Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems für ein Kleinunternehmen in einer ausgewählten Branche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Intention
1.2 Problemstellung
1.3 Zielstellung und Gang der Arbeit

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“
2.1 Ausgangspunkt Unternehmenskrise
2.1.1 Tatbestand Unternehmenskrise und Krisendynamik
2.1.2 Krisenursachen und Krisentypologien
2.1.3 Vorhersage und Bewältigung
2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.2.1 Die Kennzahl in der Betriebswirtschaftslehre
2.2.2 Kennzahlenarten
2.2.2.1 Quantitative Kennzahlen
2.2.2.1.1 Absolute Kennzahlen
2.2.2.1.2 Verhältniszahlen
2.2.2.2 Qualitative Kennzahlen
2.2.2.3 Systematisierungsmöglichkeiten
2.2.3 Kennzahlensysteme
2.2.3.1 Ordnungssysteme
2.2.3.2 Rechensysteme
2.2.3.3 Balanced Scorecard
2.3 Frühwarnsysteme
2.3.1 Begriffliche Abgrenzung und Aufgaben
2.3.2 Aufbau eines Frühwarnsystems
2.3.3 Kennzahlen als Frühindikatoren im Frühwarnsystem
2.4 Balanced Scorecard und Risikomanagement
2.5 Zwischenfazit

3. Das kleine Handwerksunternehmen als Untersuchungsgegenstand
3.1 Der Situative Ansatz
3.2 Spezifizierung des Begriffs Kleinunternehmen
3.2.1 Ausgewählte Klassifizierungen
3.2.2 Definition des Betriebstypus Kleinunternehmen
3.2.3 Controlling in Kleinstunternehmen
3.2.4 Notwendigkeit eines strategischen Frühwarnsystems
3.3. Spezifizierung von Handwerksunternehmen
3.3.1 Begrifflichkeit und Bedeutung des Handwerks in der Volkswirtschaft
3.3.2 Abgrenzungsparameter Handwerk - Industrie
3.4 Abgrenzungsparameter des kleinen Handwerksunternehmens
3.4.1 Unternehmensführung und Organisation
3.4.2 Leistungsstruktur
3.4.3 Kapitalausstattung und Finanzierungsmöglichkeiten
3.5 Zwischenfazit

4. Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems
4.1 Gestaltung der Risikoscorecard
4.1.1 Grundlagen des Projekts
4.1.2 Strategische Ausrichtung
4.1.3 Ableitung und Verknüpfung strategischer Ziele
4.1.3.1 Finanzperspektive
4.1.3.2 Markterfolg
4.1.3.3 Produkte und Prozesse
4.1.3.4 Entwicklung
4.1.3.5 Marktsituation
4.1.3.6 Erarbeitung und Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.1.4 Identifizierung und Festlegung der Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen
4.1.5 Visualisierung der Balanced Scorecard
4.2 Einführung der BSC in einem Kleinstunternehmen
4.3 Universelle BSC

5. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang
Anlage 1 Risikoscorecard für ein kleines Handwerksunternehmen
Anlage 2 Betriebstypen „Klein- und Mittelbetrieb“ und Großbetrieb
Anlage 3 Anlage A und Anlage B der HwO

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenphasen

Abbildung 2: RL-System

Abbildung 3: DuPont-System of Financial Control

Abbildung 4: Konzept Balanced Scorecard

Abbildung 5: Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklärung

Abbildung 6: Stufe der Frühaufklärung

Abbildung 7: Stellenspezialisierung in Abhängigkeit von der Organisationsgröße

Abbildung 8: Insolvenzgründe

Abbildung 9: Beschäftigtenzahl insolventer Unternehmen

Abbildung 10: Wettbewerbsvorteile

Abbildung 11: Zielpyramide

Abbildung 12: Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Krisenursachen

Tabelle 2: Auswirkungen der Fertigungstechnik auf die Organisationsstruktur

Tabelle 3: Größeneinteilung von Betrieben

Tabelle 4: Größeneinteilung der KMU

Tabelle 5: Unternehmen und Beschäftigte nach Größenklassen

Tabelle 6: Controllingverständnis verschiedener Aufgabenfelder in KMU

Tabelle 7: Beschäftigte und Umsätze im Handwerk

Tabelle 8: Abgrenzungskriterien Handwerk-Industrie

Tabelle 9: Finanzperspektive der Risikoscorecard

Tabelle 10: Perspektive Markterfolg der Risikoscorecard

Tabelle 11: Perspektive Produkte & Prozesse der Risikoscorecard

Tabelle 12: Entwicklungsperspektive der Risikoscorecard

Tabelle 13: Marktbeobachtungsperspektive der Risikoscorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Intention

Mit einer Krise lassen sich aufgrund der jüngsten Vergangenheit Unternehmen wie das Versandhaus Quelle^[1] oder der traditionsreiche Modellbahnhersteller Märklin^[2] verbinden. Ist beim Ersteren die Liquidation in vollem Gange, so scheint das Sanierungskonzept von Märklin erfolgreich. Es sind zwei bekannte Beispiele, an denen sich der Begriff Krise als eine schwierige Situation und/oder als Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt.^[3]

Es ist vorstellbar, dass diese schwierige Situation unvermittelt und ohne Vorwarnung eintritt. Ein mögliches Szenario ist ein Brand des Lagers oder anderer wichtiger Gebäude durch einen Blitzschlag. Je nach Ressourcenausstattung oder vorab abgeschlossener Versicherung ist es mehr oder weniger möglich, eine derartige Krise zu meistern.

