IT-Value in mittelständischen Produktionsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

GLOSSAR

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Thematische Abgrenzung
1.2. ZIELGRUPPE
1.3. FORSCHUNGSFRAGEN
1.4. Struktur der Arbeit
1.5. Methoden
1.6. Auswahl der Quellen
1.7. Begriffsdefinitionen
1.7.1. IT-Value
1.7.2. IT-VALUE-MANAGEMENT

2. DOES IT MATTER?
2.1. IT-CONTROLLING
2.1.1. DEFINITION
2.1.2. INSTRUMENTE DES OPERATIVEN IT-CONTROLLINGS
2.1.2.1. IT-Kosten- und Leistungsverrechnung
2.1.2.2. IT-Kennzahlen
2.1.3. INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN IT-CONTROLLINGS
2.1.3.1. Starken-/Schwachen-Analyse
2.1.3.2. IT-Balanced Scorecard
2.1.3.3. Prozesskostenrechnung
2.1.3.4. IT Business Case
2.2. The Val IT Framework

3. WERT- ODER KOSTENTREIBER?
3.1. IT-Betrieb
3.1.1. ERP-SYSTEME
3.1.2. Outsourcing
3.1.3. Cloud Computing
3.1.4. GREEN IT
3.1.5. WEITERE ASPEKTE
3.2. IT-Governance
3.2.1. WAS 1ST IT-GOVERNANCE?
3.2.2. COBIT
3.2.3. THE VAL IT FRAMEWORK
3.2.4. ITIL
3.2.5. IT-GOVERNANCE IN MITTELSTANDISCHEN UNTERNEHMEN
3.3. IT-PROJEKTE
3.3.1. erfolg und misserfolg von IT-PROJEKTEN
3.4. IT als Enabler
3.4.1. VOM „IT-TECHNIKER“ ZUM BUSINESS PROCESS CONSULTANT
3.4.2. UMSATZ STEIGERN UND NEUE GESCHAFTSFELDER ERSCHLIESSEN MIT IT
3.4.3. IT ALS BESTANDTEIL DES ENDPRODUKTS

4. EMPIRISCHER TEIL
4.1. V orstellung der S chwarzmuller Unternehmensgruppe
4.2. Erhebungsinstrumentarium - Methodik
4.2.1. theoretische Grundlagen qualitatives EXPERTENINTERVIEW
4.2.2. INTERVIEWPLANUN G UND DURCHFUHRUNG
4.2.2.1. Auswahl der Interviewpartner
4.2.2.2. Interviewleitfaden
4.2.2.3. Interviewdurchfuhrung
4.2.3. V ERARB EITUN G
4.2.3.1. Transkription
4.2.3.2. Paraphrasierung
4.2.3.3. Uberschriften bilden
4.2.3.4. Thematischer Vergleich
4.3. Interpretation/Ergebnisse

5. implikationen fur das it-value-management
5.1. Allgemeine Erkenntnisse
5.2. Erkenntnisse fur die Schwarzmuller-Gruppe

6. CONCLUSIO
6.1. Zusammenfassung
6.2. Forschungsausblick

7. LITERATURVERZEICHNIS

8. ANHANG
8.1. Der Interviewleitfaden
8.2. Die Interviewprotokolle
8.2.1. EXPERTENINTERVIEW 1
8.2.2. EXPERTENINTERVIEW 2
8.2.3. EXPERTENINTERVIEW 3
8.2.4. EXPERTENINTERVIEW 4
8.2.5. EXPERTENINTERVIEW 5

9. NOTIZEN I

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertbeitrag der IT

Abbildung 2: Schematischer Aufbau einer IT-Kosten-Leistungsrechnung

Abbildung 3: Beispiele von IT-Kennzahlen

Abbildung 4: Beispiel Starken-/Schwachenanalyse

Abbildung 5: Wertbeitrag der IT

Abbildung 6: Grobdarstellung IT-Infrastruktur

Abbildung 7: Leistungsumfang eines modernen ERP-Systems

Abbildung 8: Leistungserstellung intern oder extern?

Abbildung 9: Bezugsrahmen IT-Governance

Abbildung 10: Mapping von ITIL, COBIT, Risk IT und Val IT

Abbildung 11: Gesamtprozessubersicht COBIT Framework

Abbildung 12: Zusammenwirken von Val IT und COBIT

Abbildung 13: Val IT Framework

Abbildung 14: ITIL V3 Prozessmodell

Abbildung 15: Unternehmen mit dokumentierter IT-Governance

Abbildung 16: Erfolgsquote bei IT-Projekten

Abbildung 17: Standorte der Schwarzmuller Gruppe

Abbildung 18: Ubersicht Interviewpartner

Abbildung 19: IT-Trends: Gartner-Studie und Praxis

Abbildung 20: IT-Value Management

Glossar

ABC-Analyse: Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist ein be- triebswirtschaftliches Analyseverfahren. Sie teilt eine Menge von Objekten in die Klassen A, B und C auf, die nach absteigender Bedeutung geordnet sind. Eine typische ABC-Analyse gibt beispielsweise an, welche Lieferan- ten den starksten Umsatz mit einem Unternehmen generieren (A) und welche den geringsten (C).

Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard ist ein von Robert S. Kap­lan und David P. Norton entwickeltes Kennzahlensystem und dient als Fuhrungsinstrument zur Ausrichtung des Unternehmens an seine strategi- schen Ziele, im Hinblick auf folgende vier Perspektiven: Kunden, Finanz, Prozesse, Lern- und Innovationsperspektive;

Benchmarking ist ein betriebswirtschaftliches Instrument zum kontinuier- lichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Metho- den mit (mehreren) Unternehmen, um festzustellen, welche Unterschiede warum bestehen und welche Verbesserungsmoglichkeiten es gibt.

Collaboration: Unter Collaboration wird in der IT das Zusammenarbeiten von mindestens zwei Personen in Echtzeit verstanden.

Compliance (IT-Compliance) beschreibt die Einhaltung der gesetzlichen, unternehmensinternen und vertraglichen Regelungen im Bereich der In- formationstechnologie.

Cross Selling ist eine Verkaufsstrategie, mit der bestehende Kunden auch fur weitere Angebote eines Unternehmens gewonnen werden sollen.

Customer Relationship Management (CRM): Ein CRM-System ist ein Softwareprodukt, das generell der Integration sowie der Analyse und Dar- stellung von Kundendaten aus multiplen Kundenkontaktgruppen sowie dem Einsatz solcher Kundendaten zum Zwecke der Gestaltung von Kun- denbindungsmaRnahmen uber unterschiedliche Kommunikationskanale dient.

