Mergers und Acquisitions. Auswirkungen auf die IT

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung und Aufgabenstellung [TD]
1.1 Zielsetzung und Vorgehensweise.
1.1.1 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches.
1.2 Forschungsmethodik.
1.2.1 Structured-Case Approach.
1.2.2 Datenerhebung.

2 Conceptual Framework I [FB][TD]

3 Einführung in das Themengebiet [TD]
3.1 Theoretische Grundlagen.
3.1.1 Begriffsdefinitionen.
3.1.2 Fusionsarten.
3.1.3 Phasenmodell
3.2 Entwicklung des M&A-Marktes.
3.3 Zielsetzungen und Motive.
3.3.1 Strategische Motive.
3.3.2 Finanzielle Motive.
3.3.3 Management Motive.
3.4 Erfolg/Misserfolg von M&A Transaktionen.
3.4.1 Probleme der Erfolgsmessung.
3.4.2 Ursachen für Erfolg/Misserfolg.
3.4.3 Erfolgsfaktoren.

4 IT im Kontext von M&A [FB]

5 Methodischer Ansatz zur IT-Integration [FB]
5.1 M&A IT Integration and Transition Framework.
5.1.1 Early Integration.
5.1.2 Pick & Go.
5.1.3 Rationalization.
5.2 Projektmethodik nach Wick.
5.3 Methode nach Hövelmanns & Baumgart
5.4 BTM-Modell
5.4.1 Das Phasenmodell

6 IT-relevante Themenstellungen im Rahmen von M&A [FB]
6.1 Herausforderungen der IT in der Post-Merger Phase.
6.2 IT Due Diligence.
6.2.1 Bedeutung einer IT Due Diligence.
6.2.2 Ziele einer IT Due Diligence.
6.2.3 Anwendungsbereich der Due Diligence.
6.2.4 IT-Organisation und Flexibilität
6.2.5 Netzwerk Design, Applikationen und Informationsarchitektur
6.2.6 Bedeutung von Referenzarchitekturen.
6.2.7 Rechenzentren, Örtlichkeiten und Einrichtungen.
6.2.8 Verträge und behördliche Auflagen.
6.2.9 Integration des Geschäftsprozess.
6.2.10 IT-Werkzeuge und Methoden.
6.2.11 Strategie, Probleme und Besorgnisse.
6.2.12 Phasenmodell für die IT Due Diligence.
6.2.13 Untersuchungsgegenstand IT-Projekte.
6.2.14 Report
6.3 Detailed Assessment
6.3.1 As-Is Model
6.3.2 To-Be Model
6.3.3 Analyse der Unterschiede zwischen „As-Is Model“ und „To-Be Model“.
6.4 IT-Integration.
6.4.1 Wechselwirkung zwischen M&A- und IT-Integrationsstrategie.
6.4.2 Die Rolle der IT.
6.4.3 Systematisches Vorgehen.
6.4.4 Integrationssteuerung durch Programm-Management
6.4.5 Planung des Integrationsprozesses.
6.4.6 Kommunikation.
6.4.7 Durchführung der Integration.
6.4.8 Datenmigration.
6.4.9 Abschaltung der Alt-Systeme.
6.4.10 Outsourcing.
6.5 Post-Merger Review..
6.6 Mitarbeiter der IT-Abteilungen.
6.7 Die Rolle externer Berater
6.7.1 Vorteile der Einbindung eines externen Beraters.
6.7.2 Nachteile der Einbindung eines externen Beraters.
6.7.3 Aufgaben der Berater
6.8 Kritische Erfolgsfaktoren.
6.9 Empfehlungen zu IT in M&A-Projekten.

7 Conceptual Framework II [FB][TD]

8 Fallbeispiele [FB][TD]
8.1 Fallbeispiel Dr. B.
8.1.1 Vorstellung von Dr. B.
8.1.2 Ergebnisse des Interviews.
8.2 Fallbeispiel Dr. S.
8.2.1 Vorstellung von Dr. S.
8.2.2 Ergebnisse des Interviews.
8.3 Fallbeispiel BRAIN FORCE.
8.3.1 Vorstellung des Unternehmens.
8.3.2 Ergebnisse des Interviews.
8.4 Fallbeispiel OMV - Petrom..
8.4.1 Vorstellung der Unternehmen.
8.4.2 Ergebnisse des Interviews.
8.5 Fallbeispiel ILS Consult
8.5.1 Vorstellung des Unternehmens.
8.5.2 Ergebnisse des Interviews.
8.6 Fallbeispiel Grazer Stadtwerke.
8.6.1 Vorstellung des Unternehmens.
8.6.2 Ergebnisse des Interviews.

9 Conceptual Framework III [FB][TD]

10 Conclusio [FB][TD]

Anhang A.

Literaturverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Entwicklung des Transaktionsvolumens M&A [Tschöke, K. 2007]

Abbildung 1.2: Bereiche von Mergers & Acquisitions [Jansen, S.A. 2001 S. 46]

Abbildung 1.3: Der Structured-Case Approach [Carroll et al. 2000]

Abbildung 2.1: Conceptual Framework I

Abbildung 3.1: Phasenmodell einer M&A Transaktion [Eigene Darstellung]

Abbildung 3.2: Kategorisierung der Due-Diligence Teilbereiche
[Hohnhaus, W. 2004 S. 60]

Abbildung 3.3: Typische Gestaltungsformen der PMI [Schulze Wehninck,
R. 2004 S. 518ff.]

Abbildung 3.4: Historische Entwicklung des M&A Marktes [Hohnhaus,
W. 2004 S.22]

Abbildung 3.5: Entwicklung von Anzahl und Volumen der Transaktionen (Quelle: ZEPHYR-Datenbank, Berechnungen des ZEW)
[Grimpe, C. 2007 S. 152]

Abbildung 3.6: Entwicklung des ZEW-ZEPHYR M&A Index
[Grimpe, C. 2007 S. 152]

Abbildung 3.7: Vergleich der ZEW-ZEPHYR M&A Indizes für die EU, die USA und Asien (Quelle: ZEPHYR-Datenbank, Berechnungen des ZEW) [Grimpe, C. 2007 S. 152]

Abbildung 3.8: Ausgewähltes Ergebnis der Studie „M&A/Post Merger Integration (PMI)“ [Kaerner, H. 2005 S. 372]

Abbildung 3.9: Mögliche M&A Ziele, die in der Literatur genannt werden [Gerpott, T. 1993 S. 63]

Abbildung 3.10: Motive für M&A Entscheidungen

Abbildung 3.11: Ziele von M&A Transaktionen [Böning et al. 2001 S. 35]

Abbildung 3.12: IT-Synergieeffekte [in Anlehnung an: Loth, B. et al. 2002 S.19]

Abbildung 3.13: Hauptproblemfelder bei der Messung des Erfolges von M&A Transaktionen [Gerpott, T. 1993 S. 190]

Abbildung 3.14: Preisbildung bei M&A Transaktionen [Hohnhaus,
W. 2004 S. 84]

Abbildung 3.15: Fehler bei M&A Transaktionen [Holl, M. 2003 S. 14]

Abbildung 3.16: Erfolgsfaktoren des gesamten M&A Prozesses
[Picot, G. 2000 S. 14]

Abbildung 3.17: Stärken und Schwächen bei der Transaktionsstrategie [Ernst&Young 2006 S. 23]

Abbildung 3.18: Entwicklung M&A Transaktionen Boom vs. Downturn [Roos, A. et al. 2003 S. 76]

Abbildung 3.19: Erfolgsfaktoren für M&A Transaktionen mittelständischer Unternehmen [Furtner, S. 2006 S. 169]

Abbildung 3.20: Stärken und Schwächen bei der Due Diligence [Ernst&Young 2006 S. 24]]

Abbildung 3.21: Vorteile einer hohen und niedrigen Integrationsgeschwindigkeit [Bark, C. et al. 2003 S. 137]

Abbildung 3.22: Sieben Prämissen für ein erfolgreiches Integrationsmanagement [Schuh, G. et al. 2007 S. 266]

Abbildung 5.1: Aufbau der Projektmethodik [Wick, M. 2004, S. 4]

Abbildung 5.2: Das BTM-Modell von Vielba & Vielba [Vielba, F. et al. 2006, S. 32]

Abbildung 5.3: M&A IT-Integrationsmethodik nach Vielba & Vielba

Abbildung 6.1: Phasenmodell IT Due Diligence
[Uhrig, M. et al. 2006, S. 9]

Abbildung 6.2: Betrachtungsgegenstände der IT Due Diligence
[Uhrig, M. et al. 2006, S. 10]

Abbildung 6.3: Integrationsbegriff der Wirtschaftsinformatik
[Kromer 2001, S. 34]

Abbildung 6.4: Vier Lösungen für die IT-Integration
[Chang, R. 2000, S. 2]

Abbildung 6.5: Outsourcing Strategien [Wirz, P. 2004, S. 5]

Abbildung 6.6: Lernkreislauf [Vielba, F. et al. 2006, S. 163]

Abbildung 7.1: Conceptual Framework

Abbildung 9.1: Conceptual Framework

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Definitionen des M&A Begriffes [Grimpe, C. 2007 S. 150]

Tabelle 3.2: Branchentypisierung nach M&A Relevanz
[Lucks, K. et al. 2001 S. 8]

Tabelle 3.3: Schätzung möglicher Einsparpotentiale [Holl, M. 2003 S. 27]

Tabelle 3.4: [Jansen, S. et al. 2000 S. 472]

Tabelle 3.5: Ursachen für Misserfolge bei M&A Transaktionen
[Riegler, H. 2005 S. 72]

Tabelle 3.6: Vor- und Nachteile von Integrationsstrategien hinsichtlich
der Unternehmenskulturen [Weiand, A. 2007 S. 12]

Tabelle 6.1: Zusammenfassung der Vor- und Nachteile der Alternativen
zur Applikationssystemintegration [Kromer 2001, S. 67]

Tabelle 6.2: Zusammensetzung der Projekt-Teams für die IT-Integration [Wirz, P. 2004, S.3]

Vorwort

Diese Diplomarbeit wurde im Zeitraum von September 2007 bis August 2008 am Institut für Wirtschaftsinformatik, Information Engineering an der Johannes Kepler Universität in Linz erstellt.

