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Die Implementierung des Controllingsystems "Kosy" zur Verbesserung des Berichtwesens im Stadtpflegebetrieb Straßfurt

Bachelorarbeit 2008 71 Seiten

BWL - Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I Einleitung

II Controlling Wesen, Zweck und Methoden
1 Definition und Abgrenzung
1.1 Controlling = Kontrolle ?
1.2 Elemente des Controllings
1.2.1 Planung
1.2.2 Kontrolle
1.2.3 Steuerung
1.2.4 Information
1.3 Organisatorische Einbindung des Controllings im Unternehmensgefüge
2 Finanzcontrolling als Instrument
2.1 Grundlagen, Ziele und Methoden
2.1.1 Finanzbuchhaltung
2.1.1.1 Merkmale der Finanzbuchhaltung
2.1.1.2 Probleme
2.1.1.3 Konsequenzen aus den Merkmalen und Problemen
2.1.2 Kostenrechnung
2.1.2.1 Kostenartenrechnung
2.1.2.2 Kostenstellenrechnung
2.1.2.3 Kostenträgerrechnung
2.2 Kostenrechnungssysteme
2.2.1 Einteilung nach Umfang der Kostenverrechnung
2.2.2 Einteilung nach Zeitbezug der Kostenverrechnung
2.3 Kennzahlenbildung

III Analyse des Berichtswesens im „Stadtpflegebetrieb der Stadt Staßfurt“
1 Der Stadtpflegebetrieb der Stadt Staßfurt
1.1 Planungsgrundlagen für den Stadtpflegebetrieb
1.2 Konsequenzen aus den Umweltbedingungen
1.3 Aufbau der Buchführung
2 Aktuelles Berichtswesen
2.1 Erscheinungsweise und Adressaten
2.2 Aufbau und Inhalt des Controllingund Abrechnungsberichtes
2.3 Kostenrechnung (BAB)
2.4 Kritische Würdigung des Controllingberichtes
2.5 Fazit

IV Vorschläge für einen optimierten Controllingbericht
1 Kostenverrechnung
2 Veränderung der Gruppierung
3 Kennzahlen für die betriebsinterne Steuerung
4 Umsetzung des Controllingberichtes in „Kosy“
4.1 Vorstellung der Software
4.2 Datenimport und -verarbeitung
4.3 Ergebnisse qualitativer und quantitativer Natur
4.3.1 Zeitfaktor
4.3.2 Vermeidung von Datenredundanzen und formellen Fehlern
4.3.3 Nutzen für Planung, Steuerung und Kontrolle

V Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreis des Controllings

Abbildung 2: Struktur des Haushaltsplanes im Neuen Kommunalen Finanzmanagement.

Abbildung 3: Time-lag bei Verwendung von Finanzbuchhaltungsdaten

Abbildung 4: Abgrenzung von Aufwendungen und Kosten

Abbildung 5: Schematische Darstellung eines Betriebsabrechnungsbogens

Abbildung 6: Ausschnitt aus dem neuen Controllingund Abrechnungsbericht per Mai 2008

Abbildung 7: Screenshot „Planungseinheiten bearbeiten“ in Kosy

Abbildung 8: Screenshot "Erlösund Kostenarten bearbeiten" in Kosy

Abbildung 9: Screenshot „Umlageschlüssel erstellen“ in Kosy

I Einleitung

Die Pflicht zur wirtschaftlichen Führung der öffentlichen Haushalte ist in der Bundesrepublik Deutschland bereits in der Verfassung kodifiziert. Namentlich schreibt etwa das hieraus abgeleitete, für Bund und Länder gemeinsam geltende, Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) im § 61 eine wirtschaftliche und sparsame Verwendung von Haushaltsmitteln vor. Bund und Länder haben dieses Postulat jeweils in eigenen Gesetzen, auch für den Bereich der kommunalen Haushalte, verankert (vgl. etwa § 90 GO LSA). Schmidt wendet jedoch ein, dass die Gesetzgeber bisher keine hinreichende verbindliche Klarheit geschaffen hätten, was die konkrete begriffliche Vorstellung von Wirtschaftlichkeit angehe. Weiterhin führt er aus, dass es darüber hinaus in der administrativen Praxis an detailliert ausgeführten, aussagekräftigen und eindeutig nachprüfbaren Wirtschaftlichkeitsregeln mangele. Daneben fehlten auch daran orientierte praktikable Anreizsowie Sanktionsmechanismen, weshalb sich derartige Verordnungen im Behördenalltag nur in geringem Maße befolgt fänden. (vgl. Schmidt 1995, S. 18)

