Führung in Projekten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Führung“
2.2 Definition „Projekt“

3 Führungsstile, -techniken und -kompetenzen in Projekten
3.1 Klassische Führungsstile
3.1.1 Autoritärer Führungsstil
3.1.2 Kooperativer Führungsstil
3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil
3.1.4 Anwendung der Führungsstile in Projekten
3.2 Ausgewählte Führungstechniken
3.2.1 Management by Delegation (MbD)
3.2.2 Management by Objectives (MbO)
3.2.3 Management by Exception (MbE)
3.3 Führungskompetenzen und deren Anwendung in Projekten

4 Projektleiter als Führungskraft
4.1 Führungskräfterollen des Projektleiters
4.2 Verantwortlichkeit des Projektleiters
4.3 Voraussetzungen des Projektleiters
4.4 Anforderungen an den Projektleiter
4.5 Führungsprobleme des Projektleiters

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungstriade in Projekten S. 20

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Bedingt durch eine hohe Dynamik und eine zunehmende Internationalisierung der Märkte steigt die Zahl der Unternehmen, die Projekte nutzen, um das Know-how und die Motivation ihrer Mitarbeiter zielgerichtet zu konzentrieren. Eine komplexe Aufgabe stellt in diesem dynamischen Umfeld die Erschließung neuer Segmente, Produkte und Erkenntnisse dar, und die „… Fähigkeit zur Innovation ist eine Überlebensfrage für die Unternehmen, denn wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit“^[1]. Zur Bewältigung dieser Aufgabe bietet das Projektmanagement effiziente Führungs- instrumente an.^[2] Die richtige Anwendung dieser Führungsinstrumente spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des Projektes. Denn eine Orientierung an technokratischen Zielen darf nicht vergessen lassen, dass auch der Mensch einen zentralen Faktor in Projekten darstellt^[3], dessen Fachkenntnisse und Fähigkeiten unter außergewöhnlichen Bedingungen gefordert sind. Projektarbeit beinhaltet dabei keine Routineaufgaben, die mit dem Tagesgeschäft in der Linienorganisation vergleichbar sind, sondern stellt neue, einzigartige und befristete Anforderungen an ihre Beteiligten.

„Projekte scheitern nicht an Technik, sondern an den Menschen“.^[4]

In der Projektarbeit, unter Stress und Termindruck, ist demnach nicht die Technik, sondern der „Human Factor“ das größte Risiko für den Erfolg und die größte Herausforderung für den Projektleiter.^[5] Der Projektleiter ist hauptverantwortlich für die erfolgreiche Durchführung des Projektes. Er arbeitet, im Vergleich zum Linien- vorgesetzten, unter erschwerten Bedingungen. Neben einem hohen Maß an Fachkompetenz benötigt er für die Führung interdisziplinärer Teams „psycho-soziale“ Fähigkeiten, um Konflikte, die zu einer Disfunktionalität des Projektes führen, zu vermeiden.^[6]

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, unter Würdigung des besonderen Charakters von Projekten, sowohl Stile und Techniken einer effektiven und effizienten Führung darzustellen als auch Kompetenzen und Fähigkeiten eines Projektleiters aufzuzeigen. Der Fokus richtet sich dabei nicht auf den Einsatz und die Koordination von Projekten im Unternehmen („Führung von Projekten“), sondern auf die Führung von Mitarbeitern im Projekt („Führung in Projekten“).

1.3 Vorgehensweise

Im folgenden, zweiten Kapitel wird dem Leser ein grundlegender Überblick über das Thema „Führung in Projekten“ gegeben. Die für die Arbeit fundamentalen Begriffe,

„Führung“ und „Projekt“ werden definiert und anhand von Merkmalen verdeutlicht. Kapitel drei erläutert prägnant die klassischen Führungsstile und zeigt anschließend deren Einsatz im Kontext des Projektmanagements auf. Des Weiteren werden ausgewählte Führungstechniken, sog. „Management-by-Ansätze“, beschrieben. Zum Abschluss des Kapitels werden Führungskompetenzen erläutert und deren Bezug zum Projektmanagement hergestellt. Das vierte Kapitel konkretisiert die Rolle des Projektleiters, die Anforderungen an dessen Person und seine Verantwortlichkeiten. In den Kapiteln drei und vier werden somit bedeutsame Erfolgsfaktoren für die praktische Führung in Projekten dargestellt. Zum Ende dieser Arbeit, in Punkt fünf, erfolgt eine abschließende Betrachtung.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition „Führung“

In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs

„Führung“. Eine umfassende und für diese Arbeit zweckmäßige Definition stammt von Wunderer, diese besagt: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer

Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“^[7]. Hauptmerkmal einer derartigen Situation ist die Existenz von mindestens zwei Personen, und zwar dem Vorgesetzten (Einflussnehmer) und mindestens einem geführten Mitarbeiter (Beeinflusster). Die soziale Interaktion im Rahmen dieser Führungssituation steht in einem asymmetrischen Verhältnis. Dies ist auf die unterschiedliche Machtverteilung zurückzuführen, die dem Vorgesetzten eine größere Durchsetzungskraft verleiht. Ein weiteres, wichtiges Merkmal der Führungssituation ist die Zielorientierung. Der Vorgesetzte beeinflusst die Einstellungen und Verhaltensweisen der geführten

Mitarbeiter im Sinne der Unternehmens- bzw. Projektziele.^[8]

2.2 Definition „Projekt“

Die DIN-Definition des Projektbegriffes deckt grundlegende Merkmale aller Projektarten und -typen ab und stellt somit eine für diese Arbeit geeignete Fassung dar:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“^[9].

Charakteristisch für Projekte sind zudem folgende Merkmale:^[10]

- Komplexität
- Interdisziplinarität
- Teamarbeit
- Lösungsweg häufig diffus
- Neuartigkeit
- besondere Bedeutung

3 Führungsstile, -techniken und -kompetenzen in Projekten

3.1 Klassische Führungsstile

„Unter Führungsstil versteht man das dauerhafte und in bestimmten Situationen gleichbleibende Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern, das auf einem bestimmten Menschenbild basiert“^[11]. Die Projektführungsstile befassen sich vorrangig mit dem Führungsverhalten des Projektleiters. Von der Vielzahl in der Literatur existenten Führungsstile, werden in diesem Kapitel der Autoritäre-, der Kooperative-^[12] und der Laissez-faire-Führungsstil behandelt und im Anschluss deren Anwendung im Projekt untersucht.

3.1.1 Autoritärer Führungsstil

Der bis vor wenigen Jahrzehnten in öffentlichen Betrieben und Verwaltungen praktizierte Führungsstil kann als autoritär bezeichnet werden. Dieser Führungsstil ist durch den unbedingten Gehorsam gegenüber der Führungsperson gekennzeichnet und häufig in stark hierarchisch gegliederten Organisationen anzutreffen. Der Vorteil eines autoritären Führungsstils liegt in der Entscheidungsgeschwindigkeit, sowie der straffen und nachdrücklichen Führung von Personen, die z.B. in militärischen Organisationen erforderlich ist. Anweisungen der Vorgesetzten werden ausgeführt, ohne deren

Sinnhaftigkeit in Frage zu stellen oder gar Widerspruch zu äußern. Zudem finden Fremdkontrollen durch den Vorgesetzten ohne Ankündigung statt.^[13] Der autoritäre Führungsstil ist somit eine interpersonelle Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Nachteil dieses Führungsstils ist der Mangel an Motivation, Selbständigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten der Untergebenen.^[14] Bezeichnenderweise ist heute nicht mehr vom Untergebenen, sondern vom Mitarbeiter die Rede. Kooperation und Partizipation, also Teilhabe aller Beschäftigten an Wissen und Verantwortung, sollen den im folgenden Kapitel beschriebenen, kooperativen Führungsstil kennzeichnen.^[15]

3.1.2 Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil ist durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern gekennzeichnet. In einem kooperativ geführten Team sind alle Mitglieder gleichberechtigt. Sie können, wie der Vorgesetzte, Vorschläge einbringen und sogar gleichrangig an Entscheidungen beteiligt werden. Die Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle ist bei diesem Führungsstil gemildert.^[16] Die Vermutung, der kooperative Führungsstil verwische die Rollen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters, lässt sich jedoch an dieser Stelle leicht zurückweisen. Trotz der kooperativen Haltung ist der Vorgesetzte verpflichtet seine Mitarbeiter anzuweisen und zu kontrollieren. Die Mitarbeiter haben den Anweisungen Folge zu leisten und sind dem

Vorgesetzten rechenschaftspflichtig. Der Stil des Umgangs ist jedoch anders als bei der autoritären Führung. Vorgesetzte und Mitarbeiter verbindet vor allem die gemeinsame Aufgabe, die sie partnerschaftlich und mit wechselseitigem Respekt zu erfüllen versuchen. Die übertragene Verantwortung wirkt sich neben der Motivation der Mitarbeiter auch auf deren Effizienz und Entwicklung aus. Die kooperative Führung gilt daher im Vergleich zu anderen Führungsstilen als zeitgemäß, obgleich sie die Entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamen kann.^[17]

