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Nachhaltiges Personalmanagement – Versuch einer begriffsstrategischen und konzeptionellen Annäherung

Masterarbeit 2010 78 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Hinführung

2. Nachhaltigkeit als mehrdimensionales Konstrukt
2.1 Zum Begriff Nachhaltigkeit
2.2 Zum Begriff nachhaltiges Personalmanagement

3. Die Gründe für einen Perspektivwechsel im Personalmanagement
3.1 Der demographische Wandel
3.2 Der gesellschaftliche Wertewandel

4. Der aktuelle Stand
4.1 Ein literaturgeleiteter Überblick
4.1.1 Personalbedarfsplanung
4.1.2 Personalgewinnung
4.1.3 Personalentwicklung
4.1.4 Personaleinsatz
4.1.5 Retentionmanagement
4.2 Das nachhaltige Personalmanagement der Firma Henkel als Best Practice
4.2.1 Firmenprofil
4.2.2 Nachhaltigkeit als zentrale Leitlinie

5. Das Themenfeld Personalfreisetzung
5.1 Personalfreisetzung in einer klassischen Sichtweise
5.2 Personalfreisetzung im Nachhaltigkeitskonzept

6. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland

Abb.2: Funktionen des Personalmanagements im Überblick

Abb.3: Das Retentionmanagement als Querschnittsfunktion

Abb.4: Nachhaltigkeitsbilanz 1998 bis

Abb.5: Core 6 – Kompetenzen

1. Hinführung

„Das Leben ist voller Geheimnisse. Eines der Größten liegt in dem viersilbigen Wort Nachhaltigkeit verborgen.“[1] Dieses Zitat beschreibt in sehr anschaulicher Weise die Vieldeutigkeit dieses Begriffes. Im gesellschaftlichen Verständnis wird Nachhaltigkeit vordergründig dem Bereich Ökologie zugeschrieben. Diese Begriffsdeutung, so zeitgemäß wie sie auch sein mag, stellt ein nur verkürztes Verständnis dar. Im wissenschaftlichen Diskurs hingegen findet dieser schillernde Begriff in den verschiedensten Disziplinen Anwendung. Hier droht der Begriff zu einer leeren Worthülse zu werden, da er aktuell ein Modebegriff geworden ist. Aus der Ökologie kommend, überwand der Begriff die Grenzen der Disziplin und fand im Terrain der Betriebswirtschaftslehre Eingang. Hier wurde zunächst das Themenfeld Unternehmensführung, unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit, sehr ausführlich betrachtet, bevor in jüngster Vergangenheit das Verständnis von Personalmanagement hiervon beeinflusst wurde. Diese Sichtweise des Personalmanagements wird aktuell in der theoretischen Aufarbeitung nur von wenigen Wissenschaftlern, häufig unsystematisch, verarbeitet. Dies erscheint unter Berücksichtigung der steigenden Bedeutung des Personalmanagements für den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb verwunderlich. Der Einsatzfaktor Arbeit ist in der modernen und industrialisierten Gesellschaft verschiedenen Entwicklungstendenzen unterworfen. Hier ist zunächst der demographische Wandel anzuführen, welcher das Arbeitskräftepotential zunehmend in der quantitativen Perspektive verringert. Der gesellschaftliche Wertewandel, im Hinblick auf die stetig steigenden Ansprüche der Individuen gegenüber den Arbeitgebern, wird die Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Arbeit qualitativ verändern. Allein nur die singuläre Betrachtung dieser beiden Entwicklungsrichtungen wird das Arbeitsumfeld massiv verändern. Aufgabe des Personalmanagements ist es, die betriebliche Wertschöpfung auch unter diesen sich wandelnden Gesichtspunkten sicherzustellen. Um dies zu erreichen, muss auch das Personalmanagement sich einem Wandlungsprozess unterziehen und den Fokus von einer verwaltenden Sichtweise auf eine Gestaltende richten. Hier muss die Frage gestellt werden, ob der Eckpfeiler dieser Veränderung der Aspekt Nachhaltigkeit sein könnte. Zielstellung dieser Arbeit ist es, eine Antwort auf diese Frage zu geben.[2]

Das nachhaltige Personalmanagement ist bisher in den verschiedensten Veröffentlichungen aufgegriffen worden. Ein ausführlicher Überblick über die Thematik kann demnach im Rahmen einer intensiven Literaturrecherche bereits gefunden werden. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass der elementare Bestandteil Freisetzung von Personal, bisher nicht in einem angemessen theoretischen Rahmen thematisiert wurden. Neben der Darstellung des Themas, im Sinne eines Überblickes, wird die Aufarbeitung der Betrachtungslücke ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit sein.

Analog zum bisherigen Wissensstand in Forschung und Praxis greift die Arbeit den aktuellen State of the Art im Überblick auf. Zielstellung ist es, den Leser zum Sachverhalt zu informieren und Ansatzpunkte für die Betrachtung des häufig unangenehmen Themas Freisetzung, unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit zu liefern. Im Vordergrund steht weniger die Deskription sondern das Erklären des stetig bekannter werdenden Sachverhaltes. Die Zielstellung der Arbeit grenzt diese zugleich ab, denn eine tiefgründige Untersuchung zu den verschiedenen, in der Literatur bereits gut aufgearbeiteten, Einzelaspekten des nachhaltigen Personalmanagements wird nicht durchgeführt werden.

