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Qualitätsmanagement in der Hotellerie

Theorie und Praxis

Hausarbeit 2010 26 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen und Geschichtliches
2.1 Definition von Qualität
2.2 Definition: Qualitätsmanagement
2.3 Die Geschichte des Qualitätsmanagements

3 Grundlagen des QM in der Hotellerie
3.1 Der Gast als Orientierung
3.2 Qualitätsanalyse/ Versteckte Mängel finden
3.2.1 Produktzentrierte Mängel
3.2.2 Personalbezogene Mängel
3.2.3 Preisbasierte Mängel
3.2.4 Mangelhaftes Inventar
3.2.5 Zielgruppenbezogene Mängel
3.2.6 Kommunikationsbezogene Mängel
3.3 Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

4 Qualitätstechniken für den Dienstleistungsbereich (D7)
4.1 Vignetten-Technik.
4.2 Service-Blueprinting
4.3 Sequenzielle Ergebnismethode (SEM)
4.4 Rating-Skalen: ServQual/RATER/ServPref
4.5 Beschwerdemanagement.
4.6 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme(FRAP).
4.7 Service-FMEA

5 Qualitätsmanagementsystem
5.1 Einführung eines QM
5.2 Total Quality Management
5.3 Auditing und Zertifizierung eines QM-Systems

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anlagen
Anlage 1: Gästebogen
Anlage 2: Rating-Skalen: ServQual/RATER/ServPref
Anlage 3: Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme(FRAP)
Anlage 4: Graphik: Total-Quality-Management

1 Einleitung

Die Kraft steckt in der Qualität"; 1

Die Schaffung einer hohen Dienstleistungsqualität hat in den letzten 30 Jahren gerade auch in der Hotellerie einen enormen Stellenwert erreicht.

Durch das riesige Angebot und dem immer noch steigenden Wettbewerb, ausgelöst durch den in den Industrieländern immer noch vorhandenen Wohlstand und nicht zuletzt auch wegen der Globalisierung wird es immer schwerer sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Mittlerweile ist es nicht mehr überwiegend die Kategorie an Sternen nach denen ein Hotel ausgesucht wird, sondern es sind die Nuancen an Qualitätsunterschieden nach denen man sich entscheidet, in das eine oder das andere Hotel zu gehen..

Diese Kleinigkeiten sind es, die dem engagierten und qualitätsbewussten Unternehmer einen prägnanten Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Dies stellt nun jeden Hotelier vor die Frage: Wie schaffe ich es meinen Qualitätsstandard zu erhöhen respektive auf Dauer so zu sichern das meine Gäste nach jedem Besuch zu- frieden mein Hotel verlassen oder besser noch mit einer angesichts meiner überraschend hohen Dienstleistungsqualität aktiv Werbung für das Unternehmen betreiben.

Die Antwort ist nicht einfach gegeben. Gerade die kontinuierliche Aufrechterhaltung des Standards ist das woran viele Unternehmer scheitern.

Aus diesem Grund hat das QM auch in dieser Branche Einzug gehalten und ist zu einem enorm wichtigen Teil eines Hotelbetriebes geworden.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung eins QM-Systems.

Im zweiten Kapitel wird Qualität definiert und die Geschichte des QM erläutert.

Im folgenden Kapitel drei wird zunächst die Orientierung am Gast thematisier was die Grundlage zur Definition eines gewünschten Qualitätsniveaus darstellt. Ferner werden die prägnantesten Fehlerquellen beschrieben und das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität zur Analysierung und Visualisierung von Konfliktpunkten zwischen Gast und Personal nä- her erläutert.

Im Folgenden werden die „D7"; also die wichtigsten und speziell für den Dienstleistungsbe- reich entwickelten Qualitätstechniken beschrieben, die helfen sollen Mängel zu finden und deren Ursache zu erforschen.

Weiterhin wird die Einführung, sowohl als auch die Umsetzung eines TQM-System für die Hotellerie aufgezeigt und dessen Zertifizierung durch externe Stellen beschrieben.

So soll aufgezeigt werden das Qualitätsmanagement in den verschiedensten Ausprägun- gen in jedem Gastronomischem Unternehmen sinnvoll betrieben werden kann.