Allerdings erschienen die angewandten Methoden und Instrumentarien im Bereich des Rechnungswesens der öffentlichen Verwaltungen lange Zeit ausreichend, ein mehr oder weniger zufriedenstellendes Ergebnis zu erreichen. Die veränderten Umweltbedingungen führten jedoch zu einem grundsätzlichen Umdenken über die Art und Weise der Erbringung öffentlicher Güter. Die Globalisierung, steigende Schuldenstände mit dem damit zwangsläufig einhergehenden steigenden Kapitaldienst und die demografische Entwicklung in Deutschland machten zunehmend deutlich, dass die alten, teilweise über hundert Jahre alten Instrumente der öffentlichen Haushaltsführung unter diesen Umständen eben nicht mehr zu zufriedenstellenden Ergebnissen führen würden. Vielmehr musste nun auch in den öffentlichen Verwaltungen verstärkt darüber nachgedacht werden, mit welchen Methoden etwa Einsparungen zu erzielen sind. Es soll hier ausdrücklich auf Einsparpotenziale Bezug genommen werden, gleichwohl Sparsamkeit nur bis zu einem gewissen Maße notwendige, aber eben noch nicht hinreichende Bedingung für Wirtschaftlichkeit sein kann. Im Zweifel sollte Sparsamkeit der Wirtschaftlichkeit untergeordnet werden, da übertriebener Sparwille zu suboptimalen und damit letztlich unwirtschaftlichen Ergebnissen führen kann.

Mit Sparsamkeit kann somit nicht nur der möglichst Ressourcen schonende Umgang bei der Aufgabenerfüllung, sondern auch die grundsätzliche Hinterfragung des Aufgabenumfanges gemeint sein. Das Leistungsangebot der öffentlichen Hand in Deutschland ist im internationalen Vergleich auf einem relativ hohen Niveau angesiedelt. Ohne hier auf eine Diskussion einzugehen, ob und wenn ja in welcher Art und welchem Umfang Dienstleistungen öffentlich erbracht werden sollten, wird es insofern im öffentlichen Bereich in der übergroßen Mehrzahl der Fälle kaum um eine wirtschaftliche Effizienzsteigerung im Sinne des ökonomischen Maximalprinzips (Inputvorgabe) gehen können. Vielmehr wird das Minimalprinzip (Outputvorgabe) zur Anwendung kommen müssen. Insbesondere kann es bei finanziellen Engpässen wirtschaftlicher sein, Ressourcen dorthin zu lenken, wo deren Einsatz am sinnvollsten bzw. notwendigsten ist, anstatt durch die allzu bekannten pauschalen Einsparungen und Kürzungen („Rasenmähermethode“) nur dem Postulat Sparsamkeit gerecht werden zu wollen. Nur so wird es auch in Zukunft möglich sein, das Leistungsangebot der öffentlichen Hand mit einem vertretbaren, d.h. zu einem vom Bürger akzeptierten und bezahlbaren, Aufwand darzustellen.

Neben der Fortentwicklung der kameralistischen Buchführung zur sog. erweiterten oder Betriebskameralistik wurden vom Gesetzgeber im Laufe der Zeit diverse Regelungen getroffen, die eine wirtschaftliche Führung der öffentlichen Haushalte begünstigen sollten. Beispielhaft sei hier die Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) angeführt, die bereits seit vielen Jahren Krankenhäuser, welche überwiegend in öffentlicher Trägerschaft geführt werden, zur doppelten Buchführung (§3) und zur Erstellung einer Kostenund Leistungsrechnung (§8) verpflichtet. Diese sollte explizit eine betriebsinterne Steuerung sowie eine Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit erlauben. Der Gesetzgeber hatte sich also nicht für eine Weiterentwicklung der erweiterten bzw. Betriebskameralistik oder gar einer Neukreation für den Bereich der Krankenhäuser entschieden. Stattdessen hat er bewusst die Entwicklungen im Bereich der privaten Wirtschaft zum Vorbild genommen, um auch im öffentlichen Sektor Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. In diesen Kontext reiht sich auch die 1999 von der ständigen Innenministerkonferenz (IMK) verabschiedete „Konzeption zur Reform des Kommunalen Haushaltsrechts“ ein. Die Konferenz stimmte schließlich in 2003 den in Ausschussgruppen erarbeiteten Reformvorschlägen zu. Mit der Reform soll das kommunale Haushaltsund Rechnungswesen von der zahlungsorientierten zu einer ressourcenorientierten Darstellungsform umgestellt werden. Daneben soll eine bessere Steuerung der Kommunalverwaltungen durch die Vorgaben von Zielen für kommunale Dienstleistungen (Outputsteuerung) anstatt der bisherigen Ermächtigungen für Ausgaben (Inputsteuerung) erreicht werden. Insbesondere sollen damit auch der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden und ein Berichtswesen auch für unterjährige Berichte über die Erreichung der Leistungsziele (Controlling) als Steuerungsinstrument zur Unterstützung der dezentralen Ressourcenverantwortung innerhalb der Verwaltung und gegenüber dem Rat ermöglicht werden. (vgl. hierzu den entsprechenden IMK-Beschluss vom 21.11.2003 Anlage 2 (neu), S. 3). Für Sachsen-Anhalt wurde dies mit der zum 01. Januar 2006 in Kraft getretenen Verordnung über die Aufstellung und Ausf ührung des Haushaltsplanes der Gemeinden in SachsenAnhalt nach den Grundsätzen der Doppik Gemeindehaushaltsverordnung Doppik GemHVO Doppik umgesetzt. Demnach haben alle kommunalen Haushalte spätestens zum 01.01.2011 eine Eröffnungsbilanz aufzustellen und die doppelte Buchführung anzuwenden. Der für Sachsen-Anhalt zuständige Innenminister, Hövelmann, unterstrich in seinem Offenen Brief an die Gemeinden, Städte, Verwaltungsgemeinschaften, Landkreise und Zweckverbände noch einmal die Intentionen dieser Haushaltsreform. Ziel sei es: „(…) einen effektiven, nachhaltigen und produktorientierten Umgang mit den knappen Finanzressourcen zu erreichen und eine neue Qualität der Verwaltungssteuerung zu ermöglichen, (…).“ Die Festlegung von Produkten sei jedoch kein Selbstzweck. Vielmehr könnten damit messbare Ziele definiert und deren Erreichung, z.B. durch entsprechendes Controlling, sichergestellt werden. Dadurch, dass jedem Produkt der Ressourcenverbrauch eindeutig zugewiesen werden könne, erhielten Verwaltung und politische Vertretungsorgane bessere Grundlagen für die Entscheidungen vor Ort. Insgesamt eröffneten sich neue Steuerungspotenziale, die den Kommunen und kommunalen Verbänden eine effizientere Wahrnehmung ihrer Aufgaben ermöglichten (vgl. Hövelmann 2007, S. 2 ff.).