Desktop: Ein Desktop ist eine Form von Computergehausen, die zur Auf- nahme aller wichtigen Bestandteile des PCs dienen. Oft wird der Begriff auch als Bezeichnung fur die graphische Benutzeroberflache auf dem Monitor verwendet.

Datev ist ein Unternehmen, das informationstechnische Unterstutzung bei der Obertragung von Finanzdaten anbietet.

Disaster Recovery: Unter Disaster Recovery versteht man die Wieder- herstellung nach einem IT-Notfall (zB. Datenwiederherstellung, Wieder- herstellung der IT-Infrastruktur).

Du-Pont-Kennzahlensystem: Das Du-Pont-Kennzahlensystem (USA 1919) ist das alteste Kennzahlensystem der Welt und basiert auf rein mo- netaren Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und Unternehmens- steuerung.

Electronic Data Interchance (EDI) bezeichnet den Austausch von Do- kumenten uber Datennetze in einem genormten System. Typische An- wendungsbeispiele sind Rechnungen, Lieferscheine oder Bestellscheine.

First Level Support: Der First Level Support ist die erste Anlaufstelle fur Unterstutzungsanfragen von Benutzern.

Freelancer: Ein Freelancer ist ein freier Mitarbeiter, der Auftrage fur ein Unternehmen auf selbststandiger Basis ausfuhrt.

IP-Telefonie (oder Voice-over-IP, Internet-Telefonie) ist das Telefonieren uber Computernetzwerke, welche nach Internet-Standards aufgebaut sind. In Unternehmen konnen durch diese Technologie im Vergleich zur her- kommlichen Telefonie oft Kosten eingespart werden.

Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Ein- maligkeit der Bedingungen gekennzeichnet ist, zB. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen/Abgrenzungen gegenu- ber anderen Vorhaben in einer projektspezifischen Organisation.

Radio Frequency Identification (RFID): Bezeichnung fur alle kontaktlo- sen Identifikationen uber Funksignale. Im Gegensatz zu Barcodes oder Magnetstreifen ist eine beruhrungslose Datenubertragung moglich.

SWOT Analyse: Die SWOT-Analyse (Starken-Schwachen-Chancen- Bedrohungen) stellt ein unternehmerisches Instrument zur strukturierten Erarbeitung von Handlungsoptionen bei Konfrontation mit externen Be- drohungen und zur Nutzung von Chancen dar.

Triple Play ist das gemeinsame Obertragen von Sprache, Daten und Vi­deo uber eine gemeinsame, der IP-Architektur entsprechenden, Daten- verbindung.

Teleworking fasst verschiedene Arbeitsformen zusammen, bei denen Mitarbeiter zumindest einen Teil der Arbeit auRerhalb der Gebaude des Arbeitgebers verrichten. Dazu werden haufig Computer, Internet und Tele- fon genutzt.

Terminal: Ein Terminal ist ein nicht autonom arbeitsfahiges Bildschirmge- rat mit Eingabetastatur. ,Dumme‘ Terminals sind heutzutage groRteils durch moderne PC-Arbeitsplatze abgelost.

Ticketing-System: Ein Ticketing-System ist eine Art von Software, mit der der Empfang, die Bestatigung und die Klassifizierung von Useranfragen elektronisch abgebildet werden konnen.

Unified Communications: Die Idee hinter Unified Communications ist, durch eine Zusammenfuhrung aller Kommunikationsdienste die Erreich- barkeit von Kommunikationspartnern in verteilter Arbeit zu verbessern und so geschaftliche Prozesse zu beschleunigen.

Web 2.0 ist ein Oberbegriff fur die Beschreibung einer Reihe neuer inter- aktiver Techniken und Dienste des Internets und einer geanderten Wahr- nehmung des Inte]rnets. Blogs, Wikis, Podcasts oder Social Software ge- Iten als typische Anwendungen.

ZVEI-Kennzahlensystem: Das ZVEI-Kennzahlensystem stellt eine Wei- tereinwicklung des ROI-Systems von DuPont dar, das neben der Analyse der Rentabilitat auch Liquiditatsaspekte berucksichtigt.

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Thematische Abgrenzung

Diese Masterthese beschaftigt sich mit Kosten und Nutzen von Informati- onstechnologie im unternehmerischen Umfeld. Mit Unternehmen sind in der gesamten Arbeit produzierende Firmen aus dem mittelstandischen Bereich mit einer Große zwischen 200 und 2000 Mitarbeitern gemeint.

Ziel der Arbeit ist es, Implikationen fur das IT-Value-Management eines mittelstandischen Unternehmens im Allgemeinen und eines Unterneh- mens der Fahrzeugbaubranche im Speziellen zu diskutieren. Dazu werden die Faktoren (= Bereiche) ermittelt, die den IT-Value in den Unternehmen beeinflussen und Wege dargestellt, mit denen Kosten gesenkt und Werte transparent gemacht und gesteigert werden konnen. Weiters wird aufge- zeigt, welche Chancen die neuen Trends in der IT bieten konnen.

1.2. Zielgruppe

Diese Arbeit tragt dazu bei, Kosten und Nutzen von Informationstechnolo- gie besser abgrenzen und bewerten zu konnen. Inhalt sind der Betrieb von Systemen, die Abwicklung von IT-Projekten und die Unterstutzung von Unternehmensstrategien und Prozessen. Zielgruppe sind daher die Ent- scheidungstrager aus den Geschaftsfuhrungen, den Finanz- und den IT- Abteilungen. Auch externe Consultants konnen aus den erarbeiteten Er- kenntnissen Nutzen ziehen. Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung mannlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Samtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl fur bei- derlei Geschlecht.

1.3. Forschungsfragen

Wie oben schon erwahnt werden in dieser Masterthese folgende For­schungsfragen bearbeitet:

1. Welche Faktoren (= Bereiche) beeinflussen den IT-Value von Un- ternehmen und welche Wege gibt es, um IT-Kosten zu senken, Werte transparent zu machen und/oder zu steigern?
2. Welche Chancen konnen die neuen Trends in der IT den Unter- nehmen in Bezug auf den IT-Value bieten?

1.4. Struktur der Arbeit

AnschlieRend an das gegenstandliche erste Kapitel, in welchem die Be- deutsamkeit des Themas, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit, die Methodik sowie deren Aufbau angegeben wird, gibt das zweite Kapitel einen Oberblick uber Instrumente zur transparenten Ermittlung des IT-Value.

