Die Potenzialanalyse aus ethischer, methodischer, industriesoziologischer und unternehmensethischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung und Problemstellung
Überblick
Methodik

I Definitionen, Begriffsklärungen und Schnittstellen
1 Definitionen
1.1 Arbeits- und Betriebssoziologie
1.2 Personalauswahl
1.3 Personalentwicklung
1.4 Organisationsentwicklung
1.5 Arbeit
1.6 Menschenbild
1.7 Die Potenzialanalyse
1.8 Die 360 Grad–Analyse
1.9 Das Assessment - Center
1.10 Das Development-Center
2 Begriffsklärungen
2.1 Moral und Ethik
2.2 Ethische Verantwortung
2.3 Psychologische Diagnostik
2.4 Personalmanagement und Organisationsentwicklung
3 Schnittstellen
3.1 Arbeitssoziologie und Recht
3.2 Schnittstellen zu anderen Gebieten

II ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGIE: PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL
1 Betrieb vs. Organisation: Die Subsumierung des Unternehmens unter die Logik der Profitmaximierung oder die Betonung der Eigenlogik der Organisation
1.1 Der Marx'sche Grundgedanke
1.2 Tayloristische vs. ganzheitliche Arbeitsformen
1.2.1 Tayloristisch-fordistische Arbeitsstrukturen
1.2.2 Ganzheitlichere Arbeitsformen
1.3 Die Debattenstruktur bei der Frage der Betriebsorganisation
1.4 Der Ansatz der Theorie funktionaler Differenzierung
1.5 Offene Fragen
2 Die Industriesoziologie als Phänomen der Tertiarisierung
2.1 Tertiarisierung auf sektoraler Ebene
2.2 Tertiarisierung auf der Ebene der Unternehmen
2.3 Tertiarisierung im industriellen Arbeitsprozess
3 Der Zusammenhang zwischen Industriesoziologie und Betriebswirtschaft
4 Die Stellung der Potenzialanalyse im Kontext der Industrie- und Arbeitssoziologie
5 Diskussion: Industriesoziologie, Betriebswirtschaft und Potenzialanalyse

III. Human Resource Management und Unternehmensstrategie
1. Vom Personalmanagement zum Human Resource Management
2 Aktuelle HRM-Konzepte
2.1 Das Michigan-Konzept
2.2 Das Harvard-Konzept
3 Die Verbindung von HRM und Unternehmensstrategie
3.1 Das Konzept der Unternehmensstrategie
3.1.1 Das Konzept
3.1.2 Kritik
3.2 Das Konzept der strategischen Planung
3.2.1 Das Konzept
3.2.2 Kritik
3.3 Das Konzept des strategischen Managements
3.3.1 Das Konzept
3.3.2 Kritik
3.4 Das Konzept der integrativen Unternehmensentwicklung
3.4.1 Das Konzept
3.4.2 Kritik
4 Widersprüche
5 Zusammenfassung

IV. Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht
1 Grundlegende Gedanken zur Ausgangslage
2 Die Potenzialanalyse und andere eignungsdiagnostische Verfahren aus methodischer Sicht
2.1 Psychometrische Qualität
2.1.1 Anforderungsbezug
2.1.2 Wissenschaftliche Gütekriterien
2.1.3 Organisationale Effizienz
2.1.4 Nutzen-/Kosten-Relation, Durchführungsaufwand
2.1.5 Soziale Qualität
2.1.6 Prozess- und Verfahrensqualität
2.1.7 Soziale Validität
3 Betriebliche Eignungsdiagnostik aus ethischer Sicht
3.1 Personalauswahlverfahren auf dem ethischen Prüfstand
3.1.1 Einleitung
3.1.2 Kompetenzerfordernisse und Verfügbarkeit
3.2 Ethische Spezifika der Potenzialanalyse
3.2.1 Ausgangslage
3.2.2 Ethische Spezifika des Interviews
3.2.2.1 Auswahl der Interviewmethode
3.2.2.2 Urteilskompetenz des Interviewers
3.2.2.3 Vermeidung von systematischen Fehlern und Verzerrungen
3.2.2.4 Zulässigkeit von Fragen
3.2.2.5 Schaffen von Akzeptanz und Kooperation / Soziale Validität
3.2.3 Ethische Spezifika der testpsychologischen Untersuchung
3.2.3.1 Auswahl der Testmethode
3.2.3.2 Konfidenzintervalle und Streuung
3.2.3.3 Mustergutachten
3.2.3.4 Kritische Anmerkungen
4 Unternehmensethische Aspekte
4.1 Ein Plädoyer für Unternehmensethik - Ethik als Erfolgsfaktor
4.1.1 Ethik ohne Moral
4.1.2 Ethik als Faktor – eine kritische Betrachtung
4.1.3 Die Nicht-Neutralität des Gewinnstrebens
4.1.4 Opportunismus - Die vergessene Differenz von Legitimität und
Akzeptanz
4.1.5 Das Recht des Stärkeren
4.1.6 Das Konzept verdienter Reputation
4.2 Der Stakeholder Humankapital –
Einige neuere Sichtweisen und Analysemethoden
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Argumente für ein Stakeholder-Modell mit intrinsischem
Commitment
4.2.3 Warum ist der Stakeholder „Humankapital“ so wichtig?
4.2.4 Governance 1: Die quantitative Evaluation des Stakeholders
Humankapital
4.2.5 Governance 2: Ethik und Reputationsmanagement
4.3 Kritische Anmerkungen
5 Empirische Ergebnisse
5.1 Einführung in die Fragestellung
5.2 Forschungsfragen
5.2.1 Forschungsfrage 1
5.2.2 Forschungsfrage 2
5.2.3 Forschungsfrage 3
5.3 Methode
5.4 Auswertung
5.4.1 Auswertung von Forschungsfrage 1
5.4.2 Auswertung von Forschungsfrage 2 und 3
5.5 Ergebnisse
5.5.1 Daten
5.5.2 Darstellung der Ergebnisse
5.5.2.1 Forschungsfrage 1
5.5.2.2 Forschungsfrage 2
5.5.2.3 Forschungsfrage 3
5.6 Zusammenfassung
5.7 Diskussion
6 Das Problem der Macht
6.1 Einleitung
6.2 Wer intendiert die Beeinflussung des Lebenslaufs?
6.3 Welche Art Daten werden gesammelt?
6.4 Wie werden die Entscheidungen gerechtfertigt?
6.5 Wer trifft die Entscheidungen?
6.5 Schlussbemerkung
7 Zusammenfassung – Die Potenzanalyse aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht
8 Diskussion

Resümee

LITERATUR
Internetadressen:
Zeitschriften:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Bild vom Mitarbeiter in drei Managementmodellen

Abbildung 2: Teilfunktionen im Harvard Ansatz

Abbildung 3: Human Resource Management Konzeption

Abbildung 4: Gestaltung von Strukturen und Prozessen zur Durchführung der Strategie

Abbildung 5: Das Konzept des strategischen Mangements

Abbildung 6: Das Konzept der integrativen Unternehmensentwicklung

Abbildung 7: Erlebensrelevante Aspekte einer Auswahlsituation

Abbildung 8: Wünsche nach vermehrter Information (in % der Befragten) N=52

Abbildung 9: Informationsgehalt von Auswahlverfahren aus Bewerbersicht

Abbildung 10: Ausgewählte Fragen zu den vier Aspekten der sozialen Validität

Abbildung 11: Standards und konkrete ethische Probleme einer ethisch verantwortlichen Personaldiagnostik

Abbildung 12: Ethische Perspektive der Personalselektion

Abbildung 13: Qualitätskriterien eignungsdiagnostischer Verfahren.

Abbildung 14: Bedeutung nonverbalen Verhaltens im Auswahlinterview

Abbildung 15: Auszug aus dem Wiener System

Abbildung 16: Übersicht über die 36 Paradigmata der Diagnostik (vgl. Text)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: (Darstellung der Unternehmens-Daten)

Tabelle 2: (Mittelwertvergleich-Persönlichkeitsmerkmale)

Tabelle 3: (Mittelwertsvergleich zwischen Produktions- und Dienstleistungsbetrieben hinsichtlich Finanzen, Marketing, Personal, Produktion/ Dienstleistungserstellung und Forschung/Entwicklung)

Einleitung und Problemstellung

„Der Erfolg hat viele Väter, der Misserfolg ist ein Waisenkind“

(John F. Kennedy)

Überblick

Kaum ein Unternehmensbereich hat in den vergangenen 30 Jahren eine dermaßen dynamische Genese durchgemacht, wie die Organisations- und Personalentwicklung. Das aus den USA stammende Konzept Human Resource Management (HRM) findet auch in Österreich zunehmend Anerkennung. Insbesondere die systematische Integration bislang getrennt gehandhabter Personalbeschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen sowie deren Einbindung in Strategie- und Strukturentscheidungen aus einer General Management-Perspektive haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Diese Entwicklung bedingt zweifelsohne auch die vermehrte Verwendung eignungsdiagnostischer Verfahren wie zum Beispiel der Potenzialanalyse, welche in dieser Abhandlung aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden soll.

In der vorliegenden Arbeit wird - nach einigen Begriffsklärungen und Definitionen (Teil I) und einer kurzen Vorstellung des Konzepts des Human Resource Managements – der Stellenwert des HRM Verfahren in der Industrie- und Arbeitssoziologie insbesondere im Hinblick auf die potenzialanalytischen Verfahren erörtert (Teil II). Ich gehe auf den Marx`schen Grundgedanken ein um dann die tayloristischen den ganzheitlichen Arbeitsformen gegenüberzustellen. Zudem greife ich in diesem Zusammenhang die Debattenstruktur im Hinblick auf die Betriebsorganisation auf. Interessant ist hier insbesondere, in welchen Betrieben und für welche Stellen eine Potenzialanalyse durchgeführt wird und wie dies aus der Geschichte der Industriesoziologie heraus zu werten ist. Ein kritisches Abschlusskapitel zur Materie Industriesoziologie, Betriebswirtschaft und Potenzialanalyse rundet den zweiten Teil ab. Analog dazu beschreibe ich die Entwicklung der strategischen Planung und des strategischen Managements im daran anschließenden Teil III. In Teil IV wird unter anderem anhand von empirischen Forschungsergebnissen herausgearbeitet, inwieweit Potenzialanalysen das Personalmanagement beeinflussen und wie diese Entwicklungen aus industriesoziologischer, methodischer, ethischer und unternehmensethischer Sicht zu bewerten sind. Thema dieses Teils ist auch, inwieweit die HRM–Bewegung mit den in den vorangehenden Kapiteln angesprochenen Paradigmen und Standpunkten vereinbar ist und inwieweit die Machtproblematik in diesem Kontext eine Rolle spielt. Die angesprochenen Themenbereiche werden durch empirische Ergebnisse einer von mir durchgeführten Untersuchung zu diesem Themenkomplex ergänzt und abgerundet.