Wir, die Diplomanden, möchten uns recht herzlich bei den Mitarbeitern am Institut für Wirtschaftsinformatik, Information Engineering, vor allem bei Univ.-Prof. Dr. Friedrich Roithmayr für die professionelle Betreuung und Unterstützung während der Erstellung und Bearbeitung unserer gemeinsamen Diplomarbeit bedanken.

Des Weiteren bedanken wir uns bei allen Interviewpartnern Hr. Dr. B. (Management Consulting), Hr. F. (Grazer Stadtwerke), Hr. DI P. (ILS Consult), Hr. Mag. K. (OMV Solutions), Hr. Dr. S. (GRZ) und Hr. T. ([unit]IT) für die äußerst unkomplizierte und freundliche Unterstützung, ohne die die Durchführung dieser Diplomarbeit nicht möglich gewesen wäre.

Ich, Thomas Danninger, möchte mich bei DI DDr. Stallinger Manfred für die Möglichkeit der äußerst flexiblen Arbeitszeiteinteilung bedanken. Ganz besonderer Dank gilt meiner Tochter Susanne für ihre Geduld, wenn die Zeit zum Spielen kurz war und meiner Frau Ulrike für ihre Toleranz, ihr Verständnis und den Rückhalt, den sie mir während der gesamten Studienzeit gegeben hat.

Ich, Florian Brunner, möchte mich bei ganz besonders bei meiner Familie bedanken, die mich in der Zeit des Studiums unterstützt und mir den nötigen Rückhalt geboten haben. Vor allem großer Dank gilt meinem Vater Dr. Johannes Brunner., der seine Expertise im Bereich Mergers & Acquisitions mit eingebracht hat.

[FB] [TD]

1 Einleitung und Aufgabenstellung [TD]

Bis zum Jahr 2000 stieg die Anzahl an Mergers & Acquisitions sehr stark an. Mit dem Platzen der DotCom-Blase im Jahr 2000 gingen sowohl die Anzahl an Transaktionen als auch das Transaktionsvolumen stark zurück. [vgl. Kummer 2005, S. 1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Entwicklung des Transaktionsvolumens M&A [Tschöke, K. 2007]

Ab dem Jahr 2004 bis 2006 jedoch stiegen Anzahl und Volumen auf gleich hohes Niveau welches bereits 2000 erreicht wurde. Dieser Trend scheint sich auch weiterhin positiv fortzusetzen, da bereits im ersten Quartal 2007 eine Steigerung von 21,1% gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen ist [Tschöke, K. 2007].

Die am häufigsten genannten Gründe hierfür sind, bedingt durch immer höher werdenden Wettbewerbsdruck auf globalisierte Märkte, die Gewinnung von neuen Absatzmärkten, Erwerb von zusätzlichem Know-How, Kosten-synergien und viele andere.

Ein Grund taucht aber durchgängig in der Literatur auf und erscheint daher als der Wichtigste. Es handelt sich dabei um die Expansion. Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass in den Märkten, in denen sie agieren, kritische Größenerfordernisse notwendig sind, um nachhaltig erfolgreich bestehen zu können. Angesichts der hohen Wettbewerbsdynamik erscheint es häufig unmöglich, diese kritische Größe in einem ausreichenden Zeitraum durch internes Wachstum zu erreichen. Aus diesem Grund sehen sich zahlreiche Unternehmen gezwungen, mit Hilfe von Akquisitionen möglichst rasch die aus ihrer Sicht notwendige Größe zu erreichen. [Glaum, M. 2003]

Sowohl die Akquisitionsliteratur als auch zahlreiche Studien zum Thema weisen darauf hin, dass bei einem Zusammenschluss zweier Unternehmen von einer hohen Erfolgsvarianz auszugehen ist. [bspw. vgl. Gerpott, T. 1993; King D., et al. 2004; Larsson, R., et al. 2001] So entstehen durch eine Fusion sehr oft mehr Probleme als zunächst vermutet werden und die erwarteten Ziele können nicht erreicht werden [Böning et al. 2001, S. 36]. Es zeigt sich beispielsweise, dass lediglich 24% der börsennotierten Unternehmen eine Steigerung des Wertes ihrer Anteile erreichten oder etwa, dass in nicht mehr als 44% eine Umsatzsteigerung erreicht werden konnte. [Jansen, S.A. 2001, S. 240-241]

Für diese hohe Erfolgsvarianz werden die unterschiedlichsten Faktoren verantwortlich gemacht. Ein in den letzten Jahren immer häufiger genannter Faktor dafür ist der Grad der Nicht-Beachtung der Informationstechnologie im Rahmen des M&A Prozesses.

Nachdem die Informationstechnologie typischerweise für beinahe jeden Bereich eines Unternehmens zumindest Unterstützung leistet (Querschnitts-funktion der Informationstechnologie), scheint aus unserer Sicht hier das größte Potential insbesondere für Integrationsprobleme zu bestehen. [Heinrich, L.J. 2005, S.2f]

Aufgrund der Tatsache, dass viele Akquisitionen von Misserfolg geprägt sind und gleichzeitig die Erfolgsvarianz groß ist, ist es aus unserer Sicht notwendig zu analysieren, welche allgemeinen Faktoren, und im speziellen hinsichtlich der Informationstechnologie, für den Erfolg bzw. Misserfolg von Akquisi-tionen von entscheidender Bedeutung sind.

1.1 Zielsetzung und Vorgehensweise

In den letzten Jahren hat sich die Bedeutung der Informationstechnologie für Unternehmen und ihr erfolgreiches Bestehen am Markt stark erweitert. So wurde die IT bisher, wenn überhaupt, als Unterstützungsfunktion gesehen, die die Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen verbessern kann und soll.

Die Durchdringung von Unternehmen und ihren Prozessen ist aktuell so stark angestiegen, dass bis auf wenige Ausnahmen kaum noch Unternehmen existieren, die erfolgreich ohne IT bestehen können.

Mittlerweile existieren auch bereits einige Geschäftsmodelle, die überhaupt erst durch die IT ermöglicht wurden (Online-Vertrieb, Internetmarktplätze).

Während einer M&A Transaktion spielt die IT eine besondere Rolle. Zum einen ist dies eine Enabler Rolle, dh. die Erreichung von Synergiepotentialen der Geschäftsbereiche einer Organisation ist, wie aus den bisherigen Ausführungen zu erkennen, sehr stark von der IT als Unterstützungsfunktion abhängig. Zum anderen ist die IT für sich Träger von Synergiepotentialen in zumeist hohem Ausmaß. Die IT ist also in einer M&A Transaktion sowohl Synergiehebel als auch Synergiequelle. [Rigall, J. 2007]

Daraus lässt sich erkennen, dass die IT in einer M&A Transaktion einen entsprechend hohen Einfluss auf den Erfolgsgrad einer M&A Transaktion hat und somit einer speziellen Berücksichtigung bedarf.

Wegen der hohen Erfolgsvarianz und dem hohen Einflussgrad der IT ist es Ziel dieser Arbeit, die Bedingungen für erfolgreiche M&A Transaktionen hinsichtlich der IT zu analysieren und Probleme, die im Rahmen der Transaktion aus und für die IT entstehen können, aufzuzeigen.

Wir wollen uns daher mit den folgenden Fragen auseinandersetzen:

- Welche Herausforderungen bestehen für die IT?
- Welche Probleme treten auf?
Und daraus abgeleitet:
- Welche kritischen Erfolgsfaktoren existieren im Rahmen einer M&A Transaktion hinsichtlich der IT?

Nicht Ziel dieser Arbeit ist es eine Handlungsanleitung zu entwickeln, die die IT erfolgreich durch Mergers bzw. Acquisitions leitet.

Daher werden wir zunächst M&A Aktivitäten gesamthaft anhand bestehender Literatur betrachten, um zu erkennen, inwieweit und in welchen Bereichen die IT eine näher zu betrachtende Rolle spielt. Im Rahmen der gesamthaften Betrachtung werden wir uns mit den Themen

- Begriffsdefinitionen
- Fusionsarten
- Entwicklung der M&A Aktivitäten
- Motive und Zielsetzungen
- Gründe für das Scheitern und schlussendlich mit den
- Erfolgsfaktoren einer M&A Transaktion

beschäftigen.

An dieser Stelle werden die bisherigen Erkenntnisse, dem „structured case approach“ nach [Carroll et al. 2000] (dieser wird im Kapitel 1.2.1Structured-Case Approach erläutert) entsprechend (Conceptual Framework 1) dargestellt.