Im dritten Kapitel werden Faktoren aufgezeigt, welche Kosten und Nutzen von Informationstechnologie in Unternehmen beeinflussen. AuRerdem werden Wege dargestellt, mit denen IT-Kosten gesenkt und Werte gestei- gert werden konnen.

Das vierte Kapitel ist dem empirischen Teil der Arbeit gewidmet. Hier flie- ßen die Erkenntnisse aus den qualitativen Experteninterviews aus der Praxis in die Betrachtungen mit ein.

Im Anschluss werden im funften Kapitel auf Grundlage der theoretischen Erhebungen aus dem zweiten und dritten Kapitel und den Ergebnissen des empirischen Projekts, Implikationen fur ein strukturiertes IT-Value Ma­nagement abgeleitet.

Die Masterthese schlieRt im sechsten Kapitel mit der allgemeinen Zu- sammenfassung und den Limitationen der Diplomarbeit sowie mit einem Forschungsausblick fur diesen Bereich ab. Außerdem wird in diesem Kapi­tel noch einmal die Relevanz, der in der gesamten Arbeit berucksichtigten neuen IT-Trends, zusammengefasst.

1.5. Methoden

- Qualitative Inhaltsanalyse der relevanten Quellen

- Qualitative empirische Analyse des Ist-Zustandes anhand einer personlichen Befragung von 5 IT-Verantwortlichen aus Osterreich und Deutschland
- Zusammenfuhrung der Erkenntnisse aus der qualitativen Inhalts­analyse und der qualitativen Befragung

1.6. Auswahl der Quellen

Die Quellen wurden aus deutsch- und englischsprachiger Fachliteratur ausgewahlt. Fachzeitschriften aus dem betriebswirtschaftlichen- und dem IT-Umfeld wurden ebenfalls gesichtet, um das gezeichnete Bild an Aktuali- tat und Plastizitat gewinnen zu lassen. Zusatzlich gibt es eine Reihe rele- vanter elektronischer Veroffentlichungen, die im Internet zu finden sind. Einzelne Belege stammen aus wissenschaftlichen Arbeiten anderer Dis- ziplinen.

1.7. Begriffsdefinitionen

1.7.1. IT-VALUE

Eigentumer von Unternehmen interessieren sich in erster Linie fur seinen Wert und fur den Ertrag den es abwirft. Informationstechnologie liefert da- zu einen Beitrag, den wir IT-Value nennen. Neben dem taglichen IT- Betrieb sollen IT-Projekte neue Funktionen und Innovationen fur das Un­ternehmen bereitstellen.^[1] In den letzten Jahren belegt aber eine Reihe von Studien immer wieder, dass durch IT-Investitionen oft nicht die erhoffte Wertsteigerung erreicht wird.^[2] Dieser Umstand fuhrt in Zeiten der Welt- wirtschaftskrise haufig zu Einschnitten bei den IT-Budgets. Die nachfol- gende Darstellung zeigt deutlich, dass eine Steigerung der Profitabilitat jedoch kaum durch die Senkung der IT-Kosten zu erreichen ist, sondern vielmehr vom sinnvollen Einsatz der IT abhangt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertbeitrag der IT^[3]

Die Problematik besteht nun in der Messbarkeit des IT-Value, weil Infor- mationstechnologie oft nur mittelbare Werte erzeugt. Ein transparentes IT- Value-Management ist aus diesem Grund fur jedes Unternehmen von hochster Bedeutung.

1.7.2. IT-Value-Management

„IT Value Management = die Handlungen des Informationsmanagements, die zur Ausrichtung der IT-Investitionen an ihrem Beitrag zur Wertsteige- rung des Unternehmens gekennzeichnet sind."^[4]

Als IT-Value-Management bezeichnet man also samtliche Aktivitaten, die den Wert und die Innovationskraft von Informationstechnologie - bei voller Kostenkontrolle - managen. Im Gegensatz zur klassischen Budgetierung, bei der die IT-Kosten ublicherweise als X-Prozent vom Umsatz oder als Ableitung der tatsachlichen Aufwande der Vorperioden festgelegt werden, wird hier versucht, den Nutzen, den IT fur das Unternehmen darstellen kann, in den Vordergrund zu stellen.

2. Does IT Matter?

„Bevor der Leiter eines Unternehmens investiert, sollte er bedenken, dass ein Computer (oder ein Datennetz) nur ein Werkzeug ist, das bei der Lo- sung klar definierter Probleme helfen kann. Er ist nicht, wie mache Vertre- ter der Wirtschaft anscheinend erwarten, ein Allheilmittel.^[5]."Die Frage nach der Wertschopfung bei Investitionen im IKT-Bereich ist dieselbe wie bei allen anderen Investitionen in einem Unternehmen auch. Tatsachlich ist es aber oft sehr schwierig, einen konkreten ROI von IKT-Projekten zu errechnen. Wie viel sind zusatzliche Informationen wert? Wie viel Durch- laufzeit erspare ich mir tatsachlich durch eine Prozessverbesserung? Was bringt es dem Unternehmen, wenn den Mitarbeitern komfortablere Kom- munikationswerkzeuge zur Verfugung gestellt werden?

Im Jahr 2004 stieR Nicholas G. Carr in den Vereinigten Staaten eine hefti- ge Diskussion zum Thema IT-Value an. Er vertritt in seinem Buch „Does IT matter?" die These, dass IT in Unternehmen keinen strategischen Stel- lenwert hat und somit heute kein Mehrwert damit generiert werden kann. IT werde in Zukunft zur Commodity und kann wie Strom aus der Steckdo- se bezogen werden. Man wahlt den billigsten Lieferanten aus, ohne dass dem Unternehmen dadurch ein strategischer Nachteil widerfahrt^[6]

Carr war jedoch bei weitem nicht der Erste, der sich mit dieser Thematik beschaftigte. Schon in den 1970er Jahren kam in den USA der Begriff des „Produktivitatsparadoxon" der Informationstechnologie auf. Das Produktivi- tatsparadoxon ist durch empirische Behauptungen gestutzt und besagt, dass kein Zusammenhang zwischen Investitionen in IT und der Produktivi- tat (allgemeiner: dem Unternehmenserfolg) besteht. Mittlerweile existieren jedoch auch zahlreiche empirische Studien, die das Produktivitatsparado- xon widerlegen.^[7] An diesen extremen Positionen kann man sich also nur bedingt orientieren. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die IT im jeweiligen Unternehmen strategisch wertvoll zu positionieren^[8] und vor al- lem Kosten und Nutzen mit einem effektiven IT-Controlling transparent darzustellen.