Mit der vorliegenden Arbeit soll ein Beitrag dazu geleistet werden, die mit den o.g. Reformen verbundenen Forderungen und Ziele durch die Anwendung betriebswirtschaftlich orientierter Methoden und Instrumente erfüllen zu können. Der Controllingund Abrechnungsbericht des „Stadtpflegebetriebes“ wird derzeit noch weitgehend manuell erstellt und ist stark an den Bedürfnissen der kameralen Buchführung (Inputsteuerung) des Trägers angelehnt. Ein operatives Controlling ist damit nur sehr stark eingeschränkt möglich. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich deswegen mit dem Aufbau und der Umsetzung eines Controllingberichtes des „Stadtpflegebetriebes Staßfurt“ in das EDV-gestützte Controllingsystem „Kosy“. Ziel ist es zum Einen, den zeitlichen Aufwand durch den automatischen Datentransfer aus der Finanzbuchhaltung hin zum Controlling(bericht) zu verringern und damit gleichzeitig mögliche Fehlerquellen und Datenredundanzen zu vermeiden. Zum Anderen soll durch eine angepasste Strukturierung und Definition von Kennzahlen, die Auswertbarkeit und damit die Fundierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen wesentlich verbessert werden, um dadurch zielgerichteter insbesondere der Forderung nach Wirtschaftlichkeit nachkommen zu können. Die Arbeit ist damit ausdrücklich weder ein Beitrag zur Diskussion, ob und in welchem Umfang Leistungen durch die öffentliche Hand erbracht werden sollten, noch dazu, ob diese Aufgaben durch die Verwaltung selbst wahrgenommen oder privatisiert werden sollten. Gleichwohl ist anzunehmen, dass diese Diskussion mit der Umsetzung des Neuen Kommunalen Haushaltsund Rechnungswesens und damit der Einführung des Instrumentariums Controlling forciert werden wird. Dies jedoch nicht wegen seiner Einführung , sondern wegen der Erkenntnisse (insbesondere der Preissignale), die mit dessen Anwendung verbunden sind. Damit wäre dann jedoch bereits ein Ziel der Reform erreicht.

Die vorliegende Arbeit setzt sich hierzu aus drei Teilen zusammen. In den ersten Kapiteln wird das Ergebnis von Literaturrecherchen zusammengetragen. Damit soll ein Überblick zum Wesen, Inhalt und Zielstellung des Aufgabenbereichs Controlling sowie zu den angewandten Methoden und Instrumentarien gegeben werden. Hierbei wird ausdrücklich besonderes Augenmerk auf die Belange kleiner Betriebe im Allgemeinen und Dienstleistungsbetrieben im Besonderen gelegt. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden zu einem Soll-Konzept für einen Controllingbericht entwickelt.

Anschließend wird im zweiten Teil, nach einer kurzen Einführung zum organisatorischen und rechtlichen Umfeld, der Sachstand zum vorgefundenen Berichtswesen im Stadtpflegebetrieb Staßfurt dargestellt und nach einer kritischen Würdigung die Notwendigkeit zu Veränderungen aufgezeigt.

Darauf aufbauend werden im dritten Teil Verbesserungsvorschläge unterbreitet und schließlich die Erkenntnisse aus der Implementierung des Controllingberichtes in die Controllingsoftware „Kosy“ dargestellt.

Im Ausblick wird schließlich auf die weiteren Möglichkeiten und Notwendigkeiten des Controllings, aufbauend auf den Erkenntnissen des verbesserten Controllingberichtes, hingewiesen.

II Controlling Wesen, Zweck und Methoden

Einführend soll hier zunächst mit Definitionen und Abgrenzungen der Begrifflichkeiten bzw. Aufgabenbereiche geklärt werden, was Controlling ist und wer es wo im Unternehmen durchführt. Anschließend daran werden verschiedene Methoden und Instrumentarien des Controllings auf Basis der Finanzbuchhaltung vorgestellt.