Aufbauend auf den Erkenntnissen dieser Untersuchungen werden wir uns wiederum anhand der bestehenden Literatur mit den IT-relevanten Themen im Rahmen einer M&A Transaktion auseinandersetzen:

- Methodische Ansätze zur IT-Integration
- Herausforderungen der IT in der Post-Merger Phase
- IT Due Diligence
- IT-Integration
- Mitarbeiter der IT-Abteilungen
- Die Rolle externer Berater
- Kritische Erfolgsfaktoren

Auf diesen Ergebnissen basierend wird der „Conceptual Framework 1“ nach [Carroll et al. 2000] in einem „Conceptual Framework 2“ als Ergebnis verfeinert.

Anhand von Fallbeispielen aus der Praxis soll in einem nochmaligen verfeinerten letzten „Conceptual Framework 3“ der Abgleich zwischen Literatur und Praxis stattfinden, um so noch evtl. unbekannte Probleme zu identifizieren und indirekt daraus kritische Erfolgsfaktoren ableiten zu können.

1.1.1 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches

Nachdem wir in dieser Arbeit das Ziel verfolgen die kritischen Erfolgsfaktoren einer M&A Transaktion hinsichtlich der IT zu identifizieren, bedarf es einer Eingrenzung der Arbeit in Bezug auf die vielfältigen Bereiche von Mergers & Acquisitions.

Aufgrund der Tatsache, dass im Rahmen von Kooperationen, Neu- und Umgründungen, Restrukturierungen oder Verkäufen keine Integration der IT notwendig bzw. sogar nicht gewünscht ist, werden wir in dieser Arbeit speziell den Bereich Übernahmen und Fusionen betrachten (grau hinterlegter Teil in Abbildung 1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Bereiche von Mergers & Acquisitions [Jansen, S.A. 2001 S. 46]

1.2 Forschungsmethodik

Die Bestimmung des methodischen Vorgehens stellt einen Schlüsselfaktor in der Gestaltung einer wissenschaftlichen Arbeit dar. Die wesentliche Herausforderung besteht hierbei darin, aus dem breiten Methodenspektrum eine den untersuchten Fragestellungen adäquate Vorgehensweise herauszugreifen. [Grohmann, O. 2007 S. 8]

In der Literatur zur Methodik der Forschung ist der Ablauf des Forschungs-prozesses ein zentraler Problemkreis. [Remenyi, D. et al. 1998 S. 289], [Flick, U. 2000 S. 252], [Zikmund, W.G. 2000 S. 59] Dabei besteht weitgehend Einigkeit, dass wissenschaftliche Aussagen zuerst generiert und dann überprüft werden müssen. Der Forschungsprozess muss also eine Explorations- und Evaluationsstufe enthalten [Remenyi, D. et al. 1998 S. 64 ff.]. Ausgangspunkt und Ablauf des Forschungsprozesses können jedoch angemessen gestaltet werden. [Grohmann, O. 2007 S. 10]

Als Ausgangspunkt kann entweder die Theorie oder die Praxis gewählt werden. Bei theoriegeleiteten Arbeiten bilden literaturgestützte Aussagen das wesentliche Fundament. Zur Evaluation werden in der Literatur diskutierte Praxisfälle, empirische Analysen sowie Diskussionen mit Praktikern herangezogen. [Grohmann, O. 2007 S. 10]

Aufgrund der bisherigen Ausführungen in diesem Kapitel und der Aufgabenstellung dieser Arbeit, erscheint es sinnvoll auf eine erprobte und für gut befundene Methode zurückzugreifen. Aus diesem Grund haben wir uns für den „Structured-case Approach“ nach [Carroll et al. 2000] entschieden. Diese Methode soll nun beschrieben werden, wobei die folgende Beschreibung direkt aus der Arbeit von [Carroll et al. 2000] abgeleitet ist und diese bei Bedarf von tiefergehenden Informationen herangezogen werden sollte.

1.2.1 Structured-Case Approach

Der Structured-Case Approach setzt sich aus drei Komponenten zusammen, die anschließend noch genauer erläutert werden:

- conceptual framework
Das conceptual framework repräsentiert dabei die Ziele, das Verständ-nis und die theoretischen Grundlagen.
-
research cycle
Der research cycle beinhaltet die Datensammlung, -analyse und deren Interpretation.
- literature-based scrunity

Die literature-based scrutiny vergleicht die Erkenntnisse aus den beiden ersten Elementen mit aktueller Literatur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3: Der Structured-Case Approach [Carroll et al. 2000]

1.2.1.1 Conceptual framework

In diesem Teil werden Ziele, Verständnis, Kenntnisse, Erfahrungen und die theoretischen Grundlagen der Autoren zusammengefasst. Das Ergebnis ist die klare Abgrenzung des zu untersuchenden Bereichs und wird im Conceptual framework CF1 dargestellt (Vgl. Abbildung 1.3).

1.2.1.2 Research Cycle

Der CF1 wird als Basis für die weiteren Untersuchungen verwendet. Diese weiteren Untersuchungen geschehen nach dem Modell des Research cycle. Dieses sieht dazu vier Schritte vor. Zunächst werden in der Stufe „Plan“ entsprechende Organisationen bzw. Informanten ausgewählt und die Techniken zum Sammeln und Analysieren der Daten geplant. In der Stufe „Collect data“ wird dann die geplante Datenerhebung durchgeführt, um in der folgenden Stufe „Analyze“ die Daten zu interpretieren. Schließlich folgt die Stufe „Reflect“ in der die bisherigen Ergebnisse evaluiert werden, um den CF1 in einem CF2 zu verfeinern. Dieser iterative Prozess wird solange durchlaufen, bis CFn kaum mehr neue Erkenntnisse im Vergleich zu einem CFn-1 liefert.

1.2.1.3 Literature-based scrunity

Ist dieser Punkt erreicht, wird der „Research cycle“ kein weiteres Mal durchlaufen. Nun wird der letzte CFn, der einen Status „gut genug“ erreicht hat, mit einem möglichst großen Umfang an Literatur verglichen. Dieser Vergleich kann zu zwei unterschiedlichen Ergebnissen führen:

Die Ergebnisse der bisherigen Untersuchungen decken sich mit der Literatur oder es besteht ein Konflikt zwischen den bisherigen Ergebnisse und der Literatur. Dann ist es notwendig die Ergebnisse einer weiteren Prüfung zu unterziehen und/oder die Konflikte entsprechend zu analysieren und zu diskutieren.

1.2.2 Datenerhebung

Für die Erhebung der Daten aus der Praxis stehen folgende Techniken zur Verfügung: [Heinrich, L.J. 2004 S. 258]

- Fragebogen
- Interview
- Beobachtung
- Selbstaufschreibung
- Dokumentenauswertung

Aufgrund der Tatsache, dass es sich beim Untersuchungsgegenstand um komplexe betriebliche Aufgaben und Arbeitsabläufe handelt und [Heinrich, L.J. 2004 S. 258] für diesen Fall das Interview als am besten geeignet sieht, wurde im Rahmen dieser Arbeit die Methode des Interviews für die Erhebung der Daten für die Praxisbeispiele gewählt.

Ein Interview kann mit standardisierten, halb standardisierten oder nicht standardisierten Fragen, mit und ohne Leitfaden durchgeführt werden. [Heinrich, L.J. 2004 S. 257] beschreibt das Interview anhand eines flexiblen Gesprächsleitfadens mit vornehmlich halb standardisierten Fragen am zweckmäßigsten. Da dies auch für diese Arbeit gilt und um die Erhebungen möglichst gegliedert und doch mit der notwendigen Flexibilität durchführen zu können, wurden die Interviews anhand eines Gesprächsleitfadens mit halb standardisierten Fragen durchgeführt.

Dieser Gesprächsleitfaden wurde den Interviewpartnern zur Vorbereitung auf die Inhalte und Aufbau jeweils vorab übermittelt. Typische Interviewzeiten sind zwischen ca. 15 Minuten und etwa drei Stunden. Zur Steigerung der Auskunftsbereitschaft der Befragten wurde jeweils versucht vor dem eigentlichen Start des Interviews eine offene, positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Interviews im Rahmen dieser Arbeit waren zeitlich aufgrund der eingeschränkten Verfügbarkeit der Interviewpartner mit etwa zwei bis drei Stunden limitiert. Diese Dauer erwies sich als ausreichend, da auch Zusatz- und Verständnisfragen gestellt werden konnten.

Im Anschluss an die Durchführung der Interviews wurden diese schriftlich dokumentiert, auf Vollständigkeit und Plausibilität (soweit dies möglich war) geprüft und sind in dieser Arbeit in Kapitel 8 Fallbeispiele zu finden.

Um vorab und im Anschluss an die Interviews allgemeine Informationen über die betroffenen Unternehmen zu erhalten und um die ohnehin limitierte Interviewzeit nicht unnötig zu verlängern, wurde die Methode der Dokumentenauswertung angewendet.

2 Conceptual Framework I [FB][TD]

Wie bereits im Kapitel „Forschungsmethodik“ beschrieben, ist die erste Komponente des Structured-Case approach das Conceptual Framework, das die Ziele, das Verständnis und die theoretischen Grundlagen repräsentieren soll.

