Möglichkeiten und Grenzen des Target Costing zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Aktuelle Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Target Costing
2.1 Ursprung und weitere historische Entwicklung
2.2 Philosophie in der jap. Wirtschaft als Grundlage des Target Costing
2.3 Markt- und Unternehmenssituation in Deutschland
2.4 Definition und Grundidee

3 Durchführung des Target Costing
3.1 Ermittlung des potenziellen Marktpreises (Target Price)
3.2 Ermittlung der Gewinnspanne (Target Margin/Profit)
3.3 Ermittlung der erlaubten Kosten (Allowable Costs)
3.4 Ermittlung der prognostizierten Standardkosten (Drifting Costs)
3.5 Ermittlung der Ziellücke (Target Gap)
3.6 Zielkostenfindung
3.7 Zielkostenspaltung (Target Cost Breakdown)
3.8 Kontrolle der Zielkosten

4 Der Target Costing-Prozess anhand eines Fallbeispiels

5 Kritische Würdigung
5.1 Möglichkeiten
5.2 Grenzen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielkostenfindung im Market into Company Verfahren

Abbildung 2: Zielkostenkontrolldiagramm,

Abbildung 3: Zielkostenkontrolldiagramm des Modells 2,

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertung der Verfahren zur Zielkostenfindung nach den Kriterien der Marktorientierung und der Einsatzgebiete,

Tabelle 2: Produktfunktionen, deren mögliche Ausprägungen und Teilnutzenwerte,

Tabelle 3: Teilnutzenwerte und Kostenwirkungen verschiedener Diagnosegeräte,

Tabelle 4: Drifting Costs und Kostenanteile des Modells 2,

Tabelle 5: Nutzenanteile der Produktfunktionen des Modells 2,

Tabelle 6: Komponenten-/Funktionen-Matrix des Modells 2,

Tabelle 7: Zielkostenindexe der Komponenten des Modells 2,

1 Einführung in die Thematik

1.1 Aktuelle Relevanz der Thematik

Durch die in den vergangenen Jahren immer stärker wachsenden globalen Märkte, u.a. bedingt durch das Aufstreben der sog. Schwellenländer, wie beispielsweise China oder auch Indien, verschärft sich der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen der etablierten Wirtschaftsnationen und somit auch auf deutsche Unternehmen. Durch den Eintritt neuer Wettbewerber wird sich der Preisdruck sukzessive erhöhen und sich folglich zu einem erhöhten Kostendruck auf die Unternehmen weiterentwickeln.^[1]

Die aktuelle Weltwirtschaftskrise wird diese Situation nicht entspannen, sondern vielmehr weiter verschärfen. Erste Auswirkungen dieser Tendenzen sind bereits seit einigen Monaten bspw. mit den gravierenden Turbulenzen und Veränderungen an den weltweiten Automobilmärkten zu verfolgen.

Waren in der Vergangenheit etablierte Unternehmen noch der Auffassung, dass sie sich bspw. aufgrund ihres Markenimages dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern könnten, so sehen sie sich heute einem erhöhten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Dies ist auch der Tatsache besser informierter Kunden geschuldet, welche sich für die Kostenersparnis und ggf. gegen einen Zusatznutzen bei einem gegebenen Qualitätsstandard eines Produktes entscheiden.^[2] „Der Preis und die Kosteneffizienz eines Unternehmens werden >zum erfolgsentscheidenden Faktor im Wettbewerb.^[3] “

Dem hier beschriebenen Wettbewerbsdruck sahen sich japanische Unternehmen in einer ähnlichen Konstellation mit Beginn der 60er Jahre ausgesetzt, was zur Entwicklung des Target Costing Ansatzes in seinen Grundzügen führte^[4], wobei die umfassende Ausbreitung in Japan nochmals durch den steigenden Kostendruck während der Ölkrise 1973 verstärkt wurde^[5].

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Target Costing anhand der theoretischen Ausarbeitung und dem eigentlichen Prozess darzustellen. Des Weiteren werden die Möglichkeiten und Grenzen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit untersucht.

Wie in Kapitel 1.1 bereits beschrieben, kommt dem Target Costing zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eine immer höher einzuschätzende Relevanz zu.