2.1. IT-Controlling

2.1.1. Definition

Der Begriff IT-Controlling wird in der Literatur uneinheitlich verwendet. „Definitionen jungeren Datums betrachten IT-Controlling als Instrument zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung von IT- Ressourcen^[9]."IT-Controlling soll also eine Entscheidungsgrundlage fur IT- Neuinvestitionen und deren Realisierung und dem operativen IT-Betrieb bereitstellen. Folgende IT-spezifischen Instrumente konnten in der Litera­tur lokalisiert werden:

2.1.2. Instrumente des operativen IT-Controllings

2.1.2.1. IT-Kosten- und Leistungsverrechnung

In vielen Unternehmen ist „lnformationstechnologie“ eine Kostenstelle wie Rechnungswesen oder Betriebselektriker. Umlageverfahren bieten aber dem internen IT-Kunden keinerlei Transparenz uber die Auswirkungen seiner Entscheidungen und auch keine Motivation fur Kostensenkungen ^[10].

Um die Leistungen, welche die IT aber fur eine Firma liefert, kostenmaRig transparent darstellen und messen zu konnen, sind komplexere Konzepte erforderlich. In der folgenden Abbildung wurde versucht, ein Kosten- und Leistungsrechnungssystem auf die Belange der IT anzupassen. Neben der klassischen Kostenstellenrechnung gibt es eine IT- Kostenartenrechnung, eine IT-Auftragsabrechnung und eine IT- Kostentragerrechnung.

Die IT-Kosten- und Leistungsverrechnung ist zwar inhaltlich sehr an die Belange der Informationstechnologie adaptiert, kann aber als System mit gangigen ERP-Systemen abgebildet werden.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematischer Aufbau einer IT-Kosten-Leistungsrechnung^[12]

Neben der Steigerung von Kosten- und Leistungstransparenz fur Anwen- der und IT-Dienstleister erhoht eine solche Systematik das generelle IT- Kostenbewusstsein und liefert die Grundlage fur ein aktives IT- Kostenmanagement. Es wird die Grundlage fur Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern geschaffen, welches fur Out- sourcing-Entscheidungen von großer Bedeutung ist. Die IT-Abteilung kann die Leistungs- und Kostenstrukturen verbessern, die IT-Bedarfstrager konnen aufgrund der besseren Transparenz Informationstechnologie ge- zielter einsetzen.^[13]

2.1.2.2. IT-KENNZAHLEN

IT-Kennzahlen liefern einfach interpretierbare MaRgroRen fur IT-relevante Aspekte. Diese dienen der Information des Managements, der IT- Abteilung und der Endbenutzer sowie der Steuerung von IT-Projekten und Ressourcen^[14]. Die Aussagekraft von isolierten Einzelkennzahlen ist be- grenzt, deshalb wurden Kennzahlensysteme wie das von DuPont, ZVEI oder Balanced Scorecard (siehe 2.1.3.2 IT-Balanced Scorecard) entwi- ckelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele von IT-Kennzahlen^[15]

2.1.3. INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN IT-CONTROLLINGS

2.1.3.1. StArken-/SchwAchen-Analyse

Die Starken-/Schwachen-Analyse ist ein Instrument, mit dem ungenutzte Ressourcen und Potentiale sowie auch eigene Schwachen im Unterneh- men oder im Vergleich zu Wettbewerbern untersucht werden. Innerhalb des Unternehmens konnen Daten verschiedener Perioden beleuchtet werden. Ein weiterer Untersuchungsgegenstand sind die kritischen Er- folgsfaktoren; das sind jene Faktoren, die das Oberleben in einem gesat- tigten Marktsegment sichern. Optimal kann dieses Tool eingesetzt werden, wenn es die Moglichkeit gibt, geeignete Informationen uber Konkurrenten oder gar Branchenfuhrer herauszufinden und zu vergleichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel Starken-/Schwachenanalyse^[16]

In weiterer Folge kann die Starken-/Schwachen-Analyse als Grundlage zur Erstellung einer SWOT-Analyse verwendet werden.^[17]

Die Starken-/Schwachen-Analyse ist ein wertvolles Werkzeug auf dem Weg der Unternehmens-IT weg vom reinen Technik-Dienstleister hin zur strategischen IT-Ausrichtung.

2.1.3.2. IT-Balanced Scorecard

Um der Einseitigkeit der Aussagekraft von Einzelkennzahlen entgegenzu- wirken, wurden Kennzahlensysteme eingefuhrt. Das Konzept der Balan­ced Scorecard wurde in den 1990er Jahren als neues Controlling Konzept entwickelt. Die rasche Etablierung in der Praxis hat zu einer Obertragung des Konzeptes in das IT-Controlling gefuhrt.^[18] Mit der Balanced Scorecard sollen die gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eines Unternehmens gestaltet werden. Das System ist ein strategieorientiertes Fuhrungsinstrument und soll die operative Messbarkeit der Umsetzung von Strategien ermoglichen.^[19] Die BSC lasst sich nach Kaplan und Norton in vier grundlegende Elemente gliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wertbeitrag der IT^[20]

Die Finanzielle Perspektive kann beispielsweise klaren, welchen Wert die IT zum Finanzerfolg eines Unternehmens leisten kann oder wie sich die TCO fur PCs reduzieren lassen. Typische Kennzahlen sind hier IT- Kosten je Mitarbeiter, Anteil der IT-Kosten am Umsatz oder Anzahl der Arbeitsplatzsysteme je IT-Mitarbeiter.

Die Markt- und Kundenperspektive sucht Antworten auf folgende Fra- gen: Welche Produkte erstellt die IT fur ihre internen Kunden oder wie be- urteilen die Mitarbeiter des Unternehmens die Leistungen im Vergleich zu anderen Dienstleistern (Benchmarking)?

Die Interne Prozess-Perspektive klart zum Beispiel die Frage, wie der IT- Einsatz die Prozessqualitat verbessern kann oder wie sich IT-Prozesse durch Outsourcing beschleunigen lassen. Als Kennzahlen gelten hier bei- spielsweise die Anzahl der Trouble-Tickets oder die Durchlaufgeschwin- digkeit eines IT-Prozesses vom Prozesseingang bis zum -ausgang.

Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive konnen zB. Fach- und Sozi- alkompetenzen der IT-Mitarbeiter und deren Potenziale beurteilt werden. Solche Skills konnen in Kennzahlen wie Fluktuations-, Oberstunden oder Krankheitsquote oder auch Grad der Termineinhaltung von Zeitvorgaben ausgedruckt werden.^[21]

Wie die oben genannten Beispiele erkennen lassen, ist es sinnvoll die Standard-Balanced Scorecard an die IT anzupassen, weil die IT-Abteilung typischerweise ein interner (und kein externer) Service-Supplier ist und IT- Projekte im Normalfall sowohl fur den Endbenutzer als auch fur die ge- samte Organisation Benefits generieren.^[22]

Die Vorteile einer IT-Balanced Scorecard gegenuber alteren Kennzahlen- systemen und anderen Controlling Instrumenten bestehen zweifelsfrei dar­in, dass neben dem finanziellen auch die weiteren Bereiche, die zur Um- setzung der Unternehmensstrategie relevant sind, durchgehend beleuch- tet werden. Fur eine gute strategieorientierte Positionierung der IT im Un- ternehmen und fur die Darstellung des IT-Values sind gerade die interne, die Kunden- und die Innovations- und Lernperspektive von hochster Be- deutung.

2.1.3.3. Prozesskostenrechnung

In der Kostenstellenrechnung werden IT-Kosten normalerweise als Ge- meinkosten angesehen, die dann mit einem Verteilungsschlussel auf die Kostenstellen der Fachabteilungen umgelegt werden. Da die IT-Kosten in den vergangenen Jahrzehnten durchgangig stark gestiegen sind, ist es fur die Kostenverantwortlichen nicht mehr moglich, diese hohen Gemeinkos- ten nachzuvollziehen und den entstandenen Mehrwert transparent zu- zuordnen. Diese technologisch beeinflusste Verschiebung der Kosten- strukturen (steigende Gemeinkosten - sinkende Einzelkosten) kann auch die Ermittlung der Produktkosten entscheidend beeinflussen. Bei hohen Gemeinkosten wird die Kalkulation uber Gemeinkostenzuschlagssatze auf die Einzelkosten fehleranfallig.^[23]

Die Prozesskostenrechnung geht von der undifferenziert verrechnenden Kostenstellenbetrachtung zu einer bereichsubergreifenden Prozessbe- trachtung uber. Voraussetzung dafur ist eine prozessorientierte Organisa­tion, d. h. die im Unternehmen anfallenden Prozesse mussen definiert und dokumentiert sein.^[24] Ein wesentliches Ergebnis der Prozesskostenrech­nung ist der Prozesskostensatz. Dieser Satz stellt die durchschnittlichen Kosten fur die einmalige Durchfuhrung eines Prozesses dar.^[25] Neben der Prazisierung der Produkt bzw. Dienstleistungskalkulation eines Unterneh- mens ist der wesentliche Vorteil der der Prozesskostenrechnung die Erho- hung der Kostentransparenz weg von Gemeinkostenzuschlagssatzen.^[26] Fur das IT-Controlling bedeutet das, dass mit dieser Vorgehensweise er- mittelt werden kann, welche Prozesse welche IT-Kosten ,verschlingen’.

Somit kann neben der traditionellen IT-Kosten- und Leistungsverrechnung eine erheblich prazisiertere Darstellung des IT-Value erfolgen. Schafft man es, mittels IT-Unterstutzung einzelne Prozesse beispielsweise rascher und somit effizienter zu gestalten, wirkt sich das - obwohl die IT-Kosten steigen - moglicherweise positiv in den Prozesskostensatzen aus.^[27]

2.1.3.4. IT Business Case

Der Business Case ist ein Szenario zur betriebswirtschaftlichen Beurtei- lung einer Investition, das IT-Projekte von einem Management-Blickwinkel aus betrachtet. Neben den rein finanziellen Großen werden auch alle nicht-monetaren Aspekte des Projekts gewurdigt, die fur eine Projektbeur- teilung maRgeblich sind. Durch einen Business Case entsteht eine ganz- heitliche Dokumentation in konsolidierter Form mit allen entscheidungsre- levanten Sachverhalten.^[28]

Business Cases dienen in erster Linie der Absicherung von Investitions- entscheidungen im Vorhinein und der Prognose von Geschaftsresultaten. Voraussetzungen dafur sind ein umfassender Einblick in das Vorhaben und die Vergleichbarkeit zu anderen Investitionsprojekten. Getroffene An- nahmen und Hypothesen zur Erzeugung von Wertbeitragen sollten vali- diert sein. Der gewissenhaft ausgearbeitete Business Case legt bereits die Grundlage fur Erfolg oder Misserfolg einer Investition.^[29]

Mit dem Business Case werden wertvolle Information im Hinblick auf die Entscheidungsfindung und im Hinblick auf die zukunftige Projektplanung geliefert.^[30]

In der Unternehmenspraxis jedoch ist die Kompetenz zur Erstellung von umfassenden und vergleichbaren Business Cases noch wenig entwi- ckelt.^[31]

2.2. The Val IT Framework

Das IT-Governance Institute (ITGI), das ebenfalls Herausgeber von COBIT ist, hat mit Val IT ein Framework geschaffen und herausgegeben, das sich mit Fragestellungen rund um den geschaftlichen Wert von Investi- tionen in die Informationstechnologie beschaftigt. Unternehmen sollen da- bei unterstutzt werden, mit ihren IT-Investitionen den optimalen Wertbei- trag zu erzielen. Es werden Faktoren wie Kosten und Risiken berucksich- tigt. Es wurde aber auch der Umstand eingearbeitet, dass es bei der In­formationstechnologie schon lange nicht mehr nur in erster Linie um Technik geht, sondern darum, den laufenden Wandel (Change) gestutzt durch die IT zu begleiten, um Wettbewerbsvorteile, Synergien und brach- liegendes Potential freizusetzen (unlocking value through IT-enabled or­ganizational change).^[32]

Das Val IT Framework wird in dieser Arbeit auch noch detaillierter im Kapi- tel 3.2 IT-Governance behandelt.

