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Vendor Managed Inventory als Steuerungskonzept in der Automobilindustrie dargestellt am Beispiel der Blaupunkt GmbH

Projektarbeit 2007 50 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau und Vorgehensweise

2. Grundlagen des Supply Chain Management
2.1. Definition des Begriffs Supply Chain Management
2.2. Der Bullwhip-Effekt
2.3. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
2.4. Ausgewählte Konzepte des Supply Chain Management
2.4.1. Efficient Consumer Response
2.4.2. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

3. Grundlagen des Supply Chain Controlling
3.1. Begriff und Funktionen des Supply Chain Controlling
3.2. Ausgewählte Instrumente des Supply Chain Controlling
3.2.1. Supply Chain Kennzahlen
3.2.2. Supply Chain Balanced Scorecard

4. E-Business im Rahmen des Supply Chain Management
4.1. Electronic Data Interchange
4.2. Web EDI

5. Die Bosch und die Blaupunkt GmbH

6. Vendor Managed Inventory
6.1. Grundlagen des Vendor Managed Inventory
6.1.1. Begriff
6.1.2. Vor- und Nachteile
6.1.3. Informationsfluss
6.2. Bedeutung des VMI in der Automobilindustrie
6.3. Ablaufschema des VMI-Anbindungsprozesses
6.3.1. Differenzierung von Beschaffungslogistik und Einkauf
6.3.2. Übersicht des Anbindungsprozesses
6.3.3. Auswahl geeigneter Lieferanten und Sachnummern
6.3.4. Der Inventory Collaboration Hub
6.3.4.1. Beschreibung des Bestandsmonitors
6.3.4.2. Einstellungen im Bestandsmonitor
6.3.5. Einstellungen im SAP R/3 UBK
6.4. Controlling der Liefererfüllung

7. Schlussbemerkung

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhang

Abstract

Im Fokus der Projektarbeit steht das Vendor Managed Inventory – Grundlagen, Anbindungsprozess und Controlling der Liefererfüllung. Beim Vendor Managed Inventory handelt es sich um ein intelligentes Steuerungskonzept der Beschaffung, das in Zusammenhang mit dem Konzept des Supply Chain Management auftritt. Im Mittelpunkt des Supply Chain Management steht nicht mehr das isoliert betrachtete Unternehmen, sondern liegt die Betrachtung auf der gesamten Wertschöpfungskette und deren Optimierung unter Einbezug modernster Informations- und Kommunikationstechnologien.

Die Lagerbestandsverantwortung liegt beim Vendor Managed Inventory nicht mehr beim Kunden selbst, sondern wird dem Lieferanten übertragen. Dieser steuert selbständig unter Einhaltung vorher festgelegter Bestandsgrenzen die Belieferung des Kundenlagers.

This project work is focused on Vendor Managed Inventory – basics, process of connection and controlling of the delivery fulfillment. Vendor Managed Inventory is an intelligent concept of regulating the procurement, which occurs together with the concept of Supply Chain Management. Focus of Supply Chain Management is no longer the isolated company, but the whole supply chain and its optimization by using modern technologies of information and telecommunication.

With Vendor Managed Inventory the responsibility of the stock inventory is no longer with the customer, but is transferred to the supplier. The latter controls the deliveries into the customer’s warehouse under observance of previously defined inventory ranges

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Auswirkungen des Bullwhip-Effekts

Abbildung 2-2: Kernprozesse des Supply Chain Management

Abbildung 2-3: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 2-4: Konzepte des Supply Chain Management