Methodik

Der Quellenarbeit kommt in dieser Abhandlung eine übergeordnete Rolle zu.

Voranzustellen ist, dass in Anbetracht des universellen Charakters der Problemstellung der Begriff Quelle in einem quasi „unhistorischen“ Sinn verwendet wird, da unter diesem Begriff nicht nur echte Quellen, wie sie als originäre Dokumente bekannt sind, verwendet werden, sondern generell jede Art von Daten, worunter insbesondere auch Sekundär- und Fachliteratur, Kommentare und ähnliches, wie etwa multimediale Daten, subsumiert werden, weshalb hier die Bezeichnung „Quelle“ mit dem Begriff „Ressource“ gleichzusetzen ist.

Um methodisch korrekt vorzugehen, wurde Validität und Repräsentativität des verfügbaren Datenmaterials eingehend geprüft. Neben einschlägiger Fachliteratur und zahlreichen Seiten im Internet konnte ich auf Materialien aus verschiedenen Fortbildungen, Symposien und Kongressen sowie auf einige Vorlesungsmanuskripte zum Thema Arbeitspsychologie und Industriesoziologie und auf sehr viele Kommentare zurückgreifen. Für die empirischen Ausführungen wurden zudem Potenzialanalysen von den Mitarbeitern verschiedenster Unternehmen ausgewertet und mittels leitfadenorientiertem Interview erhoben, inwieweit das Ergebnis Einfluss auf die berufliche Laufbahn der untersuchten Personen hatte. Zusätzlich wurden in den Betrieben eine Fragebogenuntersuchung und diverse qualitative Interviews im Hinblick auf die hier behandelte Thematik durchgeführt.

I Definitionen, Begriffsklärungen und Schnittstellen

Im Folgenden sollen die in dieser Arbeit immer wieder verwendeten Schlüsselbegriffe Arbeitssoziologie, Personalauswahl, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Arbeit, Menschenbild und Potenzialanalyse definiert werden. Ganz bewusst habe ich in diesem Zusammenhang auch zur Potenzialanalyse verwandte Verfahren, wie z.B. die 360°-Analyse, das Assessment-Center oder das Development-Center definiert, um dem Leser eine Unterscheidung zu ermöglichen. Zudem werden – im Zusammenhang mit dem Thema der verantwortungsvollen Personaldiagnostik und der Unternehmensethik – in Kapitel 2 die Begriffe Moral und Ethik, Ethische Verantwortung und Psychologische Diagnostik beschrieben und die in Kapitel 1 definierten Schlüsselbegriffe Personalmanagement und Organisationsentwicklung näher ausgeführt. Um den Kreis zu schließen, werden im dritten Kapitel dieses Teils der Zusammenhang zwischen dem Gebiet der Arbeitssoziologie und der Rechtswissenschaft sowie Schnittstellen zu anderen Gebieten (Sicherheitstechnik, Arbeitspsychologie, Arbeitsmedizin) herausgearbeitet. Abschließend möchte ich kurz auch Schnittstellen zu anderen Gebieten aufzeigen.

1 Definitionen

1.1 Arbeits- und Betriebssoziologie

Die Arbeits- und Betriebssoziologie entwickelte sich aus der Auseinandersetzung mit der wirtschaftlichen Betriebsführung, welche vorwiegend von Effizienzgesichtspunkten dominiert wurde. Gefördert durch die zunehmende sozial- und arbeitsrechtliche Verankerung einer Betriebsverfassung verfolgt die Arbeits- und Betriebssoziologie unter anderem einen Standpunkt der reinen Tatsachenanalyse (vgl. Mikl-Horke, 2000), sie befasst sich mit sozialen Strukturen in Leistungsorganisationen mit wirtschaftlicher Zwecksetzung und legt sowohl Augenmerk auf Wechselwirkungen zwischen Organisation und Gesellschaft als auch auf die Organisation an sich (vgl. grundlegend dazu schon Schelsky, 1955, www.wikipedia.de/ Abfragedatum 03.11.2005).

1.2 Personalauswahl

Die Personalauswahl und Personalselektion bezeichnet die Entscheidung über die Besetzung einer frei gewordenen, frei werdenden oder einer noch zu schaffenden Stelle aus dem Angebot an internen und/oder externen Bewerbern einschließlich der die Personalauswahl vorbereitenden Arbeiten. (vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, S. 2384). Aufgabe der eignungsdiagnostisch gestützten Personalauswahl ist die fähigkeitsgemäße Zuordnung von Personen und Tätigkeiten, nicht aber die Bewertung von Merkmalsausprägungen und von Arbeitsaufgaben, die zu gesellschaftlicher Differenzierung führt (vgl. Schuler, 2000).

1.3 Personalentwicklung

Mit dem Begriff Personalentwicklung werden in der Regel systematisch und oft langfristig angelegte Maßnahmen bezeichnet, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter verbessert wird. Neben der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten steht im Mittelpunkt der Personalentwicklung häufig die Förderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen im Unternehmen oder am Arbeitsplatz flexibel zu reagieren (z. B. Erfordernis des lebenslangen Lernens oder die Bereitschaft zur Job Rotation (siehe Fußnote 7).

Ziel der Personalentwicklung im Unternehmen ist grundsätzlich der Erhalt oder die Schaffung eines optimalen, leistungsfähigen Mitarbeiterpotenzials als entscheidende Voraussetzung zur Wettbewerbsfähigkeit, zur Entwicklung oder zur Erschließung neuer Märkte (vgl. Sonntag & Schaper, 2001).

Die Personalentwicklung setzt sich in der Praxis aus vielen verschiedenen sowie häufig kombinierten und aufeinander abgestimmten Maßnahmen zusammen (im Wesentlichen zitiert nach Büdenbender/Strutz & Gabler, 1996, grundlegend dazu Argyris, 1957).

1.4 Organisationsentwicklung

Im Gegensatz zur Personalentwicklung bezieht sich Organisationsentwicklung hauptsächlich auf die Entwicklung von Mitarbeitern in ihren organisatorischen Einheiten (Abteilung, Gruppe) mit dem Ziel, langfristige, systematische Veränderungen/ Entwicklungen von Organisationsstrukturen und ihren Menschen durch Lernen und Mitwirkung aller Beteiligten sowie einer Verbesserung des Arbeitslebens und der Arbeitsfähigkeit der Organisation zu schaffen.

Damit ist Organisationsentwicklung kein einheitlicher Ansatz, sondern eine Bezeichnung für eine Vielzahl von Methoden und Techniken der Veränderung in und von Organisationen, eine Veränderungsstrategie unter Einbeziehung aller Beteiligten und deren Interessen zur Optimierung von Verhaltensmustern und Organisations- und Kommunikationsstrukturen.

Einige Organisationsentwicklungs-Ansätze (Gestaltungsformen) sind:

- T-Groups^[1]
- Sensitivity-Training^[2]
- Team-Building^[3]
- Führungskonzepte (z. B. Managerial Grid^[4] )

Veränderung der organisatorischen Kleinstruktur-Dimensionen im Bereich des Arbeitsplatzes u.a. sind job enrichment^[5], job enlargement^[6], job rotation^[7] und Autonome Arbeitsgruppen.

Organisationsentwicklung arbeitet nach dem Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe, Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Legt man eine weite Definition zugrunde, so umfasst Personalentwicklung alle Maßnahmen der Bildung (z. B. Berufsausbildung, Weiterbildung, Umschulung), der Förderung (z. B. Karriereplanung, Mitarbeitergespräch, Coaching) und der Organisationsentwicklung (z. B. Teamentwicklung, Projektarbeit, Gruppenarbeit), die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker, 1999 und Fiege, 2001).

1.5 Arbeit

Die Deutung dessen, was Arbeit ist, variiert über Epochen und Disziplinen. Eine präzise und allgemeine Begriffsbestimmung ist unmöglich. Stengel beschreibt als einzige Gemeinsamkeit zahlreicher Definitionen die Einzigartigkeit des Begriffs und den Stellenwert der Arbeit, die über die Zeiten und Kulturen konstant bleiben (vgl. Stengel, 1997).

Etymologisch stammt „Arbeit“ vom germanischen Verb „arbejo“ ab, welches eine körperliche Tätigkeit beschreibt, zu der ein Kind verdingt wird. Dabei bedeutet das Substantiv von „arbejo“ Arbeit, die eine körperlich schwere Anstrengung, Mühsal und Plage darstellt. Arbeit wird aber auch mit dem griechischen Substantiv „energia“ in Verbindung gebracht (vgl. Kirchler, 1999 und 2002).

1.6 Menschenbild

Wilpert (1989) beschreibt Menschenbilder als Bezugssysteme, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen.

In der Renaissance wurde ein mechanistisches Menschenbild akzeptiert. Menschen, so die Annahme, würden wie ein Uhrwerk funktionieren, wären steuerbar und reparierbar wie eine Maschine. Menschenbilder sind Bezugssysteme, die Werte und Verhaltensweisen beeinflussen.

Auch Arbeits- und Organisationspsychologie sowie auch insbesondere die Organisationssoziologie sind und waren von Menschenbildern geprägt, die sich im Laufe der Zeit verändert haben (vgl. Kirchler, Meier-Pesti & Hofmann, 2004, Türk, 2000 und Gebert, 1991). Zusammengefasst könnte man sagen, dass man unter Menschenbildern individuelle und soziale Konstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden, versteht.

In Folgenden möchte ich die Begriffe Potenzialanalyse, Assessment Center und Development Center gesondert voneinander beschreiben, um dem Leser den Unterschied zwischen den drei klassischen eignungsdiagnostischen Verfahr zu verdeutlichen:

1.7 Die Potenzialanalyse

Der Begriff Potenzialanalyse bezeichnet die strukturierte Untersuchung des Vorhandenseins bestimmter Eigenschaften (Fähigkeiten).

Potenzialanalysen liefern strukturierte Informationen zu Fragen nach der Fähigkeit von Mitarbeitern, Ereignissen, Mitteln und Organisationen. Sie sind dabei auf die Zukunft ausgerichtet und beantworten die Frage, welche Potenziale schon für die Zukunft vorhanden sind.