3. Wert- Oder Kostentreiber?

3.1. it-Betrieb

IT-Infrastruktur

In fast alien Unternehmen ist heute eine breitgefacherte IT-Infrastruktur vorhanden. Als IT-Infrastruktur bezeichnet man neben den Anwendersys- temen auch alle Komponenten, die fur den Anwender nicht direkt sichtbar sind, zum Beispiel Server, Betriebssysteme, Datenbanksysteme, Netzwer- ke oder Drucker^[33]. Abbildung 6 zeigt eine grobe Darstellung einer unter- nehmensinternen IT-Infrastruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Grobdarstellung IT-Infrastruktur^[34]

Gerade in der IT-Infrastruktur ist in den Unternehmen kontinuierlich zu pru- fen, ob es nicht Potenzial gibt, die Kosten zu senken ohne den Wert zu schmalern. Dazu gibt es folgende Moglichkeiten:

Standardisierung:

Oftmals historisch gewachsene heterogene IT-Infrastrukturen mit zahlrei- chen Losungen fur gleichartige Problemstellungen (zB. Nutzung unter- schiedlicher E-Mail-Programme, Einsatz unterschiedlicher PC-Typen, Hardwareeinkauf bei verschiedenen Herstellern, ...) fuhren zu erhohten Betriebskosten. Im Rahmen der IT-Strategieentwicklung ist es deshalb sinnvoll, hausinterne IT-Standards festzulegen und fortlaufend weiter zu entwickeln. Ziel sollte sein, eine homogene, angemessene und sinnvolle IT-Ausstattung fur den Großteil der IT-Anwender im Unternehmen festzu­legen. Durch einheitliche Informationssysteme konnen die Kosten fur Ein- fuhrung, Betrieb und Wartung erheblich sinken.^[35]

Hilfreich bei der Standardisierung kann ein Hardware- und Softwarekata- log sein, in dem beispielsweise alle verfugbaren Arbeitsplatzsysteme, App- likationen usw. angefuhrt sind. In einem IT-Leistungskatalog werden alle wesentlichen IT-Leistungen, die so genannten Services, definiert und be- schrieben.^[36]

Server-Virtualisierung und Konsolidierung:

In heterogen gewachsenen Rechenzentren wurden bisher fur bestimmte Aufgaben eigene Server betrieben. So gibt es beispielsweise einen dedi- zierten Mail-, Lizenz-, Anwendungs- und Webserver. Mit dieser Vorge- hensweise wird zwar ein relativ stabiler Betrieb der geschaftskritischen Anwendungen sichergestellt, die Nachteile liegen jedoch auf der Hand: Die Kapazitaten der Server werden meist nicht annahernd ausgenutzt, gleichzeitig entsteht durch die immer komplexeren Serverlandschaften ein enormer Administrationsaufwand und somit hohe Infrastrukturkosten.^[37]

Server-Virtualisierung ist ein Verfahren, das ein und dieselbe Hardware- ressource in mehrere unabhangig voneinander arbeitende Einheiten auf- teilt. Auf einem einzigen physischen Server werden so mehrere autark voneinander arbeitende virtuelle Server desselben oder unterschiedlicher Betriebssysteme simuliert.^[38]

Die Anzahl der benotigten physischen Rechner kann mit diesem Verfahren reduziert und die Hardware-Auslastung deutlich verbessert werden. Mit entsprechenden Management-Tools kann der Administrator die virtuellen Maschinen relativ einfach verwalten. Die vorhandenen Server lassen sich zu einem Software-Pool zusammenfassen und je nach Bedarf bestimmten Aufgaben zuordnen. So hilft Server-Virtualisierung auch bei Fragen von Hochverfugbarkeit oder Disaster Recovery: bei Ausfall einer virtuellen Ma- schine kann ein anderes System sofort die Aufgaben der Maschine uber- nehmen. Auch fur Tests und Entwicklung eignet sich diese Technologie besonders gut.^[39]

Viele Server sind auch ein wesentlicher Treiber des Energieverbrauchs in Rechenzentren. Kann die Anzahl reduziert werden bedeutet das zeitgleich einen signifikant geringeren Stromverbrauch und somit weniger IT- induzierte Co2-Emissionen als angenehmen Nebeneffekt. (Siehe Green IT)

Thin Clients:

Als Thin Client bezeichnet man einen abgespeckten PC-Arbeitsplatz, der zwar mit einem leistungsstarken Prozessor und einer guten Graphikkarte ausgestattet ist, bei dem aber oft auf Festplatte, DVD-Laufwerk, Lautspre- cher, usw. verzichtet wird. Die Grundidee war, dass der herkommlichei Nutzer in einer geschaftlichen Client/Server-Umgebung zwar mehr Re- chenleistung als ein Terminal braucht, aber nicht unbedingt einen voll ausgestatteten Multimedia-PC. In der Urform ging man davon aus, dass die Anwendungen einfach von einem Server geladen werden. Die groRten Vorteile gegenuber vollwertigen PCs liegen in den geringeren Investitions- kosten, dem verminderten Energieverbrauch und vor allem in den redu- zierten Betriebskosten. Programme und Konfigurationen mussen nicht dezentral auf vielen Clients sondern nur auf wenigen zentralen Servern verwaltet werden.^[40] Die fuhrenden Hersteller solcher Gerate sind Wyse und Hewlett Packard.

Den großen Durchbruch hat diese Technologie bis jetzt zwar noch nicht erzielt. Es wird jedoch erwartet, dass durch den derzeitigen Trend der „Green IT" und durch die zunehmende Desktop-Virtualisierung in den Un- ternehmen die Marktanteile von Thin-Clients wachsen werden.^[41]

Desktop-Virtualisierung

Desktop-Virtualisierung abstrahiert sich vom normalerweise benotigten lokalen Rechnersystem, indem es den Desktop virtuell auf einem anderen Rechner, meist einen zentralen Server, abbildet. Es werden nur noch Bild- schirminhalte auf das lokale System ubertragen, die gesamte Rechenleis- tung erfolgt auf dem Server.^[42]

Die Firmen Citrix und VMware kamen als erste Hersteller auf die Idee, Desktops in virtuellen Maschinen auf dem Server auszufuhren. Wahrend die Server-Virtualisierung schon in vielen Unternehmen umgesetzt ist, ge- lten virtuelle Desktops als der nachste große Trend.^[43]

Die Weiterentwicklung der Desktopvirtualisierung zeigt sich darin, dass das komplette Client-Betriebssystem mit allen lokalen Anwendungen in einer Virtuellen Maschine auf dem Server lauft. Jeder Mitarbeiter kann von seinem Arbeitsplatz oder vom Home-Office aus auf eine solche Konstella- tion zugreifen. Der Arbeitsplatz selbst kann dabei ein Personal Computer, ein Thin-Client oder ein Terminal sein.^[44] Die gesamte Administration kann auf dem Virtuellen Server erfolgen, somit konnen die Betriebskosten ent- scheidend gesenkt werden.

