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Leistungssteigerung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Implementierung eines beleglosen Kommissioniersystems im Logistikzentrum Neudietendorf der REWE Zentral AG

Diplomarbeit 2006 104 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Strukturdarstellung Rewe
2.1.1. Niederlassung Hungen
2.1.2. Logistikzentrum Neudietendorf
2.2. Funktionen eines Logistikzentrums
2.2.1. Effekte und Kostenstruktur des Logistikzentrums
2.2.2. Möglichkeiten der Kostenminimierung
2.3. Logistikleistung
2.3.1. Bedeutung der Logistikleistung
2.3.2. Auftragsdurchlaufzeiten der Warenbereiche
2.4. Kenngrößen in der Logistik
2.4.1. Kenngrößen im Zielbereich Qualität
2.4.2. Kenngrößen der Produktivität
2.4.3. Kenngrößen der Wirtschaftlichkeit
2.4.4. Lieferungs- und Flexibilitätskenngrößen

3. Kenngrößen des bisherigen Kommissioniersystems
3.1. Reklamationsquoten
3.1.1. Fehlmenge
3.1.2. Verwechslung
3.2. Leistungsgrad
3.2.1. Darlegung der Leistungsgradermittlung
3.2.2. Höhe des Leistungsgrades
3.2.3. Prämienzahlungen
3.3. Fehlzeiten
3.3.1. Darlegung der Fehlzeiten
3.4.2. Auswirkungen von erhöhten Fehlzeiten

4. Implementierung eines neuen Kommissioniersystems
4.1. Funktionen und Gestaltungen von Kommissioniersystemen
4.1.1. Aufgaben von Kommissioniersystemen
4.1.3. Gestaltung von Kommissioniersystemen
4.2. Abgrenzung der Kommissioniersysteme
4.2.1. Konventionelle und beleglose Kommissionierung
4.2.2. Arten der Kommissioniertechnik
4.2.3. Im Logistikzentrum NDD eingesetzte Systeme
4.3. Implementierung eines beleglosen Kommissioniersystems
4.3.1. Vorstellung der Kommissionierbereiche und Kosten der Investition
4.3.2. Ziel der Einführung und Amortisationsrechnung

5. Leistungs- und Wirtschaftlichkeitsentwicklung
5.1. Ziel der Darlegungen
5.2. Vergleich der Reklamationsquoten
5.2.1. Fehlmengenentwicklungen
5.2.2. Veränderungen der Verwechslungsquoten
5.3. Leistungsalteration aufgrund der Umstellung
5.4. Zeitenentwicklung
5.4.1. Fehlzeitenveränderung
5.4.2. Arbeitszeitenalteration
5.5. Gesamtdarstellung der Effekte der Umstellung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Neue Gebietsaufteilung der Rewe Group

Abbildung 2: Funktionen eines Logistikzentrums

Abbildung 3: Kennzahlensystem für das logistische Gesamtsystem

Abbildung 4: Die Kenngrößen im Zielbereich Qualität

Abbildung 5: Die Kenngrößen der Produktivität

Abbildung 6: Die Kenngrößen der Wirtschaftlichkeit

Abbildung 7: Die Kenngrößen des Zielbereiches Lieferung

Abbildung 8: Darstellung des Leistungsgrades 2005

Abbildung 9: Veränderung der Kommissionierleistung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anzahl der Märkte der Rewe Group innerhalb Deutschlands

