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Feedbackmethoden in der Personalentwicklung

Bachelorarbeit 2009 44 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Feedback
2.1 Was ist Feedback?
2.2 Feedback in der Personalentwicklung

3. Feedbackmethoden in der Personalentwicklung
3.1 Top-Down Feedback: Mitarbeitergesprache
3.2 Peer Assessment: Gleichgestellten-Beurteilungen
3.3 Bottom-up Feedback: Fuhrungskrafte-Beurteilungen
3.4 Multi-Source Feedback: Das 360° Feedback

4. Der Vergleich der Feedbackmethoden

Literatur- und Quellenverzeichnis

Einleitung

Der schnelle technologische Wandel unserer Gesellschaft verandert fast taglich die Anforderungen an den Mitarbeiter. Unternehmen sind angehalten, ihre Mitarbeiter zu fordern und zu motivieren, um sie auf neue Aufgaben und Herausforderungen gut vorzubereiten und somit auch langfristig erfolgreich und wettbewerbsfahig zu sein.

Der Mitarbeiter ist das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Seine Motivation, Forderung und Weiterentwicklung stellen in den meisten Unternehmen ein notwen- diges und wichtiges, aber nicht selten schwieriges Anliegen dar. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern im Rahmen der Personalentwicklung umfangreiche Schu- lungen und Weiterbildungsmabnahmen an. Doch um herausragende Leistungen zu erzielen, mussen Mitarbeiter nicht nur motiviert und qualifiziert sein, sondern auch eine kontinuierliche Ruckmeldung uber ihre erbrachten Leistungen und ihr Verhalten erhalten. Daraus resultiert ein wachsendes Interesse der Unternehmen an Feedback- methoden als Instrument der Personalentwicklung.

Welche Feedbackmethoden finden in der Personalentwicklung Anwendung und wo- rin unterscheiden sich die einzelnen Methoden? Dieser Frage wird in der vorliegen- den Bachelorarbeit nachgegangen. Die Arbeit wird sich ausschlieblich mit der insti- tutionalisierten Form des Feedbacks befassen. Diese liegt dann vor, wenn sie gezielt als Instrument des Personalmanagements in Unternehmen eingefuhrt wird.

Im ersten Teil der Arbeit wird der Begriff „Feedback“ definiert und die Bedeutung des Feedbacks im Rahmen der Personalentwicklung beschrieben. Im zweiten Teil werden klassische Feedbackmethoden, wie das Mitarbeitergesprach, Fuhrungskrafte- feedback und Gleichgestellten-Beurteilungen sowie eine moderne Multi-Source Feedbackmethode, das 360° Feedback, vorgestellt. Anschliebend sollen in einem Vergleich der einzelnen Methoden deren Vor- und Nachteile fur die Personalent- wicklung verdeutlicht werden.

Ruckmeldungen, Beurteilungen oder auch Feedback liegen in dem naturlichen Ver- halten eines jeden Menschen. Jeder Mensch wunscht sich Feedback uber sein Han- deln und strebt nach Anerkennung und Lob. Ohne Ruckmeldungen ist der Mensch schnell verunsichert, dies kann moglicherweise zu einer Leistungsminderung oder zu einem Motivationsverlust fuhren. Schon im Kindesalter reagieren die Eltern auf das Verhalten eines Kindes mit einer Ruckmeldung (beispielsweise mit einem Tadel, wenn das Kind schwindelt oder mit Lob und Zuspruch fur gute Noten in der Schule) und nur aufgrund dieser Ruckmeldungen kann das Kind das gewunschte Verhalten erlernen. Feedback stellt somit eines der wichtigsten Elemente von Lernen und Ent- wicklung dar.

1.1 Was ist Feedback?

Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik, einer Forschungsrichtung, die sich mit Steuerungs- und Regelungsprozessen befasst. „In der Kybernetik gibt das Feedback im Regelkreis zwischen einer bestimmten Eingabe (in-put) und dem erwar- teten Ergebnis (out-put) Auskunft, ob der erreichte Ist-Wert auf der richtigen Linie des zielorientierten Steuerungsprozesses liegt. Bei Fehlern und Storeinflussen sind so Korrekturen im Hinblick auf den vorgegebenen Soll-Wert moglich.“ (Schaub/Zenke 2004, 836)

