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Customer Relationship Management in der Arztpraxis / Medizinischem-Versorgungszentrum (MVZ) am Beispiel der Individuellen Gesundheitsleistungen in Deutschland

Doktorarbeit / Dissertation 2009 110 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung von Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Grenzen der Kundenbeziehung

3. Individuelle Gesundheitsleistungen (IGeL)
3.1 Bereitschaft zur Selbstzahlerleistung
3.2 KVP - der ständige Verbesserungsprozess
3.3 PDCA-Zyklus „Plan“
3.3.1 Patientenbefragung
3.3.2 Mögliche Fragen
3.3.3 Wer sollte befragt werden?
3.3.4 Darstellung der Ergebnisse
3.4 PDCA-Zyklus „Do“
3.5 PDCA-Zyklus „Check“
3.6 PDCA-Zyklus „Act“

4 Marketing-Maßnahmen
4.1 Werbung in der Praxis
4.2 Zielgruppenorientierung
4.3 Unzulässige/Verbotene Maßnahmen
4.4 Maßnahmen am Praxisempfang
4.5 Öffentlichkeitsarbeit
4.6 Internetauftritt
4.7 Patientenbindung
4.8 Erfolgskontrolle

5 Rechte und Pflichten (HWG)/(UWG)
5.1 Problem: Umsatzsteuer
5.2 Problem: Gewerbesteuerpflicht
5.3 Mögliche Lösungswege: Gemeinsame IGeL-Zentren
5.3.1 Berufsausübungsgemeinschaft (BAG)
5.3.2 Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ)
5.3.3 Integrierte Versorgung (IV)

6 Empirische Untersuchung
6.1 Untersuchungsdesign
6.1.1 Anweisung zum Fragebogen
6.1.2 Pretest
6.1.3 Stichprobe
6.1.4 Die Ausfallquote
6.1.5 Stichprobenumfang
6.2 Forschungsprozess
6.2.1 Fragebogen
6.2.2 Auswertung
6.3 Auswertung Teil „IGeL“
6.3.1 Geschlechterverteilung
6.3.2 Altersstruktur
6.3.3 Bereitschaft zur Selbstzahlung
6.3.4 Versicherungsstruktur
6.3.5 Höhe der Eigenleistung
6.3.6 Informationswunsch
6.3.7 Informationshäufigkeit
6.3.8 Wunschleistungen des Patienten
6.3.9 Entwicklung am Beispiel „Falten/Ästhetik/Schönheit
6.4 Auswertung Teil „Praxisqualität“
6.4.1 Arithm. Mittel, Modus, Median
6.4.2 Anwendung

7 Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Durch geänderte gesetzliche Rahmenbedingung und Vergütungssituation stehen viele Arztpraxen in Deutschland finanziell vor dem „Aus“. Die Honorierungen der Leistungen des Arztes sind von den gesetzlichen Krankenversicherungen gedeckelt, gleichzeitig steigen bei kleiner werdendem Budget die Kosten der Praxis für zum Beispiel Löhne und Gehälter an. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, welches die Kassenärzlichen Vereinigungen fordern, verlangt von der Praxis oder dem Medizischen-Versorgungszentrum (MVZ) weitere Investitionen für Schulungen der Mitarbeiter, Patientenbefragungen und externe Beratung. Eine gute ärztliche Dienstleistung und Patientenversorgung ist kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg mehr. Überlebensstrategie bedeutet heute für den Arzt oder den Betreiber des MVZ, den Marktanteil im Gesamtmarkt zu sichern. Dazu ist neben der Patientenversorgung auch eine Ausrichtung der Praxis auf Patientenwünsche erforderlich. Ein geeignetes Tool stellt dabei das Customer Relationship Management (CRM) dar. Dieses, aus der Industrie bekannte Werkzeug, findet vermehrt Anwendung im medizinischen Sektor. Hier werden systematisch Kundeninformationen gesammelt und weiterverarbeitet. Ziel ist es, den Patienten als Kunden möglichst individuell und nach seinen Wünschen und Bedürfnissen zu betreuen. Das CRM stellt diese notwendigen Daten zur Verfügung.

Der CRM Ansatz stößt bei Praxen und MVZ auf besondere Herausforderungen, da die Einnahmen weitestgehend durch die Budgets nach oben gedeckelt sind. Ein Bemühen um den „Kunden“ bringt bei bislang ausgeschöpftem Budget keine Mehreinnahmen, gleichzeitig führt die Einführung des CRM zu Mehrausgaben. Eine Lösung dieses Dilemmas zeigt sich alleine durch die Ausweitung des Angebotes an Individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL). Diese Leistungen stellen eine zusätzliche Einnahmequelle dar und sind budgetunabhängig. Eine vollkommene Ausrichtung auf den Patienten als Kunden und die Praxis als Dienstleistungsunternehmen ist ein Weg, das Überleben zu sichern. Werberechte und Verbote im Gesundheitswesen behindern die rigorose Umsetzung dieser Kundenorientierung. So ist „Vergleichende Werbung“ für den Arzt verboten, ebenso eine „Anpreisende Werbung“. Im deutschen Gesundheitswesen wird auf eine „Sachlichkeit der Information“ Wert gelegt.