Tabelle 2: Unterschiedliche Sichten des Logistikleistungsbegriffes

Tabelle 3: Darstellung der Höhe des Reklamationsgrundes „54“ 2005

Tabelle 4: Darstellung der Höhe des Reklamationsgrundes „554“ 2005

Tabelle 5: Fehlzeitenquotendarstellung 2005

Tabelle 6: Ermittlung der Kosteneinsparung des Trockensortimentlagers

Tabelle 7: Amortisationsrechnung Kommissioniertechnik Trockensortiment

Tabelle 8: Ermittlung der Kosteneinsparung des Tabaklagers

Tabelle 9: Amortisationsrechnung Kommissioniertechnik Tabak

Tabelle 10: Veränderung der Fehlmengenquote

Tabelle 11: Veränderung der Verwechslungsquote

Tabelle 12: Veränderung der Fehlzeiten

Tabelle 13: Hochrechnung der Personalkosten TS

Tabelle 14: Personalkostenentwicklung TS

Tabelle 15: Hochrechnung der Personalkosten TB

Tabelle 16: Personalkostenentwicklung TB

1 Einführung

1.1. Problemstellung

Der harte Wettbewerb und der daraus resultierende Kostendruck auf die Logistik der Unternehmen machen sich unmittelbar im Handel deutlich. Durch die Wettbewerbsintensität des Marktes wird der traditionelle Supermarkt gezwungen die Kostenstrukturen respektiv zu überblicken und nach Optimierungen zu streben. Ziel ist es, die eigene Wirtschaftlichkeit durch Minimierung der Kosten zu maximieren und den Preisen des Wettbewerbers Paroli zu bieten. Da die Logistikkosten in der Handelslogistik einen großen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen, wird in diesem Sektor verstärkt nach Optimierungen gesucht.

Kosteneinsparungspotenziale und Leistungssteigerungsmöglichkeiten stehen hierbei in direkter Konkurrenz zueinander. Oftmals wird dies als Dilemma der Logistik bezeichnet. Eine gleichzeitige Verfolgung dieser Ziele ist in vielen Situationen nicht möglich. Beispielsweise verursachen die Erhöhung der Lieferbereitschaft und die Verringerung von Beschaffungsrisiken durch Sicherheitsbestände erhöhte Kosten[1].

Ziel ist es, die Dispositions-, Intra- und Distributionslogistik zu einem Optimum zu führen, indem die Kosten minimal sind, aber dem Verhältnis der geforderten Leistungen entsprechen. Um zu diesem Bestfall zu gelangen, werden mehrere Wege eingeschlagen und einer dieser Wege stellt die Verbesserung der internen Abläufe durch neue Technik dar. Die Erhöhung der Logistikleistung muss unter Berücksichtigung der Kosten erfolgen.

Explizit ist der Anlass der Untersuchung auf den personalintensiven und somit zeit- und kostenträchtigen Kommissioniervorgang zu beziehen[2]. Durch die Implementierung eines neuen Kommissioniersystems soll die Beseitigung von Leistungs- und Wirtschaftlichkeitsdefiziten realisiert werden.

Des Weiteren ist die Qualität ein wichtiger Faktor, den es kontinuierlich zu verbessern gilt. Eine Befriedigung der Kunden lässt sich nur erreichen, wenn der Preis und die Qualität den Vorstellungen der Kunden entsprechen. In der Handelslogistik wird nach Möglichkeiten gesucht die Qualität der eigenen Leistung zu optimieren. Auslöser für Kundenärgernisse, wie beschädigte Artikel, Verwechslungen oder Fehlmengen müssen in dem Logistikprozess präventiv erkannt und beseitigt werden.

Um die Effizienz der internen logistischen Abläufe zu erhöhen, ist es unumgänglich in neue Technik zu investieren.

1.2. Vorgehensweise und Ziel der Arbeit

Diese Arbeit befasst sich mit der Implementierung eines beleglosen Kommissioniersystems und stellt dar, inwiefern dieses System zur Optimierung der internen Abläufe beiträgt. Ferner wird dargestellt, welche Auswirkungen diese Modifikation auf die Leistung und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens hat. Dabei werden sowohl die Veränderungen der Quantität und Qualität des innerbetrieblichen Leistungsprozesses der Kommissionierung aufgedeckt als auch die Alteration der Wirtschaftlichkeit hinterfragt. Zu Beginn werden die allgemeinen Daten des Logistikzentrums Neudietendorf dargelegt, dabei wird auf die Logistikleistung, auf die Auftragsdurchlaufzeiten und auf das Potenzial zur Leistungssteigerung eingegangen. Der Autor wird ebenfalls auf die logistischen Kenngrößen eingehen, da diese Faktoren die Grundlage dieser Untersuchung bilden. Eine Amortisationsrechnung, anhand von Leistungssteigerungsannahmen wird durchgeführt. Anschließend werden die vorhanden Kommissioniersysteme erläutert und es wird ein Einblick in das neue Kommissioniersystem geschaffen. Des Weiteren werden die Leistungs-, Wirtschaftlichkeits- und Logistikleistungsqualitätsauswirkungen dargelegt und mit einer anknüpfenden kritischen Betrachtung unterlegt. Eigens wird dabei auf die Kommissionierleistung, die Reklamationsquoten, die Prämienzahlungen und auf die Fehlzeitenentwicklung der Mitarbeiter eingegangen. Die Reklamationsquote wird hierbei differenziert in Verwechslungsfehler und Fehlmengen betrachtet. Die gesamte Vorteilhaftigkeit der Implementierung des beleglosen Kommissioniersystems wird im Schlussteil dieser Untersuchung explizit erläutert.

