Mitarbeiterführung mit der Balanced Scorecard

1. Einführung

Bisher messen Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg vor allem an den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen. Eine solche kurzfristige Betrachtung ist allerdings nicht mehr zeitgemäß, denn zukunftssichernde Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, neue Techniken und Verfahren verschlechtern vorübergehend die finanziellen Zahlen und wirken sich erst im Lauf der Zeit auf die Finanzkennziffern aus. Zudem werden qualitative Wertschöpfungsfaktoren immer wichtiger.

Kurzfristiges Orientieren an quantitative Finanzzahlen sollte durch langfristiges auch qualitatives Denken ergänzt werden.

2. Personal- und Mitarbeiterführung

2.1. Definitionen

Grundsätzlich wird Führung als die Gestaltung der Zukunft, der Auswahl, des Einsatzes und der Kontrolle der Ressourcen, die als Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Ziele erforderlich sind, definiert:

Abbildung 1: Darstellung "Führung"
(in Anlehnung an Prof. Dr. Jutta Rumpp, FH Ludwigshafen

Unter der Unternehmensführung wird die Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer Unternehmen verstanden, während die Personalführung die Einflussnahme auf die Leistungen und die Verhaltensweisen von Mitarbeitern betrachtet1.

Die Personalführung wandelt sich dabei von einer Personalführung im Sinne der Fremdbestimmung mit

- Strikten Vorgaben
- Ausführungskontrollen
- Kaum Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungsprozessen

zu einer Personalführung im Sinne der Selbstbestimmung mit:

- Delegation von Entscheidungskompetenzen
- Delegation von Verantwortung

Die Personalführung wird als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit / in einer strukturierten Entscheidungssituation. Der Zweck der Personalführung ist dabei das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie die bestmögliche Arbeitsleistung abgegeben, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen und auftretende Probleme hervorragend lösen.^[1]

Zu diesem Zweck muss der Vorgesetzte ein Arbeitsumfeld schaffen, um eine optimale Bewältigung der im und vom Unternehmen übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Außerdem muss er versuchen eine harmonische Beziehung zwischen den Unternehmenszielen und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter herzustellen.

Abbildung 2: Mitarbeiterführung (in Anlehnung an Prof. Dr. Jutta Rumpp, FH Ludwigshafen)

Die Personalführung ist dabei durch zwei Steuerungsfunktionen gekennzeichnet1:

- Indirekte (= strukturelle) Führung:

Im Rahmen dieser Führungsvariante wird auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung Einfluss genommen. Der Vorgesetzte hat hierbei die Rolle eines „Impressarios“ inne und schafft das Feld für die Gestaltung der Situation. Er sorgt u.a., für optimale Arbeitsbedingungen und ein förderndes Umfeld, in dem die Mitarbeiter möglichst effektiv und effizient arbeiten können.

- Direkte (interaktionelle) Führung:

Bei der interaktionellen Führung der Mitarbeiter untersucht die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten.

Das Maß der Verhaltensbeeinflussung durch den Vorgesetzten bzw. die Ausgestaltung der interaktionellen Führung wird durch die Ausgestaltung, Bedeutung und Positionierung von Kommunikationsprozessen im Unternehmen vorgegeben.

- Führung durch Strukturen:

Im Sinn einer Führung durch Strukturen wird das Verhaltend er Mitarbeiter durch die Ziele beeinflusst, ohne dass der Vorgesetzte Einfluss auf die Mitarbeiter ausübt. Die Aktivitäten werden vor allem von Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften und/oder Organigrammen geführt. Persönliche und direkte Kommunikationsprozesse finden dabei selten statt, falls im vorgeplanten Ablauf Störungen auftreten.

- Führung durch Personen (= interaktionelle Führung im engeren Sinne)

Falls in einem Unternehmen jedoch direkte und persönliche Kommunikationsinstrumente zur Steuerung erwünscht sind, liegt eine Führung durch Personen vor. Im Rahmen der vorgegebenen Strukturen und Abläufe ist das Verhalten der Führungskräfte und das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein zentraler Bestandteil der Personalführung. Das Verhalten der Mitarbeiter kann somit unmittelbar durch die Vorgesetzen und deren Verhalten gesteuert werden.

Die Komponente der sozialen Interaktion ist damit eng verbunden mit dem Aspekt des unmittelbaren Beziehungsgeflechts zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern. Die Interaktionsbeziehungen verlaufen dabei eher asymmetrisch zugunsten des Vorgesetzten. Die Willensdurchsetzung erfolgt eher einseitig auf Basis einer unterschiedlichen Machtverteilung und das Verhalten der Mitarbeiter ist Folge einer Fremdbestimmung durch die Führungskräfte. Diese zugunsten des Vorgesetzten verteilten Einflussmöglichkeiten sagen aber nicht aus, dass die Personalführung als eine einseitige Beeinflussung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten anzusehen ist. Bedingt durch die Interaktionen, die innerhalb des unmittelbaren Beziehungsgeflechts stattfinden, kann von einer wechselseitigen Einflussnahme zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgegangen werden1.

2.2 Prozess der Mitarbeiterführung

Der Führungsprozess basiert auf acht zentralen Prinzipien1:

Haben – Sollen – Dürfen – Können – Wollen – Leisen – Erreichen – Beteiligen

Diese Prinzipien werden dann mit fünf Komponenten kombiniert1:

Strukturpotenzial – Mitarbeiterpotenzial – Leistungsprozess – Ergebnisse – Ergebnisverteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Mitarbeiterführung in Anlehnung an Prof. Dr. Jutta Rump, FH Ludwigshafen

Im Folgenden wird der Prozess der Mitarbeiterführung zur Erläuterung der Abbildung oben kurz dargestellt.

Der Prozess der Mitarbeiterführung kann auch lässt sich ebenso auf den Prozess der Unternehmensführung übertragen. Die Gestaltung des dargestellten Führungs-prozesses basiert auf dem St. Galler-Management-Ansatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsprozesse basierend auf dem St. Galler Management Modell (in Anlahnung an Prof. Dr. Jutta Rump, FH Ludwigshafen)

3. Das Konzept der Balanced Score Card

Die Balanced Score Card (BSC) ist ein Instrument, um langfristige Strategien und notwendige, kurzfristige Änderungen zu steuern. Die Leistung des Unternehmens wird als Gleichgewicht (Balance) zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, der Geschäftsprozesse und der Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einer übersichtlichen Tafel (Score Card) dargestellt. Entwickelt haben dieses Instrument die beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 90er Jahre.

Idee ist, die Vision eines Unternehmens und die daraus abgeleiteten Strategien in konkret formulierte und über messbare Kennziffern abrechenbare Maßnahmen umzusetzen. Gleichzeitig soll eine Verbindung zwischen den strategischen Zielen und der operativen Budget-Planung überwunden werden. Viele Unternehmen - gerade die mittelständischen - haben hier großen Nachholbedarf: Wenn es überhaupt Visionen gibt, sind sie in den Köpfen des Top-Managements. Kaum ein Mitarbeiter kennt sie und weiß, was er zu deren Umsetzung beitragen kann. Stattdessen ermöglicht die Balanced Score Card, Maßnahmen aus der Vision und den Strategien abzuleiten und in tägliche Aktionen umzusetzen. Und dies konkret, transparent, abrechenbar und auf das gesamte Unternehmen bezogen. Sie ist ein einfaches, schnelles und in sich logisches System aus Zielvorgaben und

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^[1] Vgl. Rump, Prof. Dr. Jutta Mitarbeiterführung [2007]