In Kapitel zwei folgt eine Ausarbeitung der theoretischen Grundlagen des Target Costing Ansatzes. Zunächst wird auf den Ursprung und die weitere historische Entwicklung eingegangen. Im Folgenden wird dem Leser ein kurzer Einblick in die besondere japanische Unternehmenskultur und deren Mitarbeiter verschafft. Anschließend werden einige markante Unterschiede zur deutschen Markt- und Unternehmenssituation dargestellt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit einer Definition und der Darlegung der Grundidee, welche sich hinter dem Target Costing Ansatz verbirgt.

Im 3. Kapitel erfolgt die Ausarbeitung des eigentlichen Target Costing Prozessablaufes, wobei sich die Betrachtung, unter den gesetzten Rahmenbedingungen für diese Arbeit, bei der Bestimmung der Target Costs auf das „Market into Company Verfahren“ konzentriert. Der Ablauf des Prozesses wird zunächst von der Ermittlung des potentiellen Marktpreises, der Gewinnspanne, der erlaubten Kosten, der

prognostizierten Standardkosten und der Ziellücke geprägt. Anschließend wird die Zielkostenfindung und Zielkostenspaltung thematisiert. Abgeschlossen wird der Prozess mit der Kontrolle der Zielkosten. Zum besseren Verständnis wird die gesamte Durchführung mit diversen Abbildungen und Zeichnungen unterstützt, bevor im vierten Kapitel der zuvor theoretisch beschriebene Prozess mit einem Praxisbeispiel abgerundet wird.

Im 5. Kapitel findet die Arbeit ihre kritische Würdigung unter besonderer Berücksichtigung der Möglichkeiten und Grenzen zur Verbesserung der

Wettbewerbsfähigkeit, bevor in Kapitel 6 ein Fazit der Autoren folgt.

2 Theoretische Grundlagen des Target Costing

2.1 Ursprung und weitere historische Entwicklung

Target Costing ist ein Mitte der 60er Jahre von Toyota entwickeltes Kostenmanagementkonzept, welches in den Folgejahren Einzug in die japanische Unternehmenskultur hielt und seither konsequent umgesetzt wird.^{[6] [7]} Als ein Grund für die Ausweitung dieses Kostenmanagementansatzes gilt der entstandene Kostendruck, der im Zuge der ersten Ölkrise im Jahr 1973 auf die Hersteller in der Automobilbranche einwirkte. Mit Ende der achtziger Jahre wurde es erstmals durch japanische Autoren, wie Hiromoto, Sakurai und Tanaka, auch in der englischsprachigen Literatur beschrieben und mit Beginn des darauf folgenden Jahrzehnts durch westliche Autoren thematisiert. Der zeitlich verzögerte Einzug sowohl in die amerikanische als auch europäische Literatur ist hierbei den unvermeidlichen Sprachbarrieren geschuldet. In Deutschland gehen erste Veröffentlichungen vornehmlich auf Horvath und Seidenschwarz zurück, welche heute als Grundlage der durchaus weiten Verbreitung anzusehen sind.^[8]

Allerdings wurde dieser Ansatz nicht gänzlich neu erfunden. Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts und beispielsweise bei der Entwicklung des VW Käfers in den 30er Jahren sind Parallelen zur Grundidee des Target Costing erkennbar. So führte bereits die damalige Preisvorgabe von 990 Reichsmark zur umfassenden Auseinandersetzung mit technischen Alternativkomponenten am Fahrzeug, um somit der Kostenobergrenze zu entsprechen. So wurde beispielweise eine Seilzugbremse statt der ursprünglich vorgesehenen Hydraulikbremsanlage in dieses Fahrzeug eingebaut.^[9]

Die eigentliche Entstehung des Target Costing ist eng verbunden mit Elementen bestehender Kostenmanagementinstrumente, wie beispielsweise dem Design to Cost und dem Value Engineering (Wertanalyse).^[10] Hervorzuheben ist hierbei die über Jahre vollzogene Anwendung und insbesondere die Weiterentwicklung des nach dem

Zweiten Weltkrieg in den USA entstandenen Value Engineering hin zu einem integrierten Kostenmanagementkonzept. Das entscheidend Neue an diesem integrierten Ansatz war sowohl die Beeinflussung der Kostenstruktur als auch die Reduzierung des Kostenniveaus schon während der Planungs- und Entwicklungsphase. Dieser Tatsache geschuldet bezeichnen einige japanische Unternehmen rückblickend die Umsetzung des Ansatzes als Target Costing.^[11]

2.2 Philosophie in der jap. Wirtschaft als Grundlage des Target Costing

Es sollte ausdrücklich davor gewarnt werden, die simpel anmutende Beschreibung verbunden mit den klaren Strukturen des Target Costing als eine logische Abfolge von Anwendung und gleichzeitiger Implementierung des Target Costing Prozesses, welche automatisch zum erwarteten Ziel führt, anzusehen. Vielmehr verbirgt sich hinter dem Ansatz eine Philosophie, insbesondere geprägt durch die kulturellen Rahmenbedingungen Japans. Als sehr markant erweisen sich zudem noch die Besonderheiten des japanischen Unternehmensumfeldes und das Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten. Darüber hinaus könnten mit Sicherheit noch weitere Faktoren genannt werden, die einen Einfluss auf das Target Costing haben.

