Steuerliche versus betriebswirtschaftliche Funktionen von Verrechnungspreisen im internationalen Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Verrechnungspreise aus betriebswirtschaftlicher Sicht
2.1 Funktionen von Verrechnungspreisen
2.1.1 Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion
2.1.2 Koordinations- und Lenkungsfunktion
2.1.3 Abrechnungs- und Bilanzierungsfunktion
2.1.4 Funktionen im Rahmen der Kostenrechnung
2.1.5 Spezielle Funktionen in Verbindung mit grenzüberschreitenden Leistungsbeziehungen
2.1.6 Zwischenergebnis
2.2 Betriebswirtschaftliche Formen der Verrechnungspreisbildung
2.2.1 Marktorientierte Verrechnungspreise
2.2.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
2.2.3 Verhandelte Verrechnungspreise
2.2.4 Zwischenergebnis

3 Verrechnungspreise aus steuerrechtlicher Sicht
3.1 Steuerrechtliche Funktionen von Verrechnungspreisen
3.1.1 Erfolgsermittlungsfunktion
3.1.2 Erfolgsverlagerung
3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen steuerrechtlicher Verrechnungspreisbildung
3.2.1 Der Fremdvergleichsgrundsatz
3.2.2 Verdeckte Gewinnausschüttung
3.2.3 Verdeckte Einlage
3.2.4 Nationale Mitwirkungspflichten und Sanktionsvorschriften
3.2.5 Zwischenergebnis
3.3 Steuerrechtliche Verrechnungspreismethoden
3.3.1 Standardmethoden
3.3.2 Gewinnorientierte Methoden
3.3.3 Methodenauswahl

4 Konflikte zwischen den Verrechnungspreisfunktionen
4.1 Zielkonflikte innerhalb der betriebswirtschaftlichen Sichtweise
4.2 Zielkonflikte innerhalb der steuerrechtlichen Sichtweise
4.3 Zielkonflikte zwischen betriebswirtschaftlichen und steuerrechtlichen Verrechnungspreisfunktionen
4.3.1 Steuerliche Erfolgsermittlung versus betriebswirtschaftliche Koordination
4.3.2 Steuerliche Erfolgsverlagerung versus betriebswirtschaftliche Erfolgsermittlung
4.3.3 Steuerliche Erfolgsverlagerung versus betriebswirtschaftliche Koordination
4.4 Zwischenergebnis

5 Lösungsansätze
5.1 Zwei-Kreis-System
5.2 Globale formelhafte Gewinnaufteilung

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Betriebswirtschaftliche Verrechnungspreismethoden Quelle: Kaminski (2001), S. 380.

Abb. 2: Verzerrte Kostenstruktur beim Ansatz von Vollkosten Quelle: Ewert/Wagenhofer (2009), Folie 31.

Abb. 3: Potenzielle Zielkonflikte Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 4: Datensituation Fallbeispiel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: National anerkannte Verrechnungspreismethoden Quelle: Eigene Darstellung.

Tabelle 2 : Gewinnsituationen bei verschiedenen Verrechnungspreisen

Tabelle 3 : Ertragssteuerbelastung bei Ausnutzung der zulässigen Bandbreite

Tabelle 4 : Gewinnsituation des Konzerns bei Ausnutzung der zulässigen Bandbreite

1 Einleitung

Das Thema Verrechnungspreise hat in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion eine lange Tradition. Bereits zu Beginn des letzten Jahrhunderts erkannte Schmalenbach die Bedeutung des Verrechnungspreises als betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument zur Gestaltung von arbeitsteilig organisierten Unternehmen. Er bemerkte hierzu, dass „die einzelnen Teile des Betriebs[...] in einen rechnerischen Verkehr treten [müssen] und diese Rechnung muss sich der Bewertung der gegenseitigen Leistungen bedienen. Und so entsteht ein eigenartiger Preis: der Verrechnungspreis."^[1]

Während diese betriebswirtschaftliche Definition des Verrechnungspreises als Wertmaßstab für unternehmensinterne Leistungen zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens im Laufe der Zeit kaum Änderungen erfuhr, gewann die Verwendung des Verrechnungspreises als betriebswirtschaftliches Gestaltungsinstrument immer weiter an Bedeutung. So trugen insbesondere die organisationstheoretischen Neuerungen, die seit Mitte des 20. Jahrhunderts die Unternehmensstrukturen dahingehend änderten, dass sich immer mehr Unternehmen in dezentralen Einheiten organisierten, dazu bei, dass die Verrechnungspreise verstärkt in den Fokus wirtschaftswissenschaftlicher Auseinandersetzung rückten. Hierbei wurde ihnen vermehrt das Attribut eines vielseitig einsetzbaren Managementinstruments zuteil, mit dem, neben der schon von Schmalenbach konstatierten Lenkungsfunktion, auch weitere Funktionen, wie die Erfolgsermittlung oder die Motivation der dezentralen Einheiten bzw. deren Mitarbeiter verfolgt werden können. Heutzutage gehört die zielorientierte Verrechnungspreisgestaltung aufgrund dieser vielseitigen Funktionen zu einer der zentralen Aufgaben des Controllings. Weber, Stoffels und Kleindienst beispielsweise stellen fest, dass es „in dezentral aufgestellten Unternehmen wenige Probleme [...] [gibt], die mehr Managementaufmerksamkeit und -zeit in Anspruch nehmen, als Verrechnungspreise festzulegen, die akzeptiert und den Zielen des Unternehmens gerecht werden.^[2] "

Während Verrechnungspreise aus betriebswirtschaftlicher Sicht vor allem durch die zunehmende Dezentralisation und Arbeitsteilung der organisatorischen Unternehmensbereiche an Bedeutung gewannen, rückte die Verrechnungspreisthematik im Zuge der zunehmenden Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung der Märkte auch aus steuerrechtlicher Sicht immer weiter in den Fokus. Die Unternehmen sehen sich heutzutage nicht mehr nur einem regionalen, sondern einem internationalen

Markt gegenüber. Um diesem internationalen Markt gerecht zu werden, haben sich zunehmend internationale Unternehmensstrukturen ausgebildet. So wuchs die Zahl internationaler Unternehmen von 1980 bis 2004 weltweit von 17.000 auf 70.000.^[3] Die vorherrschende Organisationsform stellt hierbei der internationale Konzern dar.