Im zweiten Abschnitt wird zunächst der Begriff Nachhaltigkeit einer näheren Betrachtung unterzogen. Zusätzlich werden an dieser Stelle Kriterien herausgearbeitet, welche den Begriff Nachhaltigkeit außerhalb der Ökologie kennzeichnen. Nachfolgend wird diese Begriffsbestimmung auf das Personalmanagement transferiert. Das nächste Kapitel wird die Gründe aufgreifen, warum die Perspektive Nachhaltigkeit im Umfeld des Personalmanagements notwendig geworden ist. Hier werden die relevanten Gründe demographische Entwicklung sowie gesellschaftlicher Wertewandel thematisiert. Der vierte Abschnitt behandelt den aktuellen Stand der Forschung und Praxis zu diesen Themengebiet. Hierzu wird ein theoriegeleiteter Überblick, der sich an verschiedenen klassischen Eckpfeilern des Personalmanagements orientiert, dargestellt. Abgeschlossen wird dieses Kapitel durch die Präsentation des Praxisbeispiels Henkel. Im folgenden Kapitel wird der Grundgedanke des nachhaltigen Personalmanagements auf den bisher nur wenig in der Literatur betrachteten Aspekt Freisetzung von Personal transferiert. Den Schlussteil dieser Arbeit bildet das Resumeé.

2. Nachhaltigkeit als mehrdimensionales Konstrukt

Dieser Abschnitt der Arbeit wird sich der Erklärung der Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltiges Personalmanagement widmen sowie die Frage beantworten, warum diese aus der Ökologie stammende Grundidee in den Bereich der Betriebswirtschaftslehre transferiert wurde. Hierzu sollen zunächst die Begriffe Nachhaltigkeit und Personalmanagement erläutert und nachfolgend zusammengeführt werden. Weiterhin sollen Beurteilungskriterien definiert werden, die dazu dienen sollen, Sachverhalte unter der Prämisse Nachhaltigkeit zu bewerten und gegebenenfalls zu gestalten. Zielstellung ist eine eindeutige und für den Leser verständliche Klärung der Begriffe. Dies ist notwendig, da der Sachverhalt ein aktuell modisches Thema darstellt, welches durch eine Vielzahl von verschiedensten Begriffsinterpretationen geprägt ist. Die Identifikation der Beurteilungskriterien verfolgt das Ziel eine Bewertungsgrundlage zu schaffen, welche für die Ausgestaltung des fünften Kapitels von Relevanz sein wird.

2.1 Zum Begriff Nachhaltigkeit

Die ursprüngliche Idee der Nachhaltigkeit entspringt der Forstwirtschaft und wurde erstmalig 1713 von dem Oberberghauptmann Hannß Carl von Carlowitz in der Abhandlung Sylvicultura Oeconomica geprägt. Er forderte eine „…continuirliche und beständig nachhaltende Nutzung.“[3] Herr von Carlowitz entwickelte diesen Gedanken aus der Problematik der Holzknappheit heraus, die durch die zunehmende Entwaldung aufgrund des Hüttenbaus entstand. Es soll immer nur soviel Holz in einem Jahr verbraucht werden, wie nachwächst. Diese einfach verständliche Maxime fand 1775 Eingang in die Weimarer Forstordnung und postulierte sich dort in dem jahrhundertewährenden Grundsatz des nachhaltigen Wirtschaftens.[4]

In neuerer Zeit wurden die Industrieländer in den 50er und 60er Jahren des 20. Jahrhunderts erstmalig mit Naturkatastrophen auf eigenem Boden konfrontiert. Dies sensibilisierte die Öffentlichkeit für die Ursachen solcher Ereignisse und setzt eine Kette von internationalen Zusammenkünften und Kongressen in Gang, die in der Brundtland Kommission gipfelte.[5]

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own need.”[6] Dieses Zitat entstammt dem Abschlussbericht der Brundtland Kommission und stellt erstmalig das zentrale Leitbild der nachhaltigen Entwicklung dar, welches sich im Begriffsverständnis auch über die Grenzen der Ökologie hinweg, manifestiert hat. Gegenüber der ursprünglichen Fassung nach Herrn von Carlowitz, wird in der Debatte der Neuzeit nicht nur die Ökologie betrachtet, sondern es finden auch wirtschaftliche und soziale Aspekte im Rahmen von Nachhaltigkeitskonzepten vermehrt Berücksichtigung. Der Hintergrund dieser Sichtweise ist die Erkenntnis, dass es vielfältige Interdependenzen zwischen den Dimensionen sozial, ökologisch und ökonomisch gibt. Nur die alleinige Betrachtung der Umwelt greift zu kurz, denn auch kurzfristig muss durch die Ressourcen der Natur die Weltbevölkerung ernährt werden. Dieser Betrachtungswinkel der Nutzung orientiert sich aktuell an der Minimalausprägung des ökonomischen Prinzips. Die zentrale Frage ist, wie die Bedürfnisse der Menschheit befriedigt werden können, unter der Voraussetzung die Ressourcen der Natur geringstmöglich zu beanspruchen.[7]