Nach Fengler beginnt die Entwicklung des sozialwissenschaftlichen Feedback- Konzeptes 1946, als Kurt Lewin (und weitere Forscher und Praktiker) in Amerika ein Seminar abhielt, welches all abendlich von den Teilnehmern analysiert, interpretiert und besprochen wurde. Daraus entwickelten sich Seminare zur Gruppendynamik, die in den 50er Jahren auch in Deutschland stattfanden. Darauf aufbauend entstand eine gruppendynamische Feedback-Konzeption, nach der Feedback heute als gemeinsame Verstandigungsleistung von zwei oder mehr Personen verstanden wird. (Vgl. Feng­ler, 2009, 14)

Aus kommunikationspsychologischer Sicht ist Feedback die Botschaft eines Senders, die vier Seiten hat: den Sachaspekt (woruber ich informiere), den Beziehungsaspekt (was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen), den Selbstoffenbarungsaspekt (was ich von mir selbst kundgebe) und den Appellaspekt (wozu ich mein Gegenuber veranlassen mochte). Feedback stellt demnach eine Gesprachsform dar, in der durch die Ruckmeldung des Gegenubers uberpruft werden kann, ob die Sende-Absicht mit dem Empfangs-Resultat ubereinstimmt. (Vgl. Schulz von Thun 2006, 25f) Feedback besteht daher immer aus zwei Komponenten, dem Feedbackgeber und dem Feed- backnehmer. Es bietet die Moglichkeit, Unterschiede zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzuzeigen.

Feedback eroffnet auberdem „Chancen, positive Verhaltensweisen zu stabilisieren und auszubauen, da diese durch Anerkennung verstarkt werden. Es kann zudem auch helfen, Verhaltensweisen, die unangemessen oder nicht wunschenswert sind, zu kor- rigieren. Feedback fordert die Beziehungsklarung und das wechselseitige Verstand- nis von Personen und optimiert auf diese Weise zudem das Leistungsergebnis“ (Hos- siep 2008, 33).

Um sicherzustellen, dass das Feedback zielorientiert erfolgt, wird empfohlen, die in der Psychologie und Padagogik entwickelten Ansatze und Regeln fur den Feedback- geber und Feedbacknehmer, einzuhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Hossiep 2008, 32f)

Die Anwendung von Feedbackregeln ist aber nur dann effektiv und fuhrt zu den ge- wunschten Verhaltensanderungen, wenn die nonverbalen Signale des Feedbackge- bers mit den verbalen ubereinstimmen.

Unabhangig davon in welcher Organisation Feedback gegeben wird, kann zusam- mengefasst werden, dass Feedback einer einzelnen Person oder einer Gruppe die Moglichkeit bietet, die Sichtweisen und/oder Perspektiven des Anderen kennen zu lernen und die eigenen Sichtweisen und/oder Perspektiven und/oder Erfahrungen zu erweitern (vgl. Bastian/Combe/Lange 2003, 89).

Zu einem der Schlusselbegriffe untemehmerischen Denkens und Handeln gehort die Personalentwicklung. Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition dessen, „was Personalentwicklung ist oder zu sein hat. Eine solche kann es nicht geben, weil der Begriff Personalentwicklung kein Etikett einer einfach vor- zufindenden Wirklichkeit ist, sondern auch Sollensforderungen beinhaltet und inso- fern normativen Charakter hat.“ (Munch 1997, 10) Es werden im Folgenden alle ge- zielten MaBnahmen einer Organisation, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikati- on der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen fur ihre gegenwartigen und zukunfti- gen Aufgaben systematisch sicherzustellen, unter Personalentwicklung verstanden. Zur klassischen Personalentwicklung gehort neben der Weiterentwicklung der me- thodischen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter das theoretische Wissen in anwendungsbezogenes Konnen umzuwandeln und die Qualifikation aller Mitarbeiter auf dem aktuellsten Stand zu halten. (Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, 296)

Nach Jochmann stellt Feedback neben dem Personalcontrolling, Personalbetreuung, Personalstrategie sowie der Personalverwaltung ein Instrument der Personalentwick­lung dar (vgl. Jochmann 2006, 29). Durch kontinuierliches und zielgerichtetes Feed­back ist es moglich, den Mitarbeiter in seiner Entwicklung zu fordern, zu unterstut- zen und ihn auBerdem durch Motivation zur Leistungssteigerung anzustoBen.