Im Rahmen dieser Arbeit wird aus Darstellungsgründen unter einem internationalen Konzern ein Zusammenschluss international ansässiger rechtlich selbstständiger Kapitalgesellschaften zu einer wirtschaftlichen Einheit mit einer einheitlichen Führung verstanden. Gerade die rechtliche Selbstständigkeit der Konzerngesellschaften^[4] führt dazu, dass sich die Verrechnungspreisproblematik nicht mehr nur ausschließlich auf betriebswirtschaftliche Sphären beschränkt, sondern sich auch auf steuerrechtliche Belange ausweitet. Hierbei dient der Verrechnungspreis aus steuerrechtlicher Sicht vor allem der korrekten Gewinnermittlung aber auch der Gewinnverlagerung.

Die Bedeutung des steuerrechtlichen Ansatzes von Verrechnungspreisen sowohl für den Konzern als auch für die Finanzverwaltungen zeigt sich insbesondere anhand von Schätzungen der UNCTAD, wonach ein Drittel des Welthandels konzernintern und somit auf Basis von Verrechnungspreisen abgewickelt wird.^[5]

Im Zentrum dieser Arbeit stehen die unterschiedlichen Funktionen, die Verrechnungspreisen in einem internationalen Konzern zum einen aus betriebswirtschaftlicher und zum anderen aus steuerrechtlicher Sicht zuzuschreiben sind. Um die vielfältigen Funktionen und ihre Wirkungen im internationalen Konzern zu untersuchen, erfolgt im zweiten Kapitel zunächst eine Darlegung des Verrechnungspreisproblems aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Es wird hierbei gezeigt, welche verschiedenen Funktionen Verrechnungspreisen in der betriebswirtschaftlichen Sphäre zuzuschreiben sind, bevor in einem weiteren Schritt die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisformen dargestellt werden.

Ein Einblick inwieweit auch die steuerrechtliche Perspektive im Rahmen der Verrechnungspreisproblematik zu berücksichtigen ist, wird im dritten Kapitel gegeben. Hier werden die steuerrechtlichen Funktionen von Verrechnungspreisen beschrieben und der gesetzliche Rahmen präsentiert, in dem sich die Verrechnungspreisbildung aus steuerrechtlicher Sicht zu bewegen hat. Dabei wird insbesondere auf den Fremdvergleichsgrundsatz, die gesetzlichen Konsequenzen, aber auch auf den Spielraum, der bei der steuerrechtlichen Verrechnungspreisbildung verbleibt, eingegangen. Darüber hinaus werden die steuerrechtlich zulässigen Verrechnungspreismethoden präsentiert.

Im vierten Kapitel wird daraufhin die Analyse vorgenommen, welche Zielkonflikte sich innerhalb der einzelnen Sichtweisen und vor allem zwischen den Sichtweisen ergeben. Insbesondere der hieraus resultierende zentrale Konflikt zwischen der betriebswirtschaftlichen Koordination und der steuerrechtlichen Erfolgsverlagerung wird dabei hervorgehoben.

Unter Verwendung der Ergebnisse des vorangegangenen Kapitels werden im fünften Kapitel exemplarisch zwei Lösungsvorschläge präsentiert. Zum einen wird hierbei untersucht, inwieweit sich die ermittelten Konflikte aus konzerninterner Sicht lösen lassen. Zum anderen wird ein Wechsel der steuerrechtlichen Rahmenbedingungen diskutiert und die damit verbundenen Vor- und Nachteile aufgezeigt.

Abschließend erfolgen in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kritische Beurteilung der multifunktionalen Verwendung von Verrechnungspreisen im internationalen Konzern.

2 Verrechnungspreise aus betriebswirtschaftlicher Sicht

In einem internationalen Konzern besteht oft eine Vielzahl von internen Leistungsbeziehungen, bei denen Leistungen^[6] erstellt, gehandelt und verbraucht werden. Bei solchen konzerninternen Leistungen kann es sich um Produkte oder Zwischenprodukte, Serviceleistungen aber auch um die Überlassung von Kapital handeln^[7]. Findet in einem Konzern ein Austausch solcher Leistungen zwischen einzelnen Einheiten statt, so werden diese mit einem Verrechnungspreisen bewertet, die gerade bei arbeitsteiligen und dezentralisierten Konzernen, wie sie im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen, als Instrument der Unternehmensführung vielfältig eingesetzt werden können.

2.1 Funktionen von Verrechnungspreisen

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich Verrechnungspreisen eine Reihe von Funktionen zuordnen, die sich nicht immer eindeutig voneinander abgrenzen lassen und je nach wissenschaftlichem Standpunkt unterschiedliche Ausprägungen erfahren^[8]. Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen

der Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion,

der Koordinations- und Lenkungsfunktion,

der Bilanzierungsfunktion,

den Funktionen im Rahmen der Kostenrechnung sowie

den speziellen Funktionen, bezüglich grenzüberschreitender Leistungen

unterschieden, die in den folgenden Abschnitten dargestellt werden. Diese Einteilung stellt hierbei keineswegs eine abschließende Aufzählung der Verrechnungspreisfunktionen dar. Vielmehr sind je nach konzernspezifischen Rahmenbedingungen weitere Funktionen denkbar, die mit Verrechnungspreisen verfolgt werden. Jedoch gestaltet sich vorliegende Einteilung insofern zweckdienlich, als dass sie einen umfassenden Überblick über die verschiedenen betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisfunktionen bietet und die vielseitigen Aufgaben von Verrechnungspreisen innerhalb eines Konzerns verdeutlicht.

2.1.1 Erfolgsermittlungs- und Motivationsfunktion

Eine der wesentlichen Funktionen, die Verrechnungspreisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht zuzuschreiben ist, stellt die verursachungsgerechte Aufteilung des Gesamterfolges auf die einzelnen autonomen Einheiten dar.^[9] Durch den zwischen den Konzerngesellschaften stattfindenden internen Leistungsaustausch erweist sich eine Ermittlung der einzelnen Gesellschaftserfolge als schwierig. Der Grund hierfür liegt in der mangelnden Realisation des aus dem konzerninternen Geschäft entstehenden Erfolges am Markt. Genau an dieser Problematik setzen konzerninterne Verrechnungspreise an. Mit ihrer Hilfe lässt sich ein fiktiver Markt innerhalb des Konzerns installieren^[10], sodass den liefernden Konzernunternehmen angemessene Erlöse und den beziehenden Konzernunternehmen die entsprechenden Kosten verursachungsgerecht zugewiesen werden können.

Die Ermittlung des sachgerechten Erfolgsbeitrags der einzelnen Konzernteile ist hierbei aus betriebswirtschaftlicher Sicht insbesondere aus Gründen der Entscheidungsunterstützung von zentraler Bedeutung. Für die erfolgreiche Leitung eines Konzerns ist eine möglichst präzise Abbildung der Kosten- und Leistungsstruktur sowie der tatsächlich erzielten Erfolge der einzelnen Konzerngesellschaften unerlässlich.^[11] Diese Informationen stellen die Basis für die zielgerichtete Entscheidungsfindung der Konzernführung

dar und ermöglichen somit erst eine strategisch sinnvolle Planung. Die Erfolgsausweise der einzelnen Konzernunternehmen bilden u. a. die Basis für:^[12]

Investitionsentscheidungen,

konzernweite Produktions- und Programmentscheidungen sowie

Stilllegungs- oder Outsource-Entscheidungen.