In dieser Arbeit basiert diese erste Iteration auf einer groben Literaturanalyse, den Erfahrungen der Autoren und vereinzelten Gesprächen mit Experten aus IT und Betriebswirtschaft zum Thema Mergers and Acquisitions.

In Abbildung 2.1 ist der CF 1 dargestellt und beinhaltet die unabhängigen Variablen „Projekt-Management Faktoren“, „Prozess- und Technologie-Faktoren“, „Organisatorische und Personelle Faktoren“ und Business-Prozess Ansätze“. Diese vier unabhängigen Variablen entstanden durch Gespräche, Erfahrungen und einer Literaturanalyse und beeinflussen die abhängige Variable „Erfolgreiche Umsetzung IT-relevanter Problemstellungen“ im Rahmen einer M&A Transaktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Projekt-Management Faktoren

Hierbei handelt es sich vor allem um Faktoren, wie Projektplanung, -revision, -controlling, aber auch die Zusammensetzung des Projektteams spielt dabei eine wichtige Rolle.

- Prozess- und Technologie-Faktoren

Darunter sind die Verwendung von Referenz- und Vorgehensmodellen oder aber auch der gewählte Integrationsgrad und ein Integrationskonzept zu verstehen.

- Organisatorische und Personelle Faktoren

Organisatorische und Personelle Faktoren reichen von der entsprechenden Berücksichtigung der Unternehmenskultur beider Unternehmen über die Kommunikation oder der Durchführung einer IT-Due Diligence bis hin zu Entscheidungen über den Einsatz von externen Beratern und der Personalentwicklung.

- Business-Prozess Ansätze

Business-Prozess Ansätze sind Aktivitäten durch die Unternehmen mittel- bis langfristig ihre Prozesse optimieren oder an neue Anforderungen anpassen können. In dieser Arbeit sind dies strategische Zielsetzungen oder die Zusammenführung von Strategien im Rahmen einer M&A Transaktion.

Natürlich existieren noch viele weitere Faktoren, die den Erfolg von M&A Transaktionen beeinflussen können, doch in dieser Arbeit wurden ausschließlich unabhängige Variablen definiert, die zumindest teilweise von den handelnden Personen beeinflusst werden können.

3 Einführung in das Themengebiet [TD]

3.1 Theoretische Grundlagen

3.1.1 Begriffsdefinitionen

Obwohl bisher noch keine allgemein gültige Definition existiert bzw. anerkannt ist, hat sich doch der Begriff „Mergers and Acquisitions“ (M&A) auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt. Sehr wahrscheinlich aufgrund der Tatsache, dass die Bedeutung für Unternehmen stark zugenommen hat und weiter zunehmen wird, und deshalb bspw. Fusionen global bekannter Unternehmen in Tagespresse und unzähligen Publikationen behandelt werden. [Hohnhaus, W. 2004 S.19]

In Zusammenhang mit den aus dem angloamerikanischen Sprachraum stammenden Begriffspaar Merger and Acquisitions (M&A) werden, ausgehend von der wissenschaftlichen Literatur, eine Vielzahl von Begriffen und Definitionen genannt. Unter anderem finden sich in der deutschsprachigen Literatur hinsichtlich des Begriffes Akquisition Bezeichnungen wie Unternehmenszusammenschluss, -übernahme, -kauf, Allianz, strategische Partnerschaft oder strategisches Netzwerk, Kooperation, Joint Venture, u.v.m. Aber auch im angloamerikanischen Sprachraum, weist die einschlägige Literatur vielfältige Begriffe zum Thema M&A auf. So finden sich Begriffe wie takeover, deal, tender off, proxy contest, consolidation, organizational transformation, um nur einige zu nennen. [Gerpott, T. 1993]

Für eine erste Annäherung an das Begriffsverständnis hat Grimpe dazu in [Grimpe, C. 2007] einige Definitionsversuche neuerer deutscher Lehrbücher dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Definitionen des M&A Begriffes [Grimpe, C. 2007 S. 150]

Dabei stellt er fest, dass für alle aufgelisteten Definitionsversuche, die explizite Erwähnung einer Übertragung von Leitungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnissen, kennzeichnend ist. [Grimpe, C. 2007 S. 150] Notwendige Voraussetzung dafür ist ein Erwerb von Anteilsrechten oder eine Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens. [Kirchner, M. 1991 S.31]

Aufgrund der Tatsache, dass man in der Literatur immer wieder auf die Definition des Begriffes „Akquisition“ nach Gerpott [Gerpott, T. 1993] verweist, Gerpott seine Definition hinreichend begründet, dies auf keine andere Definition zutrifft und keine zu diesen Ausführungen ergänzende Definition gefunden werden konnten, wollen auch wir diese hier anführen. Akquisition wird demnach als

- der Erwerb von Eigentumsrechten
- durch ein Unternehmen
- an einem anderen Unternehmen oder an in sich geschlossenen und abgrenzbaren Teileinheiten i. S. von Betrieben eines anderen Unternehmens
- mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesellschaftskapital-anteile oder des gesamten oder wesentlicher Teile des Vermögens des Akquisitionsobjektes an den Erwerber
- mit der Folge, dass der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das Akquisitionsziel erhält,
- ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges Akquisitions-objekt seine Rechtspersönlichkeit verlieren muss,

verstanden.

Das österreichische Aktiengesetz (§219 AktG) sieht zwei Möglichkeiten vor nach denen eine Fusion (Merger) zustande kommen kann:

1. durch Übertragung des Vermögens einer Gesellschaft oder mehrerer Gesellschaften (übertragende Gesellschaften) im Weg der Gesamtrechtsnachfolge auf eine andere bestehende Gesellschaft (übernehmende Gesellschaft) gegen Gewährung von Aktien dieser Gesellschaft (Verschmelzung durch Aufnahme), oder

2. durch Übertragung der Vermögen zweier oder mehrerer Gesellschaften (übertragende Gesellschaften) im Weg der Gesamtrechtsnachfolge auf eine von ihnen dadurch gegründete neue Gesellschaft gegen Gewährung von Aktien dieser Gesellschaft (Verschmelzung durch Neugründung).

Aus den bisherigen Ausführungen ist somit erkennbar, dass das Unterschei-dungsmerkmal zwischen Fusion (Merger) und Akquisition (Acquisition) darin besteht, ob bzw. in welcher Form eine Veränderung der Selbständigkeit insbesondere in rechtlicher Hinsicht der beteiligten Unternehmen vorge-nommen wird.

Führt der Zusammenschluss bei einem der beteiligten Unternehmen zu einem Verlust der rechtlichen Selbständigkeit, wird von einer Fusion gesprochen die sich einerseits als Fusion durch Aufnahme (das Zielunternehmen wird in das Käuferunternehmen eingegliedert), andererseits als Fusion durch Neugründung (beide Unternehmen geben ihre Rechtspersönlichkeit auf und gehen in ein neu gegründetes Unternehmen ein) darstellen kann. Werden zwei Unternehmen unter eine einheitliche Leitung gebracht, dh. wirtschaftlich vereinigt, bei gleichzeitig bestehender rechtlicher Selbständigkeit, so wird von einer Unternehmensakquisition gesprochen. [Grimpe, C. 2007 S. 150]

Eine Fusion (Merger) liegt also vor, wenn zumindest zwei bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen sich vereinigen und dabei mindestens ein beteiligtes Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit aufgibt.

Im Unterschied dazu wird bei einer Akquisition davon ausgegangen, dass die wirtschaftliche Selbständigkeit eingeschränkt wird oder auch verloren geht. [Vogel, D. 2002 S. 9]

Eine Fusion stellt somit immer auch gleichzeitig eine Akquisition dar, umgekehrt handelt es sich bei einer Akquisition nicht immer um eine Fusion. Dieser Umstand erklärt offensichtlich auch, dass im überwiegenden Teil der Literatur die Akquisition als der Fusion übergeordnete Form des Zusammenschlusses definiert wird (wie auch bei [Gerpott, T. 1993]).

Der Vorgang eines M&A passiert durch die Übertragung von Gesellschaftsanteilen (sog. „share deal), dh. durch die Übertragung der Rechte an Unternehmensteilen, durch die Übertragung aller oder bestimmter Wirtschaftgüter und Verbindlichkeiten eines Unternehmens (sog. „asset deal“) oder durch die Kombination von beiden. [Hohnhaus, W. 2004 S.19]

Die nach juristischen Kriterien doch deutliche Unterscheidung der Begriffe Mergers und Acquisitions ist für eine betriebswirtschaftliche und praxisorientierte Begriffsbestimmung nicht von entscheidender Bedeutung. Im weitesten Sinn können unter dem Begriff M&A alle Vorgänge subsumiert werden, die mit dem Erwerb oder der Veräußerung von Unternehmen oder Unternehmensteilen zusammenhängen. [Hohnhaus, W. 2004 S.20][Picot, G. 2000 S. 15f.][Jansen, S.A., 2001 S. 44]

Aus diesen Gründen werden in dieser Arbeit die Begriffe Merger, Acquisition, M&A, Fusion und Akquisition synonym verwendet.

