Probleme bei der Gründung von Betriebsräten - Der Fall LIDL

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Grundlagen der betrieblichen Mitbestimmung
1.1 Definition der betrieblichen Mitbestimmung
1.2 Funktionen der betrieblichen Mitbestimmung
1.3 Bereiche der betrieblichen Mitbestimmung
1.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen

2 Der Fall LIDL
2.1 Ausgangslage
2.2 Verlauf der Kampagne und die Ergebnisse

3 Analyse

Literaturverzeichnis

Vorwort

„Dem relativen Bedeutungszuwachs der Betriebsräte (...), steht ein relativer Bedeu- tungsverlust der Gewerkschaften gegenüber" (Müller-Jentsch, 1998, S.580).

Dass sich dieser Bedeutungszuwachs jedoch nicht zwingend auch empirisch nieder- schlagen muss, lässt sich durch eine Vielzahl von Analysen bestätigen, die im Zuge der Tertiärisierung und der Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft einen Rück- gang der Gewerkschafts- und Tarifgebundenheit, sowie, auf Grund der filialisierten Betriebsstruktur, auch einen Rückgang der innerbetrieblichen Interessenvertretung ermitteln. 2007, so zeigen die Ergebnisse des IAB-Betriebspanels, fielen 44% der Be- schäftigten im Handel in Westdeutschland unter keinen Tarifvertrag (Ellguth, Kohaut, 2008, S.515). Der Handel hat damit im Branchenvergleich in Westdeutschland den zweithöchsten Anteil von Beschäftigten ohne Tarifbindung. Im Osten sind sogar 50% der Beschäftigten in Betrieben ohne Tarifvertrag tätig. Insgesamt entfällt auf den Han- del hier jedoch nur der siebte Platz, da die Tarifbindung im Osten generell geringer ausfällt (ebd.). Betrachtet man die Deckungsrate mit Betriebsräten, so können im Han- del 46,4% der Beschäftigten ihre Interessen durch einen Betriebsrat zur Geltung brin- gen, dies ist jedoch im Branchenvergleich der drittkleinste Anteil (Schäfer, 2008, S.291). Für andere Bereiche des Dienstleistungssektors, wie z.B. Verkehr, private Dienstleistungen, Dienste für Unternehmen etc. fallen die Ergebnisse ganz ähnlich aus. Lediglich im Bereich Kredit- und Versicherungsanstalten ist der Anteil der Beschäftig- ten, die unter einem Branchentarifvertrag tätig sind, sowie derer, die durch einen Be- triebsrat vertreten werden, auffallend hoch (ebd.; Ellguth, Kohaut, 2008, S. 15)

Da das Dienstleistungsgewerbe ein von prekären und atypischen Beschäftigungsver- hältnissen und -arbeitszeiten geprägter Wirtschaftssektor ist (Matrai, Wohland, 2008, S.51), sollte die kollektive betriebliche und auch überbetriebliche Interessensvertretung hier eine besonders wichtige Rolle spielen, damit es den Beschäftigten möglich ist, auch im Zuge der stetig wachsenden Konkurrenz auf dem Markt, ihre Interessen ge- genüber dem Unternehmen zur Geltung zu bringen, bzw. gewahrt zu wissen.

Diese Konkurrenzsituation, die in besonderem Maße im Einzelhandel auftritt, hat einige Unternehmen dazu veranlasst, Strategien und Mechanismen zu entwickeln, die ihren ökonomischen Nutzen und ihre Effizienz auf Kosten der Mitarbeiter bzw. der Vernach- lässigung ethischer Aspekte konstant halten oder gar noch maximieren. Einige Fälle aus dem Einzelhandel sind in jüngster Zeit durch die Medien intensiv thematisiert wor- den, wie z.B. die Personalpolitik von Schlecker, die Überwachungsmaßnahmen und Krankenakten bei LIDL etc. Diese Strategien und Mechanismen stehen offensichtlich in starkem Gegensatz zu den von Gewerkschaften und Betriebsräten verfolgten Zielen und erklären somit auch das Bestreben von einigen Unternehmen dieser Branchen, die oben erwähnten Deckungsraten möglichst gering zu halten.

Genau an diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Sie soll aufbauend auf den Grundlagen der betrieblichen Mitbestimmung am Fallbeispiel LIDL erarbeiten, wie sich die aktuelle Situation in Bezug auf Betriebsräte bei dem Discounter darstellt und wel- che Schwierigkeiten es bei der Gründung von Betriebsräten gab bzw. gibt, um ab- schließend mögliche Schlussfolgerungen über damit in Verbindung stehende Unter- nehmenspraktiken und -ziele herzuleiten.

1 Grundlagen der betrieblichen Mitbestimmung

Will man sich mit betrieblicher Mitbestimmung genauer befassen so scheint es unum- gänglich, einige grundlegende Fakten und Definitionen aufzuarbeiten. Diese sollen die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegenden Annahmen fixieren und klären: 1. Was genau unter betrieblicher Mitbestimmung verstanden wird, 2. Welche Funktionen be- triebliche Mitbestimmung hat, 3. In welchen Bereichen des betrieblichen Alltags und Wirkens sie auftritt und praktiziert wird, und 4. Welche gesetzlichen Rahmenbedingun- gen sie stützen.

1.1 Definition der betrieblichen Mitbestimmung

Generell betrachtet ist „Mitbestimmung (…) die gesetzliche Teilnahme der Arbeitneh- mer oder ihrer Vertreter (zum Beispiel dem Betriebsrat) in Arbeitsgemeinschaft mit dem Arbeitgeber am Willensbildungsprozess im Unternehmen" (Niedenhoff, 2005, S.24).