Abbildung 2-5: Bausteine des Efficient Consumer Response

Abbildung 2-6: Auswirkungen des Efficient Replenishment

Abbildung 3-1: Unterschiede Logistik- und Supply Chain Controlling

Abbildung 3-2: Grundstruktur einer Balanced Scorecard

Abbildung 4-1: Vor- und Nachteile von EDI

Abbildung 4-2: Module des Supply On Marktplatzes

Abbildung 6-1: Vendor Managed Inventory Informationsfluss

Abbildung 6-2: Übersicht des klassischen VMI-Anbindungsprozesses

Abbildung 6-3: Übersicht des hybriden VMI-Anbindungsprozesses

Abbildung 6-4: Lieferantenpyramide

Abbildung 6-5: ABC-XYZ Matrix

Abbildung 6-6: Inventory Collaboration Hub Bestandsübersicht

Abbildung 6-7: Stornierung des alten Lieferplans

Abbildung 6-8: Aktivierung des VMI-Lieferplans

Abbildung 6-9: Alarmsignal bei Überschreitung der Bestandsgrenzen

Abbildung 6-10: Beispielhafte Alarmdarstellung in MS Excel

Abbildung 6-11: Beispielhafte Berechnung der VMI-Liefererfüllung.

1. Einleitung

1.1. Motivation

Die Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes mit der Einführung des E-Commerce, die Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen durch fortschreitende Globalisierung und Deregulierung sowie steigender Kostendruck und steigende Individualisierung von Kundenbedürfnissen, stellt seit Mitte der 1990er Jahre immer neue Herausforderungen an die Unternehmen und deren Partner entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette.[1] Als Ergebnis dieser Entwicklung ist zu beobachten, dass sich immer mehr Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, was dazu führt, dass nachrangige Kompetenzen soweit möglich in andere Unternehmen ausgelagert werden.[2]

Aus diesen Gründen ist ein unternehmensübergreifendes Management über die gesamte Wertschöpfungskette unerlässlich – das Supply Chain Management – um weitere Optimierungspotentiale umsetzen zu können.[3]

Ansätze zur Optimierung der Supply Chain bietet unter Anderem die Einführung des Pull-Prinzips als neue Steuerungsmethode im Unternehmen. Beim Pull-Prinzip im Gegensatz zum Push-Prinzip reagieren die Unternehmen in der Supply Chain erst, nachdem ein Auftragssignal eingegangen ist.[4] Ein Konzept des Pull-Prinzips im Bereich der Beschaffung stellt das Vendor Managed Inventory dar, bei dem die Planung für den Warennachschub vollständig an den Lieferanten übertragen wird, der dadurch in der Lage ist, seine Fertigung flexibler zu gestalten. Ziel des Vendor Managed Inventory ist es, die Bestände langfristig zu reduzieren, um so auch das gebundene Kapital zu senken[5], sowie den Informationsfluss zwischen den Gliedern der Supply Chain zu verbessern, um so dem Bullwhip-Effekt[6] entgegen zu wirken.

Aufgrund der Weiterentwicklung der Logistik zum Supply Chain Management, muss auch das traditionelle Logistikcontrolling zum Supply Chain Controlling weiterentwickelt werden, um logistische Kooperation mehrerer Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette betrachten zu können.[7] Folglich müssen sich die Wertschöpfungspartner auf eine gemeinsame Geschäftsstrategie und daraus ableitbare Ziele einigen, deren Erreichung nur durch einen gemeinsamen Planungs- und Steuerungsprozess gewährleistet werden kann. Eine Hauptaufgabe des Supply Chain Controlling stellt die Informationsversorgung dar, die durch Bildung von unternehmensübergreifenden Kennzahlen, wie die der Vendor Managed Inventory Liefererfüllung, erfüllt wird.

1.2. Zielsetzung

Die vorliegende Projektarbeit soll die allgemeinen Grundlagen des Vendor Managed Inventory, sowie den aktuellen Stand des Vorgehens (2.Quartal 2007) bei der Anbindung eines Lieferanten an dieses Steuerungskonzept vermitteln. Zusätzlich soll das neu aufgebaute Controlling der zugehörigen Liefererfüllung dargestellt und dabei Möglichkeiten weiterer Verbesserungen aufgezeigt werden. Mit Hilfe dieser Arbeit soll der Blaupunkt GmbH eine Möglichkeit gegeben werden, ihren Mitarbeitern der Logistikabteilung über das noch relativ neue Konzept des Vendor Managed Inventory einen komplexen, sowie ganzheitlichen Überblick zu geben.