1 Definition und Abgrenzung

1.1 Controlling = Kontrolle ?

Zum Begriff des Controllings sowie dessen Zweck herrschen, obschon seit Längerem eingeführt, nach wie vor häufig falsche und mit negativen Assoziationen behaftete Auffassungen vor. Dies mag einmal an der phonetischen Nähe des englischen Begriffs Controlling zum deutschen Wort Kontrolle liegen (vgl. Peemöller 2002, S. 32; ebenso Klett 1998, S. 11), womit dabei jedoch nur eine von mehreren Bedeutungen des Begriffs Kontrolle angesprochen wird. Im allgemeinen Sprachgebrauch hat sich dadurch häufig die Analogie Controlling = Kontrolle festgesetzt. Wird jedoch beachtet, dass der Begriff Kontrolle im Deutschen mit einer weiteren, umfassenderen Bedeutung belegt werden kann, nämlich im Sinne eines „unter Kontrolle haben“, dann kann damit der eigentlichen und damit richtigen Definition des Controllings wesentlich näher gekommen werden. In diesem Sinne bedeutet es in kurzen Worten die bewusste Planung und Steuerung eines Vorgangs. Das englische „to control“ hat dann tatsächlich auch die Bedeutung von Steuern, Messen oder Regeln.

Ein weiterer Grund für die falsche Analogie Controlling = Kontrolle und gleichzeitig die negativen Assoziationen mag darin zu finden sein, dass einzelne Instrumentarien des Controllings möglicherweise erstmals in einer Krisensituation angewandt wurden. In solchen Situationen fühlen dann die Mitarbeiter (aber auch leitende Angestellte) vielleicht sich besonders beobachtet / kontrolliert bzw. nehmen lediglich den Teilaspekt Kontrolle war (vgl. Klett et al. 1998, S. 11). Dieser Eindruck kann sich noch verstärken, wenn ein Betriebsklima herrscht, in dem nicht vorrangig nach Fehlern bzw. Problemen sondern nach „Schuldigen“ gesucht wird (vgl. ebd., S. 15). Besonders negative Assoziationen sind naturgemäß immer dann zu erwarten, wenn im Ergebnis Korrekturen im Personalbereich vorzunehmen sind. Die für den Einzelnen schmerzhaften jedoch für den Weiterbestand des Unternehmens notwendigen, personellen Konsequenzen in Form von Umoder gar Freisetzungen führen regelmäßig, und nicht notwendigerweise nur bei den unmittelbar Betroffenen, zu negativen Emotionen. Diese könnten dann auf das Controlling übertragen werden, welches jedoch lediglich die Notwendigkeit dieser Konsequenzen aufgedeckt hat. Wird sich jedoch dem Begriff Controlling unvoreingenommen genähert, dann erschließt sich schnell dessen eigentlicher Zweck. Ausgehend von der wörtlichen Bedeutung im Sinne von Steuern, Messen, Regeln oder eben „unter Kontrolle haben“ ist unmittelbar der erste Schwerpunkt des Controllings erkennbar, welcher eindeutig auf der Steuerungsund der Informationsfunktion liegt. Ein sinnvolles Messen und Steuern ist freilich nur dann möglich, wenn bekannt ist, was gemessen werden soll und wo das Ziel liegt. Hieraus ergeben sich implizit die weiteren Funktionen Planung und Kontrolle. Diese Controllingfunktionen bilden somit einen Regelkreis zur Unternehmenssteuerung, der zusammenbricht, wenn eine dieser Funktionen entnommen wird. Wirksames Controlling ist also nur möglich, wenn alle Funktionen auch zum Tragen kommen. (vgl. Klett et al. 1998, S. 11) Anders als häufig wahrgenommen, ist Controlling damit eben nicht vergangenheitsorientiert, sondern explizit auf Gegenwart und Zukunft ausgerichtet. Im Rahmen der Planung werden dabei quasi zukünftige Entwicklungen antizipiert und die daraus abgeleiteten Vorgaben regelmäßig anhand der Gegenwartswerte auf Zielerreichung hin kontrolliert, um gegebenenfalls notwendige Korrekturen vornehmen zu können.

In weitgehender Übereinstimmung wird Controlling in der Literatur als eine Führungsfunktion bezeichnet, welches Methoden, Instrumente und Informationen zur Verfügung stellt und damit die Planung, Steuerung und Kontrolle im Hinblick auf die Unternehmensziele ermöglicht (vgl. Peemöller 2002, S. 34 ff.; ebenso Mensch 2001, S. 14). Mit dieser knappen Beschreibung sollten das Wesen und der Zweck recht deutlich umrissen sein. Klar sollte hierbei auch werden, dass dem Controlling resp. dem Controller primär selbst keine Entscheidungskompetenz zukommt. Er soll lediglich ein „unbestechlicher, neutraler Zeuge“ des Unternehmensgeschehens sein und die ohnehin vorhandenen Informationen entscheidungsnützlich aufbereiten. Die Entscheidungsfindung und -durchsetzung bleibt weiterhin vornehmliche Aufgabe der Geschäftsführung bzw. des Managements. Gleichwohl kann und soll der Controller Vorschläge unterbreiten können, auf welchem Wege etwa Abweichungen verringert oder gänzlich eliminiert werden können.