„Mitbestimmung im engeren Sinne bedeutet (…), dass der Arbeitgeber Maßnahmen grundsätzlich nur dann treffen kann, wenn die Arbeitnehmervertreter die Zustimmung erteilt haben." (ebd., S.26)

Wie aus dem ersten Teil der Definition bereits hervorgeht, gibt es eine Gesetzesgrund- lage, auf der die Mitbestimmung im Betrieb fußt. Dieser wollen wir uns an dieser Stelle jedoch noch nicht zuwenden, sie wird unter Gliederungspunkt 2.4 genauer betrachtet. Ebenfalls ist aus dieser Definition bereits ersichtlich, dass Mitbestimmung nicht als ein- seitiges Recht der Arbeitnehmer, sondern vielmehr als kommunikativer Prozess zwi- schen Arbeitnehmern und Arbeitgebern verstanden werden muss.

Im Folgenden soll, in Anlehnung an die Definition oben und auf Grund der vorliegenden Fragestellung, betriebliche Mitbestimmung immer als Interessensvertretung durch ei- nen Betriebsrat verstanden werden.

1.2 Funktionen der betrieblichen Mitbestimmung

Die Funktion, die betriebliche Mitbestimmung erfüllen soll, hängt stark von der Per- spektive bzw. der Betrachtungsebene ab. Aus Sicht der Arbeitnehmer soll der Betriebs- rat als kollektives Sprachorgan (Collective Voice) der Belegschaft fungieren und deren Interessen an den Arbeitgeber herantragen, bestmöglich umsetzen (Jirjahn, 2006, S.215) und dabei in gewissem Sinne auch eine Schutzfunktion für die Belegschaft ge- genüber dem Unternehmen übernehmen (Hälker, 2005, S.11). Da, wie wir weiter oben gesehen haben, Mitbestimmung aber kein einseitiges Recht ist, muss sich auch für die Arbeitgeber ein aktiver Bestandteil und daraus ableitbarer Nutzen an der Mitbestim- mung ergeben. Dieser kann mit Vertrauensbildung umschrieben werden und meint eine erhöhte Akzeptanz für betriebliche Entscheidungen durch die Institution des Be- triebsrates, auch wenn diese nicht direkt mit den Interessen der Belegschaft überein- stimmen (ebd., S.216). Nach Hälker wird den Betriebsräten heute neben der oben er- wähnten traditionellen Schutzfunktion auch eine neue Gestaltungsfunktion zuteil, die es ihnen ermöglicht, als Co-Manager aktiv an der Gestaltung betrieblicher Prozesse bzw. des Betriebes zu partizipieren (Hälker, 2005, S.11).

Jirjahn zu Folge können die durch ihn aufgezeigten Funktionen, Collective Voice und Vertrauensbildung, neben den oben genannten Zielen noch zusätzlich eine positive ökonomische Wirkung für das Unternehmen mit sich bringen. So kann die Collective- Voice-Funktion und damit einhergehend eine bessere Kenntnis über die Präferenzen und Wünsche der Belegschaft, die Anpassung an eben diese erleichtern und somit die Motivation steigern und die Fluktuation senken (ebd.). Auf der anderen Seite kann die Vertrauensbildungsfunktion dazu beitragen, ein Abflachen der Motivation oder der Ko- operationsbereitschaft in Fällen von Interessensdivergenzen zwischen Belegschaft und Unternehmen zu verhindern (ebd.). Die Annahmen zu den Wirkungen von Betriebsrä- ten sind jedoch bestimmt durch den jeweiligen theoretischen Ansatz der ihnen zu Grunde liegt und somit sehr vielfältig und z.T. stark divergierend. Auf eine ausführliche Darstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden, als weiterführende Literatur wird Dilger, 2002, Kapitel 3 empfohlen.

1.3 Bereiche der betrieblichen Mitbestimmung

Die Bereiche der Mitbestimmung generell reichen von sozialen, über personelle bis hin zu wirtschaftlichen Angelegenheiten (Niedenhoff, 2007, S. 4) und können sowohl die individuelle Partizipation des Arbeitnehmers, beispielsweise über die Einsicht in die Personalakte, als auch die paritätische Mitbestimmung im Aufsichtsrat bedeuten. Letz- tere stellt allerdings schon fast einen eigenständigen Bereich der Mitbestimmung dar und wird daher in den folgenden Ausführungen nicht weiter thematisiert. An dieser Stelle soll ausschließlich auf die Bereiche der betrieblichen Mitbestimmung durch den Betriebsrat Bezug genommen werden.

Aufgaben, die dem Betriebsrat zuteilwerden, sind, über die Wahrung und Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften etc. zu Gunsten der Arbeitnehmer zu wachen, die Durch- setzung der Gleichstellung der Geschlechter im Betrieb, die Förderung der Vereinbar- keit von Familie und Beruf, sowie der Beschäftigung von Älteren und Schwerbehinder- ten etc. (BetrVG, 2001, §80). Aus der Analyse von Schäfer geht hervor, dass beson- ders der Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung, sowie der erhöhte Leistungs- druck und die Fort- und Weiterbildung zu den am häufigsten auftretenden Problembe- reichen in Betrieben gehören, Betriebsräte selbst aber die größten Probleme und star- ken Handlungsbedarf vorwiegend in den Bereichen des Personalabbaus bzw. der Be- schäftigungssicherung und der Einführung oder Änderung von Arbeitszeitkonten sehen (Schäfer, 2008, S.293-294).

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