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Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer

Hausarbeit 2008 32 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Die Notwendigkeit integrierter Betreuungskonzepte für Unternehmen und deren Unternehmer
2.1. Historie und Status Quo der Beratungsansätze für Firmenkunden und ihre Inhaber
2.2. Konsequenzen einer divisionalen Trennung für die Betreuung der Zielgruppe

3. Der Unternehmer als Bankkunde
3.1. Zielgruppendefinition des Unternehmers
3.2. Besondere Attraktivität von inhabergeführten Unternehmen für Kreditinstitute
3.3. Nachfragesphären des Unternehmers nach Finanzdienstleistungen
3.4. Anforderungen des Unternehmers an das betreuende Kreditinstitut

4. Integrierte Betreuungskonzepte als Lösungsansatz der
Schnittmengenproblematik
4.1. Neoinstitutionalistische Erklärungsansätze für integrierte Betreuungskonzepte
4.1.1. Definition grundsätzlicher wirtschaftstheoretischer Problematiken im Kontext von integrierten Betreuungskonzepten
4.1.2. Reduktion der asymmetrischen Informationsverteilung durch integrierte Betreuungsansätze
4.1.3. Reduktion von Transaktionskosten durch integrierte Betreuungsansätze
4.2. Das integrierte Betreuungskonzept als Lösung der unvollkommenen Betreuung inhabergeführter Unternehmen
4.2.1. Die Betreuung als Schnittstelle und Grundkonzept integrierter Betreuungsansätze
4.2.2. Kundensegmentierung innerhalb eines integrierten Betreuungsansatzes
4.2.3. Der Einfluss einer integrierten Betreuung auf das Rating

5. Schlussbemerkung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nachfragesphäre des Unternehmers

Abbildung 2: Wichtigkeit von Leistungen

Abbildung 3: Bankennutzungsverhalten und -Einstellung: Auswahlkriterien

Abbildung 4: Konstellation in der Kundenbetreuung

Abbildung 5: Segmentierungsmatrix Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer

1. Einführung

In letzter Zeit ist es bei vielen namhaften und traditionsreichen Kreditinstituten ver-mehrt zu der Einrichtung von speziellen, integrierten Dienstleistungen für Unter-nehmer und deren Unternehmen gekommen. Beispielsweise bietet die Credit Suisseintegrierte Beratungsleistungen eigens für mittelständische Unternehmer an.1 DieUBS wartet mit Dienstleistungen für Geschäftskunden und deren Inhaber auf.2 Dieseit 1845 bestehende BHF-Bank versteht sich als moderne Privatbank für Unter-nehmer und Unternehmen,3 und das Unternehmer Office der Berenberg Bank ist eineseit 2006 existierende Abteilung die sich um die Belange der unternehmerischenKundschaft der Bank bemüht.4

Offensichtlich haben die Banken einen potentiellen Bedarf der Unternehmer für Be-ratungsansätze entdeckt zu haben, die eine maßgeschneiderte und integrierte Lösungspeziell für diese Kundengruppe erforderlich machen. Hierbei stellt sich aufgrund derHäufung dieser Ansätze zurecht die Frage, ob dies eine Modeerscheinung ist odereine tatsächliche Notwendigkeit. Die bisher vorherrschende kundengruppenorientier-te Aufteilung scheint für Unternehmer nicht mehr zweckmäßig zu sein. Um zu einemtheoretischen Erklärungsansatz zu gelangen ist es sinnvoll, die Entwicklung und denStatus Quo der derzeitigen Beratungssituation für Unternehmer unter die Lupe zunehmen. Insbesondere muss die Rentabilität eines integrierten Beratungsansatzeshinterfragt werden. Hierfür ist es eine Analyse der Zielgruppe vorzunehmen, um be-urteilen zu können, wie groß ihr Potential ist. In dem Zuge ist es auch erforderlichdie genauen Bedürfnisse zu untersuchen, die sich vermeintlich von denen der ande-ren Kundschaft unterscheiden. Im Folgenden sollen aufbauend auf theoretischeneoinstitutionalistische Erklärungsansätze zentrale Faktoren eines solchen Ansatzeserörtert werden.

Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer

2. Die Notwendigkeit integrierter Betreuungskonzepte für Unternehmen und deren Unternehmer

2.1. Historie und Status Quo der Beratungsansätze für Firmenkunden und ihre Inha- ber

Um die derzeitige Beratungssituation für Unternehmer zu erfassen, muss man sichdie organisatorische Aufstellung, also die Aufbauorganisation der Kreditinstituteanschauen und verstehen, welche Entwicklungen zu den aktuellen Organisationsfor-men geführt haben. Dabei ist sicherlich zu beachten, dass jedes Kreditinstitut eineindividuelle Organisationform dem Grundsatz structure follows strategy folgendetabliert hat, es aber doch Gesamtentwicklungstendenzen innerhalb der Branche ge-geben hat.5 In der Nachkriegszeit orientierten die Kreditinstitute ihre Aufbauorgani-sation zunächst vornehmlich an dem Regionalprinzip.6 Aus der Überlegung heraus,dass sich die Bedürfnisse der Kunden, und damit auch die unterschiedlichen Ansprü-che an die Mitarbeiter des Kreditinstitutes, in Produktsparten segmentieren lassen,entstand das am Objektprinzip orientierte Geschäftsspartenmodell.7 Hierbei wird dieOrganisation in Sparten wie Kreditabteilung, Effektenabteilung, Auslandsabteilung,Spareinlagenabteilung oder Zahlungsverkehrsabteilung eingeteilt. Über Lerneffektesollen die Mitarbeiter zu Produktspezialisten werden, um dann den Kunden jeweilsauf ihrem Spezialgebiet zu beraten. Allerdings kann es durch diese Aufteilung vor-kommen, dass „ein interessanter Kunde von einer Mehrzahl untereinander konkurrie-render Spartenspezialisten […] unkoordiniert und ohne sonderliche Rücksicht aufseine Bedürfnisse umworben wird“8.

Ausgehend von der Überlegung, dass es unterschiedliche Kundengruppen mit unter-einander heterogenen, aber in sich homogenen Nachfragebedürfnissen gibt,9 entwi-ckelten sich in den 1990er Jahren Tendenzen zu einer kundengruppenorientiertenOrganisationsform.10 Dadurch entstand die hier grob vereinfacht dargestellte, aberderzeit vorherrschende divisionale Organisationsaufteilung anhand der Objekteinhei- Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer ten Privatkunden, Vermögende Privatkunden, Firmenkunden und InstitutionelleKunden. Es sei noch darauf hingewiesen, dass auch die strikte Trennung der Seg-mentierungen stark vereinfacht.11 So kann man in der Praxis eine Dominanz der kun-dengruppenorientierten Organisationsform finden, die aber immer durch eine Kom-bination mit den anderen einhergeht. Das Regionalprinzip findet weiter Anwendung,denn eine „marktgerechte kundenorientierte Organisation von Banken ist kaumdenkbar ohne eine entsprechende räumliche Dezentralisation“12. Parallel dazu findetteilweise auch eine produktgruppenorientierte Einteilung statt. So werden Produkt-gruppen wie bspw. das Investment Banking aufgrund der Komplexität der Produkteund ihres Bedarfs an spezialisiertem Knowhow, aber auch aus potentiellen Interes-senkonflikten und Compliance Gründen, wie die Bereiche Asset Management undSales & Trading in separate Organisationseinheiten der Gesamtbank-Organisationunterteilt.13