2 Definitionen und Geschichtliches

2.1 Definition von Qualität

Das Wort Qualität stammt aus dem Lateinischen („qualis"; = wie beschaffen) und be- schreibt Beschaffenheit, Güte oder Wert eines Objektes.2

„Good quality does not necessarily mean high quality. It means a predictable degree of uniformity and dependability with a quality suited to the market";3

Aus diesem Zitat wird deutlich, dass Qualität nicht eins sein muss mit hoher Qualität. In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen. Weit verbreitet ist die Annahme, dass Qualität ein Maß ist für die Übereinstimmung von Erwartungen (Soll) an ein Produkt (Ist).

In diesem Sinne wird Qualität nach DIN EN ISO 8402 als: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen";4 charakterisiert. Demnach müssen alle Merkmale eines Produkts den Erwartun- gen entsprechen. Eine Nichtübereinstimmung in einem Soll-Ist Vergleich führt zu einem fehlerhaften Produkt.

In der neuesten Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 der Europäischen Union wird Qualität als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (Lat. innewohnend) Merkmale eines Produk- tes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.";5 beschrieben.

Die einzelnen Merkmale eines Produktes müssen weiterhin den Qualitätsanforderungen entsprechen. Neu ist die Einbeziehung von Kunden und interessierten Parteien.

Diese Erweiterung an Qualitätsanforderungen unterstützt die Entwicklung des Qualitäts- managements.

2.2 Definition: Qualitätsmanagement

Als Qualitätsmanagement werden beschrieben: „Alle Tätigkeiten des Gesamtmanage- ments, die im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Quali- tätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen";5 Qualitätsmanagement ist somit Führungsaufgabe, wobei im Rahmen der Qualitätspolitik Ziele und Absichten des Managements, sowie Verantwortungen über alle Hierarchieebe- nen hinsichtlich Qualität definiert werden. Die Qualitätsplanung bestimmt vorausschauend die einzelnen Aktionen, unterstützend werden alle erforderlichen Maßnahmen für die Um- setzung durch die Qualitätslenkung bereitgestellt. Die Einbindung der qualitätsbezogenen Aktivitäten in die bestehenden Prozesse des Unternehmens obliegt der Qualitätssiche- rung. Einbindung, Verwirklichung und Sicherstellung wird oftmals im Zuge eines einheitli- chen Qualitätsmanagementsystems vollzogen. Übergeordnet steht die Qualitätsverbesse- rung, welche sämtliche Maßnahmen umfasst, die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens erhöht.6

2.3 Die Geschichte des Qualitätsmanagements

Schon um 1900 in der damals auflebenden Automobilindustrie führten Henry Ford und Frederick Winslow Taylor erstmals Qualitätsmanagement in Form einer Qualitätskontrolle ein. Diese Kontrolle am Ende des Produktionsprozess sollte fehlerhafte Produkte aussor- tieren. Im Zentrum stand die Produktqualität. Doch es handelte sich überwiegend um Verkäufermärkte, d. h., die Nachfrage übertraf das Angebot, so dass man der Qualitäts- frage nicht allzu kritisch gegenüberstand. Infolge der Globalisierung und der zunehmenden Massenfertigung in Europa wandelte sich der Mart in einen Käufermarkt, da nun ein aus- reichendes Angebot bestand. Der Kunde entwickelte ein erweitertes Qualitätsbewusstsein. Die Industrie reagierte und erkannte Qualität als Mittel sich von der Konkurrenz abzuset- zen. Die Implementierung des neuen Qualitätsbewusstseins wurde unabdingbar um den Qualitätsansprüchen der Kunden gerecht zu werden. Es wurde deutlich, dass die bisheri- ge Qualitätsprüfung nur Symptome, nicht aber die Ursachen für die Mängel bekämpfte. Man durchleuchtete Produktionseinheiten und Prozessabläufe auf ihre Funktionalität und Produktivität. Doch erst um 1960 etablierten sich vorbeugende Qualitätssicherungsmaß- nahmen mit dem Schwerpunkt Prozesse und Arbeitsabläufe zu verbessern. Daraus entwi- ckelten sich komplexe Qualitätsmanagement-Konzepte, bei denen Qualität nicht allein nach außen hin betrachtet wurde, sondern auch in der unternehmensinternen Umsetzung von Prozessen eine Rolle spielte.