Der Arbeit liegt folgende Forschungsfrage zugrunde: „Welchen Spielraum für Marketingmaßnahmen und Gesundheitsleistungen besitzen eine Arzt- praxis/ ein Medizinisches Versorgungszentrums, um die Marktakzeptanz und Marktdurchdringung zu erhöhen?“ Über die Forschungsfrage soll somit geklärt werden, welche Marketingmaßnahmen und Leistungen die Marktakzeptanz und Marktdurchdringung der Arztpraxis/des Medizinischen-Versorgungszentrums erhöhen. Weitere Ziele der Arbeit sind, den tatsächlichen Spielraum einer Praxis, bzw. eines MedizinischesVersorgungszentrums aufzuzeigen, den es für zusätzliche Leistungen hat, wie die Marketingmaßnahmen dazu aussehen müssen und wie die Kundenorientierung Berücksichtigung findet, um die Marktakzeptanz und Marktdurchdringung zu erhöhen.

Im Rahmen der Methodik wurde eine Patientenbefragung in einer Hausarztpraxis durchgeführt. Die Ergebnisse aus dieser Erhebung wurden statistisch ausgewertet und interpretiert. Hierbei wurde Wert auf eine schnelle Umsetzbarkeit der Resultate in der jeweiligen Arztpraxis oder des Medizinischen Versorgungszentrums gelegt.

Analog zu entstehenden Fragen bei der Einführung des Customer Relationship Managements wurde auch der Aufbau dieser Arbeit gestaltet. Nach dem 1. Kapitel, der Einleitung, wird im 2. Kapitel neben der Begriffsabgrenzung geprüft, ob das Customer Relationship Management ein geeignetes Werkzeug darstellt, um eine Verbesserung der finanziellen Situation in der Arztpraxis/MVZ herbeizuführen. Das 3. Kapitel widmet sich im Wesentlichen der individuellen Gesundheitsleistung, die im Rahmen der Kundenausrichtung anhand des PDCA-Zyklusses dargestellt wird. Marketing-Maßnahmen werden in Kapitel 4 besprochen. Im Rahmen des Marketing-Mix werden Maßnahmen für Praxen und MVZ aufgezeigt, auch anderen Nicht-Patienten/-Kunden das Praxisspektrum näher zu bringen. Sichere Werbemaßnahmen und Marketingtools werden kontrovers diskutiert und in Zusammenhang mit dem folgenden Kapitel 5 „Rechte und Pflichten“ gestellt. Ausführlich werden in diesem Kapitel relevante Rechtsvorschriften erörtert. Da gerade im Heilmittelwerbegesetz und beim Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb große Hürden liegen, wurde die aktuelle Gesetzgebung kommentiert. Bedenken bezüglich Marketing- Maßnahmen der Praxis oder des Medizinische Versorgungszentrums lassen sich in der Vielzahl der Fälle auf diese beiden Gesetze zurückführen. Eine unterschätzte Gefahr liegt auch in der Umsatz- und Gewerbesteuerpflicht. Hier findet sich im Kapitel 5 auch eine Lösung für dieses Problem. Das 6. Kapitel stellt die Empirische Untersuchung dar. Die Forschungsfrage und die Entwicklung des Fragebogens werden in diesem Kapitel in Zusammenhang gebracht. Die stichprobenartige Patientenbefragung zeigt das Entwicklungspotential der IGeL in der Praxis auf. Hieraus werden die wichtigsten ableitbaren Ergebnisse, die für die Praxis bedeutsam sind, dargestellt und entsprechende Schlüsse aus diesen Ergebnissen gezogen. Vorhandene, vergleichbare Umfrageer- gebnisse, werden in Zusammenhang mit den eigenen Resultaten gestellt und ermöglichen so einen Ausblick über die Zukunft in diesem Bereich.

Die Patientenbefragung aus Kapitel 6 fand mittels Fragebogen statt. Der Zeitraum der Befragung umfasst den Juli sowie den halben August 2009, so dass sechs Wochen für den Rücklauf möglich waren.

Als Zielgruppe wurden stichprobenartig alle Patienten der ausgewählten Praxis definiert. Der Fragebogen enthält 17 Fragen. Die Fragen sind mit geschlossener Antwortmöglichkeit gestellt und müssen durch Ankreuzen kenntlich gemacht werden. Über die Fragen soll das Informationsbedürfnis, die Wünsche des Kunden, das Image der Praxis, bekannte Marketingaktivitäten, das Vertrauen in die Praxis sowie das Entwicklungspotential im Bereich der IGeL abgefragt werden.

Für die Auswertung wird eine deskriptive Statistik mit quantitativen Daten aus den Fragebögen der Rückläufer verwendet, die dann graphisch über Häufigkeiten in den Grafen dargestellt werden.

Die Arbeit schließt mit dem 7. Kapitel, dem Ausblick auf die Entwicklung der Individuellen Gesundheitsleistungen und der Empfehlung der Einführung des Customer Relationship Managements.