1.3. Aufbau und Vorgehensweise

Aufgeteilt ist die Projektarbeit in einen Grundlagenteil und einen unternehmensbezogenen Teil.

Im Grundlagenteil werden zunächst in drei Kapiteln die, für den unternehmensbezogenen Teil benötigten, Grundlagen des Supply Chain Management und Supply Chain Controlling, sowie Grundlagen des E-Business vermittelt. Um dies in einem kompakten, für die Projektarbeit benötigten, Umfang zu erreichen, erfolgt die Darstellung unter Einbeziehung von Fachliteratur. Zu Beginn des unternehmensbezogenen Teils werden die Unternehmensprofile der Bosch GmbH und der Blaupunkt GmbH kurz dargestellt und ein Überblick über die verschiedenen eingesetzten und geplanten Steuerungskonzepte der Beschaffung gegeben. Der Hauptteil der Arbeit beschreibt den Vendor Managed Inventory Anbindungsprozess mit dem Bereich Controlling. Die Ausarbeitung des unternehmensbezogenen Teils erfolgt zum Einen unter Zuhilfenahme von Informations- und Schulungsunterlagen der Bosch Gruppe zum Thema Vendor Managed Inventory, zum Anderen basiert die Darstellung der Vendor Managed Inventory Anbindung und des Controlling der Vendor Managed Inventory Liefererfüllung auf meiner insgesamt 8-monatigen Praktikantentätigkeit bei der Blaupunkt GmbH und der dort gesammelten Erfahrungen.

2. Grundlagen des Supply Chain Management

2.1. Definition des Begriffs Supply Chain Management

Aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen des Begriffs und verschiedenen Aufgabenbereiche, die dem Supply Chain Management (SCM) zugeordnet werden, ist in der Literatur bislang keine einheitliche Begriffsbestimmung vorhanden.

Im Rahmen der unterschiedlich aufgefassten Aufgabenbereiche des Supply Chain Management können neben dem Material- und Informationsfluss noch zusätzlich Flüsse, wie beispielsweise der Geld- und Dienstleistungsfluss betrachtet werden. Auch werden dem Supply Chain Management hin und wieder alle Aufgaben von der Produktentwicklung bis hin zur Entsorgung zugerechnet und dementsprechend alle Ströme betrachtet.

In dieser Arbeit möchte ich lediglich die Basisdefinition von Scholz-Reiter/Jakobza, die in deutschsprachiger Literatur am weitesten verbreitet ist, anführen.

Supply Chain Management, auch Lieferkettenmanagement, ist die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“[8]

Im weiteren Verlauf soll dieser Begriff des Supply Chain Management ausreichen, da beim Vendor Managed Inventory Beschaffungsprozess ausschließlich die Material- und Informationsflüsse eine Rolle spielen.

2.2. Der Bullwhip-Effekt

Ausgangspunkt der Steuerung einer Supply Chain ist der Nachfrager, auf dessen Bedürfnissen sich alle Aktivitäten entlang der Versorgungskette ausrichten sollten.[9] Dies kann nur erreicht werden durch einen hohen Informationsgrad über die Absatzmengen. Der Informationsstrom entlang der Supply Chain wird dadurch zu einem Hauptsteuerungsinstrument.

Viele Unternehmen betrachten noch heute ihre Prozesse und Lieferketten nicht als miteinander verknüpftes Netzwerk und versuchen nur für jeden Bereich ein individuelles Optimum zu erreichen. Besteht nun eine solche Lieferkette aus mehreren Unternehmen, so ist eine Nachfrageaufschaukelung entlang dieser Kette zu beobachten.[10] Dieses Phänomen wird als Bullwhip-Effekt, Peitscheneffekt oder als Forrester-Aufschaukelung bezeichnet und wurde erstmalig in den 1950er Jahren von Forrester und Burbridge erkannt und demonstriert.