2.2. Konsequenzen einer divisionalen Trennung für die Betreuung der Zielgruppe

Aus dieser divisonalen Trennung, auf der einen Seite in Kundengruppen und auf deranderen Seite in Produktgruppen, folgen diverse Konsequenzen. Die Vorteile einerkundengruppenorientierten Aufstellung der Bank hat zunächst einmal den offensicht-lichen Vorteil, dass der Kunde aufgrund seiner Einteilung in eine Kundengruppelediglich Kontakt zu einem Kundenberater haben soll, zu dem im Laufe der Zeit einVertrauensverhältnis aufgebaut werden kann, das mit einer Vielzahl von Ansprech-partnern nicht möglich wäre.14 Daraus resultierend kann eine höhere Kundenbindungund Bankloyalität des Kunden erreicht werden.15 Zudem kann anstelle einer breitgestreuten eine zielgruppenspezifische Gestaltung und Steuerung der Markt- undMarketingaktivitäten erfolgen.16 Dagegen kann durch die produktorientierten Orga-nisationseinheiten wegen der hohen Spezialisierung ein positiver Effekt hinsichtlichder Beratungsqualität erzielt werden, allerdings zu Kosten des Vertrauensverhältnis-ses. Daneben werden Kostenvorteile durch die Massenproduktion von Beratungs- Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer dienstleistungen erzielt werden.17 Ausgehend von diesen Organisationsmodellenscheint es offenbar möglich zu sein, dass ein Kunde mehreren Kundengruppen ange-hören mag und deshalb von mehreren Seiten betreut wird. Darüber hinaus ist esdenkbar, dass er Produkte bzw. Dienstleistungen aus produktorientierten Organisati-onseinheiten bezieht. Somit ist er mit mindestens zwei oder mehr Betreuern inner-halb eines Kreditinstitutes konfrontiert. Nun kann es durch die reine Größe und derdaraus resultierenden Komplexität der Organisationsstruktur, gewollten Informati-onsbarrieren, konkurrierender Zielvorgaben oder schlicht mangelhafter Koordinationzu internen Kannibalisierungseffekten und einem widersprüchlichen Kundenauftrittkommen.18 Dieser Konflikt kann als Schnittmengenproblematik bezeichnet werden.

Konkretes Objekt dieses Konfliktes ist der Unternehmer als Bankkunde. Er ist wo-möglich mit seinem privaten Vermögen und seinem Unternehmen Kunde der Bankund bezieht zudem Leistungen aus einer spezialisierten Sparte. Gerade das Span-nungsfeld zwischen Privatkunde und Firmenkunde kann äußerst problematisch sein.Ohne eine funktionierende Kommunikation und Koordination der Organisationsein-heiten wäre es im Extremfall vorstellbar, dass das Unternehmen als Kunde abgelehnt,der Privatkunde hingegen aufgrund seines Vermögens hofiert wird oder vice versa.Ein weiteres Problemfeld entsteht beim Rating des Unternehmens in der Firmenkun-denabteilung. Aufgrund der Richtlinien von Basel II sind Banken angehalten Ratingsfür die Risikobeurteilung von vergebenen Krediten heranzuziehen. Ein schlechteresRating spiegelt sich in der Zinsspanne für den Kunden wider. Bestandteil ist auchimmer die Persönlichkeit, Qualifikation und Motivation des Unternehmers.19 Wieoben erläutert ist der effektivste Weg, eine vertrauensvolle Beziehung zwischenKunde und Bank zu etablieren, dem Kunden lediglich einen Ansprechpartner zurSeite zu stellen. Dieser kann am besten die Eigenschaften des Unternehmers ein-schätzen und in das Rating einfließen lassen.