Viel einfacher erscheint indes das Bewältigen einer sich abzeichnenden Krise. Eine Krise in Form eines Prozesses, der wahrnehmbar und vorhersagbar ist. Die daraus resultierende Beobachtung des Unternehmensumfeldes, die Sammlung und Auswertung von Informationen mündet in der Notwendigkeit eines Frühwarnsystems, welches dann frühzeitig potentielle Gefahren erkennen lässt.^[4] Was so simpel erscheint, ist offensichtlich doch nicht so einfach, wie die beiden Beispiele belegen.^[5]

Wenn bereits solch große und etablierte Unternehmen mit Voraussicht in ihrer Existenz bedroht werden können, dann ist die Wirkung einer sich abzeichnenden Krise für ein Kleinunternehmen wesentlich größer. Ohne die entsprechenden Reserven, beispielsweise eine freie Kreditlinie, ist daher das Wissen um eine negative Entwicklung der Unternehmenssituation unumgänglich. An dieser Stelle knüpft die vorliegende Arbeit an, indem vor dem Hintergrund der begrenzten Ressourcen- und Faktorausstattung eines Kleinunternehmens ein entsprechendes Frühwarnsystem entwickelt wird.

1.2 Problemstellung

Kleinbetriebe, die nicht als Aktiengesellschaft firmieren, sind von den Regelungen des KonTrag^[6] nicht betroffen. Daher ist ein Risikomanagementsystem nicht vorgeschrieben. Ohne den Umgang mit Risiken und Chancen ist jedoch keine Krise absehbar und ggf. vermeidbar.^[7] Obwohl nicht mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet, hauptsächlich in Form des Personalbestandes und der finanziellen Ausstattung^[8], sind Kleinunternehmen den gleichen vielfältigen Risiken ausgesetzt wie Großunternehmen, obwohl sie sich deren Expertenstäbe nicht leisten können.^[9] Die Verantwortung für das Risikomanagement und somit auch für die Etablierung eines Frühwarnsystems liegt in fast allen Kleinbetrieben bei der Geschäftsführung. Jedoch nur ein Teil der Unternehmen verknüpft das Risikomanagement mit der Unternehmensplanung. Als Konsequenz entsteht die Unfähigkeit, die Auswirkungen von Risken und Chancen auf den Unternehmenserfolg und die Liquidität zu bestimmen.^[10] Das Problem liegt somit in einem Zielkonflikt bestehend aus der Notwendigkeit der Risikoüberwachung und -vermeidung und den begrenzten Möglichkeiten eines Kleinunternehmens zum Aufbau eines entsprechenden Frühwarnsystems.

1.3 Zielstellung und Gang der Arbeit

Das Ziel der Arbeit besteht darin, die in Abschnitt 1.2 identifizierte Lücke in Bezug auf die angewendete Frühwarnung in kleinen Handwerksunternehmen zu schließen. Dahingehend leistet die Arbeit folgende Beiträge:

- Darstellung der Unternehmenskrise als Teil der Unternehmensentwicklung
- Einbeziehung und Darstellung der theoretischen Grundlagen zu Kennzahlen, Kennzahlensystemen und Frühwarnsystemen
- Abgrenzung und Bedeutung des Untersuchungsbereichs „Kleines Handwerksunternehmen“
- Entwicklung eines spezifischen, kennzahlenorientierten Frühwarnsystems auf Basis der Balanced Scorecard für ein Referenzunternehmen
- Bereitstellung von Erkenntnissen hinsichtlich der Generalisierbarkeit eines Frühwarnsystems im Handwerksbereich

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Teilabschnitten. Kapitel 2 behandelt die theoretischen Grundlagen zum Konzept eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems betrachtet. Hierzu wird näher auf die Unternehmenskrise als Ausgangspunkt der Entwicklung eines Frühwarnsystems eingegangen. Weiterhin erfolgt die Abgrenzung des Begriffes Frühwarnsystem mit Rückgriff auf die Instrumente Kennzahlen und Kennzahlensysteme, einschließlich der theoretischen Einordnung des Balanced Scorecard Konzeptes. In Kapitel 3 erfolgt die Spezifizierung des Untersuchungsbereiches. Als theoretische Grundlage der Bereichsauswahl bildet der Situative Ansatz den Einstieg in dieses Kapitel. Mit der darauf folgenden Definition der Begriffe von Kleinunternehmen und Handwerksunternehmen werden die Abgrenzungsparameter des kleinen Handwerksunternehmens identifiziert. Das Kapitel 4 bildet den eigentlichen Kern der Arbeit, die Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems auf der Basis der Balanced Scorecard. Hierbei wird auf die Erkenntnisse und Instrumente der vorangegangenen Kapitel zurückgegriffen, um diese in die Anwendungsform zu überführen. Ein wesentlicher Bestandteil, weil Grundlage einer jeden BSC, ist die Formulierung der Unternehmensstrategie des Referenzunternehmens. Darauf aufbauend vollzieht sich die Entwicklung der Balanced Scorecard in Form einer Risikoscorecard. Neben einem Ausblick auf die Einführung der Risikoscorecard in einem kleinen Handwerksunternehmen, erfolgt eine kritische Würdigung der Refernz-Scorecard. Das 5. Kapitel beinhaltet die Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse.