State of the art Setzt man sich mit dem Begriff des Customer Relationship Management (CRM) aus der aktuellen Literatur auseinander, so fällt ins Auge, dass der Begriff zumeist als CRM-System verstanden wird. Eine Weiterentwicklung der Kundenstammdaten und systematische Sammlung von Daten führt letztendlich zu einem wichtigen Verkaufswerkzeug und zur Neuausrichtung des gesamten Unternehmens. In der Industrie seit Jahren im Einsatz, drängt der Siegeszug des Customer Relationship Managements nun auch verstärkt in die Region des Gesundheitswesens. In einem Markt von ständig verändernden Rahmenbedingungen und Unsicherheiten des bestehenden Systems wird die Neuausrichtung eines jeden Gesundheitsunternehmens früher oder später nötig, um dessen Fortbestand zu sichern. In Deutschland befinden wir uns gerade auf dem Weg vom passiven, leidenden Patienten hin zum aktiven informierten Kunden des Gesundheitsmarktes von der volkswirtschaftlichen Belastung hin zur gesellschaftlichen Neuausrichtung.

Hervorragende Literatur, wie zum Beispiel das Buch „Grundlagen des CRM“ von Hajo Hippner und Klaus D. Wilde zeigen einem die vielfältigen Möglichkeiten des CRM auf und sparen nicht an Beispielen. Ein Großteil der Literatur richtet sich allerdings an die Industrie und beschreibt nur am Rande die speziellen Probleme des Gesundheitssektors - wenn überhaupt. Gerade in dem von Hierarchien und Traditionen geprägten Gesundheitsmarkt, mit seinen rechtlichen Einschränkungen, fehlt es in der Breite an geeigneter Literatur. Das Heilmittelwerbegesetz (HWG) sowie das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) bergen hohe Hürden, die bei der Werbung unbedingt beachtet werden müssen. Strafzahlungen und Abmahnungen sind für die bislang passiv agierende Praxis oder MVZ abschreckende Sachverhalte und Hinderungsgründe, tiefer in den Markt einzusteigen. In der aktuellen Literatur M. Jordt, T. Girr und I.-K. Weiland finden sich Anregungen, sich in einem sicheren Rahmen mit seinen Marketingaktivitäten zu bewegen. Aufgezeigt werden auch Beispiele für IGeL, die bislang kaum Beachtung gefunden haben, aber wohl zu den „Cash-Cows“ der Zukunft gezählt werden können. Durch die Novellierungen, die beim 107. Ärztetag erfolgten, sind viele Möglichkeiten zur Werbung auch erst geschaffen worden. Vielen Praxen und MVZ sind diese grundlegenden Änderungen noch nicht bekannt und führen bei Marketingmaßnahmen zu einer ablehnenden Haltung.

2. Einführung von Customer Relationship Management (CRM)

Kundenbeziehungen und Netzwerke werden für ein Unternehmen immer wichtiger. Im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung wird das Customer Relationship Management dafür eingesetzt, Informationen über die Kundenbedürfnisse zu sammeln und diese auszuwerten.

In der Vergangenheit wurde das CRM immer auf die Möglichkeit der Informationstechnologie reduziert. Es erscheint plausibel, den Anspruch des CRM auf Datensammeln technologisch lösen zu wollen - das ist allerdings nur ein Aspekt dabei. Seit Jahren werden immer häufiger CRP - Softwarelösungen angeboten und versprechen Kundennähe. Allerdings ist CRP doch so viel mehr als nur das Sammeln von Daten. CRP berücksichtigt den Kunden neben seinen Daten auch durch seine Wünsche und Bedürfnisse. Welche Motivationen stehen hinter diesem Kunden und welche Analogien können von diesem Kunden auf andere ähnlich geartete Kunden gezogen werden.

Definition1:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“

2.1 Begriffsabgrenzung

Zunehmend werden verschiedene Begriffe in dieser Arbeit auftauchen. An dieser Stelle sollen nun die unterschiedlichen Begrifflichkeiten, die meist zu unrecht synonym verwandt werden, voneinander sauber abgegrenzt werden.

Im Rahmen des CRM unterscheidet man das Beziehungsmanagement, das Beziehungsmarketing, das Customer Relationship Management und schließlich das Kundenbindungsmanagement.

Das Beziehungsmanagement findet seine Anwendung nicht nur im Kundenbereich, sondern umfasst alle Beziehungen, die in einer Unternehmung zum Tragen kommen. Darunter fallen unter anderem Beziehungen zum Vertrieb (Handelsvertreter, Verkäufer in Autohäusern) und Beziehungen mit den Zulieferern. Diese Beziehungen können horizontaler, vertikaler oder lateraler Natur sein, wie z.B. zu Ämtern.

In den 80er Jahren wurde das Beziehungsmarketing geprägt. Da Marketing meist im Zusammenhang mit Kunden gesehen wird, versteht man hierbei die Beziehung in einem weiteren Umfeld als nur der Kunden. Beziehungsmarketing findet seine Anwendung auch im Bereich der Lieferanten, also einer vertikalen, vorgelagerten Beziehung. Da dies auch Teil-Bestandteil des Beziehungsmanagements ist, begründet das Beziehungsmarketing einen Teil des Beziehungsmanagements - eine Teilmenge also.

Begriffsabgrenzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1:Begriffsabgrenzung verwandter Begriffe zu Customer Relationship Management (vgl. Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 20)

Beziehungsmarketings umfasst den Hauptbereich „Kunden“. Man unterscheidet hierbei die Arten: „potenzielle Kunden“, „aktuelle Kunden“ und „verlorene Kunden“.