3. Der Unternehmer als Bankkunde

3.1. Zielgruppendefinition des Unternehmers

Grundsätzlich ist bei jeder Kundensegmentierung zu hinterfragen, ob es ausreichendKunden gäbe, die die Bildung eines spezifischen Leistungsangebotes rechtfertigen.20 Gemäß §14 des Bürgerlichen Gesetzbuches ist ein Unternehmer „eine natürlicheoder juristische Person oder eine rechtsfähige Personengesellschaft, die bei Ab-schluss eines Rechtsgeschäftes in Ausübung ihrer gewerblichen oder selbständigenberuflichen Tätigkeit handelt“. Hierzu sind auch die freien Berufe zu zählen.21 ImKontext von integrierten Betreuungsansätzen ist der Begriff des Unternehmers da-hingehend zu modifizieren, dass lediglich inhabergeführte Unternehmen zu berück-sichtigen sind, da nur bei ihnen eine Integrierung der privaten und unternehmeri-schen Finanzsphäre relevant ist. Unter Berücksichtigung, dass 95,1% aller deutschenUnternehmen eigentümergeführt sind22, umfasst die Zielgruppe einen Bestand vonca. 3,41 Mio. Unternehmen.23 Etwaige Redundanzen in der Eigentümerschaft sindanzunehmen, können aber anhand der Literatur nicht klar abgegrenzt werden. Eineunterstellte Mehrfachinhaberschaft von 30% führt zu einem Potential von 2,39 Mio.Unternehmern. Da 99,7% aller deutschen Unternehmen dem Mittelstand angehö-ren24, ist eben dieser als Adressat für integrierte Betreuungsansätze auszumachen.Zudem können noch die sogenannten High Executives als Zielgruppe im weiterenSinne verstanden werden. Häufig sind diese über große Aktienpakete, bzw. Aktien-optionen am Unternehmen beteiligt und weisen ähnliche Einkommens- und Vermö-gensverhältnisse auf. Zudem besitzen sie innerhalb des Unternehmens Weisungsbe-fugnis und agieren mit einer unternehmerischen Motivation. Somit sind sie auchmaßgeblich für die Entwicklung des Unternehmens verantwortlich und spielen imRahmen der Soft Facts eines Ratings eine entscheidende Rolle.25 Im Weiteren sollendie High Executives ebenfalls unter dem Begriff „Unternehmer“ verstanden werden.

3.2. Besondere Attraktivität von inhabergeführten Unternehmen für Kreditinstitute

Unternehmer sind aufgrund ihres hohen Gesamtvermögens, welches deutlich überdem Durchschnitt der Bevölkerung liegt und i.d.R. zum größten Teil durch die Un-ternehmung an sich begründet wird, eine äußerst attraktive Zielgruppe für Banken.26 Ein Ansatz um die Attraktivität der Kundengruppe Unternehmer zu quantifizieren istder Kundenwert. Im Fokus der Ermittlung steht der individuelle Kundenwert eineseinzelnen Unternehmers. Durch Addition der einzelnen Kundenwerte könnte manjedoch zu einer Quantifizierung des gesamten Kundensegmentes kommen.

Der Kundenwert wird definiert als „die Summe aller diskontierten Ein- und Auszah-lungen eines einzelnen Kunden, die während der Akquisitionsphase und im Verlaufder gesamten Geschäftsbeziehung entstehen“27, zudem kann er „als Wert aufgefasstwerden, der von den Kundenbeziehungen eines Unternehmens generiert wird“28.Findet die Kundenwertermittlung auf Grundlage des gesamten Lebenszyklus desKunden statt, wird in der Literatur vom Customer Lifetime Value gesprochen.29 ImKontext von integrierten Betreuungsansätzen ist insbesondere das Kundenpotenzial,also die zukunftsorientierte Wertdimension des Unternehmers von Bedeutung.30

Trotz aller Kritik an der Bewertung einer Kundenbeziehung anhand von lediglichprognostizierbaren Zukunftswerten,31 kann man für den Unternehmer festhalten, dasser i.d.R. heute ein umfangreiches Vermögen, das meistens im Unternehmen an sichgebunden ist, aber auch ein attraktives Einkommen besitzt.32 Die Unternehmensan-teile werden hingegen im Verlauf seines Lebens bspw. an Familienmitglieder, eininternes oder externes Management oder Private Equity Gesellschaften verkauft,wodurch sein Vermögen in liquide Mittel transformiert wird. Der Ansatzpunkt fürdas Kreditinstitut muss nun die Anlage und Verwaltung des verfügbaren, häufig sehrumfangreichen Vermögens sein. Desweiteren bestehen zahlreiche Dienstleistungsan- sätze, insbesondere für die Beratung in der Phase des aktiven Unternehmertums, die umfangreiche Provisionszahlungen nach sich ziehen.33