Potenzialanalysen werden grundsätzlich in unterschiedlichen Einsatzgebieten und mit verschiedenen Methoden durchgeführt. So kann anhand strukturierter Fragebögen das eigene Karrierepotenzial ermittelt oder das Anforderungsprofil für die Personalselektion überprüft werden. Die Potenzialanalyse erfasst unter anderem Wissen, Fähigkeiten, Motivation und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter. Aus den erfassten Merkmalen wird ein Potenzialprofil erstellt. Dieses wird den betrieblichen Anforderungen gegenübergestellt. In einer folgenden Potenzialentwicklung können entweder die festgestellten Schwächen des Mitarbeiters abgebaut und die Stärken gezielt gefördert werden oder der Mitarbeiter an eine – seinem Potenzial entsprechenden – Stelle versetzt werden, da das Eignungsprofil des Mitarbeiters – aus unternehmerischer Sicht - möglichst dem Anforderungsprofil der Stelle entsprechen sollte.

Die Potenzialanalyse dient der Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten und wird nicht nur zur Bewerberauswahl sondern auch für Entscheidungen über die weitere Laufbahn bestehender Mitarbeiter verwendet.

Zum Potenzial eines Mitarbeiters gehören:

- Methodenkompetenz:
Betriebliche Zusammenhänge erfassen, Defizite erkennen und Lösungsvorschläge erarbeiten.

- Sozialkompetenz:
Fähigkeiten im Umgang mit anderen Menschen.

- Fachkompetenz:
Fähigkeit zu lösungsorientiertem Einsatz erlernten Wissens.

- Reflexionskompetenz:
Fähigkeit, das eigene Handeln in unterschiedlichen Situationen kritisch analysieren und bewerten zu können.

- Veränderungskompetenz:
Fähigkeit zu flexibler Reaktion bei Veränderungen im Umfeld und Bereitschaft zu lebenslangem Lernen.

Diese Kompetenzen können jedoch nicht direkt erfasst werden. Daher werden jeder Kompetenz bestimmte Kriterien zugeordnet, die sich besser erfassen lassen. Beispiele für derartige Kriterien sind: Durchsetzungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen oder Eigenverantwortlichkeit. Die Qualität der Personalanalyse hängt entscheidend von der Auswahl der Kriterien ab, die das Potenzial erfassen sollen (vgl. Skriptum Potenzialanalyse, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005).

Es kann zwischen der sequenziellen und der absoluten Potenzialanalyse unterschieden werden. Die sequenzielle Analyse bestimmt das Potenzial in Bezug auf die nächst höhere Laufbahnstufe. Die absolute Analyse versucht festzustellen, wie weit sich der Mitarbeiter überhaupt entwickeln kann.

Standardisierte Verfahren sind notwendig, um die Objektivität der Potenzialanalyse zu gewährleisten.

Leider gibt es nur sehr wenige Potenzialanalysen auf dem Markt, die wissenschaftlich fundiert und valide abgesichert sind. Im Unternehmensalltag werden sehr oft die bekannten Potenzialanalysen eingesetzt, welche den vom Unternehmen gestellten Anforderungen nicht gerecht werden können bzw. mit einer sehr hohen Fehlertoleranz arbeiten. Meines Erachtens sollte, wo es um Menschen geht, eine Analyse möglichst objektive Werte ergeben, ansonsten sind verschiedene subjektive Eindrücke besser und gerechter (siehe dazu ausführlich Teil IV dieser Abhandlung). Will man Potenziale von Personen erfassen, ist es sinnvoll, standardisierte und genormte Testverfahren zu verwenden, bei denen Reliabilität, Objektivität und Validität wissenschaftlich erwiesen sind und in denen die sozialen Fähigkeiten, die Intelligenzstruktur und das Verhalten in Stress- und Belastungssituationen getestet wird.

1.8 Die 360 Grad–Analyse

Das 360 Grad-Feedback weist einen multi-perspektivischen Zugang auf, so dass Beurteilung nicht nur durch den Vorgesetzten stattfindet, sondern auch Kollegen, Mitarbeiter, Kunden und die zu beurteilende Person selbst am Prozess beteiligt werden können. Diese Beteiligung mehrerer Gruppen ist ein besonderes Merkmal des 360°-Feedbacks und stellt den Unterschied zu herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen oder der auch gelegentlich praktizierten Bottom-up-Methode dar (vgl. Skriptum Arbeitspsychologie, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005)^[8].

So sehr der multiperspektivische Zugang das 360°-Feedback von anderen Methoden abhebt, so leicht kann dieses Charakteristikum in der Praxis Akzeptanzprobleme bei den Teilnehmern verursachen. Ein weiteres Spezifikum ist die Nutzung bzw. Verarbeitung der Ergebnisse beim 360°-Feedback. Es gibt verschiedene Ansätze in der Literatur und Praxis darüber, wofür die Ergebnisse eingesetzt werden sollen. Zum einen können sie zur persönlichen Weiterentwicklung der Fokusperson dienen, zum anderen können sie aber auch vom Management genutzt werden, um individuelle oder strukturelle, organisationale und personalwirtschaftliche Maßnahmen zu begründen.

1.9 Das Assessment - Center

Der Begriff Assessment-Center wird zur Beschreibung sehr unterschiedlicher Auswahlverfahren verwendet. Er bedeutet „Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum“ (engl.: to assess: beurteilen).

Ein Assessment-Center ist ein aufwändiges Verfahren, in dem mehrere Beobachter und Beobachterinnen (Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung, Psychologen, externe Berater u.a.) einen bzw. mehrere (unternehmensinterne oder -externe) Kandidaten und Kandidatinnen anhand von Verhaltensausprägungen beobachten, beschreiben, beurteilen und einschätzen, um auf der Basis eines zugrunde liegenden Anforderungsprofils deren Eignung für eine konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten. Dieses kosten- und zeitaufwändige Auswahlverfahren wird in der Regel nur bei Stellenbesetzungen mit Hochschulabsolventen bzw. Führungsverantwortung angelegt. Es dauert von einem Tag bis zu drei Tagen und kann auch mehrstufig durchgeführt werden. In der neueren Literatur findet sich häufig auch die Bezeichnung Realitätssimulationsverfahren, die den eigentlichen Ablauf des Verfahrens präziser beschreibt als der Begriff Assessment-Center (vgl. Skriptum Arbeitspsychologie, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005).

Bezeichnend für ein Assessment-Center ist, dass die zu beurteilenden Personen nicht nur in einer Situation (z. B. das „klassische Bewerber-Interview“), sondern in mehreren Situationen (Verhaltenssimulationen, Arbeitsproben) über einen längeren Zeitraum beobachtet und bewertet werden können. Insbesondere können durch die geschulten Beobachter die zwischenmenschlichen Kommunikationsfähigkeiten und Führungsqualitäten festgestellt werden, die sich nicht mit gleicher Sicherheit aus Arbeitszeugnissen ableiten lassen.

Einer Einladung zur Teilnahme an einem Assessment-Center geht nicht immer eine Bewerbung auf eine Arbeitsstelle voraus. Möglich sind auch unternehmensinterne Assessment Center, zum Beispiel im Rahmen einer Potenzialanalyse (siehe oben) oder Job-Match-Analyse, die der Auswahl eines Pools geeigneter Kandidaten für Führungsaufgaben dienen (vgl. Skriptum Arbeitspsychologie, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005).

Erfolgsentscheidend für die (Vorhersage-) Güte (Validität) eines Assessment-Centers ist in diesem Sinne die Korrespondenz der in den verschiedenen Tests bewerteten Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen etc.) mit den Anforderungen in der Realität bzw. Praxis, hinsichtlich derer das Assessment-Ergebnis eine Vorhersage (prognostische Validität) treffen soll.

Wichtig ist, dass im Assessment-Center zwischen bereits vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten etc. (Kompetenzen) und noch nicht entwickelten, jedoch grundsätzlich entwickelbaren Fähigkeiten unterschieden wird.

Wesentliche Inhalte von Assessment-Centern sind:

- Strukturierte Interviews
- Gruppendiskussionen
- Fallstudien
- Rollenspiele
- Präsentationsaufgaben
- Fragebögen
- Abschlussgespräch
- Essenseinladung (Gabeltest)

(vgl. Schuler & Höft, 2001; www.wikipedia.de/ Abfragedatum 22.02.2006)

Fast alle Bestandteile des Assessment Centers (AC) sind unter Zeitvorgaben zu erfüllen, dabei sind insbesondere die Leistungstests so konzipiert, dass kaum alle Aufgaben erfüllt werden können. Unter anderem durch die Vielzahl der unterschiedlichen AC-Bestandteile, die idealerweise den dem Anforderungsprofil entsprechenden erfolgsentscheidenden Situationen (critical incidents) entsprechen, wird die Brauchbarkeit (Güte) für die Personalbeurteilung begründet. Denn trotz immer wieder zu vernehmender Kritik am Assessment-Center und trotz der vorrangig ökonomisch motivierten Argumentationen, mit anscheinend absolut neuen, nie dagewesenen Methoden noch bessere Personaleinschätzungen vornehmen zu können, findet sich in Anlehnung an seriöse wissenschaftliche Forschungsergebnisse bis auf die Potenzialanalyse kein geeigneteres Verfahren der Personalbeurteilung. Korrelationskoeffizienten von r = .41 (s. entsprechende metaanalytische Auswertungen) weisen auf eine entsprechend gute prognostische Validität hin. „Gut“ ist hier relativ zu anderen diagnostischen Verfahren zu verstehen, da eine Linear-Korrelation von .41 bei weitem keine zuverlässige Vorhersage erlaubt. Eine bessere Einschätzung für die Zuverlässigkeit erhält man, wenn man den Wert quadriert, was der sogenannten erklärten Varianz entspricht, also dem Anteil an den später auftretenden Unterschieden zwischen den Bewerbern, die durch das Verfahren vorhergesagt werden können. Bei r = .41 sind das ca. 16%.

Der guten Kriterienvalidität des Assessment-Centers steht eine geringe und unbefriedigende Konstruktvalidität gegenüber, d.h. das Assessment-Center erfasst nicht diejenigen Konstrukte (Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten, Kompetenzen), die es vorgibt zu erfassen. Die mangelnde Konstruktvalidität des Assessment-Centers wurde bereits 1982 in einer Meta-Analyse von Sackett und Dreher nachgewiesen. Aber auch mehr als 20 Jahre später kommen Lance et al. (2004) in einer weiteren Meta-Analyse zu dem Schluss: “Two decades of research on the construct validity of AC [...] suggests that they substantially reflect [...] not the dimensions that they were designed to measure.”