Der Begriff „Kunde"; wurde somit ausgeweitet und bindet nun alle Elemente des Unter- nehmens ein. Oberstes Ziel des Qualitätsmanagements ist die Erreichung von Kundenzu- friedenheit.7

3 Grundlagen des QM in der Hotellerie

Aufbauend auf dem allg. Qualitätsbegriff ist Dienstleistungsqualität (auch Servicequalität) die Fähigkeit eines Anbieters (Hotel), die Beschaffenheit einer Leistung entsprechend den Erwartungen des Kunden (Gast) auf ein bestimmtes Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Merkmale der Dienstleistung, dieser Anforderung ge- recht zu werden. Es wird zwischen objektiver und subjektiver Dienstleistungsqualität un- terschieden. Objektiv ist die direkt messbare Übereinstimmung der Leistung mit dem vorab definierten Nutzen und subjektiv ist die vom Gast empfundene Übereinstimmung der Leis- tung mit seinen Erwartungen an eben diese.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich insbesondere in der Hotellerie die Dienstleistung aus vielen Einzelaspekten zusammensetzt. Der Gast bewertet nicht allein das Ambiente sei- nes Zimmers, sondern auch Sauberkeit, den in Anspruch genommenen Room-Service, Wartezeit etc. Neben der Kundenzufriedenheit bestehen intern für den Anbieter auch wirt- schaftliche Kriterien an die Dienstleistung. Spricht man von Dienstleistungsqualität, kann diese sich auf das Dienstleistungspotenzial, den Dienstleistungsprozess oder das Dienst- leistungsergebnis beziehen. Im Idealfall stehen diese drei Dimensionen in einer Balance.8

Gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung und dem damit verbundenen Überangebot an Leistungen ist es unabdingbar für den Erfolg eines Unternehmens voll auf Qualität zu setzen und seine Gäste damit an sich zu binden. Denn wichtig ist das „[...] der Kunde zu- rück kommt und nicht das Produkt";.9

3.1 Der Gast als Orientierung

Um das optimale Qualitätsniveau zu bestimmen und eine Optimierung anzustreben ist die Ausrichtung der Qualitätsmaßstäbe des Hotels an den Erwartungen seiner Gäste uner- lässlich.10 Qualität aus Sicht des Gastes besteht darin, dass seine Erwartungen erfüllt werden.

Es ist nicht ausreichend, auf Beschwerden des Gastes zu warten. Auf der einen Seite be- steht die Gefahr, dass der Gast seine Enttäuschung nicht äußert und andererseits erfolgt die Reaktion auf eine genannte Kritik retrospektiv. Ein Handel kann für diesen Gast zu spät kommen. Bei der heutigen Angebotsvielfalt wählt er vielleicht beim nächsten Mal ein anderes Hotel. Der Customer Lifetime Value sinkt. Diese Größe beschreibt das Potenzial eines konkreten Kunden über sein „Kundenleben";.

Ferner ist auch die Weiterempfehlungsquote von Bedeutung, diese wirkt doppelt schwer. Es bleiben nicht nur unzufriedene Gäste fern, sondern auch viele potenzielle Neukunden aus dem Umfeld des Gastes. Eine schlechte Mundpropaganda verbreitet sich rasend schnell, insbesondere in Zeiten des Internets.

Es stellen sich also folgende Fragen:

Was möchte diese Person? Was wünscht sie sich? Wo liegen Ihre Erwartungen und Anforderungen? Kenne ich die Vorlieben meines Gastes?

Wie kann ich diese Erwartungen erfüllen? Wie kann ich diese Erwartungen übertreffen?

Die Gästewünsche lassen sich wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Grundnutzen umfasst die Bereitstellung eines Zimmers für die Übernachtung und eventuell die Beherbergung in Form der Verpflegung.

Das Erwartete ist der Minimalfall für den Gast, ohne dass ein bleibender Eindruck entsteht. Über das Erwartete hinaus bestehen Wünsche auf Seiten des Gastes, wobei das Uner- wartete alles übertrifft und einen Gast dauerhaft an das Hotel binden kann.