Abbildung 1: Regelkreis des Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(schematisch; nach Klett 1998 S. 12)

1.2 Elemente des Controllings

Auch wenn im Grunde bei einem Kreis kein Anfang und folglich auch kein Ende definiert ist, so kann doch der sachlogische Beginn eindeutig bei der Planung gesetzt werden (vgl. Hoitsch 1997, S. 9 ff.; ebenso Peemöller 2002, S. 39 ff.). Wie gesehen, ist es ohne diese schlichtweg unmöglich zu kontrollieren, ob und in welcher Richtung Abweichungen vorliegen und wohin dementsprechend (gegen-) gesteuert werden sollte. Zumindest für die Einführung eines Controllingsystems, also quasi für den Anstoß der Kreisbewegung, ist diese Reihenfolge die einzig sinnvolle. Ist solch ein System einmal implementiert, laufen die einzelnen Schritte folgerichtig immer wieder nacheinander ab und bauen aufeinander auf. Damit diese Funktionen auch sinnvoll ablaufen können, muss naturgemäß ein kontinuierlicher Informationsfluss gewährleistet werden. Dieser läuft jedoch nicht nur in eine Richtung. Logischerweise kann die Steuerung nur steuern, wenn sie die relevanten Abweichungsinformationen von der Kontrolle erhält. Genauso ist aber auch die Abweichungsinformation von Kontrolle in Richtung Planung nötig, damit dieser Umstand ggf. eingearbeitet werden kann und nicht in einer Art Endlosschleife immer wieder Fehlermeldungen hervorrufen werden.

In diesem Sinne sollen im folgenden Abschnitt kurz die einzelnen Funktionen näher beschrieben werden.

1.2.1 Planung

Unternehmensplanung, also auch im Rahmen des Controllings, kann klassisch in strategische und operative Planung unterschieden werden. Die strategische Planung erfolgt dabei i.d.R. über einen Zeithorizont von fünf Jahren. In diesem Rahmen spielen naturgemäß Zahlen und Ergebnisse einzelner Positionen nur eine untergeordnete Rolle, vielmehr sind hier globalere Zielgrößen wie etwa Marktanteile, Kapitalstruktur oder Wachstum Gegenstand von Überlegungen. Bei der operativen Planung geht es dem gegenüber darum alle relevanten Ertragsund Aufwandspositionen zu analysieren und schließlich zu prognostizieren (vgl. Klett et al. 1998, S. 14 f.). Im Ergebnis steht dann ein Wirtschaftsplan in dem alle Erträge und Aufwendungen einzeln aufgeführt sind, die damit die Grundlage für die nachfolgenden Elemente Kontrolle und Steuerung liefern. Die Planung bzw. deren Zahlen sind dabei ebenso wenig als unveränderliche Daten anzusehen wie Abweichungen per se negativ bewertet werden müssten. Wenn etwa die Materialkosten über Plan steigen, kann dies durchaus positiv sein. Nämlich dann, wenn ein damit in Verbindung stehender, höherer (absetzbarer) Output verbunden ist.

Naturgemäß ist die Prognose von zukünftigem Geschehen immer mit Unsicherheit verbunden. Mittels geeigneter meist mathematischer Hilfsmittel lässt sich diese immerhin einigermaßen beherrschen, letzte Gewissheit wird jedoch ex ante nie errungen werden können. Idealerweise findet der Planungsprozess nicht nur in der Verwaltung sondern mit allen Mitarbeitern statt. Dabei kann sich neben einer „realistischeren“ Planung auch eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und „ihrem“ Unternehmen einstellen. Allein dadurch kann sich bereits eine positive Ergebnisentwicklung ergeben (vgl. Klett et al. 1998, S. 15 f.).

Grundsätzlich lassen sich drei Methoden zur endgültigen Planfindung unterscheiden. Einmal können Planvorgaben von der obersten Leistungsebene vorgegeben werden, die dann auf den Weg nach unten in konkretere Ziele aufgelöst werden müssen (top-downMethode). Zum Anderen könnte die Planung in der untersten Ebene beginnen (bottom-upMethode). Die Werte würden dann auf dem Weg nach oben zu einem Gesamtplan kumulieren. Der dritte Weg wäre eine Kombination aus beidem, wobei zunächst sekundär ist, wo die Planung beginnt. Kennzeichnend hierbei ist, dass die Planung im ersten Zug eher den Charakter eines Vorschlags hat, welcher dann erst in der gegenläufigen Planung zu verbindlichen Vorgaben führt (Gegenstromverfahren). Hierbei kann noch unterschieden werden, ob sich diese Gegenstromplanung jeweils zwischen benachbarten Instanzen oder einmal in jede Richtung vollzieht.