3.1.2 Fusionsarten

Unternehmenszusammenschlüsse können in weiterer Folge auch nach der Art der verbundenen Wirtschaftsstufen kategorisiert werden. Diese Unterschei-dung ist relevant, da abhängig davon, ob es sich um einen horizontalen, vertikalen oder konglomeraten Zusammenschluss handelt, sich unterschied-liche Überschneidungsgrade ergeben und damit auch unterschiedliche Integrationsanforderungen für die IT-Systeme [Hövelmanns, N. 1999 S. 37ff.]. So können drei Formen von Zusammenschlüssen unterschieden werden [Coenenberg, A. et al. 2002 S. 176f.]:

3.1.2.1 Horizontale Zusammenschlüsse

Schließen sich zwei Unternehmen der gleichen Produktions- und Handelsstufe wie zum Beispiel zwei Automobilhersteller zusammen, so spricht man von horizontalen Zusammenschlüssen [Pausenberger, E. 1989 S. 622]. Die wichtigsten Gründe hierfür sind die Umsetzung von Kosten-senkungspotentialen, Ausbau der Marktanteile sowie die geographische Diversifikation. Horizontale Verbindungen spielen derzeit die größte Rolle. [Böh, S. 2005 S. 4]

Bei dieser Fusionsart lassen sich oftmals weitgehende Synergiepotentiale durch die Vereinheitlichung unterschiedlicher IT-Systeme, die gleichartige Prozesse unterstützen, realisieren. [Komus, A. et al. 2000 S. 35]

3.1.2.2 Vertikale Zusammenschlüsse

Der vertikale Zusammenschluss erfolgt auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette, also wenn sich Betriebe aufeinanderfolgender Produktions- und/ oder Handelsstufen verbinden [Pausenberger, E. 1989 S. 622]. Mit vertikalen Zusammenschlüssen verfolgt man das Ziel der Transportkostensenkung [Böh, S. 2005 S. 4] und insbesondere das Erreichen einer marktbeherrschenden Position und der Kontrolle des gesamten Produktionszyklus. [Trapp, R. et al. 2002 S. 104] Übernimmt ein Hersteller Zulieferbetriebe, macht er sich unabhängig von den Preisen und Leistungen der vorgelagerten Betriebe und braucht nicht mehr für dessen Wertschöpfung zu zahlen. Da in den Betrieben unterschiedliche Leistungen erstellt werden und auch unterschiedliche Anforderungen an die unterstützende IT bestehen, kann aus Sicht der IT eine bessere Vernetzung der Systeme, anstelle einer Ablösung durch ein neues System erforderlich werden. [Komus, A. et al. 2000 S. 35]

3.1.2.3 Konglomerate Zusammenschlüsse

Konglomerate Zusammenschlüsse umfassen alle Zusammenschlüsse, die nicht den horizontalen oder vertikalen zugerechnet werden können. Ein konglomerater Zusammenschluss stellt damit eine Expansion in neue Produkt-Markt-Felder dar, die die Abhängigkeit von gefährdeten Feldern mindern oder Chancen auf wachstums- und renditestarken Märkten eröffnen sollen. [Pausenberger, E. 1989 S. 623] In Hinblick auf die IT-Integration stehen hier alle Möglichkeiten und damit auch alle Probleme offen.

3.1.3 Phasenmodell

In der Literatur finden sich viele unterschiedliche Prozessmodelle, mit Hilfe derer die Aktivitäten im Rahmen eines M&A systematisch dargestellt werden. In der Regel umfassen diese Modelle die drei Phasen Vorbereitung, Transaktion und Umsetzung, wobei die Bezeichnungen dieser Phasen sich durchaus unterscheiden, jedoch inhaltlich kaum Unterschiede aufweisen.^[1] Ein weiteres gemeinsames Merkmal dieser Modelle ist die sequentielle Darstellung einer M&A Transaktion.

Jedoch kann eine solche Darstellung der Komplexität eines M&A nicht gerecht werden, da der Prozess nicht ausschließlich als einfaches Abarbeiten seiner Schritte gesehen werden kann. So wird es im Laufe des Prozesses immer wieder geschehen, dass aufgrund von neuen Erkenntnissen ein früherer Prozessschritt noch einmal durchlaufen werden muss. Daraus folgt, dass den Modellen die Abbildung dieser Iterationen fehlt, die jedoch insgesamt unumgänglich sind und bei frühzeitiger Berücksichtigung zu einem besseren Gesamtprozessergebnis führen. [Hohnhaus, W. 2004 S. 75]

Aus diesem Grund ist eine zusätzliche horizontale Dimension prozessbegleitender M&A Aufgaben, die sich über den gesamten Prozess erstrecken notwendig. Als solche Aufgaben können bspw. Information und Kommunikation oder ein M&A Controlling angesehen werden. [Hohnhaus, W. 2004 S. 75ff.]

In zahlreichen Arbeiten wird die Notwendigkeit einer vierten Phase beschrieben, in der eine Ergebniskontrolle ex post vorgenommen werden soll, um einerseits Aussagen über den Erfolg eines M&A treffen und andererseits diesen Erfolg auch entsprechend an die Stakeholder bzw. Shareholder kommunizieren zu können.

Dazu wird, in Analogie zu allgemeinen Controlling-Maßnahmen, ein Vergleich zwischen einer anzustrebenden Soll-Größe und einer eingetretenen Ist-Größe vollzogen. [Weber, J. 1999 S. 1ff.] Eine solche Ex-Post-Messung hat jedoch einen entscheidenden Nachteil; es ist nicht möglich, korrigierend und damit werterhöhend während des M&A Prozesses einzugreifen. Dies ist nur mit einem prozessbegleitenden Controlling, welches im Rahmen der Prozessabarbeitung Einzelmaßnahmen berücksichtigt, möglich. [Hohnhaus, W. 2004 S. 85]

Ex-Post Ergebniskontrolle und Prozesscontrolling schließen sich dabei nicht gegenseitig aus, sondern sind vielmehr beide notwendig und können wertvolle Informationen, während und nach eines M&A, liefern, die einerseits den Erfolg eines M&A entscheidend beeinflussen und anderseits hilfreich für spätere M&A Aktivitäten sein können („lessons learned“).

Ähnlich den prozessbegleitenden Funktionen Controlling oder Kommuni-kation kann auch die IT im M&A Prozess als Querschnittsaufgabe verstanden werden, da sie einerseits für beinahe jeden Bereich eines Unternehmens zumindest Unterstützung leistet (Querschnittsfunktion der Informationstechnologie) [Heinrich, L.J. 2005, S.2f] und andererseits die in den einzelnen M&A-Prozessschritten relevanten Informationen liefern soll.

Die folgende Abbildung zeigt neben den drei bereits erwähnten Phasen Vorbereitung, Transaktion und Umsetzung nun auch eine vierte Phase Kontrolle. Die Darstellung enthält auch die wichtigsten Aktivitäten je Phase und berücksichtigt eine horizontale Dimension, welche jene Aufgaben abbildet, die den gesamten M&A Prozess begleiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Phasenmodell einer M&A Transaktion [Eigene Darstellung] ^[2]

Im Folgenden werden die gezeigten Phasen beschrieben und versucht, Besonderheiten hinsichtlich der IT aufzuzeigen.

3.1.3.1 Vorbereitung

Wird in der Unternehmensstrategie bspw. externes Wachstum zur Erreichung der Ziele, wie Umsatzwachstum, Vergrößerung von Marktanteilen, Erweiterung von Marktpositionen, etc., definiert, so ergibt sich die Notwendigkeit eine M&A Strategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Sie definiert Ausmaß und Art potentieller Transaktionen und stellt die Kriterien für die Auswahl geeigneter Kandidaten zur Verfügung. [Hohnhaus, W. 2004 S. 53ff.]

Dazu werden typischerweise strategische, organisatorische, kulturelle und finanzielle Stimmigkeiten (sog. „fits“) mit den jeweiligen Kandidaten analysiert. Eine unbedingte Voraussetzung dafür ist die Kenntnis über die Ausprägungen der Kriterien im eigenen Unternehmen. Dies gilt insbesondere auch für die IT, die vor einer eventuellen M&A Transaktion exakt analysiert werden soll, um Schwachstellen entdecken zu können. Erst mit den Ergebnissen dieser Analyse wird eine seriöse Einschätzung des „fit“ mit M&A Kandidaten möglich.

IT-M&A-Ziele werden aus der M&A Strategie und somit indirekt auch aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Dies erscheint notwendig, da Jansen berichtet, dass ein positiv korrelierender Zusammenhang zwischen Planung und Erfolg bei M&A existiert. [Jansen, S.A. 2001 S. 172ff.]

3.1.3.2 Transaktion

Nachdem die Kandidatensuche abgeschlossen wurde, erfolgt nun die Kontaktaufnahme mit ausgewählten Unternehmen. Erst nachdem Klarheit über eine grundsätzliche Verkaufsabsicht in Form einer Absichtserklärung, dem sog. Letter of Intent (LoI) geschaffen wurde, kann mit der Due Diligence begonnen werden. Hohnhaus nennt als zentrale Ziele der Due Diligence die Verifizierung getroffener Annahmen, die Ermittlung bzw. Überprüfung eines potentiellen Kaufpreises, die Kenntnis potentieller Risiken sowie die Erlangung eines Verständnisses für das Unternehmen in einem Gesamtkontext. [Hohnhaus, W. 2004 S. 59]

Die Due Diligence setzt sich, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, aus einer Vielzahl von Einzelprüfungen unterschiedlicher Faktoren des Unternehmens und seiner Umwelt zusammen. Hierbei stellen vor allem die Bereiche Finanzen, Recht und Betriebswirtschaft-operativ gemeinsam den Kernbereich einer Due Diligence dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Kategorisierung der Due-Diligence Teilbereiche [Hohnhaus, W. 2004 S. 60]

Neben den bereits genannten Bereichen und den Bereichen F&E, Umwelt, Personal und Immobilien zählt Hohnhaus auch die Prüfung der IT zum engeren Kreis der Betrachtungen im Rahmen der Due Diligence.