2. Das Konzept „Kennzahlenorientiertes Frühwarnsystem“

Die Entwicklung eines kennzahlenorientierten Frühwarnsystems vollzieht sich nicht intuitiv und bar jeder Grundlage. Daher ist neben den Betrachtungen von Kennzahlen, Kennzahlensystemen und Frühwarnsystemen auf die Rolle der Unternehmenskrise als Ausgangspunkt und Notwendigkeit eines Frühwarnsystems einzugehen.

2.1 Ausgangspunkt Unternehmenskrise

2.1.1 Tatbestand Unternehmenskrise und Krisendynamik

Die Unternehmenskrise, alternativ Existenzkrise genannt, liegt als Tatbestand vor, wenn der Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet ist. Typisch ist hierbei die Insolvenz wegen Illiquidität oder Überschuldung.^[11] Das wird durch die Finanz- und Erfolgsplanung signalisiert, indem bei unveränderter Fortführung der Unternehmenstätigkeit das Insolvenzverfahren eingeleitet werden muss. Anhand dessen wird deutlich, dass es jedoch noch die Möglichkeit geben muss, diese Gefahr abzuwenden.^[12] Ein weiterer wichtiger Aspekt der Unternehmenskrise ist deren Einzigartigkeit und die damit verbundene individuelle Krisenbewältigung. Die Übertragung eines erfolgreichen Modells der Bewältigung ist daher nicht ohne weiteres möglich.^[13] Daraus leitet sich die Frage nach der Möglichkeit der Entwicklung des Referenzmodells eines Frühwarnsystems ab und macht eine weitergehende Betrachtung im Abschnitt 4.3 notwendig.

Eine Unternehmenskrise tritt nicht einfach in Erscheinung, sondern weist eine Krisendynamik auf. Ausgangspunkt sind die Insolvenzursachen Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit. Die Überschuldung als Verzehr des Eigenkapitals stellt einen erfolgswirtschaftlichen Prozess dar, wohingegen die Illiquidität das Ergebnis eines finanzwirtschaftlichen Prozesses ist. Beide Prozesse können im Zuge der Krise isoliert als auch kombiniert auftreten.^[14] Sie stellen den Höhepunkt der Krise und gleichzeitig den Tiefpunkt der geschäftlichen Tätigkeit des Unternehmens dar.

Die letzte Phase vor der Insolvenz kann mit dem Begriff Liquiditätskrise bezeichnet werden. Es treten hauptsächlich finanzwirksame Belastungen auf, wie beispielsweise Forderungsausfälle, das Ausbleiben von Anzahlungen oder die Zahlbarstellung von Kreditlinien. Aus der Verschuldung resultiert die Überschuldung und mit einem sehr kleinen, kaum vorhandenen Handlungsspielraum nähert sich das Unternehmen der Insolvenz.^[15]

In der vorletzten Phase häufen sich die erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Belastungen, beispielsweise zu niedrige oder sinkende Umsätze sowie zu hohe oder steigende Aufwendungen. Dadurch steigt die Verschuldung bis zum restlosen Verzehr des Eigenkapitals mit gleichzeitiger Verringerung der liquiden Mittel und der Nutzung der Kreditlinien. Konsequenz ist auch in dieser Phase die Einengung des Handlungsspielraums. Bezeichnenderweise wird diese Phase als operative Krise bezeichnet.^[16]

Alle weiteren vorgelagerten Phasen sind nicht so klar zu bestimmen. Hier können beispielsweise einfach nur Situationen wie geringe oder keine Deckungsbeiträge sowie keine Deckung der Vollkosten im operativen Geschäft stattfinden. Ein Handlungsspielraum ist noch deutlich gegeben, da die Reserven noch nicht verbraucht worden sind und der zeitliche Horizont diesen auch gewährt. Von den beiden Parametern steigt einzig die Verschuldung obgleich die Zahlungsfähigkeit gegeben ist. Die Phase wird unterschiedlich bezeichnet, im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff strategische Krise verwendet.^[17]

Es wird deutlich, dass der Handlungsspielraum zur Bewältigung der Krise von Phase zu Phase abnimmt. Je früher eine Krise erkannt wird, desto mehr Ressourcen stehen zu deren Bekämpfung zur Verfügung.^[18]