Betrachtet man den Lebenszyklus des Unternehmers wie oben angedeutet, wird deut-lich, dass dieser einer äußerst profitablen Kundengruppe angehört. Grob unterteilt,kann man sagen, dass der Lebenszyklus einerseits aus dem aktiven Unternehmertumund andererseits aus dem „Leben danach“ besteht. Beachtet man jedoch, dass fast70% von befragten Unternehmern unterschiedliche Anbieter für Finanzdienstleistun-gen für den privaten und den unternehmerischen Bereich nutzen,34 erscheint einespezielle Kundesegmentierung und die Integration beider Bereiche als lukrativeMöglichkeit das Potential, bzw. den Customer Lifetime Value des Unternehmersweitgehender abzuschöpfen.

3.3. Nachfragesphären des Unternehmers nach Finanzdienstleistungen

Die Nachfragedimensionen des Unternehmers nach Finanzdienstleitungen aus derprivaten und der unternehmerischen Sicht lassen sich nicht eindeutig voneinandertrennen. Vielmehr hat nahezu jeder Bereich eine private, als auch eine unternehmeri-sche Seite, die teilweise miteinander verschmelzen.35 Im Allgemeinen kann man sa-gen, dass viele Unternehmer auf der einen Seite das Unternehmen aufgrund einergewissen Selbstverwirklichung führen und es als Umsetzung einer Vision ansehen.Auf der anderen Seite dient es auch als Einnahmequelle und zentraler Baustein desprivaten Vermögensaufbaus und der persönlichen wirtschaftlichen Absicherung. In-sofern hat selbstverständlich jeder Unternehmer sowohl ein unternehmerisches alsauch ein privates Interesse, dass das Unternehmen einer positiven Entwicklung unter-liegt. Auch wenn das Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage gerät, hat derUnternehmer aus oben genannten Gründen ein privates Interesse daran, diese Situati-on wieder zu verbessern und eine mögliche Sanierungsberatung seitens des Kreditin-stitutes in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig ist der Wunsch nach einer persönlichen finanziellen Unabhängigkeit, losgelöst vom Unternehmenserfolg, eines der wichtigsten Ziele von Unternehmern.36

Anhand der Abbildung 1 wird die Nachfragesphäre des Unternehmers dargestellt.Besondere Beachtung findet die Nachfolgeberatung. Der Unternehmensüberganginnerhalb der eigenen Familie erfordert weitgehende Kenntnisse zivil-, gesellschafts-, einkommensteuer- und erbschaftsteuerrechtlicher Aspekte.37 Daher wird die Unter-nehmensnachfolge überdurchschnittlich häufig als verfolgtes Ziel von Unternehmerngenannt.38

Abbildung 1: Nachfragesphäre des Unternehmers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2004 schätzte Freund, auf der Grundlage der statistischen Daten des IfM Bonn, dieAnzahl der Unternehmensübertragungen für die Jahre 2005 bis 2009 auf 345.000.39 Der Großteil dieser Übertragungen, mit einem Anteil von 43,8%, soll innerhalb derFamilie stattfinden. Hieran ist der enorme Beratungsbedarf zu ermessen. Zudem istin den letzten Jahren ein zunehmender Trend zur Stiftungsgründung, als Einrichtungfür die Verwaltung des Nachlasses schon zu Lebzeiten und darüber hinaus, zu be- obachten. Desweiteren schätzte man auch, dass ca. 16,5% der Unternehmen an externe Führungskräfte und 21% an fremde Firmen verkauft werden sollen.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wichtigkeit von Leistungen41

Wichtiger Aspekt in diesem Rahmen ist die Herstellung der Loyalität des potentiel-len Nachfolgers.42 dieser Stelle kann ein spezialisiertes Kreditinstitut im Rahmen derÜbertragungsberatung aufgrund des ausgeprägten Marktüberblickes als Matching-Stelle fungieren. Damit ergibt sich auch eine direkte Schnittstelle zum InvestmentBanking. Dieser Bereich ist in diesem Kontext im Wesentlichen für die BereicheMergers & Acquisitions und Corporate Finance verantwortlich.43

[...]