1.2.2 Kontrolle

Nachdem die Planung durchgeführt ist und ein entsprechendes Zahlengerüst steht, gilt es dieses mit dem tatsächlichen Ergebnis auf Abweichungen hin zu untersuchen und ggf. mögliche Ursachen hierfür zu ergründen. Da auch die Kontrolltätigkeit mit Aufwand verbunden ist, sollte grundsätzlich hinterfragt werden, ob dieser in einer sinnvollen Relation zum Nutzen steht. Letztlich wird es auch vom Betriebsklima abhängen, wie hoch der Kontrollaufwand ausfällt. Mitarbeiter die selbst an der Erstellung der Ziele beteiligt waren, und an deren Erreichung vielleicht sogar Einkommensbestandteile anknüpfen, werden sich möglicherweise selbst ausreichend kontrollieren und Abweichungen verzögerungsfrei weitergeben bzw. deren Entstehung überhaupt erst vermeiden, so weit dies in ihrem Einflussbereich möglich ist.

1.2.3 Steuerung

Planung und Kontrolle dienen der Gestaltung und Steuerung der Unternehmung (vgl. Hoitsch 1997, S. 9). Mit dieser Funktion ist das eigentliche Führen des Unternehmens gemeint, womit ein wesentliches Merkmal des unternehmerischen Handelns angesprochen wird. Dieses Führen oder Steuern eines Unternehmens fand naturgemäß bereits vor der Entdeckung des Controllings als Hilfsinstrument statt. Es war dann weniger ein bewusstes Ansteuern klar formulierter Ziele, sondern entsprach oftmals dem „Bauchgefühl“ oder einer inkrementellen Vorgehensweise, im Sinne eines Reagierens auf gerade akut erkannte Probleme aber auch Gelegenheiten.

Die Steuerung im Sinne des Controllings baut jedoch auf klar definierten Unternehmenszielen und daraus abgeleiteten Handlungsalternativen auf, welche in Plänen für die operative und strategische Ebene festgehalten werden. Aufgrund der in der Kontrolle festgestellten Abweichungen, wird dann entschieden, dass und in welcher Art und Weise eine Kurskorrektur vorgenommen werden muss. Sollte sich etwa bei einer negativen Abweichung herausstellen, dass dies kaum möglich ist (z.B. überraschende Steuererhöhungen oder Ausfall wichtiger Lieferanten / Kunden), kann sich als nötige Konsequenz auch eine Planrevision ergeben. Dies ist konsequenterweise bei positiven Abweichungen ebenso notwendig, etwa wenn durch Verbesserungsvorschläge effizientere Ergebnisse im Leistungsprozess realisiert werden können.

1.2.4 Information

Um Planung und Kontrolle durchführen zu können, sind Informationen notwendig. Häufig liegen zwar Informationen in große Fülle vor, jedoch müssen diese i.d.R. so aufbereitet werden, dass damit Planungen und Kontrollen ermöglicht werden. Erster Schritt dieser Aufbereitung sollte die Strukturierung der Datenmenge sein. Damit können zeitliche (alle Kosten und Erlöse einer Periode) oder sachliche Zusammenhänge (alle Personalkosten) oder i.d.R. eine Kombination aus beidem (alle Personalkosten im 3. Quartal) gemeint sein. Je nach Adressaten sind diese strukturierten Daten ggf. noch auf verschiedenen Niveaus zu aggregieren (Abteilung, Betriebsteil, Gesamtunternehmen). Die Informationsversorgung ist damit als eine übergeordnete Funktion zu verstehen, die quasi die drei Funktionen Planung, Kontrolle und Steuerung verbindet. Bildlich kann sie damit als eine Art Schmiermittel und Treibstoff für den gesamten Controllingkreislauf interpretiert werden.

Die Versorgung der jeweiligen Adressaten mit diesen aufbereiteten Informationen erfolgt üblicherweise über Controllingberichte. In Form und Art können diese je nach Unternehmen höchst unterschiedlich ausfallen. Allgemein können sie jedoch nach dem Kriterium Anlass eingeordnet werden. Am häufigsten wird es sich dabei um Standardberichte handeln, die regelmäßig, also ohne besondere Veranlassung, erstellt werden. Daneben werden Ausnahmeberichte bzw. Abweichungsberichte fallweise erstellt, wenn bestimmte vorher festgelegte Situationen, etwa das Überschreiten definierter Toleranzgrenzen, eintreten. Sie können Standardberichte nicht ersetzen, sondern lediglich ergänzen. Allerdings können dann Standardberichte in einem geringeren Umfang angefertigt werden. Schließlich werden Bedarfsberichte auf Verlangen und spezifisch entsprechend den Informationsbedürfnissen des Empfängers erstellt (vgl. Mensch 2001, S. 235 f.).

1.3 Organisatorische Einbindung des Controllings im Unternehmensgefüge

Während im vorausgehenden Kapitel definiert wurde, was Controlling ist und wie es abläuft, soll in diesen Kapitel untersucht werden, wer „controlled“ und wo dies geschieht. Für beide Fragen existieren keine allgemein gültigen oder übertragbaren Antworten. Letztlich sind dabei Parameter wie Unternehmensgröße, etwa in Bezug auf Mitarbeiterzahl, Umsatz oder Bilanzsumme, und Unternehmensverfassung zu berücksichtigen. Während große Unternehmen für das Controlling eigene Stabsoder Assistenzstellen oder separate Abteilungen unterhalten, müssen kleinere Unternehmen zunächst klären, ob überhaupt ein internes oder alternativ ein externes Controlling stattfinden soll. Erst wenn die Entscheidung für ein internes Controlling gefällt ist, kann geklärt werden, durch wen und wo dieses umgesetzt werden soll.