Dieser Sachverhalt hat eine große Bedeutung für die auszuwählenden Instrumente. Zum Erkennen und Entgegenwirken einer Krise, sie sind zukunftsorientiert auszurichten. Die Messung und Dokumentation existierender Zustände genügt insoweit nicht. Vielmehr müssen Indikatoren und Signale identifiziert werden, welche einen Ausblick auf zukünftige Gegebenheiten gewährleisten. Aufgegriffen und vertieft wird dieser Gedankengang in Abschnitt 2.3.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisenphasen^[19]

2.1.2 Krisenursachen und Krisentypologien

Eine Konkursstatistik gibt nur die zur Insolvenz unmittelbar führenden Ursachen wider. Aufgrund dieser Betrachtung sind sich die entsprechenden Unternehmen ziemlich ähnlich und es kann keine Aussage zu den eigentlichen Ursachen getroffen werden. Typisch sind hierbei beispielsweise:^[20]

- fehlendes Eigenkapital bzw. eine hohe Verschuldung
- hohe Zinsbelastungen
- hohe Forderungsausfälle
- Rückgang der Nachfrage nicht kompensierbar
- mangelhaftes Rechnungswesen

In Tabelle 1 sind die Krisenursachen bzw. Risiken unter Beachtung der einzelnen Unternehmenssegmente systematisiert.^[21] Auf die quantitativen Krisenursachen und deren Stellenwert wird insbesondere im Abschnitt 3.2.4 eingegangen.

Tabelle 1: Krisenursachen^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abgeleitet von den Krisenursachen können auch entsprechende Typen der Krise identifiziert werden. Unabhängig vom individuellen Charakter der Existenzkrise ist eine Typologie erstellbar, in welche existenzbedrohte Unternehmen eingeordnet werden können. Diese Typologie ist eine Erweiterung der vorgenannten Krisenursachen.

- Unternehmen auf brechenden Stützpfeilern

Der Absatz bricht ein oder stagniert obgleich die Produktion und Beschaffung weiter durchgeführt werden. Mangelhafte Kapazitätsabstimmung führt zu Halden von Rohstoffen und Produkten. Die Verschuldung ist die weitere Folge und führt analog in die operative Krise.

- Technologisch gefährdete Unternehmen (Innovations-Avers)

Das Festhalten an gewohnten, zuvor erfolgreichen Verfahren und Prozessen im Produktionssektor, in der Investitionstätigkeit und im Bereich F&E führt in die Krise. Mögliche Führungsfehler können dann zu einer Verschlechterung der Situation beitragen.

- Unternehmen mit unkontrollierter Expansion

Fehlendes Eigenkapital, Probleme im Rechnungswesen und Defizite in der Führung der teilweise unübersichtlichen Organisation sind hier der Ausgangspunkt der Unternehmenskrise. Ebenso anfällig ist hierbei das genutzte Informationssystem.

- Unternehmen mit konservativer Führung

Das Defizit stellt in diesem Fall der Unternehmer selbst bzw. ein dominierendes Vorstandsmitglied dar. Frühere Erfolge führen zu subjektiven, intuitiven und sprunghaften Entscheidungen, welche sich dann als falsch erweisen.

Diese grundlegenden Muster können selbstverständlich auch in Kombination auftreten.^[23]

2.1.3 Vorhersage und Bewältigung

Unternehmenskrisen stellen sich somit als durchaus komplexes System von Ursachen dar, welche in gegenseitiger Wechselwirkung stehen und in unterschiedlicher zeitlicher Abfolge auftreten.^[24] Um die Krise letztendlich zu bewältigen ist es notwendig, frühzeitig entscheidende Veränderungen zu erkennen. Das ist die Aufgabe der strategischen Frühaufklärung. Als Controllinginstrument stellt diese einen Erfolgsfaktor dar.^[25] Das Ziel ist hierbei, Chancen und Risiken in einer so frühen Phase zu erkennen, dass genügend Zeit zur Verfügung steht, um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.^[26] In diesem Kontext ist ein Frühwarnsystem ein Teil der Früherkennung, insbesondere der erste Schritt, indem frühzeitig Bedrohungen und Risiken geortet werden. Im Kapitel 2.3 Frühwarnsystem wird dieser Gedankengang vertieft.^[27] In diesem Zusammenhang stellt sich das Risiko als Kombination aus Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Unternehmenskrise sowie seines Schadensausmaßes dar. Unter dem gezielten und organisierten Umgang mit Risiken, kann dann das Risikomanagement verstanden werden.

Je nachdem in welchem Stadium der Krise sich das Unternehmen befindet, ist es möglich die Krise abzuwenden bzw. zu bewältigen. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass jede Krise auch eine Chance darstellt. Denn mit der Veränderung oder Anpassung kann die verschlafene Zukunft gerettet werden.^[28] Je früher reagiert wird und reagiert werden kann, desto größer sind die Handlungsspielräume des Sanierungsmanagements. Ist es möglich, dass Unternehmen zu sanieren, befindet es sich zwar in einem Ausnahmezustand aber die Krise kann bewältigt werden.^[29] Inwieweit eine Sanierung vorgenommen werden kann und wie sich ihr Ablauf gestaltet ist ebenso individuell zu betrachten wie die Ursachen die dazu geführt haben.