Weitere Bezeichnungen, unter denen sich ACs in der Praxis der Personalentwicklung finden, sind: Personalentwicklungs- oder Entwicklungsseminar, Auswahlseminar, Förderseminar, Standortbestimmungsseminar oder erweiterte psychologische Untersuchung. (Häufig ist der Grund für die Wahl eines alternativen Namens, dass Ängste vor einem AC verhindert werden sollen).

Variationen bzw. Weiterentwicklungen, die sich im Wesentlichen jedoch auch der AC-Methode bedienen sind:

- Einzel-Assessment(-Center): Werden meistens für das oberste Management durchgeführt. Gründe für Einzel-ACs in der Praxis sind: die Bewerbungen müssen „geheim“ bleiben (KandidatIn hat den „alten Job“ noch nicht gekündigt); es geht um sensible Unternehmensbereiche, in die nicht „jedermann“ einsehen soll; für bestimmte Positionen gibt es nicht genügend Bewerber o.ä.
- Management Audit^[9]
- Entwicklungs-ACs/Development-Center: Werden meist zum gezielten Aufbau von Mitarbeitern eingesetzt
- Evaluations-ACs: Zur Kontrolle von durchgeführten Qualifikationsmaßnahmen. Zum Beispiel nach einer Ausbildung wird evaluiert, ob die KandidatInnen die Inhalte auch in die Praxis bzw. in ihr eigenes Verhaltensrepertoire übernommen haben.
- Online-Assessment: Diese Methode bietet Vorteile wie zum Beispiel: Preiswert und hoch effizient, nicht ortsgebunden, dreidimensional (Kann, Will und Wie wird er oder sie den Job machen).

1.10 Das Development-Center

Das Development-Center (DC) ist eine Erweiterung des klassischen Assessment-Center und stellt in folgenden Situationen eine bewährte Problemlösungshilfe dar. Sie dient vornehmlich folgenden Zwecken:

- Auslese externer Bewerber

Auswahlentscheidungen, die aufgrund herkömmlicher Methoden (Bewerbungs-unterlagen, Interview) zustande kommen, sind zwangsläufig mit erheblichen Risiken verbunden. Die Kosten für Fehlentscheidungen können pro Position in die Hunderttausende gehen.

- Auslese interner Bewerber

Bei der internen Besetzung von Positionen gibt es häufig einen größeren Pool von möglichen Kandidaten. Durch ein DC wird der Ausleseprozess für alle Beteiligten transparent. Darüber hinaus signalisiert das Unternehmen, dass es sich um Chancengleichheit bemüht.

- Einschätzung des Führungskräfte-Potenzials

Vor dem Hintergrund sich wandelnder Anforderungen stellt das DC eine wesentliche Hilfe dar, um die Frage „Haben wir die richtigen Führungskräfte?“ fundiert beantworten zu können.

Im Hinblick auf Stellenbesetzungen (zum Beispiel Stellvertreter, Nachfolger) lassen sich mit Hilfe von DC wichtige Hinweise gewinnen, welche Position mit welcher Person besetzt werden kann.

DC-Ergebnisse geben als individuelle und kollektive Standortbestimmungen bei Entwicklungsprogrammen Aufschluss darüber, welche Trainings- und Weiterbildungs-maßnahmen individuell und für die jeweilige Gruppe sinnvoll sind.

Ein DC ist im Gegensatz zu vielen anderen Auslese- und Bedarfsermittlungsverfahren meines Erachtens ähnlich wie eine Potenzialanalyse geeignet, eine fundierte Feedbackbasis zu liefern und konkrete Personalentwicklungsperspektiven zu geben.

Die Vorteile des DCs bauen auf folgenden Prinzipien auf:

- Festgelegte Anforderungen für die Kandidaten

Die Kandidaten werden an genau definierten Anforderungen gemessen. Diese Anforderungen sind notwendig, damit eine Führungskraft/ein Mitarbeiter ihre/seine Funktion erfolgreich ausüben kann.

- Einsatz verschiedenartiger Methoden

Durch den Einsatz verschiedenartiger Methoden wie schriftliche Einzelarbeiten, Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Präsentationen, erhalten die Kandidaten vielfache Aktionsmöglichkeiten.

- Integration eines (den Anforderungskriterien) angepassten Potenzialanalyse-Systems

Durch das computergestützte, im Vorfeld des DCs ablaufende Potenzialanalyse-System entsteht eine weitere Schärfe im Bild über die Kandidaten; der Anspruch ist Multiperspektivität nicht „Schein-Objektivität“.

- Einsatz anforderungsgerechter Übungen

Die Kandidaten können in Situationen beobachtet werden, die ihren zukünftigen Aufgabengebieten nachempfunden sind.

- Mehrfachbeurteilung

Die Leistung eines Kandidaten bezüglich der Anforderungskriterien wird nicht von einem sondern von mehreren Beobachtern beurteilt. Subjektive Beobachtungs- und Bewertungsfehler eines Beobachters werden durch die Bündelung vieler Perspektiven aufgehoben, da nach jeder Übung die Übereinstimmung zwischen den einzelnen Beobachtern überprüft wird.

- Einsatz trainierter Beobachter

Die Beobachter durchlaufen ein Training in Verhaltensbeobachtung und Verhaltensbewertung und sind mit den Anforderungen vertraut.

- Trennung von Beobachtung und Bewertung

Verhaltensbeobachtung und Verhaltensbeschreibung werden zeitlich und inhaltlich von der Bewertung getrennt.

- Gemeinsame Urteile und Empfehlungen

Die Ergebnisse aller Beobachter aus allen Aktionen werden verdichtet und mit den Anforderungen verglichen. Die daraus abgeleiteten Bewertungen und Empfehlungen werden durch alle Beobachter gemeinsam getroffen.

- Transparenz der Ergebnisse

Mit den Kandidaten werden Einzelgespräche geführt, in denen die gezeigten Stärken und Schwächen dargelegt und mit den Anforderungen verglichen werden. Die daraus abgeleiteten Empfehlungen werden im Einzelnen besprochen.

Auf folgende Grenzen des DCs ist aber auch besonders zu achten:

- Dauer der prognostischen Aussage

Die Gültigkeit der Aussagen aufgrund eines DCs ist auf drei bis fünf Jahre begrenzt. Menschen entwickeln sich in diesem Zeitraum oft deutlich „weiter“ – in ihrer Persönlichkeit wie in ihren Verhaltensweisen.

- Verlierer-Problematik

Ob sich ein Kandidat als „Verlierer“ fühlt, hängt in entscheidendem Maße von der Behandlung im DC und von der Qualität der Feedbackgespräche ab. Dieses Gespräch ist für viele Kandidaten sehr belastend und erfordert seitens des Gesprächsführers hohe Fairness, Einfühlungsvermögen, Akzeptanz und Achtung. Der Umgang mit weniger erfolgreichen DC-Kandidaten muss mittelfristig im Blickwinkel der Personalentwicklung bleiben.

Idealtypisch läuft ein DC folgendermaßen ab:

(vgl. Schuler & Höft, 2001; Kammel, 2000 und www.wikipedia.de/ Abfragedatum 23.02.2006)

Anforderungsanalyse:

Die für den Erfolg in der betreffenden Position/Funktion maßgeblichen Faktoren werden über verschiedene Methoden ermittelt: Begleitende Alltagsbeobachtungen, Interviews, Workshops mit „Beschreibung kritischer Vorfälle“ u.a. Danach erfolgt die Zuordnung zu konkreten, operationalen Verhaltensweisen, die in den jeweiligen Situationen gegenwärtig und künftig zum Erfolg führen. Die am häufigsten genannten Verhaltensweisen werden in Anforderungsdimensionen zusammengefasst.

Beispielhafte Anforderungsdimensionen sind:

- Führungsfähigkeit
- Entscheidungsvermögen
- Konfliktfähigkeit
- Soziale Sensibilität
- Selbstbewusstsein
- Kooperationsvermögen

Ein Anforderungsprofil für eine Funktion umfasst idealerweise vier bis sechs Anforderungsdimensionen.

- Entwicklung des DC-Programmes

Auf der Basis des Anforderungsprofils werden maßgeschneiderte, unterschiedlich strukturierte Aktionen und Simulationen entwickelt. In diesen können die Ausprägungen der Teilnehmer realitätsnah beobachtet werden.

- Durchführung der computergestützten Potenzialanalyse („Profacts“)

Nach der vorherigen Anpassung des Systems an die definierten Anforderungskriterien erfahren die Kandidaten in einem erklärenden Anschreiben Internetadresse und Transaktionsnummern. Vor Beginn des eigentlichen DCs füllen sie den Fragebogen im Internet aus (Dauer ca. 45 Min.). Sie erfahren nach Abschluss des Fragebogens, dass sie ihre Ergebnisse im Verlauf des DCs bekommen, integriert in die Dynamisierung, am Ende des ersten DC-Tages. Das System arbeite mit Referenzgruppen, die frei definiert werden können, so dass es für ein Unternehmen schon nach 40 bis 50 Tests möglich ist, eine eigene Potenzialanalyse mit eigener Referenzgruppe zu generieren.

- Beobachtertraining

Die Teilnehmer am DC werden dort von ranghöheren Führungskräften beobachtet und bewertet. Dazu werden diese im Rahmen eines in der Regel halbtägigen Beobachtertrainings über die Grundprinzipien menschlicher Informationsverarbeitung sowie über typische Beurteilungsfehler informiert. Die Beobachter lernen die Anforderungsdimensionen kennen, die in den Aktionen gemessen werden sollen, führen die zum Einsatz kommenden Aktionen zum Teil selbst durch und trainieren die Bewertung des beobachteten Verhaltens anhand der ihnen vorgegebenen Bewertungsskalierung. Letztlich wird noch intensiv die Qualität der anstehenden Feedbackgespräche mit den DC-Kandidaten betont.