Strategische IT-Beschaffung

„Als Beschaffung sind alle Tatigkeiten eines Betriebes zu verstehen, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfullung seiner gestellten Ziele benotigt."^[45] Nachdem Informationstechnologie wie Hard­ware, Software oder Services mittlerweile ein Gut wie jedes andere ist, dessen Beschaffung optimiert werden kann, haufig aber nicht optimiert wird, steckt im Bereich Strategische IT-Beschaffung in vielen Unterneh- men groOes Potenzial. Allzu oft ist die Einkaufsabteilung einfach nicht aus- reichend qualifiziert, und der IT-Einkauf erfolgt ,nebenbei’ in den IT- Abteilungen. Zweigwerke oder Tochtergesellschaften beschaffen sich IT- Investitionsguter haufig eigenstandig und berucksichtigen nicht, dass Be- schaffungsvolumina gebundelt werden und dadurch ein besserer Preis ausgehandelt werden konnte.^[46]

Genauso, wie in den konventionellen Einkaufsabteilungen zunehmend ein starker Trend zur strategischen Orientierung zu beobachten ist, sollte die- ser Trend auch in der IT-Beschaffung verfolgt werden. Folgende Instru- mente sind dafur IT-seitig interessant:

- Bewertung des Risikos der Unterbrechung der Versorgung,
- Langfristige Vertrage,
- Trennung hochwertiger Komponenten von weniger wertvollen,
- Analyse des Lieferantenmarktes nach der Anzahl, der GroRe und der Wettbewerbsposition der Zulieferer,
- Klassifizierung der Lieferanten nach der ABC-Analyse;

Um die strategische Ausrichtung zu verstarken, sind zum Beispiel die Erhohung der Rahmenvertragsquote, ein einheitliches Auftreten gege- nuber den wichtigsten Lieferanten oder das Intensivieren der Verhand- lungen mit bisherigen Lieferanten unter Einbezug von Kostensen- kungspotentialen aufgrund der Erfahrungskurve der Lieferanten bei Preisverhandlungen hilfreich.^[47]

Parallel zur Optimierung des Beschaffungsprozesses sollte sich jedes Unternehmen im Rahmen seiner Strategieuberlegungen regelmaRig die Frage stellen, ob Leistungen selbst erbracht werden, oder ob es strategische Grunde gibt, sie von einem externen Lieferanten zu be- ziehen. Auch im IT-Bereich stellt sich die Frage der Fertigungstiefe: ..Welches sind die strategischen Kernbereiche der IT, die folglich intern und exklusiv von der IT-Abteilung erbracht werden sollten, und welche Leistungen sind nicht wettbewerbsrelevant oder nicht wettbewerbsfahig und sollten daher fremdvergeben werden (,make’ versus .buy’)? Die klare Beantwortung dieser Frage sollte Teil jeder IT-Strategie sein.“^[48] (siehe 3.1.2. Outsourcing bzw. 3.1.3. Cloud Computing)

3.1.1. ERP-Systeme

In den Anfangszeiten der Computer wurden in Unternehmen vor allem arbeitsaufwandige Prozesse (zB. Finanzbuchhaltung, Lohnverrechnung, Tabellenkalkulation, usw.) mit Software rationalisiert. Auch Textverarbei- tung war eines der ersten wirtschaftlich genutzten Einsatzgebiete.^[49] All- mahlich erkannte man - gerade in produzierenden Unternehmen - ein we- sentlich breiteres Spektrum der Computernutzung. Mit den ersten PPS- Systemen konnten nun ganze Fertigungsprozesse geplant und gesteuert werden. Plotzlich stand nicht mehr nur der Rationalisierungsansatz im Vordergrund. Auf einmal kommunizierten verschiedene Abteilungen in ei- nem Unternehmen per Software indirekt miteinander (zB. Einkauf und Fer- tigung). Zusatzlich konnte man Informationen sammeln und auswerten, von denen man fruher nur getraumt hatte. Es ist unumstritten, dass bei- spielsweise mit einer effizienten Materialwirtschaft Kosten gesenkt werden konnen^[50] und mit einem durchgangigen Wertefluss dieser Umstand auch transparent gemacht werden kann. Trotzdem wurden aber bald schon ers- te Stimmen laut, dass solche Systeme selbst auch sehr hohe Kosten bei der Einfuhrung und im laufenden Betrieb verursachten, und dass der Wert nicht mehr mit herkommlichen Investitionsrechnungen gemessen werden konnte. Hier begann die Problematik des IT-Value.

Ansatze zur Nutzenmessung und -ausbeute solcher Systeme sind bisher weder theoretisch fundiert noch empirisch uberpruft.^[51]

Trotz allem entwickelten sich die anfanglichen PPS-Systeme zu sehr komplexen ERP-Systemen und verbreiteten sich seit Mitte der 90er-Jahre massenhaft. „ERP-Systeme umfassen heute nicht nur die fur die Steue- rung der Fertigung oder der Logistik relevanten Prozesse, sondern sollen ein integriertes Anwendungssystem fur die diversen Aufgaben eines Un- ternehmens bereitstellen.^[52] "Bereits 2001 sollen 75 Prozent aller IT- Investitionen von Unternehmen in den USA in solche komplexen Plattfor- men geflossen sein^[53] „Ein Schwerpunkt ist die effiziente Organisation und Abwicklung unternehmensinterner und -ubergreifender Prozesse. Es ist aus Grunden der Wirtschaftlichkeit zwingend notwendig, die internen und externen Lieferketten wirkungsvoll zu kontrollieren und zu steuern."^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Leistungsumfang eines modernen ERP-Systems^[55]

Unternehmen, die ihre Prozesse in einem ERP-System fixiert haben, sind laut einem Artikel des Harvard Business Manager Magazins vom Oktober 2008 erfolgreicher als andere^[56], und genau in dieser Prozessdigitalisie- rung und -standardisierung (oft uber mehrere Unternehmensstandorte hinweg) sind die entscheidenden Mehrwerte integrierter Standardsysteme zu suchen.

Am Markt gibt es einige große (zB. SAP, Microsoft, Oracle, ...) und viele kleinere (zB. proAlpha, PSIpenta, ...) Anbieter von ERP-Systemen. Alle diese Systeme ahneln sich in den Basisfunktionen sehr; es ist fur Unter- nehmen oft schwierig, die tatsachlichen Funktionsmerkmale je System zu differenzieren^[57], um somit die beste Auswahl treffen zu konnen.

