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Interkulturelles Management und Diversity Management

von Stefan Reindl (Autor) Stephanie Staudinger (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2006 52 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Vorwort

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Kultur?
2.1 Was ist Unternehmenskultur?
2.2 Kulturtypen
2.3 Kulturschock

3 Interkulturelle Kompetenz
3.1 Faktoren für den interkulturellen Erfolg
3.2 Kultureller Relativismus

4 Interkulturelle Kommunikation
4.1 Der Kommunikationsprozesses
4.2 Komponenten interkultureller Kommunikation
4.3 Low- & High Context Kommunikation

5 Internationales Personalmanagement
5.1 Internationale Personalmanagementstrategien
5.2 Interkulturelle Anforderungsprofile
5.3 Schlüsselqualifikationen im Detail
5.4 Interkulturelle Mitarbeiterführung
5.5 Führungsstile im internationalen Kontext
5.6 Interkulturelle Verhandlungsführung

6 Diversity Management
6.1 Zentrale Punkte des Diversity Management
6.2 Diversity Management in der Praxis

7 Konfliktlösung & -prävention durch Interkulturelles Management
7.1 Konflikte auf Unternehmensbasis
7.2 Konflikte in interkulturellen Teams

III Fazit

IV Anhang

V Quellenverzeichnis

I Vorwort

Zu dieser Studienarbeit

Diese Studienarbeit entstand im Tutorium zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre im Rahmen des Studiums EMTA an der FH Salzburg. Ziel der Arbeit ist neben dem Inhalt auch die Beschäftigung mit der Thematik wissenschaftlichen Arbeitens.

Gemeinsam mit den Werken unserer Klassenkollegen bildet diese Arbeit eine interessante Sammlung von Studienarbeiten zu betriebswirtschaftlichen Randthemen, die dem innovativen und modernen Ansatz einer Fachhochschule sehr gut gerecht werden, und die auch für die Studenten überaus spannend sind.

Abbildung 1: Kulturenvielfalt

Inhaltlich behandeln die folgenden Seiten den großen Themenbereich des interkulturellen Managements. Neben der Darstellung wichtiger theoretischer Ansätze haben wir uns auch dem konkreten Umgang mit Interkulturalität in der Tourismuswirtschaft gewidmet.

Als besonders interessant haben wir den modernen interkulturellen Ansatz des Diversity Managements empfunden, und haben uns im Praxisbezug auf diesen konzentriert.

Neben den angegebenen Quellen haben wir versucht, auch unsere eigenen Erfahrungen und Beobachtungen in diese Arbeit mit einfließen zu lassen.

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturenvielfalt

Abbildung 2: Kulturzwiebel nach Hofstede

Abbildung 3: Index Individualismus

Abbildung 4: Index Machtdistanz

Abbildung 5: Index Unsicherheitsvermeidung

Abbildung 6: Index Maskulinität

Abbildung 7: Unternehmenskulturtypen nach Deal / Kennedy

Abbildung 8: Interkulturelles Kompetenzkonzept

Abbildung 9: Kommunikationsprozess nach Robbins

Abbildung 10: Kriterien erfolgreicher interkultureller Kommunikation

Abbildung 11: Low- & High Context Communication

Abbildung 12: Führungsstile & Führungskorridor

Abbildung 13: Diversity Logo

Abbildung 14: Vorteile des Diversity Management für Unternehmen

Abbildung 15: Drei-Schritte-Methode

Abbildung 16: Führungsaufgaben des Diversity Management

Abbildung 17: Seite 1 Lufthansa Flyer Managing Diversity

Abbildung 18: Seite 2 Lufthansa Flyer Managing Diversity

Abbildung 19: Seite 1 Diversity FAQs der Lufthansa AG

Abbildung 20: Seite 2 Diversity FAQs der Lufthansa AG

Abbildung 21: Seite 3 Diversity FAQs der Lufthansa AG

Abbildung 22: Seite 4 Diversity FAQs der Lufthansa AG

1 Einleitung

Warum interkulturelles Management?

Die aktuelle Wirtschaftslage ist durch Begriffe wie Globalisierung und Internationalisierung geprägt. Besonders in Europa sind tief greifende Veränderungen der Rahmenbedingungen für die Wirtschaft im Gange. Durch die EU-Osterweiterung am 1.Mai 2004 sind erneut 10 neue Staaten beigetreten, deren Einwohner auf den „westlichen“ Arbeitsmarkt drängen. Umgekehrt streben die westlichen Unternehmen Standorte in den östlichen Regionen der EU an. Dieses fortwährende Zusammenwachsen der wirtschaftlichen Beziehungen verlangt nach einer Reaktion des Managements. Durch die unterschiedlichen Lebensumstände in den EU-Mitgliedsstaaten ist es wichtig, dass Unternehmen sozialverantwortlich agieren. Das heißt, dass von allen Seiten Rücksicht aufeinander genommen wird.