Zur Entstehung des Bullwhip-Effekts tragen folgende Faktoren bei:[11]

- die Glieder der Supply Chain orientieren sich ausschließlich an der Nachfrage ihrer unmittelbar vor gelagerten Kunden und nicht an der des Endkunden. Diese Lücken im Informationsfluss über die Höhe der Gesamtnachfrage und die daraus resultierenden Unsicherheiten über die künftige Nachfrage führen zu einer Erhöhung der Sicherheitsbestände bei jedem Unternehmen der Kette;
- um bestellfixe Kosten zu senken und Mengenrabatte nutzen zu können, bündeln die Unternehmen der Supply Chain ihre Einzelbedarfe zu einer einzigen Bestellungen, wodurch es für andere Unternehmen der Kette zu Unklarheiten über die tatsächliche Nachfrage der zukünftigen Perioden kommt;
- Spekulationen über Preisschwankungen beeinflussen die Bestellmengen des Abnehmers, die jedoch nicht auf die aktuelle Nachfragesituation abgestimmt sind;
- Sonderaktionen und mögliche Lieferengpässe seitens des Lieferanten verführen den Abnehmer ebenfalls, die Bestellmengen so zu variieren, dass diese nicht mehr mit der tatsächlichen Nachfragesituation übereinstimmen.

Die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts sind in folgender Grafik dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Auswirkungen des Bullwhip-Effekts[12]

Hauptsächlich verursacht durch den mangelnden Informationsfluss, ist zu beobachten, dass entlang der Supply Chain die Bestellvolumina, trotz einer konstanten und geringen Nachfrage, immer stärker ansteigen und im Zeitablauf mehrere Volumenspitzen auftreten. Es treten Perioden mit Lagerüberkapazitäten auf, gefolgt von Perioden der Lagerknappheit. Ökonomisch bedeutet dies für die Unternehmen der Supply Chain hohe Bestands- und Lagerhaltungskosten, sowie längere Lieferzeiten, die sich beim Endkunden negativ auf den Produktabsatz auswirken können.

Als wesentliches Ziel des SCM ist die Beseitigung bzw. Reduzierung des Peitscheneffekts durch Intensivierung der Kooperation zwischen den Unternehmen der Supply Chain zu sehen.[13] Dies kann beispielsweise durch das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment oder durch das Vendor Managed Inventory, das in Kapitel sechs genau erläutert wird, geschehen.[14]

2.3. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management

Wie bereits im Unterkapitel 2.1 definiert, ist unter SCM die Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess zu verstehen.

Nach dem Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell lässt sich der Wertschöpfungsprozess auf erster Ebene in fünf Kernprozesse unterteilen, die wie folgt konkretisiert sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Kernprozesse des Supply Chain Management[15]

Grundsätzlich erfolgt eine Zuordnung aller Supply Chain Management Aufgabenstellungen zu diesen fünf Kernprozessen. Alle Elemente der Supply Chain lassen sich damit beschreiben.[16]

Das SCOR-Modell stellt ein branchenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmodell zum Zweck des unternehmensübergreifenden Informationsaustausches dar.[17] Entwickelt wurde es vom Supply Chain Council, dass im Jahre 1996 durch die Beratungsunternehmen Advanced Manufactoring Research und Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath gegründet wurde und heute aus mehr als 1000 Unternehmen unterschiedlichster Wirtschaftszweige besteht.