Aufgrund der starken Dezentralisation von Entscheidungen in internationalen Konzernen, dient die Erfolgsermittlung neben der Konzernführung auch dem Management der Tochtergesellschaften als wichtige Informationsgrundlage für gesellschaftsimmanente Führungsentscheidungen^[13]. So ist gerade in Konzernen auch die Geschäftsführung der Tochtergesellschaften daran interessiert, möglichst unverzerrte Daten ihres Erfolges zu erlangen, um zielgerichtete Entscheidungen, z. B. bezüglich ihres gesellschaftsinternen Produktionsprogramms zu treffen sowie gesellschaftsinterne Unwirtschaftlichkeiten aufzudecken und somit ihr Gesellschaftsergebnis zu maximieren.

Des Weiteren haben Verrechnungspreise, die die Erfolgsermittlungsfunktion erfüllen, den positiven Nebeneffekt, die Kostentransparenz sowie das Kostenbewusstsein der Gesellschaften zu fördern.^[14] Eine objektive Erfolgsermittlung setzt nämlich voraus, dass die Kosten, die bei der internen Leistungserstellung entstehen, verursachungsgerecht auf die an dem Leistungstransfer beteiligten Einheiten aufgeteilt werden, sodass diese jederzeit einen Überblick über die Kostenstruktur der Leistung haben.

Es sei allerdings darauf hingewiesen, dass sich eine vollkommen verursachungsgerechte Erfolgszuteilung in der Praxis aufgrund der bei der Zuordnung von Synergieeffekten auftretenden Probleme stets als schwierig erweist. Solche Synergieeffekte stellen Wettbewerbsvorteile dar, die aus dem Zusammenwirken der Konzernunternehmen als wirtschaftliche Einheit resultieren und dementsprechend nicht separat einer Gesellschaft zugewiesen werden können.^[15] Obwohl somit jeder Erfolgsaufteilung auf die Konzerngesellschaften ein gewisser Grad an Willkür anhaftet, gilt es mit Hilfe eines geeigneten Verrechnungspreises diesen Willkürfaktor so gering wie möglich zu halten.

Neben der eigentlichen Erfolgsermittlung wird den Verrechnungspreisen vor allem im Rahmen der organisationstheoretischen Literatur eine weitere Funktion zugesprochen, die mit der korrekten Erfolgsermittlung in einem engen Zusammenhang steht bzw. direkt aus dieser hervorgeht, nämlich die Motivationsfunktion.^[16]

Häufig ist in Konzernen ein ergebnisabhängiges Prämiensystem vorzufinden, welches die Entlohnung des Managements der Tochtergesellschaften an den von ihnen erwirtschafteten Erfolg knüpft. So ergibt sich beispielsweise aus einer deutschlandweit durchgeführten Studie, dass mehr als 81 % der befragten leitenden Angestellten Bonifikationen in Abhängigkeit von quantitativen Erfolgsgrößen erhalten^[17]. Durch eine solche Kopplung der Managemententlohnung an den Erfolg der Tochtergesellschaften werden in den dezentralen Führungsebenen Anreize zu einem gewinnmaximalen Wirtschaften der Tochtergesellschaften gesetzt.^[18]

Neben der Anreizsetzung im Rahmen einer erfolgsabhängigen Entlohnung, werden Verrechnungspreisen auch indirekte motivationsfördernde Eigenschaften zugesprochen. So kann bei den leitenden Mitarbeitern u. a. Motivation dadurch hervorgerufen werden, dass diese aktiv an der Festlegung eines konzernweiten Verrechnungspreissystems beteiligt werden.^[19] Durch die Mitarbeit und Einflussnahme bei der Errichtung des Verrechnungspreissystems kann sowohl eine höhere Akzeptanz und Zufriedenheit mit den getroffenen Verrechnungspreisregelungen gefördert als auch eine Verringerung eines potenziell opportunistischen Verhaltens der Bereichsmanager erreicht werden.

Darüber hinaus wird es der Konzernspitze durch den Einsatz von Verrechnungspreisen ermöglicht, koordinierend auf die Entscheidungen der dezentralen Konzernunternehmen Einfluss zu nehmen, ohne die Entscheidungsautonomie der dezentralen Bereiche direkt zu beschneiden. Scherz spricht hierbei auch von einer „Autonomie-Illusion", die gegenüber anderen Formen der konzerninternen Steuerung einen positiven Motivationseffekt für die Bereichsmanager vermuten lässt^[20].

2.1.2 Koordinations- und Lenkungsfunktion

Eine weitere wesentliche Funktion von Verrechnungspreisen, welche gerade bei stark dezentralisierten Konzernstrukturen von besonderer Bedeutung ist, stellt die Koordinationsfunktion dar.

Der Koordinationsbedarf ist hierbei zum einen auf die Übertragung wesentlicher Entscheidungsbefugnisse auf die Konzerngesellschaften und zum anderen auf die zwischen einzelnen Konzerngesellschaften herrschenden Interdependenzen zurückzuführen.^[21]

Letztere können hierbei entweder in Form von Leistungsverflechtungen oder einem gemeinsamen Rückgriff auf knappe Ressourcen auftreten.^[22]

Sobald im Rahmen eines konzerninternen Leistungstransfers Interdependenzen vorliegen, haben die Entscheidungen der dezentralen Konzernunternehmen auch Auswirkungen auf andere Konzernbereiche. Die Konzernführung sieht sich somit der Gefahr gegenüber, dass in den Tochterunternehmen Entscheidungen getroffen werden, die zwar für diese optimal sind, dabei jedoch außer Acht gelassen wird, dass damit für andere Bereiche des Konzerns externe Effekte verbunden sind^[23]. Diese externen Effekte können aus Sicht der Konzernzentrale zu suboptimalen Ergebnissen führen. Damit eine Ausrichtung der Entscheidungen der einzelnen Konzernunternehmen auf die Konzernziele erreicht wird, muss die Konzernspitze dementsprechend koordinierend eingreifen. Da eine direkte Koordination über Weisungen und die damit einhergehende Beschneidung der Entscheidungsbefugnis die Vorteile der Dezentralisation aufheben würde, wird von der Konzernführung versucht, eine Koordination mit Hilfe von Verrechnungspreisen herbeizuführen.