Anhand dieser Arbeit ist absehbar, inwieweit sich eine Investition in ein definiertes belegloses Kommissioniersystem für einen aufgezeigten Teilbereich eines Logistikzentrums lohnt.

2. Grundlagen

2.1. Strukturdarstellung Rewe

Die Rewe Zentral AG ist eines der größten Handelsunternehmen Deutschlands. Dieser Handelskonzern befindet sich gegenwärtig in einem signifikanten Modifikationsprozess. Diese Veränderungsprozesse, welche sich in kleinen Schritten vollziehen, hätten schon frühzeitiger zur Umsetzung getrieben werden müssen. Im Rahmen dieser Strukturveränderung wurden die Märkte des deutschen Absatzmarktes in sechs neue Verwaltungsgebiete gegliedert. Die konzeptionelle Zusammenführung der Minimal-Filialien und der Rewe- Supermärkte zu einem Bereich mit ertrags- und leistungsstarken Filialen und Partnerschaftsmärkten ging damit in die Realisation.

Abbildung 1: Neue Gebietsaufteilung der Rewe Group

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Echo Handelsjournal; Januar 2006; Seite 12

Nach der Gebietsaufteilung werden in Zukunft auch die internen Prozesse optimiert. So wird das Auftragsvolumen der Minimal-Filialen von den Rewe Logistikzentren bewerkstelligt, die den jeweiligen Filialen am nächsten gelegen sind. Die Minimal-Logistikzentren bearbeiten das Volumen der Rewe-Supermärkte, welche in ihrem Zuständigkeitsgebiet liegen. Des Weiteren soll mit der Neustrukturierung durch die Ausbildung wettbewerbsrelevanter Funktionen in den SGE´s die Wettbewerbsnähe erhöht werden. Die Nähe zum Kunden soll durch die Abbildung von Funktionen in den jeweiligen Regionen sichergestellt werden. Neue Synergien werden mit den Strukturen geschaffen, die eine nationale organisatorische Gleichbehandlung ohne regionale Sonderlösungen ermöglichen. Ferner sind die Einheiten durch ihre klaren Schnittstellen deutlich besser zu steuern[3].

Mit dieser Entscheidung trägt die Rewe-Geschäftsleitung dazu bei, dass sich die Kosten in den kommenden Jahren minimieren lassen und die Effizienz und der Cash flow ansteigen werden[4].

Die Anzahl der Märkte soll auch künftig durch weitere Expansionen steigen. Somit stellen sich der Logistik weiterhin große Herausforderungen.

Tabelle 1: Anzahl der Märkte der Rewe Group innerhalb Deutschlands

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Selbst erstellt; Zahlenmaterial Controlling Hungen

2.1.1. Niederlassung Hungen

Die Niederlassung Hungen wird durch die Strukturreform in die Region Mitte integriert. Sowohl die Steuerung der Märkte, als auch die Steuerung der Logistik werden von der Region Mitte definiert. Im Folgenden wird auf die geschichtliche Entwicklung, bis zur heutigen Auflösung der Niederlassung Hungen eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[5]

Die Region Mitte hat eine logistische Infrastruktur von 464 Märkten. Diese werden von fünf Logistikzentren gesteuert.