Mittels des SCOR-Modells lassen sich unternehmensübergreifende Prozesse standardisieren. Diese Standardisierung ermöglicht

- ein gemeinsames Verständnis der Prozessabläufe,
- die Supply Chain Leistung zu bewerten und zu vergleichen,
- integrierte Supply Chains über die direkt Beteiligten der Supply Chain Kette hinaus aufzubauen,
- den Einsatz und die Anforderungen von Supply Chain Software zu bestimmen und
- einen Informationsaustausch zwischen den Unternehmen der Supply Chain zu erleichtern.

Das SCOR-Modell lässt sich, wie folgende Grafik verdeutlicht, in vier Ebenen unterteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Ebenen des SCOR-Modells[18]

Die erste Ebene verdeutlicht die Kernprozesse, zu denen Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern und Zurückliefern gehören.[19]

Eine Differenzierung dieser Kernprozesse nach Prozessart, wie beispielsweise make-to-stock oder make-to-order bezüglich des Beschaffungsprozesses, erfolgt auf der zweiten Ebene.

Auf dritter Ebene erfolgt die branchenspezifische Konfiguration der, auf zweiter Ebene genannten, Prozessarten mittels Prozesselementen. Beispielsweise lässt sich make-to-stock in die Prozesselemente Terminierung der Materiallieferung, Materialannahme, Materialprüfung, Materialtransferierung und Materialzahlung unterteilen.

Die vierte Ebene des SCOR-Modells beschreibt die Implementierung der Prozesselemente, indem konkrete Aufgaben zur Umsetzung festgelegt werden.

Die Kernprozesse auf erster Ebene werden zur Leistungserstellung, ausgehend von den Kundenanforderungen, von allen beteiligten Unternehmen der Supply Chain gemeinsam geplant und umgesetzt.[20] Durch diese verbesserte Zusammenarbeit werden

- bessere Kundenorientierung,
- Gleichlauf des Bedarfs mit der Versorgung,
- Verringerung der Warenbestände und
- eine flexible und nachfrageorientierte Produktion erreicht.

Für die folgenden Kapitel dieser Arbeit ist lediglich der Kernprozess der Beschaffung von Bedeutung.

[...]


[1] Vgl. Bacher/Controlling Instrumente/ 1

[2] Vgl. Hieronimus/Strategisches Controlling/ 1

[3] Vgl. Bacher/Controlling Instrumente/ 1

[4] Vgl. Becker/Prozesse/ 77

[5] Vgl. Schulte/Logistik/ 498

[6] Ausführliche Erläuterungen zum Bullwhip-Effekt siehe Kapitel 2.2

[7] Vgl. Weber/Controlling/ 185f. für diesen Absatz

[8] Vgl. Scholz-Reiter, Jakobza/Supply Chain Management/ 8

[9] Vgl. Müller/Informationstransfer/ 10 für diesen Absatz

[10] Vgl. Groll/Koordination/ 14 für diesen Absatz

[11] Vgl. Wikipedia/Peitscheneffekt zur Entstehung des Bullwhip-Effektes

[12] Vgl. Kuhn, Hellingrath/Supply Chain Management/ 18

[13] Vgl. Groll/Koordination/ 15

[14] Vgl. Wikipedia/Peitscheneffekt

[15] Vgl. Supply Chain Council/SCOR/ 3

[16] Vgl. Becker/Prozesse/ 69

[17] Vgl. Schulte/Logistik/ 530f. zur Entstehung des SCC und zu den Vorteilen des SCOR Modells

[18] Vgl. Schulte/Logistik/ 535

[19] Vgl. Schulte/Logistik/ 533 bzgl. der Ebenenbeschreibungen

[20] Vgl. Winkler/Controlling/ 13 für diesen Absatz

Details

Seiten
50
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640757510
ISBN (Buch)
9783640757855
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v157888
Institution / Hochschule
Technische Universität Ilmenau
Note
1,7
Schlagworte
Vendor Managed Inventory Steuerungskonzept Automobilindustrie

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Titel: Vendor Managed Inventory als Steuerungskonzept in der Automobilindustrie dargestellt am Beispiel der Blaupunkt GmbH