Im Gegenzug zum CRM beschäftigt sich das Kundenbindungsmanagement dann wiederum ausschließlich mit dem „aktuellen Kunden“.

2.2 Grenzen der Kundenbeziehung

CRM verfolgt ein grundlegendes Ziel, durch gesammelte Kundeninformationen möglichst genau die Wünsche und Vorstellungen des Kunden zu kennen und daraus höherer Umsätze zu erzielen, als dies ohne diese Beziehungstools zum Ausdruck käme.

Der Unternehmenserfolg wird demnach analog der aufgebauten Kundenbeziehungen und Kundenbindung realisiert.

Kunden, die sich an ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen freiwillig binden, besitzen eine höhere Preisbereitschaft2 als ungebundene Käufer. Der gebundene Kunde ist kostengünstiger zufrieden zustellen, als der ungebundene Kunde beziehungsweise der, der neu oder wieder gewonnen werden muss3. Das CRM stell die Kundenbindung in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, so dass der Verkaufserfolg auf der gezielten Interaktion mit dem Kunden basiert.

Woher wissen wir aber, was der Kunde will? Die Antwort auf diese Frage wurde schon in vielen Bereichen gesucht. Sie ist im Grunde genommen ganz einfach -man fragt ihn.

Durch eine Kundenbefragung können über verschiedene Fragestellungen ein durchschnittliches Kundenprofil erstellt werden. Man erhält eine gezielte Vorgabe, was der Kunde erwartet, was er auf keinen Fall möchte, wo Handlungsbedarf in der Praxis oder dem MVZ vorliegt und wie man die Beziehung zu ihm verbessern kann.

Um detailliert auf den Kunden einzugehen und mit ihm eine Beziehung zu pflegen, ist es allerdings nötig persönliche Daten über den Kunden zu sammeln.

Nach Prof. Hennig-Thurau gibt es vier Hürden4, die man überwinden muss, um vom Patienten/Kunden persönliche Informationen zu erhalten.

Vier Hürden zur Kundeninformation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prof. Hennig-Thurau: Vier Hürden

Ein Kunde, der sich seine Unabhängigkeit bewahren möchte wird einer engen Kundenbindung eher ablehnend gegenüberstehen. Sich zu binden engt sein Streben ein und er wird versuchen, seine Unabhängigkeit zu erhalten. Solch ein Kunde möchte sich nicht binden und lässt sich auch durch größte Anstrengungen nicht dazu bewegen. Jeder Versuch, einen solchen Patienten dauerhaft zu gewinnen, wird von ihm durch eine größer werdende Abwehrhaltung quittiert.

Patienten, die sich eine Wahlfreiheit offen halten, haben meist persönliche Gründe für ihr Erscheinen in der Praxis/ des MVZ. Sie informieren sich ausführlich und treffen dann ihre Wahl. Diese Kundengruppe zieht den Vergleich zwischen verschiedenen Anbietern, um ihre Entscheidung letztendlich abzusichern. Die Entscheidung wird meist von rationalen Gründen geprägt und Kundenbindungsversuche werden der Ratio untergeordnet.

Die „Variety seeker“ lehnen eine feste Bindung aus dem Grund ab, weil es ihnen gefällt, Neues auszuprobieren und dabei neue Erfahrungen zu machen. Diese Klientel zeichnet sich durch eine sehr niedrige Wiederholungsrate aus. Selbst bei bestem Ergebnis wird sich dieser Kunde bei weiterem Bedarf an einen neuen Dienstleister wenden - weil dieser einfach neuer ist. Kundenbindungsversuche sind hier aussichtslos. Schlussendlich die letzte Gruppe, die mit dem Bedürfnis nach Privatsphäre, zeichnet sich durch die vehemente Weigerung zur Preisgabe ihrer Daten aus. Ohne Daten und eine dementsprechende Datenanalyse erübrigt sich die Kundenbindung.

Bei den Waren und Dienstleistungen wird in der Literatur nach dem „Involvement der Konsumenten mit dem Produkt“5 unterschieden. Demnach gibt es Low-Involve-Käufe6, meist geringpreisige Dienstleistungen, die ein geringes Risiko einer Fehlinvestition bergen. Hier wird ein Bemühen um Kundenbindung als lästig empfunden. Bei den sogenannten High-Involve-Käufen7 setzt sich der Patient meist verstärkt mit der Auswahl auseinander, da hier höherer Risiken des Scheiterns verborgen sind und daher genauer auf Rahmenbedingungen eingegangen wird. Gerade im medizinischen/therapeutischen Bereich, bei dem es ja meist um die eigene Person geht, wird bei den High-Involve-Käufen auf persönliche Betreuung, Aufklärung und das subjektive Wohlfühlen wert gelegt. Hier spielen zumeist auch unterschwellige Dinge eine große Rolle. Das „Bauchgefühl“ muss bei High-Involve-Käufen stimmen. Ein persönliches Engagement wird bei intimen Dingen, zu denen der eigene Körper zählt, erwartet und geschätzt.

3. Individuelle Gesundheitsleistungen (IGeL)

Neben den Leistungen der Gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) gibt es noch weitere Angebote, die von den GKVen nicht abgedeckt werden. Diese Sonderleistungen müssen vom Patienten selbst bezahlt werden. Diese Individuellen Gesundheitsleistungen, kurz IGeL genannt, gehören zu den sogenannten Selbstzahlerleistungen und nehmen immer mehr an Volumen in der Praxis zu.