Ein entscheidendes Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung von Target Costing ist dabei beispielsweise das gruppen- und teamorientierte Verhalten der Mitarbeiter, welches in der japanischen Lebensweise fest verankert ist. Diese Tatsache spiegelt sich auch verstärkt in der Auffassung wider, wonach die Gruppe wichtiger als das Individuum ist. Dies äußert sich u.a. auch in den Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen im Unternehmen, in denen Entscheidungen überwiegend durch die Gruppe getroffen und später durch die Mitarbeiter als ihre individuellen Entscheidungen angenommen werden.

Auch der Umgang zwischen den Managern des Unternehmens und ihren Mitarbeitern beruht vorrangig auf der Bildung gegenseitigen Vertrauens. Somit wird der erstrebte Kooperationsgedanke vorangetrieben und gestärkt. Der verhaltensorientierte Ansatz spiegelt sich auch im japanischen Management Accounting wider. Hier soll der Mitarbeiter durch die Bereitstellung der Informationen zum strategischen Denken bewegt werden, um im Sinne der Unternehmensstrategie zu handeln. Die Basis hierzu bildet die schnelle und umfassende Kommunikation von Controllinginformationen.

Als weiterer Eckpfeiler ist das besondere Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu sehen. Auch hier findet der Kooperationsgedanke eine besondere Anwendung. Innerhalb strategischer Netzwerke (jap. keiretsu) agieren Zulieferer und Abnehmerunternehmen im Produktentwicklungsprozess eng verzahnt. Dieses „Netzwerken“ findet ebenso auf der Abnehmerseite entsprechende Anwendung, wo Informationen des Marktes gezielt an den Zulieferer zurückfließen.

Es sollte festgehalten werden, dass eine effektive und insbesondere effiziente Umsetzung vom „Verständnis und der Adaption der zugrunde liegenden Prinzipien durch die beteiligten Mitarbeiter im Unternehmen“^[12] abhängt. Daher ergibt sich zwangsläufig, dass die im Unternehmen tätigen Mitarbeiter sowohl von der Zielsetzung als auch von den Erwartungen der Unternehmensleitung überzeugt werden müssen.^[13]

2.3 Markt- und Unternehmenssituation in Deutschland

Wie in Kapitel 2.1 beschrieben, entstand der ursprüngliche Target Costing Ansatz bereits Mitte der 60er Jahre in Japans Industrie. Die eigentliche Umsetzung erfolgte aus unterschiedlichen Kostenmanagementinstrumenten und Ideen, welche aus der Praxis heraus generiert wurden. Erst zu einem viel späteren Zeitpunkt erfolgte die theoretische Aufarbeitung. In Deutschland erfolgte die Umsetzung hingegen aus den theoretischen Grundlagen der ersten Veröffentlichungen japanischer Autoren heraus. Seither findet in Deutschland eine zunehmende Vertiefung und Weiterentwicklung noch offener Aspekte unter besonderer Berücksichtigung der Unterschiede zu japanischen Rahmen­bedingungen statt.^[14]

Hierbei ist zu erwähnen, dass sich bspw. die Produktentwicklung der deutschen Unternehmen bis Ende der 80er Jahre nahezu ausschließlich auf die Technologie fokussierte und dem Absatz über das weltweit bekannte und anerkannte Prädikat „Made in Germany“ vertraute. Eine Betrachtung der Kosten erfolgte nur sehr unterschwellig bis gar nicht. Folglich fand der Wettbewerb auf Basis der technologischen Entwicklung statt, was wiederum Folgen in dem sog. „Overengineering“ und in kostenüberlagerten Produkten hatte, welche vom Markt nicht angenommen wurden. Bei einer effektiven und effizienten Produktentwicklung stand man sich somit selbst im Wege.