Die eigentliche Einfuhrung (oder auch Ablosung) eines Systems ist eine Herausforderung fur jedes Unternehmen. SchlieGlich betrifft sie beinahe jeden Arbeitsplatz direkt. (Siehe 3.3.1. Erfolg und Misserfolg von IT- Projekten)

„Die Kosten, die mit einem ERP-Einsatz verbunden sind, sollten vor der Projektdurchfuhrung keinesfalls unterschatzt werden. Diverse Projekte haben gezeigt, dass eine Reihe von Entscheidungstragern enorme Ein- sparpotentiale im IT-Investionsbudget vermuten. Diese Erwartungen er- weisen sich allerdings hauflg als Trugschluss. Die Wirtschaftlichkeit einer IT-Investition ist vor allem durch die Einbettung der Informationstechnolo- gie in die Unternehmensorganisation sicherzustellen.^[58]

„Ein ERP-System bietet nur dann einen Nutzen fur ein Unternehmen, wenn es im Vergleich zum Vorgangersystem einen hoheren Beitrag zur Erreichung von ubergeordneten Unternehmenszielen leistet.^[59]

3.1.2. Outsourcing

Als erste Revolution der Wertschopfung gilt die Erfindung der FlieGband- arbeit 1913 durch Henry Ford. Die Produktion wurde durch Spezialisierung und Standardisierung optimiert. Von Outsourcing (= zweite Revolution der Wertschopfung) sprach man, als Teile der Produktion an spezialisierte Unternehmen ausgelagert und somit Kosteneinsparungen erzielt wurden.

IT-Outsourcing gehort zur dritten Revolution der Wertschopfung, hier wer- den Verwaltungsablaufe ausgelagert. Man spricht auch von „New Out­sourcing.^[60]

New Outsourcing soll neben der Kostenreduktion - andere spezialisierte Unternehmen konnen gewisse Prozesse oft gunstiger anbieten - ein Un- ternehmen bei der Konzentration auf das Kerngeschaft unterstutzen.^[61]

Typische Beispiele fur New Outsourcing sind die klassische Auslagerung der Lohnbuchhaltung an einen Steuerberater oder die Ausgliederung des zentralen Rechenzentrums. Die wirklichen Chancen von New Outsourcing liegen aber in der Restrukturierung von Verwaltungsprozessen mithilfe eines Innovationspartners, der als kompetenter Zulieferer in einem part- nerschaftlichen Verhaltnis agiert.^[62]

In vielen Firmen ist oft nicht klar definiert, welche Aufgaben intern und welche von externen Dienstleistern ausgefuhrt werden sollen. Generell konnen folgende Aussagen getroffen werden:

- Strategie: sollte immer intern erfolgen (eventuell maximal mit exter- ner Unterstutzung)
- Projekte: hier gibt es oft eine Zusammenarbeit/Mischung zwischen internen und externen Ressourcen
- Laufender Betrieb: hier kann problemlos auf externe Anbieter zu- gegriffen werden, solange das Prozess-Know-How im Unterneh­men bleibt^[63]

[...]

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^[1] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 143 f

^[2] Vgl. IT-Governance Institute, 2008, S. 7

^[3] Vgl. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 15

^[4] Gates, 1997, S. 223

^[5] Vgl. Carr, 2004, S. 113

^[6] Vgl. Dietze, 2004, S. 109 ff

^[7] Vgl. Dietrich/Schirra, 2004, S. 374 ff

^[8] Gadatsch/Mayer, 2006, S. 31

^[9] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 161

^[10] Gadatsch/Mayer, 2006, S. 115

^[11] Gadatsch, 2005, S. 115

^[12] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 182 ff

^[13] Gadatsch/Mayer, 2006, S. 183

^[14] Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Staerken-Schwaechen- Analyse.html [Abrufdatum: 30.1.2010]

^[15] Gadatsch/Mayer, 2006, S. 115

^[16] Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 108

^[17] Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 108

^[18] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 120 ff

^[19] Vgl. Keyes, 2005, S. 96

^[20] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 411 f ebenso Wagner/Patzack, 2007, S. 402

^[21] Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 867

^[22] Vgl. Wagner/Patzack, 2007, S. 411

^[23] Vgl. Wagner/Patzack, 2007, S. 403

^[24] Vgl. Wagner/Patzack, 2007, S. 412

^[25] Vgl. Brugger, 2005, S. 12 f

^[26] Vgl. Johannsen/Goeken, 2007, S 128 f

^[27] Vgl. Brugger, 2005, S. 16 ff

^[28] Vgl. ITGI 2008 a, S.129

^[29] Vgl. ITGI, 2008, S. 7 ebenso http://www.piir.ch/it-govemance/val-it.html [Abrufdatum: 14.04.2010]

^[30] Vgl. Gadatsch, 2005, S. 35

^[31] Vgl. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 114

^[32] Vgl. Lampe, 2010, S.74

^[33] Vgl. Lampe, 2010, S. 74

^[34] Vgl. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 86 f

^[35] Vgl. KluRmann 2001, S. 978

^[36] Vgl. Lampe 2010, S. V

^[37] Vgl. http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Virtualisierung-VT-virtualization- technology.html [Abrufdatum: 13.01.2010]

^[38] Vgl. http://www.computerwoche.de/software/software-infrastruktur/1897503/ [Abrufdatum: 13.01.2010]

^[39] Vgl. http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Virtualisierung-VT-virtualization- technology.html [Abrufdatum: 13.01.2010]

^[40] Lechner/Egger/Schauer, 2008, S. 377

^[41] Vgl. Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 161 f

^[42] Vgl. Vahrenkamp, 2005, S. 226 f

^[43] Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg, 2009, S. 162

^[44] Vgl. Naumann, 2001, S. 188

^[45] Vgl. Troger, 2006, S. 119

^[46] Vgl. Weiss, 2010, S. 49

^[47] Schutte/Vering, 2004, S. 26

^[48] Vgl. Harvard Business Manager, 10/2008, S. 29

^[49] Troger, 2006, S. 13

^[50] Quelle: PSIpenta 2010

^[51] 56 Vgl. Harvard Business Manager, 10/2008, S. 29

^[52] Vgl. Carr, 2004, S.47 f

^[53] Schutte/Vering, 2004, S. 29

^[54] Weiss, 2010, S. 52

^[55] Vgl. Scholtissek, 2004, S.11

^[56] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 249

^[57] Vgl. Sholtissek, 2004, S. 13

^[58] Vgl. Leeb, 2009, Vortragsunterlagen

^[59] Weiss, 2010, S. 52

^[60] Vgl. Scholtissek, 2004, S.11

^[61] Vgl. Gadatsch/Mayer, 2006, S. 249

^[62] Vgl. Sholtissek, 2004, S. 13

^[63] Vgl. Leeb, 2009, Vortragsunterlagen