3.1 Bereitschaft zur Selbstzahlerleistung

Wie groß ist die Patientenbereitschaft für die IGeL Geld zu bezahlen tatsächlich? Nach einer in 2004 durchgeführten Hausarztumfrage stellte Frielingsdorf Consult fest, dass 43 %8 der Patienten, welche befragt wurden, bereit sind, für zusätzlich empfohlene Leistungen privat aufzukommen. 45% waren in dieser Frage unentschlossen und lediglich 12% waren dagegen.

Bereitschaft zur Selbstzahlerleistung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Hausarztumfrage 2004 Frielingdorf Consult

Die Bereitschaft war bei den Zusatzleistungen im Bereich Vorsorgeuntersuchungen, gefolgt von Steigerung der Immunabwehr und Verbesserung des Wohlbefindens am größten. Die Zahlen können in der Facharztpraxis oder dem MVZ erheblich abweichen. Eine eigene Erhebung ist unbedingt vorzunehmen, denn man möchte ja die „eigenen“ Patienten binden und sollte deren Präferenzen kennen.

Worauf lässt sich die große Bereitschaft zurückführen? In Zeiten voller Kassen auf Seiten der Gesetzlichen Krankenkassen, war der Leistungskatalog sehr umfangreich gewesen. Nun, in Zeiten leerer Kassen wurden die Leistungen der GKVen in Grundleistungen und Zusatzleistungen gegliedert. Die Patienten haben einen, von der GKV zugesicherten Anspruch auf eine ausreichende medizinische Versorgung, die so genannte „Grundversorgung“. Die GKVen haben mit den IGeL ihr Problem, zum einen verwässern sie die Versorgung des Patienten mit Leistungen, die der Kunde eigentlich im Leistungskatalog der Kassen angesiedelt sieht (die Vorsorgeuntersuchungen zum Beispiel). Diesen Anspruch der Kassen, Vollanbieter von Gesundheitsleistungen zu sein, haben die GKVen in den letzten Jahren verloren. Gleichzeitig wird es schwieriger bei geringerem Leistungsangebot die Beiträge zu steigern. Der Unmut in der Bevölkerung wächst zunehmend. Aus einem Arztgespräch wurde berichtet, dass der Patient oft der Meinung ist, dass Teile des heutigen IGeL-Angebotes in früheren Jahren noch von den GKVen abgedeckt worden sind. Dies ist zum Teil nicht von der Hand zu weisen. Die Glaubwürdigkeit an unser Gesundheitssystem ist in den vergangenen Jahren gesunken da der Kunde bei körperlichen Gebrechen immer häufiger an den Kosten beteiligt wird.

Da nach wie vor eine Budgetierung der Arztleistung besteht, werden Arztressourcen frei. Diese Ressourcen werden über die gedeckelte Budgetierung nicht mehr finanziert uns stehen anderweitig zur Verfügung zum Beispiel für das breite Angebot der Individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL). Da die Budgets tendenziell kleiner werden, ist eine Überlebenssicherung der Praxis alleine über die Leistungen der GKVen nicht mehr gewährleistet. Gleichzeitig führen Restriktionen dazu, dass erwartete Zahlungen nicht in voller Höhe zustande kommen und so die Liquidität der Praxis auf das Spiel gesetzt wird. Neben dem Einnahmepfeiler der GKV muss nach weiteren Einnahmequellen Ausschau gehalten werden. Der Beginn des CRM ist die Ausrichtung der Praxis auf die Kundenbedürfnisse. Patienten wollen heute mehr denn je hofiert werden. Die Ansprüche der Praxiskunden wachsen stetig. Um die Patienten zu halten, muss auf die Wünsche der Anregungen eingegangen werden. Nur so ist eine Praxis/MVZ auch in kommenden Jahren existenzfähig. Der Kunde von heute und erst recht von Morgen, verlangt nach mehr Service. Wie bei den Fluggesellschaften seit Jahren üblich, sollen sich die Pflegekräfte um den Patienten kümmern und sie über die bestehenden Serviceleistungen informieren. Die Devise: „Wenn er was will, dann soll er fragen!“ - funktioniert heute so nicht mehr. Die noch vielerorts üblichen Patienteninfo-Mappen mit schlechten Kopien und mangelhafter Qualität müssen durch die Servicekraft ersetzt werden. Immer noch gibt es Fälle, in denen ein „Kunde“ explizit fragen muss, bis ihm ein Service offeriert wird. Da muss in vielen Fällen nachgebessert werden.9

3.2 KVP - der ständige Verbesserungsprozess

„Kaizen“ bedeutet im japanischen: Veränderung zum Besseren hin. Kaizen ist dabei kein Lösungsansatz für akute Probleme, sondern bedeutet, ein nie endender kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Die „5 S“10

Um in einer Praxis oder einem MVZ den ständigen Verbesserungsprozess einzuführen, eignen sich die „5 S“ besonders gut. Die „5 S“ haben ihren Namen aus den fünf Anfangsbuchstaben der japanischen Begriffe: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Die „5 S“ tragen dazu bei, den Sollzustand der Prozesse zu erreichen und zu erhalten. Verbesserungen stammen dann aus dem zum Kaizen gehörigen Vorschlagswesen.