3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil

Der Laissez-faire-Führungsstil betrachtet die Mitarbeiter als isolierte Individuen, deren Motivation durch Freiheit bewirkt wird. Ziele, Entscheidungen, Kontrolle, Interaktionsbeziehungen und Arbeitsorganisation bestimmen diese weitestgehend selbst. Der Vorgesetzte verzichtet darauf, seinen Mitarbeitern Anweisungen zu geben und vermittelt Informationen lediglich auf Anfrage. Die Laissez-faire-Führung enthält einen Widerspruch in sich, da der Vorgesetzte auf zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung verzichtet und somit ein Verhalten der „Nicht-Führung“ darstellt. Dieser Stil, dessen Hauptvorteil der höchstmögliche Freiheitsgrad des Mitarbeiters darstellt, birgt in der Praxis eine Vielzahl von Nachteilen. Die Gefahr eines Mangels von Disziplin, und daraus entstehendem Chaos, beruht auf der nicht wahrgenommenen Verantwortung durch den Vorgesetzten.^[18]

3.1.4 Anwendung der Führungsstile in Projekten

In der Leitung eines Projektes kommen sowohl der kooperative, als auch der autoritäre Führungsstil zur Anwendung. Abhängig ist der Einsatz dieser Führungsstile vor Allem von der Phase, in der sich das Projekt befindet. In der Vorbereitungsphase eines Projektes wird vorrangig der kooperative Führungsstil eingesetzt. In dieser Phase kommt es darauf an, mit dem Projektteam kreativ nach Lösungen zu suchen. Hierzu bedarf es einer offenen und freien Arbeitsatmosphäre. Ein autoritärer Führungsstil kann in dieser Phase schädlich wirken, da ein hohes Maß an Lenkung und Kontrolle vom Projektleiter ausgeht. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter sich bevormundet, unwissend und in ihrer Entscheidungsfreiheit eingeschränkt fühlen. Der autoritäre Stil verhindert nicht selten Initiative und Einfallsreichtum der Projektmitglieder.^[19] In der Durchführungs- und der Endphase eines Projektes kommt es dagegen darauf an, die gesetzten Ziele effektiv und effizient zu erreichen. Hierbei ist es erforderlich, das Projektteam straff zu führen. Lange Diskussionen und Abwägungen sind in dieser Phase des Projektes inadäquat. In dieser Phase ist dem Projektleiter angeraten, autoritär zu führen und trotz dessen die Motivation der Projektbeteiligten auf einem hohen Niveau zu halten. Die in dieser Situation durch den Projektleiter auszufüllenden Rollen zeigt Kapitel 4.2 auf. Der Laissez-faire-Führung kommt in der Projektarbeit lediglich eine geringe Bedeutung zu, da sie durch den hohen Freiheitsgrad in einer Vielzahl von Projekten zu Unsicherheit, Unordnung und daraus resultierenden Konflikten führen würde. Lediglich in Forschungsprojekten, deren Mitglieder sich selbständig und unabhängig in unerforschten Bereichen bewegen und keinem zeitlichen Druck oder Ergebniszwängen unterworfen sind, ist dieser Führungsstil anwendbar.^[20]

[...]

^[1] Hansel, J.

^[2] Vgl. auch Krüger, A. u.a. (1999), S. 1 ff.

^[3] Vgl. auch Baguley, P. (1999), S. 15.

^[4] DeMarco, T. zitiert nach Kellner, H. (1996), S. 7.

^[5] Vgl. Kellner, H. (1996), S. 7.

^[6] Vgl. Gregor-Rauschtenberger, B./Hansel, J. (2001), S. 2.

^[7] Wunderer, R./Grunwald, W. (1980), S.99 f.

^[8] Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2007), S. 108 zitiert nach Stock-Homburg, R. (2008), S. 379.

^[9] DIN-Norm 69 901 in Keßler, H./Winkelhofer, G. (1997), S. 9.

^[10] Bernecker, M./Eckrich, K. (2003), S. 57.

^[11] Bruno, J. (2001), S. 413.

^[12] die Unterscheidung zwischen autoritärer- und kooperativer Führung geht auf die Untersuchungen des deutschen Psychologen Lewin zurück. In der Literatur finden sich zahlreiche bipolare Begriffspaare wie z.B.: „imperativ-kooperativ, direktiv-interaktiv, führerzentriert-geführtenzentriert“

^[13] Vgl. auch Brede, H. (2005), S. 158.

^[14] Vgl. Jung, H. (2006), S. 218.

^[15] Vgl. Brede, H. (2005), S. 158.

^[16] Vgl. Jung, H. (2006), S. 219.

^[17] Vgl. Brede, H. (2005), S. 159.

^[18] Vgl. Jung, H. (2006), S. 219.

^[19] Vgl. Bruno, J. (2001), S. 415.

^[20] Vgl. Bruno, J. (2001), S. 416.