Diese Möglichkeit der Koordination ergibt sich aus der Tatsache, dass die Konzerngesellschaften durch die erfolgsorientierte Entlohnung als Gewinnmaximierer auftreten. Durch eine gezielte Vorgabe von Verrechnungspreisen ist es der Konzernführung möglich, Einfluss auf die Erfolge der Konzernbereiche zu nehmen und deren Entscheidungen somit zu steuern^[24]. Ein charakteristisches Beispiel für eine solche Koordination über Verrechnungspreise stellt die Koordination der dezentralen Mengenplanung dar. Der Ansatz eines hohen Verrechnungspreises lässt die Nachfrage nach dem transferierten Gut bei dem empfangenden Konzernunternehmen sinken, während das liefernde Konzernunternehmen Anreize hat, die Produktion zu erhöhen. Auf diese Weise kann die bereitgestellte Menge der internen Leistung durch das objektive System der Verrechnungspreise gesteuert werden, ohne dass es einer direkten Weisung durch die Konzernführung bedarf. Die Koordination dezentraler Einheiten, die sich an dem Prinzip der Gewinnmaximierung ausrichten mit Hilfe von Verrechnungspreisen, wird auch als „pretiale Lenkung" bezeichnet^[25].

Eine besondere Form der Koordinationsfunktion stellt die Allokationsfunktion dar. Diese rückt dann in den Mittelpunkt, wenn innerhalb eines Konzernunternehmens vermehrt Interdependenzen bezüglich des Zugriffs auf knappe Ressourcen vorliegen.^[26] In solchen Fällen liegt das vornehmliche Interesse der Koordination mit Hilfe von Verrechnungspreisen in der optimalen Zuordnung und Auslastung der Ressourcen unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Vorteile aus der Entscheidungsdezentralisation^[27].

Neben der Ausrichtung an dem Ziel der Konzerngewinnmaximierung können Verrechnungspreise auch eine Lenkungsfunktion im Hinblick auf nicht-fiskalische Ziele übernehmen. Exemplarisch kann hier das Ziel der Förderung einer umweltfreundlicheren Produktion genannt werden, zu dessen Unterstützung interne schadstoffbelastete Vorprodukte durch den Ansatz hoher Verrechnungspreise künstlich verteuert werden können.^[28]

Des Weiteren können Verrechnungspreise im Rahmen der Koordinationsfunktion auch zur Unterstützung konzernstrategischer Ziele wie beispielsweise einer angestrebten Kostenführerschaft oder Wachstumsstrategie^[29] eingesetzt werden. So kann es z. B. sinnvoll sein, einem neu auf den Markt eintretenden Konzernbereich durch Belieferung von innerbetrieblichen Leistungen zu einem vergünstigten Verrechnungspreis eine verbesserte Ausgangssituation im Wettbewerb zu verschaffen^[30].

2.1.3 Abrechnungs- und Bilanzierungsfunktion

Weiterhin dienen Verrechnungspreise der bilanziellen Bewertung von konzerninternen Vermögensgegenständen des Anlage- oder Umlaufvermögens im Rahmen des von den Tochtergesellschaften nach § 242 HGB aufzustellenden Einzeljahresabschlusses. Hierbei sind Verrechnungspreise immer dann von Bedeutung, wenn die konzerninternen Vermögensgegenstände selber bzw. bestimmte, bei deren Erstellung einbezogene, Vorleistungen Gegenstand einer konzerninternen Transaktion waren. In diesen Fällen stellen die Verrechnungspreise der konzerninternen Transaktion die Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten dar, mit denen die Vermögensgegenstände in der Bilanz der beziehenden Konzerngesellschaft, unter der Beachtung der handelsrechtlichen Vorschriften wie beispielsweise dem Niederstwertprinzip gem. § 252 HGB, auszuweisen sind.^[31]

In diesem Zusammenhang ist auch die Abrechnungsfunktion zu sehen, die Verrechnungspreise in einem Konzern übernehmen. Hierzu zählt beispielsweise die Abrechnung der internen Leistungsbeziehungen zwischen den einzelnen Segmenten^[32] eines Konzerns. Zur Aufstellung einer Segmentberichterstattung sind börsennotierte Konzerne gem. § 297 Abs. 1 HGB bzw. IAS 14 verpflichtet. Hierbei dienen die Verrechnungspreise - analog zur steuerlichen Erfolgsabgrenzung zwischen den rechtlich selbstständigen Einheiten - der Abrechnung der konzerninternen Leistungsverflechtungen zwischen den einzelnen Segmenten und sollen einen möglichst verursachungsgerechten Erfolgsausweis gewährleisten.^[33]

2.1.4 Funktionen im Rahmen der Kostenrechnung

Darüber hinaus sind den Verrechnungspreisen weitere Funktionen zuzuschreiben, die sich im Wesentlichen aus dem Einsatz des Verrechnungspreises als Instrument der Kostenrechnung innerhalb der Konzerngesellschaften ergeben^[34]. Hierbei unterstützen die Verrechnungspreise die interne Rechnungslegung vor allem in ihrer Aufgabe der Wertabbildung und Informationsbereitstellung.

2.1.4.1 Kalkulations- und Planungsfunktion

Eine der Funktionen, die Verrechnungspreisen hierbei zuzuschreiben ist, stellt die Bereitstellung wertmäßiger Größen zur besseren Kalkulation und Planung dar. Gerade bei Konzernen mit einer hohen innerbetrieblichen Leistungsverflechtung dienen die Verrechnungspreise dazu, das interne Rechnungswesen bei der Preis- und Kostenkalkulation zu unterstützen. Dies wird besonders deutlich, wenn man die Einführung neuer Produkte auf den Markt betrachtet. Hier stellen die Verrechnungspreise der internen Vorprodukte, die in das neu auf den Markt einzuführende Produkt eingehen, eine wesentliche Kalkulationsgrundlage für den zukünftigen Verkaufspreis dar, der wiederum die Grundlage für weitere Planungen im Vertrieb und Marketing bildet. Auch die Kalkulation von Preisuntergrenzen, die bei der Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Zusatzauftrags eine bedeutende Rolle spielen oder die Preisrechtfertigung gegenüber Dritten, die insbesondere bei Auftragsfertigungen gefordert wird, ist in diesem Kontext zu sehen^[35].