Seiri -Ordnung schaffen

Hierunter wird ein sauberer ordentlicher Arbeitsplatz verstanden, an dem nur das Nötigste vorhanden ist und alles Unnötige und Überflüssige fehlt. Die Mitarbeiter sind für diese Ordnung eigenverantwortlich.

Seiton -Ordnungsliebe -jeder Gegenstand hat seinen Platz Die in „Seiri“ erreichte Ordnung wird erhalten, indem für alle benötigten Arbeitsmittel ein Platz geschaffen wird, an dem sie in einwandfreien Zustand aufbewahrt werden können.

Seiso -Sauberkeit

An jedem Arbeitsplatz herrscht peinliche Sauberkeit

Seiketsu - der persönliche Ordnungssinn

Sauberkeit und Ordnung sollte zur persönlichen Angewohnheit werden und am Arbeitsplatz direkt umgesetzt werden. Und schließlich

Shitsuke -die Disziplin

Hierunter versteht man die strenge Einhaltung von Regeln, Standards und Vorschriften.

Durch diese „5 S“ sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, am ständigen Verbesserungsprozess durch Verbesserungsvorschläge mitzuwirken. Dies setzt eine hierarchiefreie Unternehmenskultur voraus, die Verbesserungen nicht als Gefahr für den eigenen Arbeitsplatz betrachtet. Sollte ein Vorschlag nicht umgesetzt werden können, so sollte der entsprechende Mitarbeiter darüber informiert werden, warum dies nicht gelingt. Durch Anerkennungs- und Belohnungssysteme werden die Anzahl an Vorschlägen erhöht und so der kontinuierliche Verbesserungsprozess am Laufen gehalten -denn jeder Stillstand ist ein Rückschritt.

Bei der Durchführung von Individuellen Gesundheitsleistungen sollte eine Planung Voraussetzungen schaffen um geeignete Dienstleistungen anbieten zu könne. Dies setzt ein Marktwissen voraus. Man muss den Kunden kenne und mit ihm seine Bedürfnisse.

Die Planung erfolgt anhand des P-D-C-A-Zyklus (Deming-Kreis) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

3.3 PDCA-Zyklus „Plan“

Der Verbesserungsprozess selbst wird in vier Teilbereiche gegliedert: Die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus11

Aktivitäten „Plan“ (planen), „Do“ (ausführen), „Check“ (überprüfen) und „Act“ (anpassen). Diese Aktivitäten werden kontinuierlich ausgeführt und die Abfolge deshalb als PDCA-Zyklus bezeichnet.

Der PDCA-Zyklus findet seine Anwendung in allen Bereichen der Arztpraxis oder der MVZ. Alle Prozesse können über das System des Plan-Do-Check-Act geplant und dabei kontinuierlich verbessert werden. Die Planung ist dabei ein Prozess für sich. Als wichtige Voraussetzung wird für die Planung eine Befragung durchgeführt die schlussendlich die Umsetzung der erkannten Potentiale ermöglichen soll und dabei den laufenden Betrieb der Praxis nicht beeinträchtigt. Nur die Regelmäßigkeit der Befragungen führen zum Erfolg. Der Arzt oder Leiter des MVZ ist dafür verantwortlich, dass diese Befragungen stattfinden und vor allem die Ergebnis aus der Auswertung schriftlich festgehalten wird. Nur so schließt sich der Kreis im PDCA-Zyklus und einen neue Runde beginnt.

Wie findet der PDCA-Zyklus nun Anwendung im Gefassten Entschluss in der Praxis IGeL anzubieten?

Im Zyklus gut erkennbar: Der erste Schritt, die Planung.

PDCA-Plan

Die Planung oder auch Strategie umfasst in erster Linie mal die Auseinandersetzung mit folgenden Fragen:

-Wie viel Zeit kann ich für die IGeL zur Verfügung stellen?
-Welche Leistung wird von mir erwartet? Was wird nachgefragt?
-Welche Leistungen möchte ich anbieten? Welche Fortbildungen sind nötig?
-Wie vermarkte ich mein IGeL und wie darf ich diese vermarkten?
-Mit welchem Preis kann ich die IGeL anbieten?
-Gibt es beachtenswerte rechtliche Aspekte?

Diese ganzen Fragen sollten im Rahmen der Planungsphase detailliert erörtert und beantwortet werden. Für die Beantwortung einzelner Fragen sollten bestimmte Maßnahmen zum Einsatz kommen, so ist die Frage, welche Leitungen man anbieten kann und ob diese auch nachgefragt werden, am besten über eine Fragebogenaktion zu klären. Einen solchen Fragebogen findet sich im Anschlussteil der Empirie.

3.3.1 Patientenbefragung

Die Praxis oder das MVZ von einem reinen Kassenbetrieb in ein Dienstleistungsunternehmen zu überführen braucht etwas mehr, als nur den Willen, IGeL anzubieten. Step-by-step werden Kundenwünsche abgefragt und umgesetzt werden müssen. Das Praxisteam sollte in der Lage sein Patienten und Kundewünsche wahrzunehmen und adäquat darauf zu reagieren. Die Gartnergroup hat in einer Marktstudie festgestellt, dass es fünf- bis zehnmal so teuer ist, einen Kunden zu gewinnen, als ihn zu halten. Oftmals bewegen keine rein monetären Gründe einen Kunden dazu die Praxis oder das MVZ zu wechseln, meist ist mangelnder Service an dieser Situation beteiligt. Neben der notwendigen Kundenausrichtung ist die Erbringung von reiner Servicequalität eine gute Voraussetzung, um Patienten und Kunden langfristig zu binden.