2.2 Zum Begriff nachhaltiges Personalmanagement

Vor der Formulierung einer relevanten Definition des Begriffspaares, muss zunächst eine Klärung des Begriffes Personalmanagement vorangestellt werden. Unter dem Wort Personalmanagement wird ganz allgemein der Teil der Betriebswirtschaftslehre verstanden, der sich intensiv mit dem Produktionsfaktor Arbeit auseinandersetzt. Das Personalmanagement als betriebliche Querschnittsfunktion ist ein arbeitsteilig angelegtes Aufgabenfeld, dass aus den nachfolgend aufgeführten Einzelaspekten besteht: Beschaffung, Beurteilung, Freisetzung, Einsatz, Entwicklung, Controlling, Verwaltung, Marketing und Führung von Personal. In der jüngeren Vergangenheit hat sich das Personalmanagement permanent fortentwickelt und wird zunehmend zu einer betrieblichen Funktion, welche für den Fortbestand eines Unternehmens überlebenswichtig ist. Dieser Bedeutungszuwachs vollzieht sich im Zeitverlauf als Reaktion auf sich verändernde Umfeldbedingungen. In diesem Zusammenhang sind die bedeutendsten Handlungsfelder: die demografische Entwicklung, die Internationalisierung und der sich beschleunigende wissenschaftlich-technische Fortschritt.[8]

Eine Zusammenführung der Begriffe Nachhaltigkeit und Personalmanagement führt unmittelbar und stringent zu der nachfolgenden Formulierung:

Nachhaltiges Personalmanagement ist eine Form der ressourcenschonenden Personalarbeit, welche die strategischen zur Wertschöpfung beitragenden Kompetenzen des Mitarbeiters langfristig erhält, an die Umfeldbedingungen anpasst und kontinuierlich fortentwickelt.

Dies stellt den grundlegenden Kern der Überlegungen zum nachhaltigen Personalmanagement dar. In einem erweiterten Verständnis müssen sowohl ökologische, als auch soziale und ökonomische Betrachtungsperspektiven in das Begriffspaar integriert werden. Dies führt unmittelbar zu der Notwendigkeit nicht nur das Personalmanagement als Summe der einzelnen Handlungsfelder unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit zu betrachten, sondern jedes Themengebiet separat zu untersuchen und zielgerichtet zu gestalten. Analog zu den Ausführungen des Begriffes Nachhaltigkeit muss es Zielstellung sein, das vorgegebene Ziel Unternehmenserfolg mit einem möglichst schonenden Einsatz der Ressource Personal zu erreichen. Ein Raubbau an der Ressource Mensch muss vermieden werden. Erweitert wird dieser Blickwinkel um die Forderung den Faktor Arbeit dauerhaft qualitativ weiterzuentwickeln. Demnach müssen Ressourcen nicht nur geschont, sondern in der Entwicklung gefördert werden. Das Schlagwort Employability dient hier als Denkansatz die Arbeitsmarktfähigkeit eines Mitarbeiters im Zeitverlauf dauerhaft zu sichern. Demnach muss dies in die Überlegungen zum nachhaltigen Personalmanagement integriert werden.[9]

In einem erweiterten Verständnis ist das nachhaltige Personalmanagement als eine ganzheitliche Stoßrichtung der Personalarbeit zu verstehen. Dies ist mit der Notwendigkeit zu begründen, dass die alleinige Betrachtung einzelner Aspekte nur bedingt sinnvoll sein kann. Eine umfassende Sichtweise der Personalarbeit, unter der Prämisse der Nachhaltigkeit, vermag getreu der aristotelischen Devise, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile, in diesem Zusammenhang einen größeren Nutzen stiften. Dieses Konzept wird mittels der nachfolgenden vier Kriterien beschrieben und zugleich auch charakterisiert:

- Partizipation: Mitarbeiter müssen als aktiv Handelnde in die Ausgestaltung des Personalmanagements integriert werden. Der Mitarbeiter darf nicht ein gleichgeschaltetes Objekt des Personalmanagements sein. Vielmehr muss auf die subjektiven und intraindividuellen Unterschiede eingegangen werden, welche den Menschen als Subjekt definieren.
- Wertschöpfungskriterium: Das nachhaltige Personalmanagement muss ein umfassendes Kostenbewusstsein haben. Dies ist notwendig, um einen nur schwer quantifizierbaren Nutzen dem Aufwand gegenüberstellen zu können. Es muss ein Beitrag der Personalarbeit zur unternehmerischen Wertschöpfung ermittelt werden können.
- Strategiekriterium: Der Personalbereich muss ein Selbstverständnis entwickeln, in einem wissensbasierten System ein Hüter des Wettbewerbsfaktors Wissen zu sein. Es müssen weiterhin zukünftige Defizite erkannt werden. Im Sinne einer proaktiven Ausrichtung sind diese zu schließen, so dass Chancen im Wettbewerb zu jeder Zeit wahrgenommen werden können.
- Anspruchsgruppenkriterium: Das personalwirtschaftliche Leistungsbündel muss auf die Bedürfnisse der Linie abgestimmt werden. Zielstellung ist die Existenz einer Kundenorientierung. In dieser ist der Personalbereich der Dienstleister und ein jeder Mitarbeiter Kunde.
- Flexibilitätskriterium: Das nachhaltige Personalmanagement muss flexibel auf Umwelteinflüsse reagieren können. Dieser Anspruch erstreckt sich zum Einen auf die Wandlungsfähigkeit des Personalbereiches und zum Anderen auf die Fähigkeit das Unternehmen situationsadäquat mit Leistungsträgern versorgen zu können.[10]