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

„Die Zahl ist die Grundlage des Staates“^[30]

2.2.1 Die Kennzahl in der Betriebswirtschaftslehre

Der Begriff Kennzahl wird in Literatur und Praxis vielfältig verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Definition als Ausgangspunkt gewählt:

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form über wichtige zahlenmäßig erfassbare Tatbestände und Entwicklungen einer Unternehmung informieren.^[31] Kennzahlen sind unverzichtbares unternehmerisches Führungsinstrument, um die Gesamtzusammenhänge in einem Unternehmen sichtbar zu machen und sind das wichtigste Analyseelement zur Erkennung möglicher Schwachstellen!^[32]

Alternativ werden auch die Begriffe Kennziffer, Schlüsselzahl, Schlüsselgröße, Richtzahl, Messzahl oder Ratio verwendet.^[33] Kennzahlen sind somit ein Instrument der Unternehmensführung, werden als Entscheidungshilfe herangezogen, machen die Unternehmung vergleichbar und erlauben Aussagen zu den unterschiedlichen Bereichen oder Institutionen eines Unternehmens. Im Rahmen der Unternehmensstrategie kann überprüft werden, ob Ziele erfüllt werden bzw. bestimmte Maßnahmen erfolgreich sind.^[34]

„If you can’t measure it, you can’t manage it“^[35]

Diese Aussage verdeutlicht die Herausforderung im Umgang mit Kennzahlen in Unternehmen. Vor dem Handeln muss der Entschluss stehen, der wiederum erst durch eine objektive Erfassung der Situation möglich wird. Diese Erfassung erfolgt typischerweise mittels Kennzahlen und/oder Indikatoren.

2.2.2 Kennzahlenarten

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen können nach vielen Gesichtspunkten systematisiert werden. Neben der Einteilung nach statistischen Parametern kann die Einteilung auch nach Informationsgehalt oder unternehmerischen Gesichtspunkten erfolgen. Im Folgenden wird zwischen quantitativen, somit präzise messbaren, und qualitativen Kennzahlen unterschieden. Aufgrund der Vielfalt vorhandener und theoretischer Kennzahlen erhebt die folgende Einteilung keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2.2.2.1 Quantitative Kennzahlen

2.2.2.1.1 Absolute Kennzahlen

Absolute Kennzahlen stellen Einzelwerte, Summen, Differenzen und Mittelwerte dar. Beispiele hierfür sind die Größen Umsatz, Bilanzsumme, Betriebsergebnis und durchschnittlicher Lagerbestand. Ihre Aussagekraft ist stark von der Verwendung abhängig und sie besitzen nur eine geringe Vergleichbarkeit.^[36]

2.2.2.1.2 Verhältniszahlen

Grundsätzlich werden durch Verhältniszahlen Sachverhalte miteinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen bauen auf absoluten Zahlen auf und setzen die Kenntnis der absoluten Zahlen voraus. Verhältniszahlen sind in 3 verschiedene Ausprägungen zu unterteilen.^[37]

Gliederungszahlen stellen eine Teilgröße mit einer Gesamtgröße in Zusammenhang. Beispielsweise stellt der Anteil des Umsatzes einer Produktgruppe am Gesamtumsatz des Unternehmens eine Gliederungszahl dar. Beide Größen werden in derselben Dimension gemessen.^[38]

Beziehungszahlen verdeutlichen das Verhältnis zweier Größen, welche einen sachlichen Zusammenhang aufweisen. Der sachliche Zusammenhang ist eine grundlegende Voraussetzung. Beide Größen können sowohl die gleiche als auch unterschiedliche Dimensionen aufweisen. Eine typische Beziehungszahl ist der Umsatz pro Mitarbeiter.^[39]

Indexzahlen zeigen Veränderungen im zeitlichen Verlauf bestimmter Größen an. Der Wert des Berichtsjahres wird gleich 100 gesetzt und alle weiteren Werte des betrachteten Zeitraums darauf bezogen. Das Ergebnis ist die prozentuale Veränderung der Größe. Als Beispiel lässt sich die Umsatzentwicklung anführen.^[40]

2.2.2.2 Qualitative Kennzahlen

Neben der Messung quantitativer Faktoren wie Betriebsergebnis, Personalkosten pro verkaufter Einheit oder dem Stückdeckungsbeitrag sind zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard ebenfalls die qualitativen Faktoren von Bedeutung. Diese „Soft Facts“ tragen wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei.^[41] Deutlich wird dies durch eine beispielhafte Auflistung:

- Servicequalität
- Kundenzufriedenheit
- Mitarbeitermotivation
- Qualität der Mitarbeiter
- Betriebsklima

Die Tragweite der „Soft Facts“ ist sofort erkennbar. Was nützt es, dass beste Produkt auf dem Markt anzubieten, wenn der Kunde mit dem Produktsupport nicht zufrieden ist. Grundsätzlich ist es schwierig, einen Aspekt wie Kundenzufriedenheit zu quantifizieren, jedoch nicht unmöglich, indirekte Indikatoren verwendet werden. Hierzu sei auf auch auf Abbildung 12 verwiesen.