Beginnt man mit einer Patientenbefragung, dann sollte man sich die Frage stellen, welche Patientengruppe an dieser Aktion teilnehmen soll oder ob durch eine willkürliche Verteilung eine Stichprobe genommen wird. Weiter muss der Umfang der Befragung festgelegt sein. Für einen Rücklauf von 100 Bögen müssen in der Regel mindestens 200 Bögen ausgegeben werden. Die Rücklaufquote läge in diesem Fall bei 50%.

Welche Fragen sollen den überhaupt im Fragebogen auftauchen?

3.3.2 Mögliche Fragen

Patientenbefragung

-Wie kamen Sie zur Praxis/MVZ? (Internet, Empfehlung, Anzeige, ...)
-Wie bewerten Sie die Parkplatzsituation?
-Der Zugang zur Praxis? (Treppen, Aufzug...)
-Freundlichkeit der Mitarbeiterinnen?
-Dauer bis zum nächsten Termin?
-Gespräch mit dem Arzt?
-Atmosphäre der Praxisräume? Sauberkeit in der Praxis?
-Bereitschaft Zusatztherapien selbst zu zahlen?
-Alter ? (18-30, 31-45, 46-65, älter) /Geschlecht?
-Versicherung? (privat, Beihilfe, Zusatzversicherung, Kasse)
-Information über email, SMS, Handy, Brief, Anruf privat?
-Darf über Zusatzleistungen informiert werden? (z.B. per SMS?)
-Fehlen Leistungen in der Praxis?

Die Fragen sollten so gefasst werden, dass eine Bewertung möglich ist. Das heißt, dass möglichst geschlossene Fragen Verwendung finden sollen. (Fragen, auf die nur mit „Ja“ oder „Nein“ geantwortet werden kann.)

Um Anregungen mit aufnehmen zu können, sollten am Ende auch eine oder mehrere offene Fragen zum Einsatz kommen. Hier kann Kritik geäußert werden, falls diese über die vorhandenen Fragen nicht abgedeckt worden sind. Dass der Fragebogen anonym behandelt wird, sollte selbstverständlich sein. Der ausgefüllte Bogen darf nicht an der Information abgegeben werden, er muss in eine bereitgestellte Box geworfen werden, das sichert die Anonymität der Befragung. Der Fragebogen wird nicht im Wartezimmer ausgegeben werden, sondern bei der Anmeldung an der Theke ausgefüllt werden. Dies ermöglicht dem Kunden/Patienten ein Nachfragen bei Unklarheiten. Gleichzeitig ermöglicht dieses Vorgehen einen höheren Rücklauf. Werden mehr als zwölf Fragen12 gestellt oder ist der Fragebogen länger als eine Seite, dann sinkt die Bereitschaft zum Ausfüllen. Ein freundliches Wort des Empfangspersonals erhöht die Rücklaufquote allerdings enorm!

3.3.3 Wer sollte befragt werden?

Eine Befragung hat gleich mehrere positive Aspekte. Zum Einen fühlen sich Kunden geschmeichelt, wenn man sie nach ihrer Meinung fragt, zum anderen findet automatisch eine Kunden-Praxisbindung statt. Viele Patienten und Kunden sehen die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern als Gelegenheit, Änderungen herbeizuführen. Daher sollte ihnen auch über offene Fragen die Möglichkeit dazu gegeben werden. Stammpatienten haben in aller Regel von vornherein eine positive Grundhaltung und stehen neuen Angeboten wesentlich offener gegenüber. Sie stellen das größte Potential im Bereich des Customer Relationship Management dar. Vor der Befragung klärt ein Infoplakat die Kunden über die anstehende Fragebogenaktion auf.

Liebe Patientin, lieber Patient,

um besser auf Ihre Wünsche eingehen zu können, findet in den nächsten Wochen eine Patientenumfrage statt. Wir bitten Sie daher, alle Fragen zu beantworten und den Fragebogen anonym in die vorgesehene Box an der Information einzuwerfen.

Vielen Dank

Ihr Praxisteam.

Die Umfrage sollte zeitlich auf einen Rahmen von sechs-acht Wochen angelegt werden. Wichtig ist hierbei Urlaubszeiten, Weihnachten und Ostern auszusparen, weil der Rücklauf nicht unbedingt repräsentativ sein wird. Die Auswertung der Rücklaufbögen erfolgt im Praxisteam. Gemeinsam wird überlegt, wie man den negativen Kritikpunkten begegnen kann.