2.1.4.2 Vereinfachungsfunktion

Aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung kommt den Verrechnungspreisen außerdem eine Vereinfachungsfunktion zu.^[36] Diese Funktion findet insbesondere bei der internen Abrechnung von Fertigungsmaterial und Betriebsstoffen Anwendung, die verstärkten Preisschwankungen ausgesetzt sind. Hierbei erfolgt eine Bildung von festen Verrechnungspreisen auf Basis von Durchschnittswerten der Vergangenheit oder von Planpreisen, die die zukünftig zu erwartende Preisentwicklung berücksichtigen. Hierdurch können die Einflüsse der Preisschwankungen auf die Plankostenrechnung neutralisiert werden^[37]. Durch diese Normalisierung muss die Kalkulation nicht ständig an die schwankenden Werte angepasst werden und erfährt dadurch eine wesentliche Vereinfachung.

2.1.4.3 Kontrollfunktion

Die Kontrollfunktion ist den Verrechnungspreisen im Zusammenhang mit der Erfolgsermittlungsfunktion und der Kalkulationsfunktion zuzuordnen. Hierbei kann zum einen mit Hilfe des Einsatzes fester Verrechnungspreise der Einfluss von Preisschwankungen auf die Kostenkontrolle eliminiert werden, sodass gegebenenfalls resultierende Abweichungen direkt auf einen abweichenden Mengenverbrauch zurückzuführen sind^[38]. Zum anderen können mit Hilfe geplanter Verrechnungspreise im Rahmen eines Soll-IstVergleichs Unwirtschaftlichkeiten zwischen den transferierenden Gesellschaften ermittelt werden. Hierbei wird das auf Basis der Verrechnungspreise geplante Ergebnis der Teilbereiche mit dem tatsächlichen Ergebnis verglichen^[39]. Auftretende negative Abweichungen können dann wiederum einer näheren Untersuchung unterzogen werden, um in einem weiteren Schritt die Faktoren für die Unwirtschaftlichkeiten zu beseitigen.

2.1.5 Spezielle Funktionen in Verbindung mit grenzüberschreitenden Leistungsbeziehungen

Neben den bereits vorgestellten Funktionen von Verrechnungspreisen, die diesen sowohl bei nationalen als auch bei internationalen Leistungsbeziehungen zuzuschreiben sind, lassen sich den Verrechnungspreisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht außerdem Funktionen zuweisen, die lediglich bei einem grenzüberschreitenden Austausch bzw. einem Austausch von konzerninternen Leistungen über unterschiedliche Wirtschaftszonen hinweg von Bedeutung sind. Zu diesen Funktionen zählen im Wesentlichen die Wertbemessung für Zollzahlungen sowie die Minderung von im Rahmen der grenzüberschreitenden Tätigkeit auftretenden Risiken.

2.1.5.1 Zollwertbemessung

Sobald sich Transaktionen konzerninterner Leistungen über zwei unterschiedlichen Handelszonen erstrecken, werden diese Leistungen Gegenstand der Zollerhebung. Wie hoch die Zollschuld hierbei ausfällt, bestimmt sich in 95 % der Fälle^[40] anhand des sogenannten Zollwertes der Leistungen. Für den Zollwert maßgebend ist der angesetzte Verrechnungspreis. Somit besteht für die Konzernführung die Möglichkeit, durch die Verrechnungspreisgestaltung im Rahmen konzerninterner Transaktionen, die sich über mehrere Handelszonen erstrecken, Einfluss auf die von ihnen zu entrichtende Zollschuld zu nehmen und diese in einem für sie vorteilhaftem Maße zu beeinflussen.

2.1.5.2 Risikominderung

Eine weitere Funktion, die den Verrechnungspreisen im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden Leistungstransfers zuzuschreiben ist, stellt die Minderung von verschiedenen sich aus der Beziehung zum Ausland ergebenden Risiken dar. Vor allem die Begrenzung von Inflations- und Wechselkursrisiken ist hierbei zu nennen.^[41] Durch einen gezielten Ansatz von Verrechnungspreisen ist es beispielsweise auch bei vorliegenden Kapitaltransferbeschränkungen möglich, monetäres Kapital einer in einem inflationären Risikogebiet angesiedelten Tochtergesellschaft in Länder mit geringem Inflationsrisiko zu übertragen.^[42]

Auch die Begrenzung von Wechselkursrisiken durch eine gezielte Verrechnungspreisgestaltung ist möglich. So ergeben sich Wechselkursrisiken aus der Gefahr bei der Konvertierung der Fremdwährung in die eigene Währung Verluste zu erleiden. Durch den gezielten Ansatz von Verrechnungspreisen bei grenzüberschreitenden Geschäften kann das Volumen derjenigen Transaktionen, die Wechselkursschwankungen unterliegen gesteuert werden. Somit kann durch die gezielte Erhöhung oder Verringerung des Transaktionsvolumens mit Hilfe von Verrechnungspreisen eine Verringerung des Wechselkursrisikos herbeigeführt werden^[43].

2.1.6 Zwischenergebnis

Es zeigt sich, dass der Verrechnungspreis innerhalb eines Konzerns vielfältige und unterschiedliche betriebswirtschaftliche Funktionen übernehmen kann. Hierbei reicht das

Spektrum von der Bestimmung von Zollwerten bis hin zur Wirtschaftlichkeitskontrolle einzelner Konzerneinheiten. Schon die Verschiedenartigkeit der Funktionen lässt erahnen, dass sich diese nicht immer konfliktfrei verfolgen lassen. Welche Funktionen hierbei im Vordergrund stehen, hängt jeweils von der konzernspezifischen Situation und den Eigenschaften der konzerninternen Leistung ab. Vergleicht man jedoch die unterschiedlichen Untersuchungen und auch die wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit dem Thema Verrechnungspreise miteinander, so wird deutlich, dass vor allem die Erfolgsermittlungs- und die Koordinationsfunktion von Verrechnungspreisen im Vordergrund stehen. So kommen Pfaff und Stefani im Rahmen einer im Jahre 2005 durchgeführten schriftlichen Befragung von 61 an der Schweizer Börse notierten Unternehmen zu dem Ergebnis, dass die Erfolgsermittlung und die Koordination die wichtigsten internen Verrechnungspreisfunktionen darstellen.^[44] Ein ähnliches Bild ergibt sich auch bei einer von Scherz durchgeführten Untersuchung, bei der die überwiegende Mehrheit der 29 befragten deutschen Unternehmen die Koordinations- bzw. Erfolgsermittlungsfunktion als Hauptfunktion von Verrechnungspreisen angab.^[45] Aufgrund der zentralen Bedeutung der Koordination und der Erfolgsermittlung im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisproblematik, beschränkt sich die weitere Untersuchung im Folgenden auf diese beiden Funktionen.

2.2 Betriebswirtschaftliche Formen der Verrechnungspreisbildung

Nachdem die unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Funktionen von Verrechnungspreisen präsentiert wurden, soll im Folgenden die Frage betrachtet werden, inwieweit sich die beiden zentralen betriebswirtschaftlichen Funktionen der Erfolgsermittlung und der Koordination durch bestimmte Formen von Verrechnungspreisen verfolgen lassen.