Die IT-Due Diligence ist dabei als eine IT-Unternehmensanalyse des potentiellen Verkäuferunternehmens zu sehen, in deren Rahmen der IT-Gesamtzustand hinsichtlich der definierten Ziele erfasst wird. Das Ergebnis der Untersuchungen ist die Kenntnis einerseits über Stärken und Schwächen der IT des Verkäuferunternehmens und anderseits über Chancen und Risiken, die sich im Verlauf des weiteren M&A Prozesses ergeben können. Im Mittelpunkt der Prüfung stehen dabei insbesondere die IT-Organisation (IT-Strategie, IT-Prozesse, IT-Personal, etc.) und die IT-Technologie (IT-Infrastruktur, etc.). Diese Informationen sind auch die Basis für die folgende Integrationsplanung.

Bevor es nun zum Vertragsabschluss und damit zum Unternehmens-zusammenschluss kommt, sind das Kartellrecht und insbesondere das Recht der Zusammenschlusskontrolle zu beachten, da eine M&A Transaktion, abhängig von hier nicht näher erwähnten Kriterien, vor ihrem Vollzug bei den zuständigen Kartellbehörden angemeldet werden muss und es der Genehmigung durch diese Behörden bedarf. [Bergmann, H. 2000 S. 289ff.]

3.1.3.3 Umsetzung

In dieser Phase, die in der Literatur als die kritischste genannt wird, gilt es nun die strategischen und operativen Ziele der M&A Transaktion zu realisieren.

Zahlreiche empirische Untersuchungen^[3] zeigen, dass es bei einem Großteil aller Merger und Akquisitionen (M&A) zu einer Wertvernichtung an Stelle der erhofften Wertsteigerung kam. Diese wird von einer Vielzahl von Autoren^[4] auf Fehler in der Phase der Post-Merger-Integration (hier: Umsetzung) zurückgeführt. Missglückte Akquisitionen und damit das Ausbleiben der den Kaufpreis rechtfertigenden Synergien werden mit einer unzureichenden Integration der Unternehmen begründet. [Knyphausen-Aufseß, D. 2004 S. 467]

Im Rahmen der Integrationsphase wird nun, neben der gleichzeitigen Aufrechterhaltung des operativen Geschäftes, mit der Zusammenführung auf strategischer, administrativer, organisatorischer, operativer und kultureller Ebene begonnen. Das Ausmaß der Integration je Ebene ist abhängig vom, im Integrationskonzept, definierten Integrationsgrad bzw. der Gestaltungsform der Integration, wie sie [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.] beschreibt.

Schulze hat dazu mehr als 200 M&A Transaktionen im deutschsprachigen Raum zwischen 1996 und 1999 hinsichtlich fünf Gestaltungsdimensionen untersucht. Er kommt dabei zu dem Ergebnis, dass sich vier typische Formen der Integration identifizieren lassen.

Dieses Resultat wird auch von Gerpott bestätigt, der aufgrund der Ergebnisse seiner Untersuchungen zu dem Schluss gelangt, dass „Unternehmen bestimmte IG-Verhaltensmuster […] aufweisen.“. [Gerpott, T. 1993, S. 501]

Die von Schulze verwendeten Gestaltungsdimensionen sind Umfang der externen Angleichung, Umfang der internen Angleichung, Einbindung der Mitarbeiter, Umfang der Kundenkommunikation und Kundenorientierung der Integration. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Typische Gestaltungsformen der PMI [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

Die vier möglichen Gestaltungsformen sollen nun kurz beschrieben und das Ausmaß ihrer Unterscheidung hinsichtlich der Gestaltungsdimensionen aufgezeigt werden (siehe Abbildung 3.3). Schulze bewertet dabei die identifizierten Gestaltungsformen der Integration auch hinsichtlich ihres Erfolges (Erreichung von geplanten Kosten- und Umsatzsynergien). [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

- Minimale Integration:

ist von sehr wenigen Zusammenführungsaktivitäten gekennzeichnet. Die Unternehmen bleiben weitgehend unverändert bestehen und damit gelingt es dem Unternehmen weder die Kosten deutlich zu senken, noch den Marktanteil gegenüber der Situation vor dem Zusammen-schluss zu steigern. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

- Funktionale Integration:

ist gekennzeichnet durch eine starke Fokussierung des Managements auf die Angleichung der internen Aktivitäten, Strukturen, Prozesse und Systeme sowie der externen Marktbearbeitung. Dabei können Kostensynergien realisiert werden, jedoch ohne Marktanteile zu erhöhen. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

- Kundenbezogene Integration:

ist gekennzeichnet durch eine Orientierung in hohem Maße an den Kundenbedürfnissen. Durch die bewusste geringe leistungswirtschaft-liche Verflechtung können Kostensynergien nur in niedrigem Umfang realisiert werden. Die Steigerung des Marktanteils im Vergleich zu den anderen Gestaltungsformen gelingt hier am Besten. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

- Maximale Integration:

ist sowohl durch eine starke Orientierung an den Kundenbedürfnissen als auch durch eine nahezu vollständige Harmonisierung ihrer Marktbearbeitung, ihre internen Aktivitäten, Prozesse, Systeme und Strukturen. Hier können die Kostensynergien am besten realisiert werden. Die Steigerungsrate der Marktanteile fällt zwar positiv aus, bleibt jedoch hinter denen der beiden zuvor genannten Gestaltungsformen zurück. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518ff.]

Für die IT gilt, dass sie in dieser Phase einer „Doppelbelastung“ im M&A Prozess ausgesetzt ist. Zum einen soll durch die Integration von mind. zwei (IT-) Organisationen samt deren meist unterschiedlichen Infrastruktur-landschaften eine Vereinheitlichung und Vereinfachung der betriebenen Systeme erzielt werden. Dies ist sowohl für die IT selbst, als auch für die Prozesse der übrigen Fachbereiche, welche in hohem Maße die IT als „Enabler“ zur Erreichung ihrer Ziele im Rahmen der M&A Transaktion nutzen, notwendig. [Schwarze, L. et al. 2007 S. 60]

Zum anderen soll sie durch eine Optimierung ihrer Organisation einen signifikanten Beitrag zur Realisierung von Synergiepotentialen (primär Kostensenkungspotentiale) leisten. [Schwarze, L. et al. 2007 S. 60]

Damit ergibt sich neben einem erhöhten Ressourcenbedarf auch ein signifikantes Konfliktpotential hinsichtlich der einzusetzenden Ressourcen.

3.1.3.4 Kontrolle

Da Außenstehende, die ein berechtigtes Interesse am Unternehmen haben, nur einen begrenzten Einblick in das wertorientierte Denken und Handeln innerhalb der Organisation haben, müssen ihnen die durch M&A-Transaktionen geschaffenen Wertsteigerungspotentiale schließlich auch glaubhaft kommuniziert werden. [Wala, T. et al. 2006]

In der abschließenden Phase soll ex post eine Ergebniskontrolle vorgenom-men werden, die es einerseits ermöglicht die geforderten Aussagen über den Erfolg der durchgeführten M&A Transaktion treffen zu können. Dabei soll sich der Vergleich nicht ausschließlich auf finanzwirtschaftliche Bereiche beschränken, sondern vielmehr umfassendere wirtschaftliche und strategische Bereiche behandeln.

Andererseits können so unter Anwendung einer Wirtschaftlichkeitsrechung und einer entsprechenden Ursachenanalyse bei Nichterreichung von definierten Zielen wertvolle Erkenntnisse für zukünftige M&A Aktivitäten gewonnen werden (lessons learned). [Blöcher, A. 2001 S. 51]

3.1.3.5 Prozessbegleitende Funktionen

Um der bereits erwähnten Komplexität eines M&A Prozesses gerecht zu werden, ist im Phasenmodell eine zusätzliche horizontale Dimension notwendig. Ausgewählte Funktionen (jene mit dem höchsten Einflussgrad) dieser Dimension werden nun im Überblick beschrieben.

3.1.3.5.1 Strategie- und Strukturentwicklung

Aufgrund der bisherigen Ausführungen wird davon ausgegangen, dass der M&A Prozess im Zeichen von „structure follows strategy“ steht, dh. der Strukturprozess wird maßgeblich vom vorgelagerten Strategieprozess beeinflusst. Innerhalb der Vorbereitungsphase kommt der Konzeption einer Akquisitionsstrategie die größte Bedeutung zu. In der Transaktionsphase müssen die im Rahmen der Erstellung des Integrationsplans getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der Verträglichkeit mit der Erreichung der strategischen Ziele überprüft werden. In der Umsetzungs- und Kontrollphase bedarf es der Überprüfung der strategiekonformen Umsetzung der Integrationspläne. [Hohnhaus, W. 2004 S. 76ff.]