- Durchführung des DCs

Das DC selbst findet an zwei Tagen in den Räumlichkeiten eines Seminarhotels, also außerhalb des Unternehmens, statt. Insgesamt warten auf die Kandidaten täglich 3 – 4 Aktionen in unterschiedlicher zeitlicher Intensität. Pro Aktion werden 3 – 4 Verhaltensdimensionen beobachtet. Dazu notieren sich die Beobachter (die jeweils nicht mehr als zwei Probanden pro Aktion beobachten) protokollarisch zunächst all ihre Verhaltensbeobachtungen. In einer Pause nach der Aktion (Trennung von Beobachtung und Bewertung) werden die Notizen auf ein siebenstufiges, detailliertes Kriterienraster übertragen. Jeder Ausprägungsgrad der 7-stufigen Skala ist genau verbal definiert, was eine Präzisierung der Bewertung ermöglicht. Letztlich muss (bis spätestens Tagesende) die getroffene Bewertung noch mit mindestens einem Beobachterkollegen aus der jeweiligen Aktion abgestimmt werden, um Wahrnehmungsverzerrungen auszugleichen. Erst dann wird das Ergebnis des Kandidaten in dieser Aktion an die Berater und Moderatoren zur Koordination und Übernahme in das Gesamtprofil des Kandidaten weitergegeben.

Die Kandidaten erfahren zu Beginn des DCs selbstverständlich die Verhaltens-dimensionen, nach denen sie in den folgenden Tagen beobachtet werden. Nach einer Selbsteinschätzung beginnt die erste Aktion. Immer wieder werden nach Aktionen „Lernschleifen“ eingebaut, bei denen sowohl der Gruppe als auch den einzelnen Kandidaten Gelegenheit zur Prozessreflexion der jeweiligen Aktion bzw. Feedback gegeben werden kann. Über eine solchermaßen „dynamisierte DC-Methode“ lässt sich die Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Einzelner bzw. der Gruppe zusätzlich abprüfen.

Das DC schließt mit einer Rückmeldungsrunde der Kandidaten zum Klima und zur Art und Weise der Durchführung der Maßnahme sowie mit Hinweisen über den kommenden Informationsprozess, also die Feedbackgespräche.

- Beobachterkonferenz

Tags darauf treffen sich die Beobachter zu einer (oft ganztägigen) gemeinsamen Besprechung der von den Moderatoren aufbereiteten Gesamtergebnisse pro Kandidat. Intensiv werden diese Profile nochmals diskutiert, bewertet und Verbindungen zwischen Aktionen und Anforderungsdimensionen im Hinblick auf das Erarbeiten eines „Gesamtbildes“ des Kandidaten untersucht.

Je nach DC-Maßnahme erfolgt als gemeinsam getragenes Statement das „Ja“ oder „Nein“, das eine intensive Stärken-/Schwächenanalyse und einen Entwicklungsplan für Fördermaßnahmen beinhaltet. Die Präsentation jedes Kandidaten endet mit der Auswahl eines geeigneten Gesprächsführers für das Feedback (jeder Kandidat erhält ein Feedbackgespräch). Die Beobachterkonferenz schließt mit einer Gesamt-evaluierung der DC-Maßnahme und der Diskussion um notwendige Verbesserungen bei der nächsten Durchführung.

- Feedbackgespräche mit den Kandidaten

Innerhalb von zwei Wochen nach dem DC erfolgen die etwa ein- bis eineinhalbstündigen Feedbackgespräche über die oben vereinbarten Ergebnisse. Ein Austausch unter den Feedbackgebern/Gesprächsführern nach den Gesprächen über gemeinsame Themen, aufgetretene Wünsche und empfundene Schwierigkeiten rundet diesen Prozess ebenso ab, wie eine Weitergabe kurzer Informationen über die Gesprächsatmosphäre an die Personalentwicklung. Die in den Feedbackgesprächen diskutierten oder gar vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen (Weiterbildung, Coaching, Projektarbeit u.a.) münden in weitere Kontakte der Kandidaten zur Personalentwicklung oder zu einer anderen Koordinationseinheit ihres (Führungs) Nachwuchsprogramms.

Mit diesen Begriffsklärungen sollte nun die Basis zum Verständnis dieser Abhandlung gelegt sein und dem Leser eine eindeutige Unterscheidung zwischen den drei gängigsten eignungsdiagnostischen Verfahren möglich geworden sein. Letztlich gilt das in der Abhandlung der ethischen und der rechtlichen Aspekte gesagte für alle eignungsdiagnostischen Verfahren (ausgenommen die methodische Kritik) gleichermaßen:

Die Durchführung eignungsdiagnostischer Verfahren soll dem Unternehmen Erfolg bringen und letztlich die Rentabilität steigern. Es geht hier eigentlich um die Wahrung des Erfolgs des Unternehmens und somit um die langfristige Unternehmenssicherung durch Förderung von Nachwuchskräften mithilfe fundierter Rückmeldung, offenen Coachinggesprächen und differenzierter Entwicklungsplanung. Ob sich das Unternehmen mit derartigen Bewertungen letztlich seine eigene Zukunft sichert, ist allerdings fraglich. In Kapitel 2 möchte ich nun auch noch den Begriff der Ethik von verwandten Begriffen abgrenzen, da es mir gerade in diesem Kontext wichtig erscheint, eine klare Differenzierung einzuführen. Zudem sollen andere - in dieser Arbeit immer wieder vorkommende Begriffe, wie z.B. die psychologische Diagnostik – erklärt werden.

2 Begriffsklärungen

2.1 Moral und Ethik

Allgemein wird in der Praxis wenig zwischen Ethik und Moral unterschieden. Trotzdem ist es wichtig, in diesem Kontext eine Differenzierung einzuführen. Neuberger (2002) versteht unter Moral die sittliche Begründung praktischer Handlungsvollzüge und unter Ethik die systematische Reflexion dieser Begründung. Ergänzend konkretisiert er:

„Moralisch entscheidet, wer berücksichtigt, dass die beabsichtigte Handlung a) von anderen und b) von dem oder der Handelnden selbst c) im Bewertungsschema (sittlich) gut - schlecht beurteilt werden soll und wer ferner attraktive Alternativen kennt bzw. ausschlägt und sich dabei Ansprüchen unterwirft, die im Prinzip für jedermann gelten sollten und die Entscheidung sich selbst zurechnet (Verantwortung übernimmt).“

Die begriffliche Unterscheidung zwischen Ethik und Moral muss gemäß Steinmann & Löhr (1994) „notwendigerweise“ eingeführt werden. Erst mit der Anerkennung der Differenz zwischen Moral als „Sein“ und Ethik als „Sollen“ könne man überhaupt eine kritische Distanz zu den bestehenden Moralvorstellungen gewinnen.

Eck (2005) versteht unter Ethik

„...die Bezeichnung für ein reflexives, d.h. philosophisches bzw. theologisches System, welches das Handeln von Menschen und Institutionen auf ihre Intention, Finalität und Konsequenz wissenschaftlich untersucht und reflektiert. In diesem Sinne ist Ethik zunächst nur deskriptiv. Als System entworfen wird Ethik in viele Teilsysteme aufgegliedert, da jeweils andere Gesetzmäßigkeiten eine Rolle spielen; z.B. die Unternehmensethik, die Ökoethik, die Bioethik.“

Böhme (1997) definiert Ethik handlungspraktischer, indem er darauf verweist, dass eine Frage dann ernst (also ethisch-moralisch) wird,

„...wenn sich mit ihr entscheidet, was oder wie ich als Mensch bin oder was das für eine Gesellschaft ist, in der wir leben, bzw. wie wir unsere Gesellschaft verstehen.“

Das gelte zum Beispiel, wenn attraktive Alternativen aufgrund ethischer Abwägungen oder normativer Bewertungsmaßstäbe ausgeschlagen werden.

Ethik untersucht somit das sittliche Wollen und Handeln des Menschen. Es soll, gemäß Schaal (1992), das Bewusstsein für ethische Werte der Gesinnung und des Verhaltens wecken. Darin liege der Aufforderungscharakter der Ethik.

Bombassaro (2002) definiert vier Grundbedingungen, die erfüllt sein müssen, damit sich ein ethisches Subjekt überhaupt konstituiert:

- Um ethisch zu sein, muss sich ein Subjekt seiner selbst und der Anderen bewusst sein.
- Um ethisch zu sein, muss ein Subjekt einen Willen besitzen. Das Wollen ist konstitutiv für unsere ethische Handlung.
- Um ethisch zu sein, muss ein Subjekt verantwortlich sein. Wir sind demnach genau ab dem Moment verantwortlich, in dem wir durch unsere Reflexion uns selbst Rechenschaft darüber geben und akzeptieren, was wir wollen und was nicht, und zudem die Konsequenzen unserer Handlungen annehmen oder eben nicht annehmen.
- Um ethisch zu sein, muss ein Subjekt frei sein. Freiheit ist die Bedingung für das Existieren von Ethik. Freiheit mehr als Selbstbestimmung, denn als die Möglichkeit, zwischen Alternativen wählen zu können. Denn erst durch die Selbstbestimmung gibt sich das Subjekt die Regeln für seine Lebensführung.

Also bilden Bewusstsein, Willen, Verantwortung und Freiheit die Elemente und die Grundlage für eine ethische Handlung.

Obwohl sich die Definitionen der Begriffe „Ethik“ und „Moral“ recht eindeutig unterscheiden, ist die Verwendung im Alltag meist nicht trennscharf feststellbar. Für diese Arbeit gilt: Ethik ist das Denken über offene Fragen; Moral ist, über die offenen Fragen zu einer Entscheidung zu kommen und diese in Handlung umzusetzen.

2.2 Ethische Verantwortung

In der Literatur verschränken sich Ethik und Moral nicht selten mit dem Begriff der Verantwortung.

Der Philosoph Walter Schulz begreift Verantwortung als Selbsteinsatz aus „Freiheit“ (zit. nach Ulrich & Thielemann, 1992).

Die Autoren Ulrich und Thielemann (1992) führen hierzu vier Dimensionen ein:

- Persönlicher Einsatz für eine Sache. Die Frage lautet: Wofür bin ich verantwortlich?
- Eine handelnde Person setzt sich für Interessen ein. Die Frage lautet: Für wen bin ich verantwortlich?
- Moralische Instanz, die Richtigkeit und Legitimität der Entscheidung kritisch prüft. Die Frage lautet: Vor wem bin ich verantwortlich?
- Selbsteinsatz aus Freiheit. Die Frage lautet: Welche Entscheidungs- und Handlungsfreiräume sind vorhanden? Inwieweit ist Verantwortungsübernahme überhaupt zumutbar?

Hier überschneiden sich personale Ethik und Institutionen-Ethik.