Die verschiedenen Verrechnungspreise, die in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis Anwendung finden lassen sich dabei in marktorientierten, kostenorientierten und verhandelte Verrechnungspreise einteilen (vgl. Abb. 1).^[46] Zwar finden auch weitere Verrechnungspreisansätze in der Praxis Anwendung, jedoch lassen sich diese im Wesentlichen auf die hier vorgestellten Grundformen zurückführen, sodass sich die weitere Betrachtung auf diese Formen beschränkt. Im folgenden Abschnitt werden dementsprechend die betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreismethoden kategorisiert und deren

Vor- und Nachteile insbesondere auch in Bezug auf die Erfüllung der zentralen betriebswirtschaftlichen Funktionen aufgezeigt.

Abb. 1: Betriebswirtschaftliche Verrechnungspreismethoden Quelle: Kaminski (2001), S. 380.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Marktorientierte Verrechnungspreise

Eine Form von Verrechnungspreisen, die aus betriebswirtschaftlichen Zwecken heraus Verwendung in Konzernunternehmen findet, stellen die marktorientierten Verrechnungspreise dar. Zur Bewertung konzerninterner Leistungen wird von der Konzernführung hierbei auf den für diese Leistungen am Markt feststellbaren Preis zurückgegriffen.

Der entscheidende Vorteil des Ansatzes von Marktpreisen ist wohl darin zu sehen, dass sich diese durch die Ableitung aus Marktdaten intersubjektiv nachprüfen lassen und somit einer geringen Manipulationsmöglichkeit unterliegen.^[47] So bleiben beispielsweise Informationsvorsprünge der Tochtergesellschaften, die diese bei anderen Verrechnungspreisformen ggf. für opportunistische Zwecke nutzen können, bei einem Einsatz von marktorientierten Verrechnungspreisen ohne Wirkung^[48]. Dies trägt wesentlich dazu bei, dass diese Form von Verrechnungspreisen von den einzelnen Konzerngesellschaften als weitestgehend gerecht akzeptiert wird.^[49]

Darüber hinaus ermöglicht der Einsatz von Marktpreisen eine objektive Beurteilung der Leistungsfähigkeit der einzelnen Konzerngesellschaften. Durch den Einsatz dieser Verrechnungspreisform erzielen die liefernden Konzerngesellschaften die gleichen Erfolge aus der Leistungsabgabe an interne Abnehmer wie an externe Abnehmer, sodass ggf. anfallende Verluste allein auf mangelnde Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Gesellschaften zurückzuführen sind und nicht auf zu hohe oder zu niedrige Preise für die konzerninterne Leistung.

Die Tatsache, dass der Marktpreis aufgrund seiner Eigenschaft, zwischen unabhängigen Unternehmen gebildet zu werden, keine Synergieeffekte erfasst, lässt sich hierbei allerdings nachteilig auslegen. Um bei vorherrschender Transferautonomie der Konzerngesellschaften einen internen Leistungsbezug und damit einhergehende Synergieeffekte zu sichern, kann daher nicht direkt der Marktpreis als Verrechnungspreis angesetzt werden, sondern es sind Modifikationen vorzunehmen, bei denen der Marktpreis beispielsweise um die bei einem internen Transfer entfallenden Lieferungs- und Versandkosten vermindert wird.^[50] Eine direkte Übernahme eines Marktpreises würde die Vorteile, die den beiden Konzernunternehmen aus der konzerninternen Transaktion erwachsen, nicht in ausreichendem Maße widerspiegeln und somit zu Fehlsteuerungen führen.^[51]

Der effektive Einsatz von marktpreisorientierten Verrechnungspreisen zur Lenkung und Erfolgsermittlung ist jedoch an bestimmte Voraussetzungen des Marktes geknüpft. Demnach ist deren Verwendung lediglich dann sinnvoll, wenn entweder für die interne Leistung direkt oder für ein vergleichbares Substitut überhaupt ein ausreichend relevanter Markt vorhanden ist. Es muss ein einheitlicher Marktpreis ermittelbar sein, der auf die internen Leistungen übertragen werden kann und der eine gewisse Stabilität besitzt^[52]. Dies hat zur Folge, dass der Marktpreis weder durch kurzfristige Preiskämpfe noch durch das Auftreten einzelner monopolistischer Marktteilnehmer verzerrt werden sollte. Darüber hinaus müssen sowohl die liefernde als auch die abnehmende Konzerngesellschaft über einen Zugang zum Markt verfügen, um auf diesem ggf. tätig werden zu können.

Auch ist es wichtig, dass das Angebot- und Nachfrageverhalten der einzelnen Konzerngesellschaften selbst keine Auswirkungen auf den Marktpreis hat, um eine Verzerrung des Marktpreises zu verhindern. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, weil es sich bei den konzerninternen Leistungen beispielsweise um konzernspezifische nicht handelbare Leistungen handelt, so führt dies dazu, dass mit den marktorientierten Verrechnungspreisen die aus betriebswirtschaftlicher Sicht angestrebten Verrechnungspreisfunktionen nicht in angemessenem Maße erfüllt werden.

Aus diesen Anforderungen ergeben sich mehrere Schwierigkeiten für die praktische Anwendung marktorientierter Verrechnungspreise. So wird es in vielen Fällen wie schon angedeutet, aufgrund der speziellen Eigenschaften der konzerninternen Leistungen keinen Markt für die konzerninternen Produkte geben. Sollte doch ein Markt für das konzerninterne Produkt existieren, so erweist sich insbesondere die Feststellung eines einheitlichen Marktpreises als problematisch. Denn sowohl Produktunterschiede als auch Unterschiede in den Geschäftsbedingungen, wie beispielsweise Diskonte oder Rabatte, erschweren die Feststellung eines solchen klar abgrenzbaren Marktpreises und damit dessen Eignung als Verrechnungspreis erheblich^[53].