Die aufgezählten Kriterien fungieren zunächst als Bestandteil der Beschreibung eines Konzeptes des nachhaltigen Personalmanagements. Gleichzeitig aber stellen sie auch die Grundlage für die Umgestaltung bestehender betrieblicher Ansätze dar. Sie sind demnach als Zielstellungen zu verstehen, die es im Rahmen der Konzeption zu erreichen gilt. Für die Beurteilung in qualitativer Hinsicht sind diese zugleich auch die Gütekriterien. In der eingehenden Betrachtung ist auffällig, dass die Zielvorstellungen zum größeren Teil im Widerspruch zu der gelebten Personalarbeit, wie sie aktuell in den meisten Betrieben vorzufinden ist, stehen. In dem Sinne hat das nachhaltige Personalmanagement, aus heutiger Sicht, etwas visionäres.[11]

3. Die Gründe für einen Perspektivwechsel im Personalmanagement

Dieser Teil der Arbeit wird sich den wesentlichen Gründen widmen, die für die Einführung eines nachhaltigen Personalmanagements sprechen. Aus einer Vielzahl von einwirkenden Faktoren wurden die demographischen Veränderungen und der gesellschaftliche Wertewandel herausgegriffen, da diese aus dem aktuellen Blickwinkel die bedeutendsten sind. Zielstellung ist es, neben der kurzen Vorstellung der Grundproblematik, herauszuarbeiten, warum diese einen Einfluss auf die betriebliche Sphäre und damit auf das Personalmanagement haben.

3.1 Der demographische Wandel

„Kinder haben die Leute immer.“[12] Dieses Zitat des Altkanzlers Adenauer beschreibt die demografische Situation nach dem Zweiten Weltkrieg. Bis zum Jahre 1974 war die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland geprägt von einem Geburtenüberschuss. Ab diesem Jahr war Deutschland das erste Land der Welt, in welchem es mehr Todesfälle als Geburten gab. Die nachfolgende Abbildung vermag das Problem des demographischen Wandels in Deutschland in einer sehr verkürzten, jedoch sehr verständlichen Form, wiederzugeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland

Quelle: Vgl. Assist GmbH, (2008), o.S.

Ist die absolute Zahl der Einwohner zwischen 1910 – 2040 annähernd stabil geblieben, so zeigt sich in der Bevölkerungsstruktur ein erheblicher Wandel, der damit zusammengefasst werden kann, dass die Älteren immer mehr und die Jüngeren immer weniger werden. Die Gründe hierfür sind verschieden. Ein relevanter ist der Rückgang der Geburtenrate. Bekamen die Frauen im Durchschnitt noch fünf Kinder zu Beginn des 20. Jahrhunderts so reduzierte sich diese Kennzahl auf 1,36 zur Jahrtausendwende. Ausgehend davon, dass 2,1 Kinder für die Erhaltung der Bevölkerungsgröße dauerhaft notwendig sind, ist der Wert 1,36 sehr erschreckend.[13] Der medizinische Fortschritt, verbunden mit einer qualitativen Verbesserung der Lebensbedingungen führte im Zeitverlauf dazu, dass die Lebenserwartung stetig stieg. Wiederum zu Beginn des 20. Jahrhunderts hatte eine Frau eine Lebenserwartung von 45 Jahren. Eine im Jahr 2006 geborene Frau wird in Deutschland im Durchschnitt 82 Jahre alt. Der letzte in diesem Zusammenhang anzuführende Grund ist ein Wandel im Selbstverständnis der Frau. Diese drängten seit dem Pillenknick im Jahr 1965 vermehrt an die Universitäten und gaben sich nicht weiter mit der Rolle der Hausfrau zufrieden. Dieser Wandel im Selbstverständnis führte unmittelbar zu einer geringeren Bereitschaft die Mutterrolle zu übernehmen.[14]