Das Kanon-Modell von 1984 verdeutlicht nochmals die Anforderungen durch die Gäste- wünsche. Es werden drei Arten an Anforderungen unterschieden, deren Erfüllung einen unterschiedlichen Einfluss auf die empfundene Servicequalität haben. Die Basisanforde- rungen sind Muss-Kriterien, die vom Gast vorausgesetzt werden. Ihre Erfüllung wird nicht als erhöhte Qualität erfasst.11 Die Leistungsanforderungen, auch Soll-Kriterien, entspre- chen der durch den Gast wahrgenommenen Serviceleistung proportional zum Erfüllungs- grad. Diese Anforderungen sind damit entscheidend für die Servicequalität.

Kann-Kriterien entstehen über die Soll-Kriterien hinaus. Jene Servicekriterien, die den Gast die Servicequalität überproportional empfinden lassen, ihn überraschen, sind Anfor- derungen, die begeistern. Problematisch ist, dass sich der Gast schnell an einen Stan- dard, der ihn zuerst beeindruckte, gewöhnt. Begeisterungsanforderungen schwächen sich also automatisch ab. Andererseits eröffnet dieser Bereich das Potenzial einen Gast dau- erhaft zu binden. Es bedarf einer kontinuierlichen Auseinandersetzung in diesem Bereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie definiert man also die Erwartungen des Gastes?12

Um die Erwartungen der Gäste zu definieren, sind diese aktiv zu motivieren, die Service- qualität zu bewerten. Dies kann im Rahmen einer Gästebefragung durch einen Fragebo- gen stattfinden, der in jedem Hotelzimmer ausliegt und bei ausgefüllter Abgabe einen Bo- nus verspricht. Beispielhaft finden Sie einen Gästebogen im Anhang.

So ließen sich Erwartungen und Wünsche der Gäste sammeln. Aus dem Datensatz kann dann ein Anforderungskatalog erstellt werden oder das bestehende Angebot entsprechend angepasst werden. Damit übernimmt der Gast die Funktion einer Qualitätskontrolle und deckt Mängel auf.13 Fest steht auch dass die Bindung eines Altkunden um ein Vielfaches einfacher und billiger ist als die Gewinnung eines Neukunden.

3.2 Qualitätsanalyse/ Versteckte Mängel finden

Um die Qualität zu analysieren ist die Suche nach versteckten Mängeln sinnvoll. Unter- stützend ist dabei eine Klassifikation in verschiedene Mängelarten. Sie schult das Be- wusstsein für potenzielle Mängel und hilft bei der Ursachenfindung.

[...]


1 Friedrich Nietzsche (1844-1900), dt. Philosoph

2 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Basel, 2008, S.33

4 http://quality.kenline.de/seiten_d/qualitaet_definition.htm (Stand 25.02.2010)

5 http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_definition.htm (Stand 25.02.2010)

6 Stolpmann, Markus: Wie sichern wir unseren Erfolg, Instrumente, Methoden und Maßnahmen zur Quali- tätssicherung in Hotellerie und Gastronomie, Redline GmbH, Heidelberg, 2007, S.129

7 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Basel, 2008, S.216

8 Vgl. Stolpmann a.a.O, S. 42ff

9 Dr. Günther Schreiber, Branchenmanager Gesundheitswesen der Quality Austria GmbH

10 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Basel, 2008, S.44

11 Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen, Konzepte, Methoden, Springer, Basel, 2008, S.44

12 Vgl. Bruhn, a.a.O, S.45

13 Stolpmann, Markus: Wie sichern wir unseren Erfolg, Instrumente, Methoden und Maßnahmen zur Quali- tätssicherung in Hotellerie und Gastronomie, Redline GmbH, Heidelberg, 2007, S.60

Details

Seiten
26
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640689606
ISBN (Buch)
9783640689446
Dateigröße
728 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v156119
Institution / Hochschule
Fachhochschule Heidelberg – Hotelfachschule Heidelberg
Note
2,3
Schlagworte
Qualitätsmanagement Hotellerie Theorie Praxis

Autor

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Titel: Qualitätsmanagement in der Hotellerie