3.1.3.5.2 Information und Kommunikation

Ziel des Informationsprozesses ist es, in den jeweiligen Phasen notwendige Informationen den Informationsbedürftigen zur richtigen Zeit, in der notwendigen Qualität zur Verfügung zu stellen. Es soll damit vor allem in der Vorbereitungs- und Transaktionsphase dem Informationsvorsprung des Verkäufers begegnet werden. Ziel des Kommunikationsprozesses ist es durch die Abgabe von Informationen an Interessensgruppen (Mitarbeiter, Aktionäre, Kunden, etc.), Behinderungen und Verzögerungen der M&A Transaktion zu vermeiden. [Hohnhaus, W. 2004 S. 78ff.]

3.1.3.5.3 Prozesscontrolling

Ziel ist es während des gesamten M&A Prozesses überwachend und steuernd die Wertschaffung durch die Transaktion sicherzustellen. In der Vorbereitungsphase steht die Überprüfung der Annahmen, die im Rahmen der Identifikation potentieller Kandidaten getroffen wurden. In der Transaktions-phase muss ein Abgleich der Informationen vor der Due Diligence mit den durch die Due Diligence gewonnenen Informationen gemacht werden, da nun der letzte Zeitpunkt ist, in dem ohne nennenswerte Verluste Korrektur-maßnahmen getroffen werden können. Die Aufgaben des Prozesscontrollings in der Kontrollphase wurde bereits im Kapitel 3.1.3.4 beschrieben.

3.1.3.5.4 Einbindung der IT

Wie bereits mehrfach erwähnt, kann die IT im M&A Prozess als Querschnittsaufgabe verstanden werden und deshalb nicht eindeutig einer Phase im Phasenmodell zugeordnet werden. Die IT wird größtenteils erst entsprechende Bedeutung in der Umsetzungsphase beigemessen, obwohl sie Enabler^[5] für die Erreichung von Synergiepotentialen der zu integrierenden Geschäftsprozesse ist. Deshalb muss die IT auch frühzeitig, also ab Beginn der Transaktion, eingebunden werden.

3.2 Entwicklung des M&A-Marktes

M&A Aktivitäten erlangen aufgrund ihres sehr oft unglaublich hohen Volumens immer wieder das Interesse der Medien. So sind die Übernahmeschlacht um ABN Amro, der ein Volumen von knapp 100 Mrd US-$ nachgesagt wird oder aber auch eine Übernahme von Yahoo durch Microsoft (kolportiertes Volumen von etwa 45 Mrd US-$) aktuell von großem globalen Interesse. Jedoch sind Mergers & Acquisitions kein Phänomen globalisierter Märkte. Vielmehr kann bereits mit Ende des 19. Jahrhunderts eine erste Welle von Unternehmenszusammenschlüssen verzeichnet werden.

Dieser ersten Welle folgen noch weitere anhand derer die unterschiedlichen Theorien deutlich werden, die in der jeweiligen Zeit für wettbewerbs-entscheidend gehalten wurden. [Hohnhaus, W. 2004 S. 22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4: Historische Entwicklung des M&A Marktes [Hohnhaus, W. 2004 S.22]

Auffällig an der Darstellung erscheint, dass ausnahmslos jede der Wellen einer volkswirtschaftlichen Rezession folgt. Die, aufgrund der zeitlichen Nähe noch bekannteste, ist wohl das Platzen der DotCom-Blase im Jahr 2000.

Ebenfalls auffällig zeigt sich die hohe Anzahl (überproportionale Zunahme) von M&A Transaktionen ab dem Jahre 1965, die zwar nach der Ölkrise 1973 wieder nachlässt, sich aber nicht wieder auf gleiches Niveau wie zuvor begibt, und um dann ab den 1990er Jahren bis in das Jahr 2000 in neue Rekordhöhen ansteigt. So erreichte im Jahr 2000 der M&A Markt ein globales Gesamtvolumen von mehr als 3 Billionen US-$, welches sich im Vergleich zu nur fünf Jahren vorher damit mehr als verdreifacht hat. [Tschöke, K. 2007]

Zwischen der Entwicklung des M&A Marktes und den Aktienkursen der Unternehmen besteht in zweierlei Hinsicht ein Zusammenhang. Zum einen führen sinkende bzw. niedrige Aktienkurse unabhängig von der Transaktionsanzahl dazu, dass damit auch automatisch das Volumen der Transaktionen sinkt. Andererseits führen sinkende Aktienkurse bei den Unternehmen zu der Ansicht, dass diese unterbewertet seien, wodurch bei potentiellen Verkäufern die Bereitschaft zum Verkauf ihres Unternehmens drastisch sinkt.

Der meistgenannte Grund für eine M&A Transaktion ist die Bewältigung eines schnellen Größenwachstums. Aufgrund dieser Tatsache wirkt sich somit auch kein bzw. noch viel mehr negatives Wirtschaftswachstum ebenfalls negativ auf den M&A Markt aus, weil von den Unternehmen eine Verschiebung der Unternehmensstrategien vom Wachstum hin zu Konsolidierungen und Einsparungen vorgenommen wird und die Anzahl der M&A Transaktionen abnimmt.

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass nicht notwendigerweise ein direkter Zusammenhang zwischen Volumen und Anzahl der M&A Transaktionen besteht. Diese Behauptung wird auch von Grimpe mit Hilfe der folgenden Abbildung und in weiterer Folge durch die Entwicklung des ZEW-ZEPHYR M&A Index bestätigt.

Dieser Index wurde entwickelt, um der Kritik, dass in bisherigen Betrachtungen des M&A Marktes ausschließlich über die Anzahl der Transaktionen oder das aufsummierte Transaktionsvolumen in einem Zeitraum berichtet wird, entsprechend zu begegnen. Aus diesem Grund werden im ZEW-ZEPHYR M&A Index beide Größen berücksichtigt. [Grimpe, C. 2007 S. 151]

Besonders deutlich wird das Fehlen eines Zusammenhanges zwischen Volumen und Anzahl der Transaktionen in den Jahren 2000 und 2001. In diesen Jahren ist das Volumen der Transaktionen um ein Vielfaches höher als deren Anzahl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5: Entwicklung von Anzahl und Volumen der Transaktionen (Quelle: ZEPHYR-Datenbank, Berechnungen des ZEW) [Grimpe, C. 2007 S. 152]

In den Jahren 2001 bis 2004 ist nach den Rekordjahren 2000 und 2001 wieder ein Rückgang zu verzeichnen. Ab Q2/2004 zeigt sich im gleitenden Durchschnitt (12 Monate) wieder ein Anstieg bis auf etwa gleiches Niveau wie 2001.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.6: Entwicklung des ZEW-ZEPHYR M&A Index [Grimpe, C. 2007 S. 152]

Mit Ende des Jahres 2007 schließt der Index mit 131 Punkten, was einen Rückgang von 12% gegenüber 2006 bedeutet. Dies kann durchaus auf die unsichere Situation auf den internationalen Finanzmärkten (Hypothekenkrise USA) zurückgeführt werden und somit ist auch für 2008 keine deutliche Steigerung von M&A Transaktionen zu erwarten. [ZEW 2008]

Ebenfalls zu unterscheiden sind regionale Entwicklungen des M&A Marktes. Im Folgenden werden die Regionen EU, USA und ASIEN betrachtet. Im Unterschied zur Entwicklung des M&A Marktes in den USA und EU, die sich sehr stark ähneln, ist für den asiatischen Raum seit 2000 ein stetiger Aufwärtstrend zu verzeichnen. Für den Aufwärtstrend ab Ende 2003 sind unter anderem die positiven Entwicklungen der aufstrebenden asiatischen „Tigerstaaten“ verantwortlich. [Grimpe, C. 2007 S. 152]

Auch Scheiter et al. berichten über einen branchenübergreifenden Trend vom Anstieg von Unternehmensakquisitionen in Ländern, die nicht zu den klassischen Industrieländern wie West- und Zentraleuropa, Nordamerika, Australien oder Japan gehören. So sind zwischen 2000 und 2005 Akquisitionen der großen Konzerne in Schwellen- und auch Entwicklungs-ländern um 24%, in der Finanzdienstleistungsbranche sogar um 228% gestiegen. Dabei belegen insbesondere China und Indien Plätze auf den vordersten Rängen. [Scheiter S. et al. 2006]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.7: Vergleich der ZEW-ZEPHYR M&A Indizes für die EU, die USA und Asien (Quelle: ZEPHYR-Datenbank, Berechnungen des ZEW) [Grimpe, C. 2007 S. 152]

Neben regional unterschiedlichen Entwicklungen sind auch branchen-spezifische Entwicklungen zu beobachten. So sind sog. Cross Border M&A’s vor allem im Bereich der Banken zu erkennen [Köhler, M. et al. 2007 S. 1]. Von einem Cross Border M&A wird gesprochen, wenn zwei Unternehmen aus unterschiedlichen Nationen fusionieren. [Weinert, S. et al. 2007]

Ebenfalls erwähnenswert erscheint die Branche der Reiseveranstalter, die damit insbesondere kleinere Fluggesellschaften zu Fusionen geradezu zwingen, da große Reiseveranstalter vor allem auf kleine Fluggesellschaften eine enorme Verhandlungsmacht ausüben können. [Beschorner, P. et al. 2007 S. 3]

Mit der Energiemarkt-Liberalisierung in Deutschland stieg der Wettbewerbs-druck und es folgte umgehend ein intensiver Wettkampf am Markt um lokale Energieversorger. Dieses erhöhte M&A Aufkommen ab 1999 endete mehr oder weniger abrupt 2003, wobei die Gründe dafür nicht eindeutig erkennbar sind. [Beschorner, P. et al. 2007 S. 4]