2.3 Psychologische Diagnostik

Die Autoren Jäger und Petermann (1999) definieren

„Psychologische Diagnostik als das systematische Sammeln und Aufbereiten von Informationen mit dem Ziel, Entscheidungen und daraus resultierende Handlungen zu begründen, zu kontrollieren und zu optimieren. Solche Entscheidungen und Handlungen basieren auf einem komplexen Informationsverarbeitungsprozess. In diesem Prozess wird auf Regeln, Anleitungen, Algorithmen usw. zurückgegriffen. Man gewinnt damit psychologisch relevante Charakteristika von Merkmalsträgern und integriert gegebene Daten zu einem Urteil (Diagnose, Prognose). Als Merkmalsträger gelten Einzelpersonen, Personengruppen, Institutionen, Situationen, Gegenstände etc“ (S. 11).

Die Anwendungsfelder der psychologischen Diagnostik sind vielfältig: klinische Diagnostik, Verkehrseignungsdiagnostik, pädagogische Abklärungen, strafrechtliche Abklärungen und Eignungsdiagnostik in Unternehmen, Militär oder Studienrichtungen.

2.4 Personalmanagement und Organisationsentwicklung

Der berufliche Werdegang eines Mitarbeiters in einer Organisation wird von der Personalentwicklung kontinuierlich begleitet. Ich möchte an dieser Stelle - insbesondere im Hinblick auf die noch zu behandelnde Thematik der Potenzialanalysen - diese systematisierten Kontakte in einem zeitlichen Ablauf darstellen:

- Schritt 1 - Aufnahmeprozess:

Am Anfang steht der Eintritt in das Unternehmen/die Organisation. Hier wird die Qualifikation des Bewerbers mit den Anforderungen der Stelle verglichen. Aufgabe der Personalentwicklung ist es in diesem Stadium, dafür zu sorgen, dass die passenden Bewerber ausgewählt werden.

Nach Schneider (1993) sind die gebräuchlichsten Personalauswahlverfahren Vorstellungsgespräche bzw. Interviews, Tests (Fähigkeits- und Persönlichkeitstest) und Gruppenauswahlverfahren bzw. Assessment-Center. Die Qualität aller drei Verfahren kann nach wissenschaftlichen Maßstäben differenziert werden. Verlässt man sich aber alleine auf die Qualität der Gütekriterien, um psychologische Verfahren zu legitimieren, kommen wichtige ethische Dimensionen zu kurz. Im nun folgenden Hauptteil der Arbeit werden sowohl die expliziten ethischen Dimensionen wie auch die impliziten (z.B. Gütekriterien) dargestellt.

- Schritt 2 – Einschulungsphase:

Die Einschulungsphase beginnt mit der Aufnahme des neuen Mitarbeiters/der neuen Mitarbeiterin. Diese kann, abhängig von der Stelle und den Vorkenntnissen, unterschiedlich lang dauern. Traineeprogramme stellen hierbei eine Sonderform der Einschulung dar. Die Einschulungsphase ist (implizit oder explizit) beendet, sobald vom Mitarbeiter die „übliche“ Arbeitsleistung gefordert wird.

- Schritt 3 – Mitarbeitergespräch:

Das Mitarbeiterorientierungsgespräch ist ein strukturiertes Gespräch zwischen Mitarbeiter

und unmittelbarem Vorgesetzten, das einmal jährlich stattfindet (vgl. http://intranet/Ra1/personalentwicklung/ra1-pe/mitarbeiter.html). Dabei stehen die gemeinsame Vereinbarung der künftigen Arbeitsziele bzw. die rückblickende Erörterung der Ergebnisse im Vordergrund. Weiters werden die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters, seine Neigungen, Interessen, Ausbildungsmöglichkeiten und Karrierechancen besprochen. Dem Vorgesetzten bietet es die Möglichkeit einer Rückmeldung über sein Verhalten als Führungskraft (vgl. grundlegend dazu Rodler, 2002).

Mitarbeitergespräche dienen unter anderem dazu, das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters mit den Anforderungen der Stelle im Unternehmen zu vergleichen. Abweichungen können unter Umständen einen Weiterbildungsbedarf anzeigen. Dieser systematisierte Austausch zwischen Mitarbeiter und dem Vorgesetzten kann – abhängig von der Zielsetzung - auch die Vereinbarung von Leistungszielen beinhalten (vgl. Skriptum Mitarbeiterorientierung, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2006).

- Schritt 4 – Weiterbildung:

Wird Bildungsbedarf erkannt, werden Bildungsmaßnahmen vereinbart und umgesetzt. Diese können sehr unterschiedlich sein. Die Entwicklung geht hin zu zielgerichteten und maßgeschneiderten Maßnahmen. Das Coaching hat dadurch an Bedeutung gewonnen. Spätestens nach einem Jahr - beim nächsten Mitarbeiterorientierungs-gespräch - wird der Erfolg der Bildungsmaßnahmen überprüft.

- Schritt 5 – Potenzialeinschätzung:

Mitarbeiter die sich bewähren, also die Anforderungen ihrer Stelle erfüllen und möglicherweise übertreffen, werden für andere – in der Regel anspruchsvollere, mit mehr Verantwortung behaftete - Stellen vorgeschlagen. Der Vergleich im Mitarbeitergespräch bezieht sich auf das augenblickliche Anforderungsprofil. Aussagen über die erfolgreiche Erfüllung von anderen Anforderungen können aus dem Mitarbeitergespräch nur schwer abgeleitet werden. Potenzial-einschätzungsverfahren schließen dabei die Lücke. Sie geben Auskunft, ob bei einem Mitarbeiter Potenziale - und zum Teil auch Kompetenzen - für Anforderungen von möglichen neuen Stellen vorhanden sind (vgl. Skriptum Potenzialanalyse, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005).

- Schritt 6 – Lernprogramme:

Hier geht es darum, Empfehlungen aus der Potenzialeinschätzung umzusetzen und die Mitarbeiter schrittweise auf die Versetzung in die neue (bessere oder schlechtere) Stelle vorzubereiten. Am häufigsten werden – für den Fall, dass der Mitarbeiter positiv aufgefallen ist und das Potenzial höheren Anforderungen entspricht - Lern- und Ausbildungsprogramme für die Vorbereitung der Übernahme einer Führungsaufgabe durchgeführt. Am Ende steht der Wechsel zur neuen Stelle. Der nächste systematische Kontakt mit der Personalentwicklung passiert spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch.

Die Personalentwicklung ist zunehmend als gestaltende Kraft gefordert, in der Organisation mitzuwirken. In der heutigen Zeit gilt es, den Blick über die bisher beschriebenen „Spezialistenaufgaben“ hinaus zu weiten, um die verschiedenen Anliegen und Perspektiven von Organisationseinheiten und die Wechselwirkungen zwischen diesen zu berücksichtigen.

Die Einbindung der Personalentwicklung in die strategische Steuerung kann auf zwei Ebenen ablaufen. Einerseits auf einer „passiven“ Ebene - hier werden von der strategischen Steuerung an die Personalentwicklung Aufgaben und Ziele delegiert. Die Personalentwicklung übernimmt diese und stellt - sozusagen vorausschauend - zukünftig notwendige Personalressourcen sicher.

Andererseits kann die Personalentwicklung die strategische Steuerung auf einer „aktiven“ Ebene unterstützen. In diesem Fall werden die Standpunkte und Perspektiven der Personalentwicklung bei der strategischen Planung eingebracht. Sie sind Grundlage für die zukünftige Entwicklung der Organisation. Der Reifegrad einer Organisation bestimmt letzten Endes, welche Aufgaben der Personalentwicklung innerhalb der Organisation zukommen.

Werden neue Personalentwicklungsmaßnahmen und Personalentwicklungsinstrumente konzipiert, stellt sich natürlich auch die Frage, ob diese überhaupt in die bestehende Unternehmenskultur passen, und wenn ja, wie man sie am besten in die Organisation implementiert. Hier hat die Praxis gezeigt, dass es nicht ausreicht, „hervorragende Instrumente“ zu entwickeln. Die bewusste Gestaltung des Prozesses - von der Willensbildung bis zur Anwendung - ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Personalentwicklung. In Organisationen scheitern Personalentwicklungsprojekte viel häufiger auf Grund von „Kulturunverträglichkeit“ als an der „schlechten Qualität“ der Instrumente und Konzepte (vgl. Glasl, 2000).

Aufgabe der Personalentwicklung ist es, von der Auftragserteilung bis zur Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahmen die verschiedenen Perspektiven und Interessen unterschiedlicher Organisationseinheiten zu berücksichtigen, sichtbar zu machen, zu hinterfragen, zu diskutieren, um durch die Begleitung des Veränderungsprozesses die Organisation dabei zu unterstützen, sich selbst etwas „passendes“ Neues hinzuzufügen (vgl. Skriptum Arbeitspsychologie, Fortbildungsakademie das Berufsverbandes Österreichischer Psychologen, 2005).

Die Differenzierung von Kostensystemen in Organisationen nimmt zu. Diese machen transparent, welche Aktivitäten in der Organisation in welchem Ausmaß zum Organisationserfolg beitragen. Man kann dieser Entwicklung aus Sicht der Personalentwicklung skeptisch gegenüber stehen. Man kann auch sagen, dass es oft so scheint, als gehe es weniger darum, herauszufinden, welche Aktivitäten Erfolg unterstützend sind, sondern vielmehr um Einblicke, wo man noch etwas einsparen kann. Tatsache ist, dass die Personalentwicklung in der Praxis gefordert ist, anhand von Zahlen, Daten und Fakten den geleisteten Beitrag der Personalentwicklung am Organisationserfolg nachzuweisen. Diese Notwendigkeit ist gerade in den letzten Jahren im Zuge des Rückgangs des Wirtschaftswachstums deutlicher hervorgetreten. Die ohnehin knappen Budgets der Personalentwicklung wurden zum Teil drastisch beschnitten. Interne PersonalentwicklerInnen mussten das oft resignierend zur Kenntnis nehmen. Externe BeraterInnen erlitten deutliche Umsatzrückgänge. Es stimmt, dass in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mittel- bis langfristige Effekte der Personalentwicklung weniger Bedeutung haben. Trotzdem, ein klares und nachvollziehbares Sichtbarmachen des Beitrags der Personalentwicklung zum Organisationserfolg ist auch im Sinne der „Psychohygiene“ der Personalentwicklung gefordert. Um einen Betrieb richtig einschätzen zu können, ist es unerlässlich, Motivationsklima, Mitarbeiterzufriedenheit und ähnliche Konstrukte immer wieder zu analysieren.