Damit Personalentwicklung erfolgreich sein kann, sind neben der strategischen Ein- bindung in das Unternehmen weitere Faktoren, wie die Transparenz der Methoden und die Akzeptanz und Unterstutzung der eingefuhrten Instrumente auf Seiten der Fuhrungskrafte und Mitarbeiter, erforderlich. (Vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/ Schirmer 2008, 138).

3. Feedbackmethoden in der Personalentwicklung

Nach der Weltwirtschaftskrise 1974/75 stiegen weltweit die Zahlen der Menschen ohne Erwerbstatigkeit. Zudem fuhrte eine Marktsattigung zu einem verstarkten Ver- drangungswettbewerb, der eine Anderung fur Markt- und Produktionsbedingungen mit sich brachte und dem viele Unternehmen zum Opfer fielen. (Vgl. Nauendorf 1997, 48) Damit die Unternehmen wettbewerbsfahig und am Markt bestehen bleiben konnten, mussten neue und kostengunstige Formen der Arbeitsorganisation geschaf- fen werden. In Folge dessen wurden vermehrt technische Systeme eingesetzt. Das fuhrte dazu, dass die Mitarbeiter geschult und weitergebildet werden mussten, um diese neuen komplizierten Systeme zu bedienen. „Dies sind die auslosenden Fakto- ren fur neue Konzepte der Arbeitsorganisation und des Personaleinsatzes.“ (Ebd., 48)

Durch den wirtschaftlichen Wandel hat auch in den Methoden der Mitarbeiterbeur- teilung in den letzten 30 Jahren eine Veranderung stattgefunden. Die in den 60er und 70er Jahren stark auf die Positionsmacht der Vorgesetzten ausgerichteten Beurtei- lungssysteme erlebten Ende der 70er Jahre durch das Management-by-Objectives (MbO) ihren weiten Durchbruch: Ein Modell, das die angewandte Zielhierarchie, die Hierarchie des Unternehmens und die Macht des Vorgesetzten, widerspiegelte. Die Vorgesetzten fuhrten die Bewertung der Leistung von Mitarbeitern mehrheitlich al- lein durch. Bei diesem hierarchischen Beurteilungssystem handelt es sich um ein Top-Down-Verfahren. In Folge der Weltwirtschaftskrise und der zunehmenden Technologien am unmittelbaren Arbeitsplatz wurde die Forderung und Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale in den Vordergrund gestellt. Dadurch nahm die Verantwor- tung fur das betriebliches Handeln der Mitarbeiter zu, was zu einem zunehmenden Selbstbewusstsein und einem daraus resultierenden Verlangen nach Partizipation fuhrte. In den 90er Jahren ubernahmen Mitarbeiter vermehrt Projektaufgaben und ubten zeitweise auch Fuhrungsfunktionen aus. Diese Veranderung in den Unterneh- men wurde auch in der Weiterentwicklung der Feedbackmethoden deutlich und es kam zur Einfuhrung von Bottom-Up Beurteilungen. (Vgl. Blum/Zaugg 2007, 65f)

Seit einigen Jahren wachst das Interesse des Personalmanagement am 360° Feed­back: 90 Prozent der Fortune-500-Unternehmen experimentieren mit der Methode. (Vgl. Sprenger 2000, 64) Das 360° Feedback war Ende der 70-er Jahre in der israeli schen Armee fur die Leistungsbeurteilung hoher Militars entwickelt worden. Das wachsende Interesse am 360° Feedback lasst sich durch zunehmende Trends in den Organisationen, wie beispielsweise dem Lean Management oder den Total Quality Management-Programmen, „die zu einer starkeren wechselseitigen Abhangigkeit und damit einem gestiegenen Ruckkopplungsbedurfnis gefuhrt haben“ erklaren. (Scherm 2004, 62)

Damit Unternehmen in der heutigen Zeit, die gepragt ist von optimierten Arbeitspro- zessen und steigenden Arbeitsleistungen, erfolgreich bleiben, mussen sie im Rahmen der PersonalentwicklungsmaBnahmen Methoden nutzen, die ihre Mitarbeiter qualifi- zieren und weiterbilden. Ein adaquates Feedback an den Mitarbeiter uber seine er- brachten Leistungen und sein Verhalten stellt eine sehr gute Methode dar, „die fur die Tatigkeit relevanten Verhaltensweisen vor dem Hintergrund der Anforderungen zu sehen und zu kennzeichnen.“ (Rosenstiel 2007, 205f)