Dies betrifft nicht nur die eventuelle Ausbeutung von Ländern, die ein niedrigeres Lohnniveau haben, sondern auch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe. Die EU soll es nicht zum Ziel haben die neuen Mitgliedsstaaten zu verwestlichen, sondern diese in ihrer kulturellen Identität zu bestärken. Genau bei diesem Gedanken setzt das Diversity Management an, das sich die kulturellen und sozialen Unterschiede verschiedener Menschen (zB als Mitarbeiter) zum Vorteil macht.

Natürlich ist Europa nicht der Nabel der Welt und dies ist nur ein Beispiel von vielen in denen interkulturelles Management notwendig ist. Durch das Öffnen der Grenzen und die weltweit vernetzten wirtschaftlichen Beziehungen kommt es immer öfter zu länderübergreifenden Mergers und Acquisitions, die nur dann auf Dauer erfolgreich sein können, wenn interkulturell gemanagt wird.

Mittlerweile wäre es eigentlich schon in jedem Unternehmen einer gewissen Größenordnung angebracht interkulturell zu managen, weil generell in den Unternehmen (sowohl unter den Mitarbeitern als auch unter den Kunden) eine immer größere menschliche Vielfalt herrscht.

Als weltweit einer der umsatzstärksten Wirtschaftszweige ist der Tourismus besonders hervorzuheben, in dem der kulturelle Austausch auch sehr oft Produktinhalt ist. Der Dynamik der globalisierten Ökonomie muss sich somit auch jede touristische Destination stellen.

Interkulturelles Management im Tourismus

„Internationalisierung wird für uns Touristiker DAS Thema werden…“

(Arthur Oberascher, Chef der Österreich Werbung)

Allgemein ist die Bedeutung von interkulturellem Management für den Tourismus als sehr hoch einzustufen, da Tourismus sehr oft eine bewusste Auseinandersetzung mit einer fremden Kultur beinhaltet und erfordert.

Ausnahmen bilden hier oft gastronomische Betriebe, die nicht immer unbedingt auf Kultur fokussiert sind. Ebenso sind Pauschalreisende vom Kulturbezug des Tourismus oft ausgenommen, da ihr einziger Anspruch oft nur Sonne, Strand, Meer, Erholung und Vergnügung im Club sind wobei die Destination an sich relativ austauschbar ist. Im Gegensatz dazu sind jedoch beispielsweise die netten aufgeschlossenen Thais mit ihrer einzigartige Kultur und Lebensweise als Reiseargument per se (im Sinne des Kulturtourismus) nicht so einfach durch etwas Vergleichbares zu ersetzen.

Dass Kultur ein zentraler Begriff im Tourismus ist, spiegelt sich in genau dieser Ausprägung des Kulturtourismus wieder, der, wie die Bezeichnung schon sagt, den Fokus auf die Kultur der jeweiligen Destination legt. Die Kultur ist hierbei das Reise- und Verkaufsargument schlechthin. Die momentanen touristischen Entwicklungen deuten darauf hin, dass diese Variante des Reisens (für Europa) immer mehr an Bedeutung gewinnt, da die Europa-Reisenden laut Statistik einen immer höheren Bildungsgrad besitzen und Kultur einen sehr großen Stellenwert in den Urlaubsbedürfnissen der Reisenden hat.

Auch innerbetrieblich spielt Kultur eine sehr wichtige Rolle, da in keiner anderen Branche den Mitarbeitern, egal, ob Kellner, oder Hotelmanager, Auslandserfahrung nahe gelegt wird, um im Tourismus erfolgreich werden zu können. Durch diesen vermehrten Austausch von Mitarbeitern aus aller Welt in der Branche, wird im Tourismus das interkulturelle Management immer wichtiger.

Auch in der Beziehung zwischen Gast und Mitarbeitern ist interkulturelle Kompetenz sehr wichtig, da sich die Angebote touristischer Unternehmen immer ähnlicher werden und somit der Stellenwert der Dienstleistung in den Vordergrund rückt. Je besser die Bedürfnisse der Gäste verstanden werden, desto hochwertiger ist die Qualität der Dienstleistung.

2 Was ist Kultur?

Der Abstrakte Begriff Kultur wird sichtbar durch Regeln, Symbole verbale und nonverbale Sprache oder Rituale, also durch Äußerungen und Verhalten von Individuen, Gruppen oder Gesellschaften.

Nach Hofstede entspricht die Kultur der „mentalen Programmierung“ bzw. der „mentalen Software“ von Menschen in deren gesellschaftlichen Umfeld. Sozialanthropologisch umfasst Kultur Denk-, Fühl- und Handlungsmuster - also Tätigkeiten, die den Geist verfeinern ebenso wie auch Tätigkeiten des alltäglichen Lebens - von Menschen.

Allgemein wird Kultur als System von Regeln, Kodices und Symbolen verstanden, die zur Interpretation von Objekten, Geschehnissen und menschlichen Handlungen dienen.