Die Folgen dieser Bevölkerungsentwicklung sind für das gesellschaftliche Zusammenleben in Deutschland von einschneidender Wirkung. Die Folgen für die sozialen Sicherungssysteme sind zunehmend existenzbedrohend. So wird die umlagenfinanzierte Rentenversicherung bereits seit Jahrzehnten durch Steuermittel in der Funktionsfähigkeit gesichert. Der Grund hierfür ist die stetig steigende Verlängerung der Rentenbezugsdauer durch die erhöhte Lebenserwartung, in Kombination mit einer Verringerung der Beitragszahler.[15] Die Kranken- und Pflegeversicherung steht vor ähnlichen Problemen. Ältere Menschen werden im Durchschnitt nicht häufiger krank als Junge. Die Kosten pro Krankheitsfall sind jedoch erheblich höher, da die Diagnosen ernsthafter sind. Die Kosten für einen Versicherten über 60 Jahre sind doppelt so hoch wie bei einem Zwanzigjährigen. Das Strukturproblem ist ähnlich gelagert wie bei der Rentenversicherung. Die Kosten im Versicherungsfall steigen ständig und können durch das Kollektiv der Beitragszahler nicht mehr finanziert werden. Auch in der Krankenversicherung muss der Staat seit Jahren einen steuerfinanzierten Beitrag leisten, damit der Beitragssatz nicht übermäßig ansteigt. Die Pflegeversicherung als jüngste Säule der Sozialversicherung steht vor dem Problem, dass mit steigendem Alter die Notwendigkeit der professionellen Pflege häufiger gegeben ist. Auch hier muss der Staat nunmehr seit mehreren Jahren die Unterfinanzierung durch Steuermittel ausgleichen. In der Gesamtbetrachtung des sozialen Sicherungssystems wird offensichtlich, dass hier in Zukunft nur noch eine grundlegende Absicherung erfolgen kann, damit das System auf Dauer finanzierbar bleibt. Eine weitere, nur bedingt quantifizierbare Folge des Anstieges des durchschnittlichen Alters in Deutschland auf nunmehr 44,8 Jahre, ist eine Verschiebung des Konsumverhaltens. So sind die Bedürfnisse älterer Menschen andere als bei Jüngeren. Insofern sich die Bevölkerung im Gleichgewicht befindet, stellt dies kein Problem dar. Das seit Jahrzehnten existierende Ungleichgewicht hingegen führt zu einer Verschiebung des Angebotes. Dies bindet erhebliche Ressourcen.[16]

Die Folgen für die Ökonomie sind einschneidend, denn mit dem Anstieg des Durchschnittsalters ist eine Verringerung des Erwerbspersonenpotentials verbunden. Im Jahr 2000 zählten 40,5 Mio. Menschen zu der Gruppe der Erwerbsfähigen. Diese Zahl wird bis zum Jahr 2040 auf ca. 34 Mio. sinken. Der „War for Talents“[17] ist eine Entwicklung, die immer mehr an Brisanz gewinnt. Mit der Verringerung der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte wird dieser Wettbewerb in naher Zukunft massiv an Schärfe gewinnen. Da das Personalmanagement für die Bedarfsdeckung in quantitativer Hinsicht verantwortlich ist, obliegt es dem Bereich Rekrutierung in diesen Wettbewerb zu treten.[18] Gleichzeitig wird das zur Verfügung stehende Arbeitskräftepotential immer älter. Dem folgen, gegebenenfalls mit erheblichem zeitlichem Verzug, die Belegschaften. Eine älter werdende Belegschaft stellt in der Gänze andere Anforderungen an das Personalmanagement als eine Jüngere. Ein Schlagwort ist hier z. B. die Forderung nach einem Gesundheitsmanagement in den Betrieben.[19] Das Personalmanagement als Querschnittsfunktion muss die sich wandelnden Bedürfnisse identifizieren und mittelfristig erfüllen, um den Wertschöpfungsprozess dauerhaft zu sichern. Mit der Verschiebung der Altersstruktur hin zu immer älter werdenden Belegschaften, muss auch ein kurzfristiger Wechsel in der Einstellungspolitik verbunden sein. Aktuelle Praxis ist, dass Unternehmen zumeist nur junges und gut ausgebildetes Personal einstellen wollen. Der Unternehmer wird zukünftig auch vermehrt versuchen müssen älteres Personal für sich zu gewinnen. Der ältere Mitarbeiter darf nicht länger als Hindernis für Erfolg gesehen werden. Vielmehr muss er als die wichtige und wertvolle Ressource erkannt werden, die es zu fördern und zu pflegen gilt.[20]

Ob das nachhaltige Personalmanagement in diesem Kontext einen Mehrwert zu generieren vermag und letztlich Lösungsansätze aufzeigen kann, die geeignet erscheinen dem demographischen Problem zu begegnen, wird Betrachtungspunkt des nachfolgenden Hauptkapitels sein. Die Berücksichtigung der beschriebenen Tragweite des demographischen Wandels zeigt eindeutigen Handlungsbedarf, sowohl in der Gesellschaft, als auch im Unternehmen. Fakt ist, dass die Unternehmen reagieren müssen, um langfristig handlungsfähig bleiben zu können.