2.2.2.3 Systematisierungsmöglichkeiten

Kennzahlen lassen sich nach weiteren, vielfältigen Merkmalen unterteilen. Aus unternehmerischer Sicht kann es sinnvoll sein, diese beispielsweise nach Funktionsbereichen (Beschaffungs- oder Personalkennzahlen), Planungsgesichtspunkten (Soll- und Ist-Kennzahlen) oder nach zeitlicher Struktur (Zeitraumgrößen) zu systematisieren.^[42] Die Auswahl und Einteilung der Kennzahlen und des zu entwickelnden Frühwarnsystems erfolgt beispielsweise unter Beachtung der Perspektiven der Balanced Scorecard.

2.2.3 Kennzahlensysteme

Gemäß ihrer Definition stellen Kennzahlen ein wichtiges unternehmerisches Instrument dar. Der große Vorteil besteht darin, dass Informationen schnell und in konzentrierter Form wiedergegeben werden. Nachteilig hingegen ist, dass aufgrund der Vielzahl der auf eine Kennzahl einwirkenden Faktoren, sich diese gegenseitig beeinflussen können. So kann es durchaus möglich sein, dass sich die entsprechende Kennzahl positiv darstellt, obwohl sich bestimmte Faktoren negativ entwickeln.^[43] Ungeachtet dessen führt die isolierte Betrachtung der Größen zu keinen Aussagen hinsichtlich der Gesamtsituation der Unternehmung sowie ist die Erstellung sämtlicher möglicher Kennzahlen aus rationeller Sicht wenig sinnvoll. Die Aussagekraft bzw. den Erkenntniswert von Kennzahlen zu steigern ist möglich, indem diese sinnvoll in Beziehung gebracht werden.^[44]

Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung von sinnvoll zueinander in Beziehung stehenden Kennzahlen, welche sich gegenseitig ergänzen und erklären und den Analysegegenstand möglichst ausgewogen und übersichtlich erfassen.^[45]

Kennzahlensysteme sind jedoch offensichtlich nicht in der Lage, sämtliche relevanten Informationen eines Unternehmens zu erfassen, was an dessen Komplexität liegt. Daher erscheint die Systematisierung der Systeme, analog zu den einzelnen Kennzahlen, sinnvoll.

2.2.3.1 Ordnungssysteme

In Ordnungssystemen werden Kennzahlen ohne mathematisch miteinander in Verbindung zu stehen einem bestimmten Sachverhalt zugeordnet.^[46] Einer Spitzenkennzahl werden hierbei hierarchisch weitere Kennzahlen zugeordnet. Sie dienen der Gesamtbetrachtung des Unternehmens und sind sehr flexibel.^[47] Typisches Beispiel für ein Ordnungssystem ist das von REICHMANN/LACHNIT entwickelte „RL-System“. Den Spitzenkennzahlen „Liquidität“ und „Ordentliches Ergebnis“ werden hierbei 38 weitere Kennzahlen systematisch zugeordnet. Das Schema ist in Abbildung 2 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: RL-System^[48]

2.2.3.2 Rechensysteme

Bei Rechensystemen besteht der mathematische Zusammenhang. Damit hat die Veränderung einer Kennzahl Auswirkungen auf die ihr vor- oder nachstehenden Kennzahlen.^[49] In diesem System wird die Spitzenkennzahl von Stufe zu Stufe zerlegt, um so deren Zustandekommen zu analysieren. In diese Form einer Pyramide können durchaus auch Hilfskennzahlen eingeführt werden, um eine entsprechende mathematische Verknüpfung der Größen zu gewährleisten.^[50] Das „DuPont-System of Financial Control“ ist ein bekanntes Beispiel für ein Rechensystem, als Schema Abbildung 3 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: DuPont-System of Financial Control^[51]

2.2.3.3 Balanced Scorecard

Auf den ersten Blick erscheint es sinnvoll, die Balanced Scorecard als bedeutendes Ordnungssystem zu bezeichnen, welches empirische Ursache-Wirkungs-Beziehungen zulässt.^[52] Die Balanced Scorecard ist hingegen mehr als das. Sie besteht nicht nur aus quantitativen Kennzahlen mit vorrangig vergangenheitsorientierter Sicht sondern auch aus nichtfinanziellen qualitativen Kennzahlen, Leistungstreibern und Indikatoren. Diese werden nicht isoliert betrachtet, sondern aufgrund ihrer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in 4 Perspektiven eingeordnet. Damit ist die BSC eine Methode zur Erarbeitung und Ableitung von Visionen, Missionen und Strategien eines Unternehmens.^[53]

„Die Balance Scorecard ist ein Management-Instrument zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem.“^[54]

Den grundlegenden strukturellen Rahmen der BSC bilden die Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Entwicklung. Diese dienen als Grundlage der Planung, Steuerung und Kontrolle. Ausgehend davon werden unternehmensspezifisch und unter Beachtung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Zielgrößen, Messgrößen in Form der Kennzahlen und damit verbundene Maßnahmen abgeleitet. In Abbildung 4 wird das Konzept der BSC deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzept Balanced Scorecard^[55]

Als theoretisches Konstrukt ist die BSC wenig aussagekräftig. Das Konzept muss praktisch erarbeitet und angewendet werden, da die Erstellung einer BSC Projektcharakter aufweist.^[56] Eine differenzierte theoretische Betrachtung ist daher nicht notwendig, da die Entwicklung des Frühwarnsystems auf Basis einer BSC in Abschnitt 4 erfolgen wird.