Gleich / Hoffmann kommen in einer aktuellen empirischen Umfrage zu dem Ergebnis, dass auch in Kleinund Mittelbetrieben anfallende Controllingaufgaben zunehmend durch eigene Controlling-Stellen wahrgenommen würden. Weiterhin konstatieren sie jedoch, dass diese Controller in der Praxis sehr häufig für weitere Aufgaben, wie etwa dem Finanzmanagement, der Betreuung laufender Versicherungen oder dem Accounting, eingesetzt seien. Eine klare Aufgabenabgrenzung, wie sie typischerweise in Großbetrieben vorzufinden sei, existiere damit häufig nicht (vgl. Gleich/Hofmann 2006, S. 336). Es kann daher auch davon ausgegangen werden, dass insbesondere bei kleineren Unternehmen die organisatorische Einbindung ins Unternehmensgefüge ebenso vielfältig ist, zumal die Stellenbildung für das Controlling wohl i.d.R. erst zu einem Zeitpunkt erfolgt, an dem die restliche organisatorische Struktur schon seit Längerem besteht. Mit zunehmender Erkenntnis, was Controlling zu leisten vermag, sind dann weitere Veränderungen wahrscheinlich. Denkbar wäre beispielsweise, dass die Aufgaben zunächst vom Geschäftsführer oder einem Angestellten aus dem Rechnungswesen nebenbei wahrgenommen werden, später eine eigene Stelle im Rechnungswesen oder als Assistenz des Geschäftsführers geschaffen wird, um schließlich in einer eigenständige Stelle bzw. Abteilung aufzugehen. Um den Aufgaben auch sachgerecht nachkommen zu können, muss bei der Entscheidung über das Wer und Wo in jedem Falle gewährleistet sein, dass derjenige auch unmittelbaren Zugriff auf das Zahlenwerk der Finanzbuchhaltung und ggf. weiterer relevanter Datenbestände hat. Ansonsten bestünde die Gefahr, dass im Controlling manipulierte Zahlen die Grundlage für Unternehmensentscheidungen verfälschen. Die Schwierigkeit solche Stellen zu schaffen, mag mit den besonderen Problemen kleiner und mittlerer Betriebe in Bezug ihr auf personelles und technisches Potenzial zu erklären sein. Klett führt unter anderem aus, dass an die Person des Controllers im Allgemeinen hohe Anforderungen gestellt werden müssten (z.B. BWL-Studium; fundierte Kenntnisse in den Bereichen Unternehmensführung, Rechnungswesen, Finanzierung, Organisation und Datenverarbeitung; Soft-Skills). Solche Personen könnten sich jedoch vor allem kleinere Unternehmen häufig nicht leisten. Damit stelle sich die Frage, wie die Controllingfunktion in solchen Unternehmen organisatorisch zu bewältigen sei (vgl. Klett et al., 1998 S. 5).

Es bleibt festzuhalten, dass das Controlling zunehmend auch in Kleinund Mittelbetrieben Einzug hält, eine eindeutige Struktur zur Einbindung jedoch noch nicht klar erkennbar ist.

2 Finanzcontrolling als Instrument

Controllingaufgaben können überaus vielschichtig sein und betreffen im günstigsten Fall alle Unternehmensbereiche. Am häufigsten angewandt, wahrscheinlich auch wegen seines relativ einfach umsetzbaren Inhalts, wird das Finanzcontrolling. Mensch definiert dabei Finanzcontrolling als einen Aufgabenbereich, der die Unterstützung des Finanzmanagements beinhaltet, wobei sich die Unterstützung auf die Sicherstellung der Informationsströme, die entlastende Durchführung von Finanzplanungsund Finanzkontrollarbeiten sowie die Schaffung von geeigneten Systemen für die Finanzplanung und -kontrolle sowie das Berichtswesen bezieht (vgl. Mensch 2001, S. 1).

Mit der Reform des kommunalen Haushaltsund Rechnungswesen, insbesondere mit der Einführung der kaufmännischen, doppelten Buchhaltung, werden nun auch die Kommunen in die Lage versetzt diese Instrumente anzuwenden.