3.2 Der gesellschaftliche Wertewandel

Normen und Werte sind unverzichtbare Grundregeln für das gesellschaftliche Zusammenleben. Diese definieren, was als erstrebenswert und beachtenswert zu bezeichnen ist. Da die Gesamtheit des Personals zwangsläufig immer auch ein Spiegelbild der Gesellschaft darstellt, wirken diese Normen und Werte bis in den Betrieb hinein. Zeigt sich im Zeitverlauf in Deutschland bis ca. 1960 eine Konstanz hinsichtlich der gesellschaftlich akzeptierten Werte, so änderte sich dies nachfolgend in einem schleichenden Prozess, der bis heute anhält. Damit einhergehend war das Wegfallen einer Konstante im personalbezogenen Planungsprozess.[21] Die wesentlichen gesellschaftlichen Veränderungstendenzen sind nachfolgend aufgeführte:

- Säkularisierung (Verweltlichung)
- Demokratisierung (Mitentscheidung)
- Emanzipation
- Welthandelsglobalisierung
- Lebensverwirklichung als Ziel des Daseins
- Ablehnung von Bindung, Unterordnung und Verpflichtung
- Betonung des eigenen Lebensgenusses[22]

All diese Entwicklungslinien können unter dem Credo „Von Fügsamkeits- und Unterordnungswerten zu Selbstentfaltungswerten ( = zunehmender „Individualismus“).“[23] zusammengefasst werden. Diese Entwicklung ist aber nicht nur ein deutsches Phänomen. Vielmehr fand diese Entwicklung, mit leichten Abänderungen und zeitlichem Verzug, in allen Industrieländern statt. Die langfristigen Folgen dieser Veränderungen können mit heutigem Stand noch nicht vollumfänglich abgeschätzt werden. Die Orientierung von materialistisch geprägten Verhaltensweisen der Nachkriegsgeneration hin zu postmaterialistischen Werten der Generation, welche nur im Wohlstand aufgewachsen ist, zeigt aber eine Vielzahl von Spuren in der Gesellschaft, die auf mögliche Folgen hindeuten können. In diesem Zusammenhang relevante Schlagwörter sind Ellenbogengesellschaft, Politikverdrossenheit und Egoismus.[24]

In der betrieblichen Sphäre hat der Wertewandel interne und externe Folgen. Unter den externen Folgen wird die Veränderung des Unternehmensumfeldes subsumiert. Um erfolgreich am Markt zu bestehen, ist es ein Gebot der Notwendigkeit, sich den Umfeldbedingungen dauerhaft anzupassen. Der Wertewandel vollzieht sich nicht nur im gesamtgesellschaftlichen Umfeld. Vielmehr beeinflusst er als indirekte Folge, z. B. die Konsumentenstruktur, auf vielfältige Weise. Die Orientierung hin zu Biolebensmitteln ist nur eines von vielen Beispielen. Fortgeführt wird dieser Trend jüngst durch die Gruppe der Lohas, Trend Lifestyle of Health and Sustainability. Hierunter werden Konsumenten verstanden, welche in der Auswahl der Produkte nicht nur die eigene Gesundheit berücksichtigen, sondern gleichsam Aspekte wie ökologische Verträglichkeit, Nachhaltigkeit und faire Produktionsbedingungen mit einfließen lassen.[25] Die internen Folgen des Wertewandels sind nicht weniger systemverändernd. Speziell in der jüngeren Vergangenheit, bedingt durch die Wirtschaftskrise, hat ein Umdenken stattgefunden. Aufgrund der sich abzeichnenden Schwierigkeiten am Arbeitsmarkt haben private Dinge, wie z.B. Familie, Freunde und Freizeit erheblich an Stellenwert gegenüber der Arbeitstätigkeit gewinnen können.[26] Ein fundamentaler Wertewandel findet in den Unternehmen seit den siebziger Jahren statt. Es dominierten bis dahin materielle Aspekte und die Sichtweise des Arbeitnehmers war in der Regel zumeist auf den Gelderwerb fixiert. Das Arbeiten besaß einen hohen Stellenwert und war für viele Individuen identitätsbestimmend. Dies änderte sich im Zeitverlauf schleichend. Die Bedeutung des Arbeitens nahm im Vergleich zu dem Freizeitstreben ab. Ein in diesem Zusammenhang relevantes Stichwort ist das Konzept Work-Life-Balance. Hierunter ist das Streben nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeitsumfeld und Privaten zu verstehen. Zielstellung ist es eine Sinnfindung sowohl im Privaten, als auch im Beruflichen vollziehen zu können.[27] Eine Übersicht über den langfristig im Unternehmen stattfindenden Wertewandel zeigt die nachfolgende Tabelle:

Tabelle 1: Wertewandel im Unternehmen

Quelle: In Anlehnung an Tenfelde, K. (2008), S 37 ff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Analog zu den demographischen Veränderungstendenzen muss ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen sich diesen Entwicklungen im Betrieb anpassen, denn letztlich ist trotz einer anhaltend hohen Massenarbeitslosigkeit das Personal die erfolgskritische Ressource im Wettbewerbsumfeld. Die Last der Anpassung hat wiederum das Personalmanagement zu tragen. Der Werteveränderung in der betrieblichen Sphäre wurde bereits vielfach durch eine Fortentwicklung des Personalmanagements Rechnung getragen. Wiederum beginnend in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts vollzog sich ein Wandel im Verständnis hinsichtlich des Einsatzfaktors Personal. Bis dato mussten sich Mitarbeiter den Organisationsstrukturen unterordnen. Dies änderte sich im Zeitverlauf unter dem Begriff Humanisierung grundlegend. Aufgabe des Personalmanagements war es, die Strukturen so zu gestalten, dass diese zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen. Zugleich aber war diese Bewegung von einem Effizienzgedanken geprägt. Ab ca. 1990 setzte im Bereich des Personalmanagements eine Entwicklung unter der Bezeichnung Intrapreneuring ein. Diese sieht den Mitarbeiter als unternehmerisch denkenden Faktor, der zugleich die wertvollste Ressource im Unternehmen ist.[28]

Zu erwähnen gilt, dass die Werteentwicklung im Unternehmen eine sehr dynamische ist, die auch aktuell weiter läuft. Bisher folgten alle 10 – 20 Jahre Umbrüche in der maßgeblichen Philosophie des Personalmanagements. Den Erfordernissen des beginnenden 21. Jahrhunderts steht aktuell kein neues Konzept gegenüber. Ob die Betrachtung des Personalmanagements unter Nachhaltigkeitsaspekten das Konzept Intrapreneuring als Leitlinie ablösen kann, ist mit heutigem Wissensstand nicht zu beantworten. In jedem Fall entspricht sie dem aktuellen Zeitgeist.

4. Der aktuelle Stand

Dieser Teil der Arbeit widmet sich der Ausgestaltung des Themengebietes nachhaltiges Personalmanagement. Hierzu wird im Gliederungspunkt 4.1 eine Übersicht über die Hauptthemenfelder des Personalmanagements skizziert. Diese werden in den nachfolgenden Unterpunkten erläutert und unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit betrachtet. Ergänzt wir diese Betrachtung der einzelnen Themenfelder durch die Anwendung der im Punkt 2.2 identifizierten Nachhaltigkeitskriterien. Diese werden als Systematik genutzt mit dem Ziel, die Vorteile des nachhaltigen Personalmanagements herauszuarbeiten. Im Gliederungspunkt 4.2.1 wird die Firma Henkel vorgestellt. Im Anschluss wird das Personalmanagement dieser Firma als Best Practice dargestellt. Zielstellung dieses Gliederungsabschnittes ist es einen umfassenden Eindruck vom Handlungsfeld nachhaltiges Personalmanagement aufzuzeigen.

4.1 Ein literaturgeleiteter Überblick

Das Personalmanagement als betriebliche Querschnittsfunktion ist eine Ansammlung von verschiedenen einzelnen Handlungsfeldern, deren Gemeinsamkeit der arbeitende Mensch im betrieblichen Leistungserstellungsprozess ist. Das nachfolgende Schaubild stellt die grundlegenden Kernaufgaben des Personalmanagements dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionen des Personalmanagements im Überblick

Quelle: In Anlehnung an Zaugg, R. (2009), S. 211.

Insofern notwendig, können die Themenfelder noch zusätzlich aufgegliedert werden. Auch diese einzelnen Prozessfunktionen sind letztlich nur wieder die Summe weiterer jeweiliger Gestaltungsfelder. Diese werden im Unternehmensalltag überwiegend durch den Funktionsbereich Personalabteilung mit Leben gefüllt. Trotz dieser Handlungsdominanz ist es aber wichtig, die Sphäre der Personalarbeit weiter zu fassen und die Interdependenzen zu benachbarten Funktionsbereichen in die Betrachtung zu integrieren. So ist bspw. die Rolle der Führungskraft im Rahmen des Personalmanagements von entscheidender Bedeutung, gleichwohl diese mit dem Aufgabenbereich des Personalbereichs nur indirekt zu tun hat.[29]

4.1.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ist im Rahmen des Personalmanagements die Bedarfsermittlung in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Zielstellung ist die Antizipation des in der Zukunft liegenden konkreten Bedarfs. Die Grundfrage der Bedarfsplanung ist die Folgende:

- Wie viel Personal
- mit welchen spezifischen Qualifikationen
- an welchen Orten
- wann und wie lange
- werden benötigt, um die betriebliche Leistungserstellung sicherzustellen?