PricewaterhouseCoopers hat eine Studie unter dem Titel "Pharmaceutical Sector M&A-Insights 2006/2007" publiziert, die die Konsolidierung der globalen Pharma- und Healthcareindustrie analysiert. Danach wird der Umfang an Transaktionen der Branche 2007 auf gleich hohem Niveau wie 2006 sein und nach Einschätzung von PricewaterhouseCoopers wird sich dieser Trend auch 2008 fortsetzen, da vor allem die europäischen Pharmakonzerne versuchen, durch Zukäufe, die für den globalen Wettbewerb erforderliche kritische Größe, zu erreichen. [Gajo, M. 2007 S. R516]

Im Unterschied zu vergangenen M&A Wellen handelt es sich bei Untern-ehmenszusammenschlüssen der letzten Jahre um horizontale bzw. laterale Zusammenschlüsse. In früheren Wellen wurden vertikale Fusionen bevorzugt, mit dem Ziel die gesamte Wertschöpfungskette im Sinne der jeweils eigenen Interessen möglichst vollständig zu kontrollieren. Aber auch die Versuche von Unternehmen durch Diversifizierung in Form von Akquisitionen branchenfremder Unternehmen, ihr Risiko breiter zu streuen, waren meist, aufgrund der damit einhergehenden Komplexitätssteigerung und der daraus folgenden Probleme, von unzureichendem Erfolg gekrönt. So zeichnet sich eine ausgeprägte Tendenz hin zu Übernahmen von Unternehmen im selben Markt ab. Ebenfalls zu erkennen ist die Tendenz, Unternehmen, die nicht ins Kerngeschäftsportfolio passen, abzustoßen. [Scheiter S. et al. 2006]

3.3 Zielsetzungen und Motive

Die Ausführungen hinsichtlich der Entwicklung des M&A Marktes im vorigen Kapitel zeigen, dass M&A Transaktionen eine durchaus große Bedeutung für Unternehmen in den unterschiedlichsten Branchen und Regionen zukommt.

Es drängt sich daher die Frage nach den Motiven und Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen auf. Warum gewinnt externes Wachstum eine immer höher werdende Bedeutung für die Unternehmensentwicklung?

Mergers und Acquisitions werden als Instrument zur schnellen Realisierung strategischer Unternehmensentwicklungsvorstellungen gesehen. [Gerpott, T. 1993 S. 1] Dabei stellt sich für Unternehmen die grundsätzliche Frage, ob sie organisch wachsen wollen und vor allem auch können, oder ob ein Zusammenschluss mit Marktteilnehmern möglich bzw. vorteilhafter wäre. [Weinert S.& Meyer K. 2007 S. 14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.8: Ausgewähltes Ergebnis der Studie „M&A/Post Merger Integration (PMI)“ [Kaerner, H. 2005 S. 372]

Und so sind für viele Unternehmen M&A Transaktionen auch tatsächlich zu einem strategischen Instrument der Unternehmensentwicklung geworden. Für viele (Groß-)Unternehmen haben sich M&A Aktivitäten sogar zu einem wesentlichen Kerngeschäftsprozess entwickelt. Kaerner berichtet dazu, dass in einer Studie von Accenture zum Thema „M&A / Post Merger Integration (PMI)“ (siehe Abbildung 3.8: Ausgewähltes Ergebnis der Studie „M&A/Post Merger Integration (PMI)“ [Kaerner, H. 2005 S. 372]) die Mehrzahl der Befragten angegeben haben, dass sie Mergers & Acquisitions als einen grundlegenden Bestandteil der Wachstumsstrategie ihres Unternehmens ansehen. [Kaerner H. 2005]

Da das Instrument M&A genutzt wird, stellt es eine alternative Wachstums-strategie zu einem langfristiger angelegten internen Wachstum dar. [Schulze Wehninck, R. 2004 S. 518]

Die Entscheidung für oder gegen M&A Transaktionen wird dabei, wie Franke, G. et al. berichten, durch Branchenschocks und veränderte ökono-mische Rahmenbedingungen beeinflusst, gleichzeitig merken sie aber an, dass diese auch als Antwort auf sich verändernde ökonomische Rahmen-bedingungen verstanden werden können. [Franke G. et al. 2005 S. 3]

Ziele von M&A beschreiben, was mit dem Erwerb eines Unternehmens erreicht werden soll bzw. sie erklären im Umkehrschluss, warum eine M&A Transaktion durchgeführt wurde. Bei der Diskussion über Ziele von Fusionen und Übernahmen handelt es sich überwiegend um Ziele des Managements und/oder der Eigentümer von erwerbenden Unternehmen und/oder des zum Verkauf anstehenden bzw. verkauften Unternehmens. Obwohl Ziele anderer Interessensgruppen ebenfalls von einer M&A Transaktion beeinflusst werden können, werden diese in der Literatur oftmals nur beiläufig erwähnt. [Gerpott, T. 1993 S. 62]

Die Ziele anderer Interessensgruppen sollen auch in dieser Arbeit keinen Schwerpunkt bilden, weshalb an dieser Stelle lediglich Beispiele angeführt werden. So steht für Arbeitnehmer oftmals ein sicherer Arbeitsplatz im Vordergrund, der durch eine M&A Transaktion gefährdet sein kann (Erreichung von Synergiepotentialen durch die Verminderung von Redundan-zen). Aber auch Kunden und Lieferanten könnten durch eine Fusion eines Geschäftspartners beeinflusst werden (Sinken der eigenen Verhandlungs-macht).

Aufgrund der schier unüberschaubaren Menge an Quellen mit Zielkatalogen, die als Gründe für M&A Transaktionen genannt werden und der Tatsache, dass in vielen dieser Kataloge keine Unterscheidung zwischen Zielen des Käufers und Zielen des Verkäufers vorhanden ist, soll hier der Zielkatalog von Gerpott gezeigt werden.

Obwohl dieser Katalog bereits aus dem Jahre 1993 stammt und wiederum eine Zusammenfassung noch älterer Kataloge darstellt, können auch neuere Untersuchungen keine zusätzlichen Ziele hinsichtlich einer M&A Transaktion liefern.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.9: Mögliche M&A Ziele, die in der Literatur genannt werden [Gerpott, T. 1993 S. 63]

Aus Sicht der Shareholder ist als das übergeordnete Hauptziel einer M&A Transaktion, die Wertsteigerung des Unternehmens, an dem sie Anteile halten, zu sehen.

Shareholder verlangen also nach überdurchschnittlichen Renditen auf das von ihnen bereit gestellte Kapital in möglichst kurzer Zeit. [Rappaport, A. 1999 S. 132] Dies erfordert rasches und umfangreiches Wachstum, was wiederum nicht viel mehr Alternativen als eine Fusion zulässt.

Lucks et al. zeigen den Zusammenhang zwischen Relevanz von Größenvorteilen und der Dynamik der Branchenentwicklung der ein Unternehmen ausgesetzt ist, auf. So stellen für Unternehmen in Branchen, die sehr stark von ihrer Größe abhängig sind, jedoch wenig Dynamik in ihrer Branche ausgesetzt sind (Banken, Versicherungen, etc.) M&A Transaktionen eine wichtige Alternative dar, um langfristig am Markt bestehen zu können.

Die größte Bedeutung hat das Instrument M&A für jene Unternehmen, die in Branchen agieren, in denen Größenvorteile von hoher Relevanz sind und gleichzeitig einer hohen Dynamik ausgesetzt sind, wie bspw. Telekommunikationsunternehmen (Mobilfunkanbieter, etc.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.2: Branchentypisierung nach M&A Relevanz [Lucks, K. et al. 2001 S. 8]

Die Literatur bietet eine Vielzahl an unterschiedlichen Klassifizierungen von Motiven für M&A Transaktionen. So unterscheidet Jansen [Jansen, S.A. 2001 S. 174] nach realen, spekulativen und Managementmotiven. Fischer et al. [Fischer, J. et al. 2000 S. 15ff.] beschreiben ökonomische und psychologische Motive und Wirtz [Wirtz, B. 2003 S. 58] differenziert strategische, finanzielle und persönliche Motive.

[...]

---

^[1] Vgl. [Hohnhaus, W. 2004], [Jansen, S.A. 2001], [Gerpott, T. 1993], [Picot, G. 2000]

^[2] In Anlehnung an: [Jansen, S.A. 2001 S. 165ff. 235f.], [Hohnhaus, W. 2004 S. 75], [Vogel, D. 2002 S. 114], [Metz, M. 2002 S. 23ff.], [Franke G. et al. 2005 S. 9]

^[3] (vgl. z.B.: [Sirower, M. L. 2002], [Copeland, T et al. 1994], [Rodermann, M. 1999], [Jansen, S.A. 2001])

^[4] (vgl. z.B.: [Duelli, J. 2000], [Habeck, M. et al. 2000], [Haspeslagh, P.C. et al. 1991])

^[5] Siehe auch: [Schwarze, L. et al. 2007 S. 60], [Uhrig, M. et al. 2006, S. 4], [Rigall, J. 2007]

^[6] Siehe beispielsweise: [Kaerner, H. 2005], [Bark, C. et al. 2003], [Böning, U. 2001]