3.3.4 Darstellung der Ergebnisse

Über einen Aushang im Wartezimmer und wenn möglich im Internet werden aktuelle und potentielle Kunde auf die Ergebnisse der Auswertung aufmerksam gemacht. Das Datenmaterial sollte dabei grafisch aufbereitet sein und ansprechend die Situation in der Praxis widerspiegeln. Die Daten sollten weiter leicht interpretierbar sein und auch die Kritikpunkte darstellen können. Es ist wichtig „ehrlich“ mit zum Teil auch unliebsamen Ergebnissen umzugehen, Kunden und Patienten honorieren diese Ehrlichkeit mit größerem Vertrauen in die Praxis. Fehler aufgezeigt zu bekommen und diese zu veröffentlichen ist die eine Seite der Medaille, die andere Seite ist die Umsetzung der Beseitigung. Auf dem Aushang sollte daher neben den oben beschriebenen Kritikpunkten auch deren Beseitigung mit Endtermin aufgelistet werden. Damit setzt man der Praxis ein Ziel und arbeitet darauf hin. Die Feststellung der Fehler beinhaltet leider nicht automatisch deren Lösung. Hier muss sich der Praxisinhaber in die Pflicht genommen fühlen. Die gesetzten Termine sollten fixiert werden und Verantwortliche im Veränderungsprozess bestimmt werden. Eine Wiedervorlage sichert die Umsetzung bis zur vollständigen Beseitigung der angeprangerten Punkte.

Inhaltliche Aspekte sind zu beachten, wenn die IGeL unter Umständen umsatzsteuerlich von Belang sind und so die Praxis in Gefahr schwebt komplett unter die Umsatzsteuerpflicht zu fallen. Die Lage der Praxis und das Umfeld sind ausschlaggebend, welche Preise sich beim Kunden/Patienten durchsetzen lassen und schlussendlich muss man sich selber fragen: Was will ich denn selber machen, wo sehe ich den Bedarf und wie könnte dieser mit meinen vorhandenen Ressourcen befriedigt werden?

3.4 PDCA-Zyklus „Do“

Der zweite Schritt im PDCA-Zyklus markiert das „Do“ - Tun, Loslegen. Ist man aus dem Schatten der Planungsphase herausgetreten und sind alle offenen Fragen aus diesem Bereich hinreichend beantwortet, dann nähert man sich der Einführung der neuen IGeL an. Gerade in der Einführung neue Leistungen ist es ratsam solche Dinge erst einmal ausgesuchten Patienten und Kunden anzubieten, um aus diesem kleinen Kreis Erfahrungen in der Umsetzung und Organisation zu sammeln. Dabei ist ein straffes Zeitmanagement zu beachten. Aufklärung, Preisbesprechung und Fragen des Kunden nehmen oftmals wesentlich mehr Zeit in Anspruch als vorher kalkuliert. Hier ist eine Nachbesserung des Zeitfensters unabdingbar. Zeitgleich sollte die Marketingressource Nr. 1 der Praxis/MVZs genutzt werden, das Praxisteam. Mit einer einmaligen Informations-Veranstaltung kann es losgehen. Hierbei werden die Mitarbeiter auf die neuen Behandlungsmöglichkeiten in der Praxis aufmerksam gemacht und auf die Neuerungen eingeschworen. Die Mitarbeiter stehen diesen Dingen in aller Regel positiv gegenüber, diese führen zu einer gleichmäßigeren Auslastung der Praxis und tragen damit zur Sicherung der Arbeitsplätze bei. Das Team sollte dabei über infrage kommende Indikationen und Kontraindikationen umfassend unterrichtet werden und gleichzeitig sich die Preise verinnerlichen. Das ist für viele Praxen neu, vom Patienten, der jetzt Kunde ist, Geld zu verlangen. Die Praxisgebühr hat hier zumindest eine Hemmschwelle abgebaut. Bei der Beratung durch das Praxispersonal sollte diesem zumindest eine Handvoll Einwand-Behandlungen mit auf den Weg gegeben werden. So ist zum Beispiel vom Kunden oft zu hören, dass genau diese jetzt angebotene IGeL früher noch kostenfrei über die „Kasse“ zu bekommen sei. Auch wird sich das Personal den Vorwürfen ausgesetzt sehen, dass, wenn die versprochene Leistung so gut sei, müsse diese doch von der gesetzlichen Krankenversicherung erstattet werden. Antworten müssen auf diese Fragen plausibel vorhanden sein.

[...]


1 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 18

2 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 197

3 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 197

4 Hennig-Thurau, Gwinner, Gremler, „Why CustomersBuild Relationships with Companies - and Why not“ S. 378

5 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 203

6 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 203

7 Hippner, Wilde, „Grundlagen des CRM“ S. 203

8 Jordt, Girr, Weiland, „Erfolgreich IGeLn“, S. 5

9 Lüthy, Buchmann, „Marketing als Strategie im Krankenhaus“ S. 34

10 Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 85

11 Hummel, Malorny, „Total Quality Management“, S. 82

12 Jordt, Girr, Weiland, „Erfolgreich IGeLn“, S. 4

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110
Jahr
2009
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v158067
Institution / Hochschule
Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety (St. Elisabeth Universität in Bratislava) – St. Elisabeth Universität, Bratislava
Note
Schlagworte
Customer Relationship Management Arztpraxis Medizinischem-Versorgungszentrum Beispiel Individuellen Gesundheitsleistungen Deutschland

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Titel: Customer Relationship Management in der Arztpraxis / Medizinischem-Versorgungszentrum (MVZ) am Beispiel der Individuellen Gesundheitsleistungen in Deutschland