2.3 Frühwarnsysteme

Oftmals werden die Begriffe Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung synonym verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit soll der Oberbegriff Frühwarnung Verwendung finden. Daher ist es notwendig, diesen abzugrenzen und eine treffende Definition vorzunehmen.

2.3.1 Begriffliche Abgrenzung und Aufgaben

Einen Überblick über die Entwicklung und den Zusammenhang von Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung vermittelt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklärung^[57]

Es ist ersichtlich, dass die Frühwarnung die erste Stufe darstellt. Diese kennzahlengestützten und hochrechnungsorientierten Systeme sind stark vergangenheitsorientiert. Ziel ist die Abbildung der Erfolgs- und Liquiditätslage sowie ein Soll-/Ist-Vergleich auf Grundlage von Planwerten. Der große Nachteil dieser Systeme ist ihre geringe Aussagefähigkeit bezüglich unvorhergesehener Ereignisse, welche nicht in der Planung berücksichtigt werden. Diese Defizite dürfen zwar nicht vernachlässigt werden, führen jedoch zur nächsten Stufe, dem Früherkennungssystem.^[58]

Früherkennungssysteme richten ihren Fokus auf Indikatoren, schwache Signale und die Benutzung eines strategischen Radars. Neben der Identifikation von Risiken treten auch Chancen in den Mittelpunkt. Diese werden nicht nur wahrgenommen, sondern ständig überwacht um entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können. Aus operativen Instrumenten werden strategische. Die Veränderung der beobachteten Größe ist somit von Bedeutung bei gleichzeitiger Unerheblichkeit ihrer qualitativen oder quantitativen Natur. Indikatoren und schwache Signale sind hierbei nicht immer klar voneinander zu unterscheiden.^[59]

Die Frühaufklärung kombiniert die operativen und strategischen Instrumente in derart, dass aus den gewonnenen und beobachteten Informationen konkrete Aktionen abgeleitet und auch durchgeführt werden. Ziel ist es eine methodische Handlungsanleitung zu liefern, welche komplexe Zusammenhänge darstellt und auf Ursache-Wirkungsketten aufbaut. Von Bedeutung ist somit die ganzheitliche Betrachtungsweise der einzelnen Elemente und deren Beziehungen.^[60] Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Integration der einzelnen Stufen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Stufe der Frühaufklärung^[61]

In diesem Modell, explizit in der Ableitung von Maßnahmen und der Formulierung von Reaktionsstrategien, zeigt sich der Zusammenhang zur Balanced Scorecard.^[62] Der Begriff strategisches Frühwarnsystem ist daher folgendermaßen zu definieren:

Ein strategisches Frühwarnsystem stellt ein Instrument dar, welches die Beobachtung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen bezüglich latent vorhandener Risiken und/oder Chancen realisiert. In diesem Kontext ermöglicht es der Unternehmung (Gegen-)Maßnahmen zu ergreifen und stellt ein Navigationssystem dar.^[63]

2.3.2 Aufbau eines Frühwarnsystems

Der Aufbau eines Frühwarnsystems wird von vielen Faktoren bestimmt. Die Branche, die Rechtsform, die Unternehmensgröße oder die Vertriebsstrukturen haben Einfluss auf dessen Gestaltung und verleihen ihm einen individuellen Charakter. Dennoch sind zentrale Gestaltungsmerkmale vorhanden, welche beispielhaft genannt werden sollen. Auch hierbei gilt, die Merkmale können sich einander beeinflussen.^[64]

Der Benutzerkreis besteht grundsätzlich aus 2 Gruppen. Aus interner Sicht erfolgt die Verwendung zum Zweck der Unternehmensführung. Externe Interessengruppen wie Gläubiger sind an der zukünftigen Entwicklung interessiert.

Bezüglich der Signalherkunft können die Informationen aus internen Quellen wie eben Kennzahlen stammen oder aus externen Quellen wie Medienberichten gewonnen werden.

Hinsichtlich der Unterscheidung in operative bzw. strategische Ausrichtung der Frühaufklärung ist der Zeitliche Horizont zu beachten. Liquiditätsorientierte Steuerungsgrößen können durchaus mit strategischen wie technologischen kollidieren. Beide Sichtweisen sind dabei gleichwertig.

Unter Beachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses ist auch die Auswahl der Methodischen Ausrichtung und der Technischen Ausstattung entscheidend. Moderne Techniken machen vieles möglich, jedoch muss das Verhältnis gewahrt bleiben..