Homann führt zwar an, dass hinsichtlich der geforderten Orientierung am Ressourcenverbrauchskonzept und der notwendigen Einführung einer Kostenund Leistungsrechnung auch eine Entscheidung für die Erweiterte Kameralistik hätte fallen können. Allerdings wären für die Entscheidung zu Gunsten der Doppik vor allem drei Gründe ausschlaggebend. Bei der Doppik handele es sich um ein geschlossenes und systematisches Konstrukt, welches nicht so fehleranfällig und umständlich in der Anwendung wie die Erweiterte Kameralistik sei. Zudem hätte die Doppik eine weitere Verbreitung gefunden, so dass ein umfangreiches, leistungsfähiges und relativ preisgünstiges Softwareangebot zur Verfügung gestanden hätte. Schließlich könne durch die Einführung der Doppik eine Vereinheitlichung des Rechnungswesen im gesamten „Konzern Kommune“ erreicht werden (vgl. Homann 2005, S. 91 f.). Wie solche kommunalen Haushaltspläne aussehen sollen, ist schematisch in Abbildung 2 zu sehen.

Abbildung 2: Struktur des Haushaltsplanes im Neuen Kommunalen Finanzmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(eigene Darstellung nach Homann 2005, S. 93)

2.1 Grundlagen, Ziele und Methoden

Im folgenden Kapitel sollen die Grundlagen des Finanzcontrollings, seine Ziele und dessen Methoden untersucht und aufgezeigt werden. Dabei sollen zum Einen auch die besonderen Bedürfnisse und Eigenarten von Dienstleistungsbetrieben und zum Anderen die kleiner Betriebe berücksichtigt bzw. näher beleuchtet werden. Dies ist notwendig, da nach wie vor die meiste Literatur bzgl. des Controllings auf große Industriebetriebe der Güterherstellung abzielt. Klett bemängelt etwa, dass in der Literatur häufig ausführlich und anschaulich gängige Controlling-Instrumente dargestellt würden, die Informationsgrundlage, z.B. eine funktionsfähige Kostenrechnung, dabei jedoch als gegeben vorausgesetzt würde. Oftmals verfügten viele kleinere und mittlere Unternehmen jedoch gerade nicht über diese Grundlage (vgl. Klett et al. 1998, S. 5).

2.1.1 Finanzbuchhaltung

In der Literatur herrscht große Einigkeit darüber, dass das Zahlenwerk der Finanzbuchhaltung die Informationsgrundlage des Finanzcontrollings darstellt. Ebenso große Einigkeit besteht hier, dass dieses Zahlenwerk in seiner Aufbereitung nur bedingt zur betriebsinternen Steuerung geeignet und daher entsprechend zu modifizieren ist (vgl. Klett et al. 1998, S. 5 / ebenso Peemöller 2002, S. 73).

2.1.1.1 Merkmale der Finanzbuchhaltung

Diese Notwendigkeit zur Aufbereitung des Zahlenmaterials der Finanzbuchhaltung ist mehreren Umständen geschuldet. Sie ergibt sich einmal aus der historischen Entwicklung des (deutschen) Rechnungswesens. Diese fand im Wesentlichen in Industriebetrieben des Produktionsbereichs statt. Die speziellen Bedürfnisse von Kleinund Mittelbetrieben sowie des Dienstleistungssektors blieben dabei lange Zeit außen vor. Zum Anderen dient diese Rechnungslegung primär dazu, den handelsund steuerrechtlichen Anforderungen nach Dokumentation von Lage und Erfolg des Gesamtunternehmens, bezogen auf eine abgeschlossene Periode (i.d.R. Geschäftsjahr = Kalenderjahr), nachzukommen.

Bereits an diesem Punkt beginnt die Aussagekraft und Auswertbarkeit solcher Bilanzen und Gewinnund Verlustrechnungen für Controllingzwecke problematisch zu werden. Während für die Steuerbilanz Anreize existieren Gestaltungsmöglichkeiten dahingehend zu nutzen die Zahlung von Ertragssteuern vermeiden oder zumindest verzögern zu können, soll gegenüber den Gläubigern und Eigentümern ein möglichst positives Bild über Lage und Ertrag gezeichnet werden. Grundsätzlich baut die Steuerbilanz bis auf diverse explizite Ausnahmen auf der Handelsbilanz auf. Allerdings sind gerade im handelsrechtlichen Rahmen Spielräume für eine zulässige Bilanzpolitik gegeben, die sowohl einen zuverlässigen und aussagekräftigen intertemporären als auch einen Vergleich zwischen Betrieben erschweren. Dieser wird zusätzlich schwieriger, wenn dabei unterschiedliche Rechtsformen (Personenvs. Kapitalgesellschaft) oder gar Rechnungslegungsstandards (HGB vs. IFRS) berücksichtigt werden. Der deutsche HGB-Standard baut primär auf einen Gläubigerschutz und darum auf dem Vorsichtsprinzip auf. Im Ergebnis wird ein eher schlechteres Bild gezeichnet, als es die tatsächliche Situation ergeben würde (siehe u.a. §252 Abs. 1 Ziffer 4 HGB). Die Rechnungslegung nach IFRS soll dagegen entscheidungsnützliche, realistische Informationen für den Kapitalanleger bereitstellen.

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Details

Seiten
71
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640677290
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v154909
Institution / Hochschule
Hochschule Anhalt - Standort Bernburg
Note
1,8
Schlagworte
Aufbau Umsetzung Controllingberichtes Stadtpflegebetriebes Stadt Staßfurt EDV-gestützte Controllingsystem Kosy Vorschlägen Verbesserung Controllings

Autor

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