1 Vgl. Credit Suisse AG (2008).

2 Vgl. UBS AG (2008).

3 Vgl. BHF-Bank AG (2008).

4 Vgl. Berenberg Bank (2008).

5 Vgl. Bürkner/Krause (2000), S. 1149.

6 Vgl. Bürkner/Krause (2000), S. 1151 und Bühler (1995), S. 119 ff.

7 Vgl. Süchting/Paul (1998), S. 238 f.

8 Süchting/Paul (1998), S. 239.

9 Vgl. Cramer (1991), S. 123 f.

10 Vgl. Süchting/Paul (1998), S. 239 und Wielens (1991), S. 79 ff.

11 Zur detaillierteren Erläuterung der Organisationsformen vgl. Bühler (1995).

12 Bühler (1995), S. 121.

13 Vgl. Bürkner/Krause (2000), S.1152 ff.

14 Vgl. Süchting/Paul (1998), S. 239.

15 Vgl. Süchting/Paul (1998), S. 631 ff.

16 Vgl. Bühler (1995), S. 118.

17 Vgl. Brost (2007), S. 234 f.

18 Vgl. Bükner/Krause (2000), S. 1154 und Cramer (2004), S. 380.

19 Diese Kriterien können analog von der Unternehmensbewertung übernommen und definiert werden, vgl. Benson/Pistorius (2005), S. 182 f.

20 Vgl. Ehlerding/Lumma (2007), S. 47.

21 Vgl. §14 Abs. 1 BGB.

22 Vgl. Otto (2008), S. 7.

23 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2008).

24 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (2008).

25 Vgl. Kapitel 4.2.3.

26 Vgl. Homburg/Klenk (2008), S. 381.

27 Meffert/Bruhn (2000), S. 153.

28 Bruhn et. al (2008), S. 716.

29 Zum Kundenwert und Customer Lifetime Value vgl. Homburg/Sieben (2008), S. 509 ff. und Bruhn et al. (2008), S. 715 ff.

30 Vgl. Oehler/Wilhelm-Oehler (2008), S. 295.

31 Vgl. Bruhn et al. (2008), S. 720.

32 Vgl. Cramer (2004), S. 374.

33 Zum Nachfragebedarf bzw. zu Beratungsansätzen des Unternehmers vgl. Kapitel 3.3.

34 Vgl. PFI Private Finance Institute (2008a), S. 5.

35 Vgl. Caselli (2005), S. 90 ff.

36 Vgl. PFI Private Finance Institute (2008b), S. 5.

37 Vgl. PFI Private Finance Institute (2008a), S. 4.

38 Vgl. PFI Private Finance Institute (2008a), S. 3 f.

39 Vgl. Freund (2004), S. 66.

40 Vgl. Freund (2004), S. 73 f.

41 Quelle: PFI Private Finance Institute (2008c), S. 30.

42 Vgl. Brost ( 2006), S. 82 f. und Süchting (1991), S. 32 f.

43 Unter dem Begriff Corporate Finance ist die Möglichkeit eines IPOs zu verstehen, welches immer als Alternative für eine kreditfinanzierte Unternehmensentwicklung oder der Unternehmensnachfolge in Betracht gezogen werden sollte, vgl. Achleitner (2002), S. 242 ff.

Details

Seiten
32
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783668677357
ISBN (Buch)
9783668677364
Dateigröße
848 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v154652
Institution / Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg – Bank-, Finanz- und Rechnungswesen
Note
1,3
Schlagworte
Betreuung Unternehmer Unternehmen Kredit

Autor

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Titel: Integrierte Betreuungsansätze für Unternehmen und Unternehmer