Das Frühwarnsystem kann entsprechend der Spezifik des Unternehmens aus einem Excel- Arbeitsblatt bestehen welches 4 Indikatoren und/oder Kennzahlen enthält. Ebenso ist es möglich eine komplette Abteilung mit dieser Aufgabe zu beschäftigen. Dadurch entsteht die Notwendigkeit ein individuelles, für jede Branche spezifisches Frühwarnsysteme, einzusetzen.^[65]

[...]

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^[1] Vgl. o.V. (2009a), Insolvenzverfahren eröffnet am 01.09.2009

^[2] Vgl. o.V. (2009b), Insolvenzverfahren eröffnet am 04.02.2009

^[3] Vgl. o.V. (1990), S. 442

^[4] Vgl. KEMPER/ SACHSE (1999), S.67

^[5] Vgl. o.V. (2009c), Zumindest kann im Fall des Versandhauses Quelle nicht von einer plötzlich auftretenden Krise gesprochen werden.

^[6] Vgl. o.V. (2009d)

^[7] Vgl. RUSO (2009), S. 35, BEINHAUER/ AYDIN (2009), S. 85

^[8] Vgl. MÄDER/ HIRSCH ( 2009), S. 8 - 9; KLETT/ PIVERNETZ/ HAUKE (1998), S. 25

^[9] Vgl. MEHRMANN (2004), S. 40

^[10] Vgl. GLEICH/ HOFMANN (2006), S. 352

^[11] Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 388

^[12] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 21

^[13] Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 388

^[14] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22

^[15] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14, KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ

(2009), S: 164

^[16] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14

^[17] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 22, KLEPZIG (2009), S. 14, KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ (2009), S: 164

^[18] Vgl. BEINHAUER/ AYDIN (2009), S. 86

^[19] Quelle: in Anlehnung an KRYSTEK (2006b), S. 47

^[20] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 30

^[21] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 31

^[22] Quelle: in Anlehnung an HAUSCHILDT (2006), S. 32

^[23] Vgl. HAUSCHILDT (2006), S. 33

^[24] Vgl. WEIGAND/ KREUTTER (2006), S. 71

^[25] Vgl. KRYSTEK/ MOLDENHAUER/ EVERTZ (2009), S. 164

^[26] Vgl. ROLL/ WEBER (2006), S. 197

^[27] Vgl. KRYSTEK (2006a), S. 224

^[28] Vgl. GRIESS-NEGA (2006), S. 281

^[29] Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 390

^[30] PREIßLER (2008), S. 3

^[31] Vgl. GROLL (1991), S. 11

^[32] Vgl. PREIßLER (2008), S. 4

^[33] Vgl. PREIßLER (2008), S. 11

^[34] Vgl. JUNG (2007), S. 155

^[35] KAPLAN, NORTON (1997), S. 20

^[36] Vgl. JUNG (2007), S. 156

^[37] Vgl. PREIßLER (2008), S. 13

^[38] Vgl. JUNG (2007), S. 157

^[39] Vgl. JUNG (2007), S. 157

^[40] Vgl. JUNG (2007), S. 157

^[41] Vgl. PROBST (2006), S. 22

^[42] Vgl. JUNG (2007), S. 158

^[43] Vgl. GROLL (1991), S. 19

^[44] Vgl. PREIßLER (2008), S. 17

^[45] Vgl. GROLL (1991), S. 19

^[46] Vgl. JUNG (2007), S. 162

^[47] Vgl. PREIßLER (2008), S. 17

^[48] Quelle: PROBST (2006), S. 35

^[49] Vgl. JUNG (2007), S. 162

^[50] Vgl. PREIßLER (2008), S. 18

^[51] Quelle: PROBST (2006), S.34

^[52] Vgl. ZIEGENBEIN (2004), S. 146

^[53] Vgl. JUNG (2007), S. 174

^[54] GEHRINGER, MICHEL (2000), S. 14

^[55] Quelle: in Anlehnung KAPLAN/ NORTON (1997), S. 9 und ZIEGENBEIN (2004), S. 385

^[56] Vgl. KAPLAN/ NORTON (1997), S. 284

^[57] Quelle: in Anlehnung an KRYSTEK (2006a), S. 224, WEIGAND/ BUCHNER (2000), S. 11, BEINHAUER/ AYDIN(2009), S. 87

^[58] Vgl. WEIGAND/ BUCHNER (2000), S. 12

^[59] Vgl. WEIGAND/ BUCHNER (2000), S. 14

^[60] Vgl. WEIGAND/ BUCHNER (2000), S. 19

^[61] Quelle: in Anlehnung an WEIGAND/ BUCHNAER (2000), S.20

^[62] Verdeutlicht wird diese Tatsache auch im Vergleich mit Abbildung 4.

^[63] Vgl. LÖW (1999), S. 23; WEIGAND/ BUCHNER (2000), S. 23

^[64] Vgl. LÖW (1999), S. 23

^[65] Vgl. JUNG (2007), S. 345