2.1.2. Logistikzentrum Neudietendorf

Das Logistikzentrum Neudietendorf, welches der Region Ost angegliedert wurde, ist durch die günstige Lage und den großen Versorgungskreis von zentraler Bedeutung in der Gesamtlogistikstruktur der Rewe Zentral AG. Dieses „regionale“ Logistikzentrum dient größtenteils der Versorgung der Rewe Märkte Thüringens. So werden 5.150 Artikel auf einer Lagerfläche von 28.446 qm gelagert und mittels des jeweiligen Ordersatzes 380 Kunden zur Verfügung gestellt (78 GM, 164 SM, 138 NK)[6]. Ausgenommen ist hierbei der Großteil des Non-Food-Sortiments. Die Disposition, Lagerung und Kommissionierung dieser Warengruppe wird von einem „zentralen“ Logistikzentrum bewerkstelligt. In Neudietendorf wird dieser Teil des Sortiments auf Crossdocking-Basis umgeschlagen und an die Märkte verteilt.

Das Logistikzentrum Neudietendorf kann in einen operativen und administrativen Aufgabenbereich geteilt werden. Der eigentliche Lagerbereich stellt hierbei das operative Aufgabenfeld dar, während die Verwaltung des Objektes und der MA zur administrativen Aufgabenstruktur zählt.

Die Logistikleistung und die Logistikkosten eines Logistikzentrums müssen in einem optimalen Verhältnis zueinander stehen. Anhand dieser beiden Kriterien kann ein Logistikzentrum bewertet und gemessen werden. Deshalb wird der Autor auf diese beiden Faktoren im weiteren Verlauf dieser Arbeit verstärkt eingehen. Die Logistikleistung wird hierbei auf die

Auftragsdurchlaufzeiten, sowie auf die Logistikqualität bezogen.

2.2. Funktionen eines Logistikzentrums

Damit der innerbetriebliche Logistikleistungsprozess besonders zweckmäßig ausgeführt werden kann, werden die in Abbildung zwei dargelegten Funktionen in einem Logistikzentrum zentralisiert[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionen eines Logistikzentrums

Abb.2: Timm Gudehus; Logistik; Hamburg 2003; Seite 25

Die logistischen Standardleistungen, wie Wareneingang, Lagerbereich, Kommissioniersysteme, Transportsysteme, Sortiersysteme und Warenausgang werden in den operativen Leistungsbereichen erbracht. Zusätzlich zählen auch die Qualitätssicherung, die Retourenaufarbeitung und die Reklamationsbearbeitung zu den operativen Leistungsbereichen. Neben dieser Art von Leistungsbereichen parallelisieren sich die administrativen Leistungsbereiche. Diese stellen die Auftragsdisposition, Arbeitsvorbereitung, Datenverarbeitung, Transport- und Frachtdisposition und die Betriebsleitung dar[8].

[...]


[1] Vgl. Wolfgang Männel; Logistik-Controlling; Wiesbaden 1993; Seite 46

[2] Vgl. Heinrich Martin; Transport und Lagerlogistik; Hamburg 2004; Seite 376

[3] Vgl. Echo Handelsjornal; 2/2006; Seite 21

[4] Siehe Anhang A1; Darstellung der Erlöße und Erträge der Rewe-Group

[5] Informationen der Abteilung Personalentwicklung Hungen

[6] Zahlenbasis Herr Kulich; Stand 2005

[7] Vgl. Timm Gudehus; Logistik; Hamburg 2003; Seite 25

[8] Vgl. Timm Gudehus; Logistik; Hamburg 2003; Seite 28

Details

Seiten
104
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656183310
ISBN (Buch)
9783656183723
Dateigröße
4.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155248
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Gera-Eisenach (ehem. Berufsakademie Thüringen in Eisenach)
Note
2,0
Schlagworte
leistungssteigerung verbesserung wirtschaftlichkeit implementierung kommissioniersystems logistikzentrum neudietendorf rewe zentral

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Titel: Leistungssteigerung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Implementierung eines beleglosen Kommissioniersystems im Logistikzentrum Neudietendorf der REWE Zentral AG