Ewert und Wagenhofer kommen in diesen Zusammenhang treffend zu dem Schluss, dass marktorientierte Verrechnungspreise umso besser für die Bewertung interner Leistungen geeignet sind, je vollständiger der Markt und je geringer das Volumen des internen Leistungstransfers sowie die aus der internen Tätigkeit erzielten Synergien sind.^[54]

2.2.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise

Neben den marktorientierten Verrechnungspreisen bilden die kostenorientierten Verrechnungspreise eine weitere wesentliche Form der betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisbildung. Hierbei werden die internen Leistungen auf Basis der für die Leistungserstellung anfallenden Kosten bestimmt. Während dementsprechend im Rahmen der marktorientierten Verrechnungspreise auf konzernexterne Informationen zurückgegriffen wird, bauen kostenorientierte Verrechnungspreise in erster Linie auf konzerninternen Kostendaten auf.^[55] Diese können direkt aus dem betrieblichen Rechnungswesen übernommen werden, was zugleich einen wesentlichen Vorteil dieser Methode darstellt und dafür sorgt, dass den so ermittelten Daten ein gewisser Grad an Integrität und Zuverlässigkeit zuteil wird.^[56]

Welche konkrete Ausgestaltung die Form der Verrechnungspreisermittlung im Rahmen der kostenorientierten Methoden annimmt, hängt von dem Zeitbezug und dem Umfang der zugrunde gelegten Kosten ab. Im Rahmen des Umfangs der Kosten kann je nachdem, ob Fixkostenbestandteile oder ausschließlich die variablen Kosten der Produktion mit in die Kostenbasis einbezogen werden, zwischen Verrechnungspreisen auf Vollkostenbasis bzw. solchen auf Grenzkostenbasis unterschieden werden. Im Rahmen des Zeitbezugs der Kosten kann zudem eine Differenzierung zwischen der Verwendung von Istkosten und Plankosten vorgenommen werden.

2.2.2.1 Ist- versus Plankostenansatz

Während es sich bei den Istkosten um die tatsächlich bei der Produktion der internen Leistung ex post angefallenen Kosten handelt, geben die Plankosten, die ex ante für die zukünftigen Perioden geplanten Kosten an. Hierbei hat der Ansatz von Plankosten den entscheidenden Vorteil, dass er den liefernden Konzerngesellschaften eine Ergebnisverantwortung überträgt. So werden der liefernden Gesellschaft lediglich die Kosten ersetzt, die aufgrund der Planung veranschlagt waren. Fallen bei der Produktion der internen Leistung beispielsweise höhere Kosten an, als in der Planung vorgesehen, so schlägt sich die Differenz zwischen geplanten und tatsächlich angefallenen Kosten direkt negativ im Ergebnis der liefernden Gesellschaft nieder.

Dieser Vorteil ergibt sich bei der Verwendung von Istkosten nicht. Vielmehr ist es hier so, dass alle bei der liefernden Gesellschaft tatsächlich entstandenen Kosten durch die abnehmende Gesellschaft gedeckt werden und somit deren ggf. unwirtschaftliches Handeln auf die nachgelagerte, abnehmende Gesellschaft übertragen wird^[57]. Aber auch beim Ansatz von Plankosten können Schwierigkeiten auftreten. So kann es dazu kommen, dass die liefernde Gesellschaft durch die Vorgabe zu hoher Planwerte versucht, sich einen Rückhalt für Unwirtschaftlichkeiten zu verschaffen, so dass auch resultierende

Kostenerhöhungen noch durch den Verrechnungspreis aufgefangen werden^[58]. Der Vorteil der Istkosten ist dementsprechend in der Einfachheit ihrer Ermittlung und der Nachprüfbarkeit zu sehen.

2.2.2.2 Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis

Bei den Verrechnungspreisen auf Vollkostenbasis fließen sowohl die variablen Kosten als auch anteilig die Fix- und Gemeinkosten, die der Erstellung der konzerninternen

Leistung zuzuschreiben sind, mit in die Bildung der Verrechnungspreise ein. Dies bedeutet, dass den liefernden Gesellschaften langfristig alle Kosten erstattet werden.^[59] Im Rahmen des Ansatzes von Vollkosten wird der Tatsache Rechnung getragen, dass konzerninterne Lieferbeziehungen in der Regel langfristig ausgelegt sind. Damit die liefernde Konzerngesellschaft aus der Bereitstellung der internen Leistung auf lange Sicht nicht ausschließlich Verluste erwirtschaftet, müssen dementsprechend alle bei der Leistungserstellung entstehenden Kosten durch die abnehmende Gesellschaft gedeckt werden. Für die empfangende Konzerngesellschaft gestaltet sich die Abnahme der Leistung dadurch so, als ob sie diese selbst erstellt hätte.^[60]

Ewert und Wagenhofer weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass hierdurch beim abnehmenden Bereich ein erhöhtes Kostenbewusstsein gefördert wird.^[61] Durch eine Zurechnung der Gemeinkosten, die regelmäßig über den variablen Kosten liegen und somit einen bedeutenden Kostenfaktor im Rahmen der Leistungserstellung darstellen wird der abnehmenden Gesellschaft verdeutlicht welche Kosten auf langfristige Sicht tatsächlich mit der Leistungserstellung verbunden sind. Hierdurch ergibt sich für den abnehmenden Bereich ein nicht zu unterschätzender Anreiz zu einer kostenbewussteren Leistungsnachfrage.^[62]

Dem positiven Effekt der Förderung des Kostenbewusstseins bei der abnehmenden Gesellschaft stehen allerdings auch negative Effekte eines Einsatzes vollkostenorientierter Verrechnungspreise gegenüber. Als problematisch erweist sich beispielsweise die verursachungsgerechte Aufteilung der Fix- bzw. Gemeinkosten. Lediglich in den seltenen Fällen, in denen die liefernde Konzerngesellschaft ausschließlich für die abnehmende Gesellschaft Leistungen erstellt, lassen sich diese problemlos zuweisen, da diese ohnehin in vollem Umfang auf die abnehmende Gesellschaft weiterverrechnet werden.

Geht man allerdings von dem in der Praxis häufiger anzutreffenden Fall aus, dass die liefernde Gesellschaft mehrere Leistungen erstellt, die sowohl konzernintern, als auch an externe Dritte weitergegeben werden, so sieht man sich der Frage gegenüber, inwieweit die Gemeinkosten auf die einzelnen Leistungen verursachungsgerecht aufgeteilt werden können. Eine Antwort hierauf bieten nur mehr oder weniger willkürbehaftete Verfahren (beispielsweise die Aufteilung gemäß eines Zuschlags auf die zuordenbaren

Einzelkosten der Leistungserstellung^[63] ), sodass die Gefahr besteht, dass der abnehmenden Konzerngesellschaft Kosten zugewiesen werden, die diese nicht zu verantworten hat.^[64]

Gerade in den Fällen, in denen interne Leistungen mehrere Gesellschaften durchlaufen und dort weiterverarbeitet werden, zeigt sich darüber hinaus das Problem, dass der Ansatz von Vollkosten zu einer Verzerrung der Kostenstruktur bei der abnehmenden Gesellschaft führt. Hierbei besteht die Gefahr, dass sich der zuletzt verarbeitenden Gesellschaft die für kurzfristige Entscheidungen relevanten variablen Kosten der Leistung aufgrund der stetigen Weiterverrechnung von Fixkostenanteilen als viel zu hoch darstellen. Dies wird auch in Abb. 2 deutlich. Hier steht die Konzerngesellschaft IV aufgrund der stetigen Weiterverrechnung deutlich höheren variablen Kosten gegenüber als sich aus der Konzernperspektive bei der Erstellung der Endleistung eigentlich ergeben würden. Dies kann dazu führen, dass eigentlich vorteilhafte Geschäfte mit Dritten (wie z.B. einmalige Zusatzaufträge) nicht durchgeführt werden.^[65]

Abb. 2: Verzerrte Kostenstruktur beim Ansatz von Vollkosten Quelle: Ewert/Wagenhofer (2009), Folie 31.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine angestrebte Koordinationsfunktion wird durch den Ansatz von Vollkosten als Verrechnungspreis zumindest in kurzfristiger Perspektive dementsprechend nicht gewährleistet.