Die Vermehrung von Wissen stellt die einzige Ressource dar, die sich durch Ge- brauch vermehrt und ist somit die einzig sichere Quelle fur dauerhafte Wettbewerbs- vorteile. Derzeit lasst sich ein weltweiter Wandel zur Wissensgesellschaft erkennen und Unternehmen, die daran teilhaben wollen, „mussen ihr Bildungssystem erneuern und anpassen, um das taglich neu entstehende Wissen jedes Mitarbeiters zu sammeln und wertschopfend zu verwenden.“ (Baldin 1997, 22)

3.1 Top-Down Feedback: Mitarbeitergesprache

„Die bei weitem wichtigste Quelle subjektiver Beurteilungen ist nach wie vor der direkte Vorgesetzte.“ (Fiege/Muck/Schuler 2006, 443) Aus der hierarchischen Orga­nisation vieler Unternehmen resultiert, dass die Fuhrungskraft ihre Mitarbeiter beur- teilt. Diese klassische Form des Feedbacks, die Beurteilung von „oben nach unten“ ist auch heute noch in vielen Unternehmen zu finden. Eine Studie der Akademie der Fuhrungskrafte hat gezeigt, dass bei 85% der Befragten das Gesprach zwischen Vor- gesetzten und Mitarbeitern nach wie vor das am haufigsten genutzte Personalfuh- rungsinstrument ist (vgl. Akademie-Studie 2003).

Unter dem Begriff Mitarbeitergesprach soll im Folgenden ein institutionelles Ge­sprach mit spezifischer Zielsetzung verstanden werden, dass einer festen Terminie- rung, erhohtem Zeitbedarf und einer ausreichenden Gesprachsvorbereitung der Ge- sprachspartner bedarf (vgl. Fiege/Muck/Schuler 2006, 484).

Das allgemeine Ziel von Mitarbeitergesprachen ist ein Informationsaustausch zwi­schen der Fuhrungskraft und dem Mitarbeiter, indem all das zur Sprache kommen kann, was im Tagesgeschaft aufgrund Zeitmangels nicht angesprochen wird oder wofur sonst keine Gelegenheit ist. Welche Art der Sachinformation dabei im Vor- dergrund steht, hangt von dem jeweiligen Gesprachsanlass ab. (Vgl. ebd. 488) „Das Mitarbeitergesprach ist ein Gesprach der weisungsbefugten Fuhrungskraft mit einem Mitarbeiter, das ein- bis zweimal im Jahr stattfindet. Es wird auberhalb der Hektik des beruflichen Alltags gefuhrt und hat in der Regel eine Lange von 45-60 Minuten.“ (Dahms 2008, 159)

Als zentrale Funktion der Mitarbeitergesprache werden haufig das Feedback und die Zielsetzung beschrieben. In vielen Unternehmen werden Mitarbeitergesprache von Vorgesetzten im Rahmen von jahrlichen Beurteilungen, im Hinblick auf Leistungssi- cherung und Zielerreichung, durchgefuhrt. Aber auch zu Beginn des Arbeitsverhalt- nisses, beispielsweise in Form eines Orientierungsgespraches oder eines Abschluss- feedbacks im Rahmen eines Beendigungsgespraches kann und muss es fur beide Sei- ten wichtige Informationen liefern. (Vgl. Fiege/Muck/Schuler 2006, 491)

Richtig umgesetzt, stellt das Mitarbeitergesprach eine wirkungsvolle und nachhaltige PersonalentwicklungsmaBnahme dar. Ein fehlerhafter Einsatz kann aber das Gegen- teil beim Mitarbeiter bewirken. Neben der gegenseitigen Wertschatzung und dem respektvollen Umgang miteinander ist eine gute Vorbereitung Grundvoraussetzung fur ein konstruktives, in beiderseitigem Interesse, gelingendes Gesprach. Die Ver- antwortung fur die inhaltliche Vorbereitung liegt bei beiden Gesprachspartnern, es sollten sich daher beide, unabhangig voneinander, auf die kommende Gesprachssi- tuation vorbereiten.

In Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprach sollte die Fuhrungskraft den Mitarbeiter rechtzeitig zu einem Gesprachstermin einladen (mindestens eine Woche im Voraus) (vgl. Breisig 2001, 351). Bei der Terminwahl sollte darauf geachtet werden, dass dieser nicht an einem Freitag, kurz vor dem Urlaub des Mitarbeiters oder kurz vor Feierabend liegt. Es ist vor dem Gesprach auch moglich, aber nicht zwingend erfor- derlich, dem Mitarbeiter einen Gesprachsleitfaden oder ein Beurteilungsschema zu dessen Vorbereitung zur Verfugung zu stellen. (Vgl. Pinnow 2006, 264f) Des Weite- ren ist es fur die Fuhrungskraft empfehlenswert, sich im Vorfeld zu uberlegen, wel- che Fragen der Mitarbeiter an ihn richten konnte. Mogliche Fragen waren beispiels- weise: „Wie wird sich das Unternehmen in unserem Bereich weiterentwickeln? Wie sehen meine zukunftigen Weiterentwicklungsmoglichkeiten im Unternehmen aus? Welche Erwartungen richten Sie in den kommenden sechs Monaten an mich?“ Fie- ge/Muck/Schuler weisen auBerdem daraufhin, dass die Fuhrungskraft und der Mitar­beiter in Vorbereitung auf das Gesprach Ziele, die im Gesprach erreicht werden sol- len, festlegen sollten, denn , je konkreter die Ziele im Vorfeld benannt werden, umso leichter fallt es im Gesprach, zu diesem Ziel hinzulenken und auch dessen Errei- chung zu uberprufen.“ (Fiege/Muck/Schuler 2006, 502)

Zu weiteren MaBnahmen, die seitens des Vorgesetzten zu treffen sind, gehoren, dass dieser sich ausreichend Zeit nimmt (durchaus bis zu 2 Stunden), fur Storungsfreiheit jeglicher Art (beispielsweise Anrufe oder zeitnahe weitere Termine) sorgt und dass das Gesprach nach Moglichkeit nicht „uber“ den Schreibtisch des Vorgesetzten hin- weg gefuhrt wird, sondern an einem Besprechungstisch. Somit werden Statusunter- schiede nicht unnotig betont. Derartige MaBnahmen tragen zu einer positiven Ge- sprachsatmosphare bei, indem vermittelt wird, dass das Beurteilungsgesprach fur den Vorgesetzten von Bedeutung ist. (Vgl. Muck/Schuler 2004, 275)

Fiege/Muck/Schuler (2006, 502f) gliedern die Durchfuhrung von Mitarbeitergespra- chen in funf allgemeine Phasen:

- Phase der Kontaktaufnahme (Small Talk, eine positive Atmosphare schaffen)
- Informationsphase (Klarung der Gesprachsziele, Erlauterung des Ablaufs)
- Argumentationsphase (inhaltlicher Austausch in offenem, fairem Dialog statt Monolog)
- Beschlussphase (Festhalten des Ergebnisse und des weiteren Vorgehens)
- Abschlussphase (positiver bzw. angemessener Abschluss).

Phase der Kontaktaufnahme:

Beide Gesprachspartner sollten in dieser Phase um die Herstellung eines offenen und freundlichen Klimas durch eine personliche BegruBung und den sogenannten Small Talk bemuht sein - bei Kritikgesprachen wird von Small-Talk abgeraten, da dieser vom Mitarbeiter als nicht authentisch empfunden werden konnte. Diese Phase pragt den weiteren Verlauf, da hier die Weichen fur die Gesprachsatmosphare gestellt werden. (Vgl. ebd., 502f)

Informationsphase:

Diese Phase dient der Informierung uber das Gesprachsziel, wobei der Mitarbeiter seine Anliegen ebenso erlautern sollte wie der Vorgesetzte. Ungefahre Zeitangaben fur das Mitarbeitergesprach konnen im Hinblick auf die Zielgerichtetheit und Trans- parenz gemacht werden. Es sollte hierbei aber darauf geachtet werden, dass beim Mitarbeiter nicht der Eindruck erweckt wird, er sei nur einer von vielen Tagesord- nungspunkten. (Vgl. ebd., 503).

Argumentationsphase:

Diese Phase sollte problemlosenden Charakter aufweisen, da es hier um die konkre- ten Gesprachsinhalte und die Argumente beider Gesprachspartner geht (vgl. ebd., 503).

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Details

Seiten
44
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640683994
ISBN (Buch)
9783640684250
Dateigröße
580 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155399
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Pädagogik
Note
1,0
Schlagworte
Feedbackmethoden Personalentwicklung

Autor

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