Des Weiteren muss noch auf den nicht vorhandenen Team- und Kooperationsgedanken in deutschen Unternehmen hingewiesen werden. Entgegen der in Kapitel 2.2 vertretenen japanischen Auffassung von kooperativer, teamorientierter und auf das gemeinsame Ziel ausgerichteter Arbeit, findet in Deutschland eher eine klare Trennung der Funktionsbereiche statt.^[15]

Ebenso wie die zuvor genannten Unterschiede stellt auch die traditionelle Kostenrechnung, bedingt durch ihren vergangenheitsorientierten Charakter, eine Hemmung des strategischen Aspektes dar. So werden entgegen der japanischen Auffassung nur unzureichend Informationen für ein markt- und strategieorientiertes Kostenmanagement zur Verfügung gestellt. Zukunftsorientierte Entscheidungen werden somit nicht oder nur sehr gering unterstützt.

Ein weiterer Aspekt liegt im Zusammenspiel und Umgang mit Lieferanten. Auch hier zielt die Zusammenarbeit vordergründig auf die Qualität der Produkte und das Preisniveau ab und nicht auf einen Kooperationsgedanken unter Partnern. Es wird demzufolge vernachlässigt, auf das Entwicklungspotenzial und „Know-How“ des Lieferanten zuzugreifen.^[16]

2.4 Definition und Grundidee

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Target Costing, was zur Folge hat, dass das Konzept oft sehr unterschiedlich angesehen und ausgelegt wird. Allerdings wurde es durch die ursprüngliche Entwicklung, welche durch führende japanische Unternehmen und hier insbesondere durch Toyota vorangetrieben wurde, als Instrument der Kostenplanung angesehen. Daraus resultiert auch die durch japanische Autoren oftmals verwendete Charakterisierung der Kostenplanung oder Kostenschätzung, welche in der Literatur auch durch den Begriff „genka kikaku“ betitelt wird. Hierher rührt vermutlich auch der durch deutsche Autoren verwendete und zugleich irreführende Begriff der Zielkostenrechnung. Diese Definition würde dem Target Costing allerdings nicht gerecht, da es dem Wesen nach ein Managementinstrument darstellt. Ebenso sei darauf hingewiesen, dass keine ausdrückliche Verbindung zum Standardkostenrechnungssystem vorliegt, was sich aus der Ableitung der Vorgabegrößen aus den Marktanforderungen ergibt. Die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen bewegen sich in voller Bandbreite von eng gefasst bis hin zu Definitionen mit sehr umfassendem Verständnis.^[17] Eine sehr umfangreiche Definition stellen Horvath, Niemand und Wolbold auf. Sie sehen in Target Costing „ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können“, wonach demzufolge auch eine „kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche“^[18] beansprucht wird.

Im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung, welche sich an der Produktion ausrichtet, ist das Target Costing somit streng marktorientiert. Die grundlegende Idee liegt in der Annahme, dass der zukünftig realisierbare Preis eines Produktes in Abstimmung der zu erwartenden Kosten unter Berücksichtigung der Markterfordernisse und Marktbedingungen zustande kommt. ^[19] Somit stellt sich auch nicht mehr die Frage „was das Produkt kosten wird“ sondern vielmehr „was das Produkt kosten darf“^[20]. Das Konzept setzt bereits in der Entwicklungsphase an und betrachtet sämtliche Stationen während des Produktlebenszyklus.

[...]

^[1] Vgl. Katak, E. (2007), S. 6; Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 34.

^[2] Vgl. Katak, E. (2007), S. 6.

^[3] Katak, E. (2007), S. 6.

^[4] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 19.

^[5] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S. 41.

^[6] Vgl. Horvath, P. u.a. (1993), S. 3.

^[7] Vgl. Buggert, W./Wielpütz, A. (1995), S.41.

^[8] Vgl. Horvath, P. u.a. (1993), S. 3; Seidenschwarz, W. (1993), S. 5; Arnaout, A. (2001), S. 19 f.

^[9] Vgl. Schulte-Henke, C. (2008), S. 7.

^[10] Vgl. Horvath, P. u.a. (1993), S. 3.

^[11] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 1; Arnaout, A. (2001), S. 19.

^[12] Arnaout, A. (2001), S. 21.

^[13] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 21 ff.

^[14] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 25.

^[15] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 25 f.

^[16] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 26.

^[17] Vgl. Horvath, P. u.a. (1993), S. 3 f.

^[18] Horvath, P. u.a. (1993), S. 4.

^[19] Vgl. Arnaout, A. (2001), S. 18.

^[20] Seidenschwarz, W. (1993), S. 31.