3 Schnittstellen

3.1 Arbeitssoziologie und Recht

Zwischen dem Gebiet der Arbeitssoziologie und dem Arbeitsrecht gibt es – nicht nur hinsichtlich der Einstellungsdiagnostik / Potenzialanalyse – einen Zusammenhang.

Wie weiter vorne schon erwähnt, befasst sich die Arbeitssoziologie mit sozialen Strukturen in Leistungsorganisationen mit wirtschaftlicher Zwecksetzung. Sie untersucht sowohl Arbeit als auch Arbeitslosigkeit, sodann die Arbeitsteilung zwischen Berufen und Gruppen sowie situational zwischen Einzelnen, Organisationen und Betriebsformen und ferner die Arbeitenden in ihrem sozialen Handeln und in ihren Konflikten zwischen Machtgruppen (wie Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften), in Strukturen und angesichts unterschiedlicher sozialer Funktionen (vgl. Schuler, 2001, 1992 und 1995 und www.wikipedia.de/ Abfragedatum 03.01.2006).

Aus der Definition ergibt sich schon der Zusammenhang zwischen der Soziologie und dem Recht ganz allgemein: Die Strukturen in Leistungsorganisationen (siehe Definition) sind zum großen Teil durch Gesetze und Richtlinien geregelt; zudem hat das Arbeitsrecht die kollektive Interessenwahrnehmung als zentralen Bezugspunkt.

Im speziellen Fall der Potenzialanalyse als Personalentwicklungs- und Organisations-entwicklungsinstrument spielt das Arbeitsrecht unter anderem bei der Frage nach Versetzungen und bei der Frage der Zulässigkeit eines solchen Verfahrens eine bedeutende Rolle. Später möchte ich den Zusammenhang genau herausarbeiten sowie die Fragen nach der Zulässigkeit und nach möglichen Problemen in Zusammenhang mit diesem Verfahren erörtern.

3.2 Schnittstellen zu anderen Gebieten

Schnittstellen gibt es nicht nur mit dem Recht, sondern auch beispielsweise mit der Sicherheitstechnik, der Arbeitspsychologie oder der Arbeitsmedizin, da hier psychologische und soziologische Themen angesprochen werden und soziologische Fragestellungen, wie zum Beispiel die nach Risiken in Bezug auf die Beschäftigten, regelmäßig auftreten.

Die Sicherheitstechnik befasst sich mit den Risiken der modernen Industriegesellschaft, denen der Mensch und seine Umwelt ausgesetzt sind. Sie konzentriert sich dabei besonders auf solche Bereiche, die mit dem Gebrauch der Technik, dem Betrieb industrieller Anlagen und dem Umgang mit gesundheitsgefährdenden Stoffen verbunden sind (vgl. de.wikipedia.org/wiki/Sicherheitstechnik/Abfragedatum 20.05.2006).

Die Arbeitsmedizin oder auch Betriebsmedizin ist ein Fachgebiet der Medizin, das sich in Forschung, Lehre und Praxis mit den Wechselbeziehungen vor allem zwischen beruflicher Arbeit und Gesundheit befasst, insbesondere auch mit arbeitsbedingten Gesundheits-schäden, Berufskrankheiten, Arbeitsschutz, Unfallschutz sowie versicherungs-medizinischer Begutachtung befasst. Weiters gehört zum Gebiet der Arbeitsmedizin auch die Integration von chronisch Kranken und behinderten Personen in den Arbeitsprozess (vgl. de.wikipedia.org/wiki/Arbeitsmedizin/Abfragedatum 20.05.2007). Arbeitsmediziner haben die Aufgabe, Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Sicherheitsvertrauenspersonen und Belegschaftsorgane auf dem Gebiet des Gesundheitsschutzes, der auf die Arbeits-bedingungen bezogenen Gesundheitsförderung und der menschengerechten Arbeitsgestaltung zu beraten und die Arbeitgeber bei der Erfüllung ihrer Pflichten auf diesem Gebiet zu unterstützen (vgl. ASchG § 81 (1)).

Die Arbeitsmediziner sind gem. § 81 (3) ASchG für folgende Tätigkeiten hinzuzuziehen:

- bei der Besichtigung der Arbeitsstätten, sowie der Teilnahme an Besichtigungen durch das Arbeitsinspektorat,
- in allen Fragen der Erhaltung und Förderung der Gesundheit am Arbeitsplatz,
- bei der Planung von Arbeitsstätten,
- bei der Beschaffung oder Änderung von Arbeitsmitteln,
- bei der Tätigkeit des Arbeitsschutzausschusses,
- bei der Einführung oder Änderung von Arbeitsverfahren und bei der Einführung von Arbeitsstoffen,
- bei der Erprobung und Auswahl von persönlichen Schutzausrüstungen,
- in arbeitsphysiologischen und sonstigen ergonomischen sowie arbeitshygienischen Fragen, insbesondere des Arbeitsrhythmus, der Arbeitszeit- und Pausenregelung, der Gestaltung der Arbeitsplätze und des Arbeitsablaufes,
- bei der Organisation der Ersten Hilfe,
- in Fragen des Arbeitswechsels, sowie der Eingliederung und Wiedereingliederung Behinderter in den Arbeitsprozess,
- bei der Ermittlung und Beurteilung der Gefahren,
- bei der Festlegung von Maßnahmen zur Gefahrenverhütung,
- bei der Organisation der Unterweisung und bei der Erstellung von Betriebs-anweisungen,
- bei Verwaltungsverfahren im Sinne des 8. Abschnittes ASchG,
- Dokumentation der Tätigkeit des Arbeitsmediziners einschließlich der mindestens einmal jährlich zu erfolgenden Bestätigung der geleisteten Einsatzzeit.

Arbeitspsychologen haben die Aufgabe, die Umsetzung des interdisziplinären Ansatzes der präventiven Beratung im ASchG zu unterstützen, damit erforderliche Betreuungs-leistungen für die jeweilige Arbeitsstätte maßgeschneidert für die betriebliche Situation verwirklicht werden können. Dabei beraten und unterstützen Arbeitspsychologen die Arbeitgeber, die Arbeitnehmer, die Sicherheitsvertrauenspersonen und die Belegschafts-organe auf dem Gebiet der betrieblichen Prävention in Fragen von Sicherheit und ganzheitlichen Gesundheitsschutz bei der Arbeit (§ 76 Abs 3, § 81 Abs 3 und § 82a Abs 5 ASchG).

Die Arbeitspsychologie umfasst die Betreuung und Beratung in folgenden Fragen:

- in Fragen der Erhaltung und Förderung der psychischen und psychosomatischen Gesundheit der Arbeitnehmer und Arbeitgeber am Arbeitsplatz,
- in Fragen der Bewältigung arbeitsbedingter Belastungen und Erkrankungen aus psychologischer Sicht,
- in Fragen der Bewältigung von Stress, Burnout, Mobbing, Sucht, Konflikten, etc.,
- in Fragen der Entwicklung, Befähigung und Förderung von Arbeitnehmern (z.B. bei der Planung, Durchführung, Leitung und Evaluierung von Empowerment-Trainings),
- in Fragen der psychologischen Erste Hilfe nach außergewöhnlichen Ereignissen (z.B. nach einem Arbeitsunfall),
- in Fragen der Planung, Durchführung, Leitung und Evaluierung von Gesundheits-projekten (z.B. Gesundheitszirkel),
- in Fragen zu Arbeitsrhythmus, Arbeitszeit, Pausenregelung und Arbeitsabläufen aus psychologischer Sicht,
- in Fragen des Arbeitswechsels, sowie der Eingliederung und Wiedereingliederung Behinderter in den Arbeitsprozess aus psychologischer Sicht,
- in Fragen der Ermittlung und Beurteilung und Prävention von Gefahren aus psychologischer Sicht,
- in Fragen der Veränderung und Entwicklung von Gruppen, Teams und Organisa-tionen aus psychologischer Sicht,
- in Fragen der psychosozialen Verträglichkeit von Arbeitsbedingungen und Organisa-tionsstrukturen,
- in Fragen der Entwicklung von Unternehmensleitbildern, der Motivationsförderung und der Krisenbegleitung,
- in Fragen über arbeitsbezogene seelische Vorgänge,
- bei der Dokumentation der Tätigkeit des Arbeitspsychologen einschließlich der mindestens einmal jährlich zu erfolgenden Bestätigung der geleisteten Einsatzzeit unter Berücksichtigung der Verschwiegenheit gemäß §§ 14 und 15 Psychologen-gesetz.

Diese fachkundige Beratung der Arbeitnehmer und ihrer Arbeitgeber in Kooperation mit Arbeitsmedizinern und Sicherheitstechnikern soll in gleicher Weise wie die Information und die Betreuung dazu beitragen, dass die Arbeitnehmer und Arbeitgeber in die Lage versetzt werden, ihre Aufgaben auf dem Gebiet der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes zu erfüllen und auf eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsbedingungen hinzuwirken (vgl. Frieling, 1998 und 1999, Hoyos, 1999, Hacker, 1978 und Rutenfranz, 2001).

Der nächste Teil soll den Leser in die historische Entwicklung der Industrie- und Arbeitssoziologie einführen, welche Grundlage der Entwicklung von verschiedensten betriebswirtschaftlichen Konzepten ist, die wiederum Basis der immer populärer gewordenen, und in dieser Abhandlung problematisierten, eignungsdiagnostischen Verfahren sind. Der Marx`sche Grundgedanke soll ebenso thematisiert werden, die Debattenstruktur im Hinblick auf die Betriebsorganisation und andere in diesem Zusammenhang wichtige Entwicklungen.

II ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGIE: PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL

Dieser zweite Teil soll den Leser in die historische Entwicklung der Industrie- und Arbeitssoziologie einführen. Dies insbesondere deshalb, da vor dem Hintergrund dieser Entwicklung auch die in Teil III dieser Arbeit beschriebenen Managementkonzepte entstanden sind: Ich gehe im ersten Kapitel zuerst auf den Marx`schen Grundgedanken - die Steigerung des absoluten und relativen Mehrwerts - ein um dann die tayloristischen den ganzheitlichen Arbeitsformen gegenüberzustellen. Zudem möchte ich in diesem Zusammenhang die Debattenstruktur im Hinblick auf die Betriebsorganisation aufgreifen. Auch schneide ich die Theorie der funktionalen Differenzierung unter dem Aspekt der Eigenlogik von Organisationen an. In einem zweiten Kapitel greife ich – aufbauend auf den anfänglichen historischen Überblick - das Phänomen der Tertiarisierung heraus. Anschließend soll der Zusammenhang zwischen Industriesoziologie und Betriebs-wirtschaft, explizit herausgestellt werden (Kapitel 3). Im darauf folgenden Kapitel 4 behandle ich die Stellung der Potenzialanalyse als Management-Tool im Kontext der in Kapitel 1, 2 und 3 beschriebenen Subsumierung des Unternehmens unter die Logik der Profitmaximierung bzw. der Betonung der Eigenlogik der Organisation. Interessant ist hier insbesondere, in welchen Betrieben und für welche Stellen eine Potenzialanalyse durchgeführt wird und wie dies aus der Geschichte der Industriesoziologie heraus zu werten ist. Ein kritisches Abschlusskapitel zur Materie Industriesoziologie, Betriebs-wirtschaft und Potenzialanalyse schließt diesen zweiten Teil ab.

1 Betrieb vs. Organisation: Die Subsumierung des Unternehmens unter die Logik der Profitmaximierung oder die Betonung der Eigenlogik der Organisation

Aufgrund ihrer starken Verankerung in der marxistischen Tradition waren - neben der Untersuchung über Entlohnung und Lohnfindung - einerseits die Arbeitszeitstrategien des Kapitals und andererseits die Rationalisierungsmaßnahmen zur Steigerung der Arbeitsintensität die beiden Hauptthemen der am Betrieb interessierten Arbeits- und Industriesoziologie (vgl. zum Einsetzen der soziologischen Debatten im späten 19. Jahrhundert: Rummler, 1984). Auch wenn ein Großteil der Arbeits- und Industrie-soziologen heutzutage auf Marxreferenzen verzichtet, kann man die Hauptdiskussionen innerhalb der auf Betriebe konzentrierten Forschungsrichtung als Auseinandersetzung mit den von Karl Marx herausgearbeiteten Profitmaximierungsstrategien verstehen, weshalb ich im Folgenden den Marx`schen Grundgedanken aufgreifen möchte:

1.1 Der Marx'sche Grundgedanke

Jeder einzelne Kapitalist, so Marx, strebt danach, den Profit in seinem eigenen Betrieb zu erhöhen. Sein Hunger nach Mehrwert ist nicht zu stillen (vgl. Marx, 1962). Er versucht deswegen nicht nur, möglichst viel Arbeit für sein Geld zu bekommen, sondern setzt auf technische, organisatorische und arbeitspsychologische Innovationen, die zu einer erhöhten Arbeitsproduktivität führen. Dem Kapitalisten kann es dadurch gelingen, gegenüber der Konkurrenz einen Vorsprung zu erreichen, weil der Arbeitsaufwand, den er in ein Produkt steckt, geringer ist als der durchschnittliche Arbeitsaufwand in seiner Branche. Er realisiert, so Marx, einen „Extramehrwert“. Dieser Extramehrwert verschwindet, weil das „Zwangsgesetz der Konkurrenz“ die Mitbewerber dazu treibt, die Innovationen ebenfalls einzuführen. Somit verbreiten sich die zunächst isoliert eingeführten Maßnahmen allgemein (vgl. Marx, 1962; Neelsen, 1973). Das technische Niveau der Produktionsmittel wird also insgesamt immer weiter verbessert. Das bedeutet, so der Gedanke von Marx, dass der Anteil des Kapitals, der für Arbeitslohn ausgegeben wird (das variable Kapital „v“), im Vergleich zu dem Kapital, das für Maschinen ausgegeben wird (das konstante Kapital „c“), immer weiter sinkt. In der Terminologie von Marx ausgedrückt: Die „organische Zusammensetzung des Kapitals“, das Verhältnis von konstantem und variablem Kapital, verändert sich immer mehr zu ungunsten des variablen Kapitals. Das führt dazu, dass sich die Profitrate, das Verhältnis des alleine durch Arbeit produzierten Mehrwertes zum gesamt eingesetzten Kapital, verringert. Marx bezeichnet dies als das Gesetz vom „fortschreitenden Fall der Profitrate“ (vgl. Marx 1964; Sweezy 1972; Herkommer & Bierbaum 1979). Für den einzelnen Kapitalisten hat dies zur Folge, dass er aus dem Rad der permanenten Steigerung seines Mehrwertes unter Bedingungen der kapitalistischen „Zwangsgesetze der Konkurrenz“ nicht herauskommt.

Zur Steigerung des Mehrwertes stehen dem Kapitalisten zwei Strategien zur Verfügung: Einerseits die Verlängerung des Arbeitstages des Arbeiters (Steigerung des absoluten Mehrwerts) oder die Intensivierung der Arbeitstätigkeit (Steigerung des relativen Mehrwerts). Schon die „Enquete Ouvrière“ von Marx (1962) zielte mit Fragen nach einer Verkürzung der Esszeiten, nach Überstunden zur Reinigung von Maschinen, nach Nachtarbeit oder nach saisonmäßig bedingter Überarbeit einerseits und mit Fragen nach einer Steigerung der Arbeitsintensität andererseits auf diese beiden grundlegenden Strategien zur Mehrwertproduktion (vgl. Weiss, 1936).

[...]

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¹ Nach Rechtien (1999) ist die T-Gruppe nach wie vor eines der wichtigsten Verfahren in gruppendynamischen Prozessen.

² Der Begriff „Sensitivity“ erstreckt sich auf die drei Bereiche Sozialkognition (Wahrnehmung, Beurteilung und Kenntnis anderer Personen), Motivation (die Fähigkeit, individuelle Beweggründe in verschiedenen Situationen zu erkennen und verstehen) und Expression (Abstimmung der Ausdrucksmittel und der sprachlichen Äußerungen auf die Mentalität anderer Personen). Der Begriff „Training“ zeigt, dass es hier um das emotionale Erleben und Erfahren von Verhaltensnormen geht und nicht um die reine Vermittlung von Faktenwissen (vgl. Däumling, 1968/1970).

³ Schaffung echter Mitarbeitergruppen aus verschiedenen Abteilungen.

⁴ Ein Managerial GridTM (grid = Gitter) ist ein Hilfsmittel zur Bewertung und zum Verständnis von Managementverhalten. Dabei werden Interesse an den Aufgaben und Interesse an Menschen auf zwei Achsen eingezeichnet. Die verschiedenen Managementstile können dann auf dem Raster eingezeichnet werden. Das Managerial GridTM unterteilt jede Achse von 1 bis 9 und identifiziert fünf Hauptmuster von Managementverhalten (vgl. http://www.onpulson.de/lexikon/managerial-grid.htm/Abfragedatum 02.02.2004).

⁵ Job Enrichment ist ein Aspekt der Arbeitsstrukturierung im unipersonellen Arbeitsfeld. Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Dies wird durch eine (vorausgesetzte) Weiterbildung des Mitarbeiters erreicht. Der Mitarbeiter wird in die Lage versetzt, in höherem Maße eigenverantwortlich zu arbeiten. Man spricht daher auch von einer Maßnahme der vertikalen Umstrukturierung, im Gegensatz zu einer horizontalen Umstrukturierung (vgl. Kammel, 2000 und www.wikipedia.de/Abfragedatum 08.07.2004). Ein allgemeines Beispiel für Job Enrichment im Tätigkeitsbereich Einkauf wäre z.B., einem Mitarbeiter, der bisher nur Bestellungen schreiben darf, zusätzlich zu erlauben, Lieferanten auswählen und Reklamationen abwickeln zu dürfen.

⁶ Job Enlargement ist ein Aspekt der Arbeitsstrukturierung. Ein Mitarbeiter, der bislang auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere verschiedene Tätigkeiten auf demselben Anforderungsniveau durch. Man spricht daher auch von einer Maßnahme der horizontalen Umstrukturierung, im Gegensatz zu einer vertikalen Umstrukturierung (siehe Job Enrichment). Ziel des Job Enlargements ist es, psychische wie physische Eintönigkeit zu vermeiden, beispielsweise durch einen Wechsel aus sitzender und stehender Tätigkeit (vgl. Schuler & Höft, 2001 und www.wikipedia.de/ Abfragedatum 08.07.2004). Ein allgemeines Beispiel für Job Enlargement im Tätigkeitsbereich Einkauf wäre z.B., einem Mitarbeiter, der bisher nur Bestellungen schreiben darf, zusätzlich zu erlauben, auch Angebote und Daten einzuholen und Daten aktualisieren zu dürfen.

⁷ Job Rotation (auch Arbeitsplatz Rotation) ist ein systematischer Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel innerhalb einer Organisation. Job-Rotation wird in privaten Unternehmen und zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung eingesetzt. Erfolgt dieser Wechsel innerhalb eines Anforderungsniveaus spricht man auch von Tätigkeitserweiterung (horizontale Umstrukturierung). Handelt es sich um Tätigkeiten in unterschiedlich hohen Anforderungsniveaus so spricht man von Arbeitsbereicherung (vertikale Umstrukturierung). Die Job-Rotation stellt somit eine Mischform von Tätigkeitserweiterung und Arbeitsbereicherung dar. Bei Job-Rotation wird jeweils höher qualifiziertes Personal benötigt, als bei einer reinen Arbeitsteilung. Dies macht jedoch die Tätigkeit für die Mitarbeiter interessanter und steigert die Identifikation mit Arbeitsinhalten und –zielen (vgl. Kammel, 2000 und www.wikipedia.de/Abfragedatum 08.07.2004).

⁸ In der Managementtheorie bedeutet Top-Down einen Führungsstil, der die Macht und Autorität des Managers betont, während Bottom-up eher die Rolle des Managers darin sieht, die Arbeitskräfte durch psychologische Hilfsmittel zu überzeugen (vgl. Schuler, 2001; Kammel, 2000 und www.wikipedia.de/ Abfragedatum 10.04.2007).

^[9] Auditierungen stellen eine Mischform verschiedener Analyse- und Beratungsmethoden dar, die oftmals für den konkreten Einzelfall konzipiert bzw. zusammengestellt werden. Das Management Audit bedient sich hierbei verschiedenster Methoden und Inhalte aus der Eignungsdiagnostik, der Organisationsentwicklung, der Cultural Due Diligence und der klassischen Unternehmensberatung.