Dies ändert sich in den Fällen, in denen nicht kurzfristige, sondern vermehrt langfristige konzerninterne Transaktionen im Mittelpunkt stehen. Da eine liefernde Gesellschaft bei Entscheidungsautonomie auf lange Sicht die konzerninterne Leistung nur dann zur Verfügung stellen wird, wenn sie neben der Deckung der mit der Leistungserstellung einhergehenden variablen und fixen Kosten einen angemessenen Gewinn erwirtschaftet, bietet sich bei langfristigen Lieferbeziehungen der Ansatz von Vollkosten und einem zusätzlichen Gewinnaufschlag an.^[66]

[...]

---

^[1] Schmalenbach (1909), zitiert in Weber/Stoffels/Kleindienst (2004), S. 7.

^[2] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (2004), S. 8.

^[3] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2006).

^[4] Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Konzernunternehmen, Konzerngesellschaft und Tochtergesell­schaft synonym behandelt.

^[5] Vgl. Remsperger (2008), S. 9.

^[6] Der Begriff Leistungen wird im Folgenden synonym für die unterschiedlichen Lieferungen und Leistun­gen innerhalb eines Konzerns verwendet.

^[7] Vgl. Mensch (2003), S. 925.

^[8] Für einen Überblick über die unterschiedlichen in der Literatur vorzufindenden Einteilungen der betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisfunktionen, vgl. Scherz (1998).

^[9] Vgl. u. a. Lohschmidt (2005), S. 8 ff.

^[10] Vgl. Osterloh/Frost in Raupach (1999), S. 34.

^[11] Vgl. Djanani/Winning in Kutschker (1999), S. 252.

^[12] Vgl. Lohschmidt (2005), S. 42.

^[13] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 575.

^[14] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 576.

^[15] Vgl. ebd., S. 576.

^[16] Vgl. Lohschmidt (2005), S. 11 sowie die dort angegebene Literatur.

^[17] Vgl. Kienbaum-Studie (2008).

^[18] Vgl. Kaminski (2001), S. 377.

^[19] Vgl. Scholz (1999), S. 29.

^[20] Vgl. Scherz (1998), S. 121.

^[21] Vgl. Coenenberg (1973), S. 374.

^[22] Vgl. ebd., S. 374.

^[23] Vgl. Hoffjan (2009), S. 110.

^[24] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 577.

^[25] Vgl. Laux/Liermann (2005), S. 385.

^[26] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 417.

^[27] Vgl. Scholz (1999), S. 24.

^[28] Vgl. Djanani/Winnings (1999), S. 253.

^[29] Kostenführerschaft und Wachstumsstrategie stellen Konzepte innerhalb der strategischen Planung dar; Im Rahmen der Kostenführerschaft wird hierbei das Ziel verfolgt, der kostengünstigste Anbieter einer Leistung zu sein bzw. zu werden; Die Verfolgung einer Wachstumsstrategie hat dagegen zum Ziel, für eine Geschäftseinheit oder eine Leistung einen möglichst hohen Marktanteil zu sichern.

^[30] Vgl. Weber/Stoffels/Kleindienst (2004), S. 27 f.

^[31] Vgl. Lohschmidt (2005), S. 114 f.

^[32] Ein Segment ist hierbei als eine isolierbare Untereinheit (z. B. Produktgruppe, Geschäftszweig, ProfitCenter) innerhalb eines Konzerns definiert.

^[33] Vgl. Lohschmidt (2005), S. 47.

^[34] Vgl. Gschwend (1987), S. 78 f.

^[35] Vgl. Hoffjan (2009), S. 110 f.

^[36] Vgl. u. a. Schmidt (2002), S. 40.

^[37] Vgl. Jung (2006), S. 1161.

^[38] Vgl. Kilger (1984), S. 3.

^[39] Vgl. Kotschenreuther in Vögele/Borstell/Engler (1997), Rz. G 14; Scholz (1999), S. 30.

^[40] Vgl. Möller (2004), S. 9.

^[41] Vgl. Vögele/Brem in Vögele/Borstell/Engler (2004), Rz. G 63 ff.

^[42] Vgl. Kotschenreuther in Vögele/Borstell/Engler (1997), Rz. G 16 ff.

^[43] Vgl. Djanani/Winning in Kutschker (1999), S. 254.

^[44] Vgl. Pfaff/Stefani (2006), S. 520.

^[45] Vgl. Scherz (1998), S. 124f.

^[46] Vgl. Schultze/Weiler(2007), S. 104.

^[47] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 688 f.

^[48] Vgl. Kreuter (1999), S. 35.

^[49] Vgl. Gschwend (1987), S. 82; Kreuter (1999), S. 35; Scherz (1998), S. 136.

^[50] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 590.

^[51] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 697 f.

^[52] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 584.

^[53] Vgl. Kaminski (2001), S. 382.

^[54] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 585.

^[55] Vgl. Vögele/Brem in Vögele/Borstell/Engler (2004), Rz. G 192.

^[56] Vgl. Osterloh/Frost in Raupach (1999), S. 43.

^[57] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 704.

^[58] Vgl. Kreuter (1999), S. 33.

^[59] Vgl. Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 703.

^[60] Vgl. ebd., S. 703.

^[61] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Ewert/Wagenhofer (2008), S. 600.

^[62] Vgl. Hoffjan (2009), S. 117.

^[63] Vgl. Vögele/Brem in Vögele/Borstell/Engler (2004), Rz. G 196.

^[64] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 600 f.; Coenenberg/Fischer/Günther (2007), S. 703.

^[65] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 603.

^[66] Vgl. u. a. Lohschmidt (2005), S. 89; Mensch (2003), S. 390; Ewert/Wagenhofer (2008), S. 605 f.