Die quantitative Personalbedarfsplanung fokussiert zeitraumbezogen auf die reine Anzahl der Mitarbeiter. Ansatzpunkt ist die Projektion bzw. Schätzung eines zukünftigen Arbeitspensums. Ausgehend hiervon wird, unter Berücksichtigung des gegenwärtigen Arbeitspensums und des dazugehörigen Arbeitszeitvolumens, die notwendige Menge an Personal geplant. Hierzu gibt es verschiedene Instrumente, wie z.B. die Trendexploration oder die Delphi-methode. Die Trendexploration schreibt vergangenheitsbezogene Entwicklungen in die Zukunft fort. Wurden bspw. in den letzten zehn Betrachtungsperioden durchschnittlich immer fünf Prozent Umsatzzuwachs generiert, so wird bei der quantitativen Personalbedarfsplanung dieser Trend für die Zukunft berücksichtigt und ein entsprechend notwendiger Personalstamm abgeleitet. Die Delphimethode ist ein mehrstufiges Befragungsverfahren, in welchem Experten ihre Ansicht zum Thema Personalbedarf äußern. Die qualitative Personalbedarfsplanung ermittelt die Kenntnisse und Fähigkeiten, die für den zukünftigen unternehmerischen Wertschöpfungsprozess benötigt werden. Zusätzlich muss eine Einschätzung der zukünftigen Anforderungen an die verschiedenen Stellen skizziert werden. Die Bestimmung der in der Zukunft liegenden Anforderungen kann bspw. über die Aufgliederung nach Berufsbildern oder Qualifikationsgruppen vorgenommen werden. Ausgangspunkt dieser beiden Varianten ist die Projektion der notwendigen Mitarbeiteranzahl in den unterschiedlichen Rastern. Eine eventuelle Unterdeckung zeigt Personalentwicklungs- bzw. Einstellungsbedarf auf.[30]

Zielstellung der beiden Formen der Personalbedarfsplanung ist das Abschätzen des zukünftigen Personalbedarfs, unter der Berücksichtigung der Notwendigkeit Personalüberhänge nach Möglichkeit zu vermeiden. Im Vordergrund steht, neben der Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit, demnach das Kostenbewusstsein. Dies ist in einer konkurrenzorientierten Marktwirtschaft in der aktuellen Prägung notwendig, um den Fortbestand des Unternehmens dauerhaft zu sichern. Ergänzt wird das Feld der Personalbedarfsplanung durch die Bereiche Rekrutierung, Freisetzung und Entwicklung von Personal. Im Fall einer qualitativen Unterdeckung muss Personal entweder zusätzlich entwickelt oder extern rekrutiert werden. Sollte eine quantitative Überdeckung das Ergebnis von Berechnungen sein, so ist das Freisetzen von personellen Ressourcen notwendig.[31] Die Personalbedarfsplanung fungiert demnach als ein Element des Controllings, welches Ansatzpunkte für die personalpolitische Stoßrichtung des Unternehmens liefert. Die Personalbedarfsplanung ist unter diesen Gesichtspunkten tendenziell stark an ökonomischen Zielsetzungen und an den Bedürfnissen der jeweiligen Unternehmung orientiert. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten findet in der vorherrschenden Betrachtungsperspektive eher wenig Beachtung.[32]

[...]


[1] Heiser, A. (2003), S. 21.

[2] Vgl. Moldaschl, M. (2005), S. 5.

[3] Carl von Carlowitz, H. (1732), S. 105.

[4] Vgl. von Hauff, M. (2009), S. 4 f.

[5] Vgl. Burschel, C. (2004), S. 18 ff.

[6] UN, (1987), o.S.

[7] Vgl. Thul, M. (2007), S. 12 ff.

[8] Vgl. Schult, R. (2009), S. 168 f.

[9] Vgl. Schult, R. (2009), S. 175 ff.

[10] Vgl. Zaugg, R. (2009), S. 62 ff.

[11] Vgl. ebenda, S. 64.

[12] Müller, U. (2006), S. 2.

[13] Vgl. Kröhnert, S. (2006), S. 20 ff.

[14] Vgl. Hennersdorf, A. S. 31 f.

[15] Vgl. Kröhnert, S. (2006), S. 32 f.

[16] Vgl. Förderland, (o.J.), o.S.

[17] Mc Kinsey, (1998), o.S.

[18] Vgl. Kröhnert, S. (2006), S. 39 ff.

[19] Vgl. Weichert, C. (2006), S. 12 ff.

[20] Vgl. Stuber, M. (2006), S. 70.

[21] Vgl. Scheer, A. (2006), S. 7 ff.

[22] Vgl. Schönherr, K. (o.J.), S. 1.

[23] Klages, H. (o.J.), S. 5.

[24] Vgl. Inglehart, R. (1990), S. 7 ff.

[25] Vgl. Wuttke, T. (2009), o.S.

[26] Vgl. Managermagazin, (2009), S. 32 ff.

[27] Vgl. Vormwald, U. (2007), o.S.

[28] Vgl. Springer, J. (2006), S. 7.

[29] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 4f.

[30] Vgl. o.V. (o.J.), S. 2 ff.

[31] Vgl. Straka, H. (2010), S. 9 ff.

[32] Vgl. DGFP Online Redaktion (2009), o.S.

Details

Seiten
78
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640679270
ISBN (Buch)
9783640829415
Dateigröße
956 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v155060
Institution / Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr – Institut für Personalmanagement und Organisation
Note
2,0
Schlagworte
Nachhaltiges Personalmanagement Versuch Annäherung Thema Personalmanagement

Autor

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Titel: Nachhaltiges Personalmanagement – Versuch einer begriffsstrategischen und konzeptionellen Annäherung