„Kultur ist stets mit sozialen Systemen verbunden. Sie ist unbewusst richtungsweisend für das Verhalten und wird als kollektives System von Bedeutungen während der Sozialisierung angelernt.“[1]

Die Manifestation der Kultur im Sinne von Welt- & Wertedefinition lässt sich wie folgt unterteilen:

- Symbole: Worte, Gesten, Objekte mit bestimmter Bedeutung. Werden von allen Mitgliedern desselben Kulturkreises gleich verstanden.
- Helden: Personen (tot oder lebendig) die Eigenschaften Besitzen, die in der Kultur hoch angesehen sind. Sie fungieren als Verhaltensvorbilder.
- Rituale: Kollektive Tätigkeiten, die zur Zielerreichung überflüssig, aber innerhalb einer Kultur sozial notwendig sind.
- Werte: Ideen, Orientierungen und Verhaltensweisen, von den Kulturzugehörigen für wichtig, gut und erstrebenswert gehalten werden. Sie beeinflussen das Handeln und Urteilen in jeder Hinsicht und kennen verschiedene Ausprägungen: Materielle, ideelle, ethische oder soziale Werte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturzwiebel nach Hofstede[2]

2.1 Was ist Unternehmenskultur?

Genau wie jede andere Organisation ist auch ein Unternehmen ein soziales Gebilde, in dem Menschen durch deren Handlungen und Beziehungen zueinander jeweils spezifische Denk- & Handlungsmuster bilden. Von gemeinsamen Werten getragen und durch symbolhaftes Handeln unter den Mitarbeitern weitervermittelt bilden diese Beziehungen, Denk- und Handlungsmuster die gemeinsame Unternehmenskultur.

„Die Unternehmenskultur umfasst also die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Unternehmenserscheinungsbild prägen.“[3]

2.2 Kulturtypen

Zahlreiche Wissenschaftler haben versucht, interkulturelle Unterschiede klar zu definieren, um für den Umgang mit Menschen anderer Kulturzugehörigkeit bestimmte Modelle entwickeln zu können.

Entsprechend haben sich die folgenden vier bekanntesten Kulturtheorien durchgesetzt.

Kulturtheorie nach Trompenaars:

Laut Trompenaars unterscheiden sich Kulturen durch drei Hauptmerkmale:

- Beziehungen der Menschen untereinander (Universalismus/Partikularismus, Individualismus/Kollektivismus, neutral/emotional, spezifisch/diffus, )
- Beziehung zur Umwelt (dominant/unterordnend)
- Beziehung zur Zeit (vergangenheits-/zukunftsorientiert)
Kulturtheorie nach Hall:
Hall unterscheidet Kulturen nach
- Beziehung zum Raum (begrenzte vs. unbegrenzte Räume)
- Beziehung zur Zeit (beschränkte vs. unbeschränkt Zeit)
- Diffuse (high-context) & Spezifische (low-context) Kulturen (indirekte, implizite Kommunikation vs. direkte, explizite Kommunikation)
Kulturtheorie nach Pinto:
Pinto vergleicht Kulturunterschiede auf Basis tief liegender Unterschiede im Wertesystem in zwei Ausprägungen
- Feingegliederte Kulturen (traditionell, kollektivistisch, streng)
- Grobgegliederte Kulturen (modern, individualistisch, locker)

Kulturtheorie nach Hofstede:

Der am häufigsten zitierte Experte auf dem Gebiet der Kulturforschung, Geert Hofstede, zeigt folgende Dimensionen zum Vergleich von Kulturen auf:

- Individualismus (individualism)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Index Individualismus[4]

Eigenschaften von kollektivistischen Gesellschaften:

- Menschen werden in Großfamilien oder andere Gruppen hineingeboren („Wir“)
- Großer Wert auf harmonische Beziehungen
- Übertretungen und Fehlverhalten führen zu Gesichtsverlust für sich selbst und die Gruppe
Eigenschaften von individualistischen Gesellschaften:
- Menschen müssen sich ausschließlich um sich und um die direkte Familie sorgen („Ich“)
- Man wird als aufrichtig betrachtet, wenn man seine Meinung äußert
- Übertretungen führen zu Schuldgefühlen und Verlust an Selbstachtung
- Machtdistanz (power distance)

[...]


[1] Vgl. Meier, (2004) S. 38.

[2] Vgl. Beniers, (2006) S. 36.

[3] Vgl. Thommen, (2004) S. 873.

[4] Vgl. Beniers, (2006) S. 21.

Details

Seiten
52
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640698639
ISBN (Buch)
9783640698806
Dateigröße
4.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v156684
Institution / Hochschule
Fachhochschule Salzburg – EMTA / IMT
Note
1
Schlagworte
Interkulturelles Management Diversity Management

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Titel: Interkulturelles Management und Diversity Management