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Bedeutung strategischer Allianzen im Rahmen des Outsourcing

Hausarbeit 2009 22 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategische Allianzen
2.1 Merkmale strategischer Allianzen
2.2 Ziele und Risiken strategischer Allianzen

3 Outsourcing
3.1 Begriff und Entwicklung des Outsourcing
3.2 Chancen und Risiken des Outsourcing
3.3 Formen des Outsourcing

4 Outsourcing mittels strategischer Allianzen

5 Resümee und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kooperationsrichtungen

Abb. 2: Dimensionen des Outsourcing

1 Einleitung

Im Zuge einer zunehmend arbeitsteiligen Gesellschaft sind Outsourcing- Maßnahmen in vielen Fällen unumgänglich. Hierdurch entstehen für die betei- ligten Unternehmen jedoch nicht nur Vorteile. Um eine problemlose Zusam- menarbeit zwischen outsourcendem Unternehmen und Dienstleister zu gewähr- leisten, gehen diese eine partnerschaftliche Beziehung, beispielsweise in der Form einer strategischen Allianz, ein. Die Gründe hierfür werden im Rahmen dieser Hausarbeit erläutert.

In Kapitel 2 wird die Kooperationsform der strategischen Allianz beschrieben. Dabei wird zunächst in Kapitel 2.1 auf den Begriff der strategischen Allianz und die Abgrenzung zur Fusion eingegangen. Danach werden die möglichen Ko- operationsrichtungen und verschiedene Ausprägungsformen der Zusammenar- beit innerhalb einer Allianz dargestellt. Abschließend sollen in Kapitel 2.2 die Ziele verdeutlicht werden, die dazu führen, dass Unternehmen strategische Alli- anzen eingehen. Auch auf die damit verbundenen Risiken wird in diesem Kapi- tel eingegangen.

Kapitel 3 erläutert die Thematik des Outsourcing. Nach einer Begriffsdefinition und Darstellung der historischen Entwicklung in Kapitel 3.1 werden in Kapitel 3.2 die Chancen und somit die Gründe für ein Outsourcing vorgestellt. Die Ent- stehenden Risiken werden ebenfalls beschrieben. Kapitel 3.3 beschreibt die möglichen Formen des Outsourcing.

In Kapitel 4 wird geklärt, in welchen Fällen strategische Allianzen als Basis für eine Outsourcing-Beziehung gewählt werden sollten und welche Vorteile für die Beteiligten dadurch entstehen.

2 Strategische Allianzen

2.1 Merkmale strategischer Allianzen

Nach Sydow handelt es sich bei strategischen Allianzen um formalisierte und längerfristig angelegte Beziehungen zu anderen Unternehmen.1 Mirow fasst den Begriff der strategischen Allianz noch wesentlich weiter, indem er darunter alles subsumiert, wofür ein Unternehmen einen Partner benötigt. Demnach ist eine lose Zusammenarbeit genauso als strategische Allianz zu verstehen, wie eine Minderheits- oder auch Mehrheitsbeteiligung am Partnerunternehmen.

Weiterhin stellt er fest, dass diese Kooperationen sich auf eine bestimmte Dau- er oder ein Projekt beziehen oder auf unbestimmte Zeit eingegangen werden können.2 Jedes der an der strategischen Allianz beteiligten Unternehmen bleibt rechtlich und zumindest eingeschränkt auch wirtschaftlich selbständig. Die Ei- genständigkeit wird durch die Kooperation demnach nicht aufgegeben, der Handlungsspielraum jedoch erheblich eingeschränkt.3 Eine Fusion ist folglich nicht als strategische Allianz anzusehen, da es sich nicht mehr um zwei recht- lich selbständige, kooperierende Unternehmen handelt. Der Begriff der strategi- schen Allianz ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Einige Autoren vertre- ten die Meinung, dass die Kooperation auf eine bestimmte Dauer angelegt ist.4 Andere Verfasser sehen eine zeitliche Begrenzung nicht als zwingende Vor- aussetzung an.5 Die vorliegende Arbeit folgt ebenfalls dieser zweiten Auffas- sung mit der Begründung, dass nach Mirow eine strategische Allianz auch in einer Fusion enden kann.6 Demnach muss von vornherein kein befristetes Ver- tragsverhältnis bestehen.

Uneinigkeit in der Literatur besteht weiterhin auch hinsichtlich der Kooperations- richtung strategischer Allianzen. Vereinzelt wird definiert, dass es sich um hori- zontale Kooperationen auf der selben Wertschöpfungsstufe handelt.7 Die Mehr- heit der Autoren geht jedoch davon aus, dass strategische Allianzen sowohl in der Form von horizontalen als auch vertikalen und diagonalen bzw. gemischten Kooperationen möglich sind.8 Die verschiedenen Kooperationsrichtungen sind in Abbildung 1 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kooperationsrichtungen Quelle: Eigene Darstellung

Während bei einer horizontalen Kooperation Unternehmen der selben Wert- schöpfungsstufe zusammenarbeiten handelt es sich bei einer vertikalen Koope- ration um die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf verschiedenen Wert- schöpfungsstufen tätig sind.9 Zudem sind die Unternehmen sowohl bei der hori- zontalen als auch bei der vertikalen Kooperation in der selben Branche tätig.10 Folglich unterhalten Unternehmen auf der horizontalen Ebene Beziehungen zu ihren Wettbewerbern und auf der vertikalen Ebene zu ihren Lieferanten oder Abnehmern. Laut Pepels liegt eine diagonale bzw. gemischte Kooperation vor, wenn die kooperierenden Unternehmen unterschiedlichen Branchen und / oder Wertschöpfungsstufen angehören.11 Die Leitung einer strategischen Allianz er- folgt laut Schmoll durch ein Planungs- und Koordinationskomitee, das seinen Sitz bei einem der beteiligten Partnerunternehmen hat. In diesem Komitee sind die Partner gleichgewichtig vertreten.12

Die Zusammenarbeit innerhalb einer strategischen Allianz kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Sie variiert von einer losen Kooperation über Outsourcing Partnerschaften bis hin zu Unternehmensbeteiligungen und Joint Ventures.13 Bei einem Joint Venture handelt es sich um ein von den Partnern gemeinschaftlich gegründetes und geführtes Unternehmen.14 Strittig ist, ob es sich

hierbei um eine strategische Allianz handelt. Schmoll vertritt die Auffassung, dass bei einer strategischen Allianz Ressourcen und Organisation der Partner nicht in einer separaten Struktur zusammengefasst werden.15 Demnach sieht er ein Joint Venture nicht als strategische Allianz an. Viele Autoren beschreiben Joint Ventures hingegen als eine Form der strategischen Allianz.16 Dieser Sichtweise schließt sich die vorliegende Arbeit an, da sie auch der oben ange- nommenen Definition der strategischen Allianz folgt. Die rechtliche Selbständig- keit der am Joint Venture beteiligten Unternehmen bleibt weiterhin erhalten.

2.2 Ziele und Risiken strategischer Allianzen

Strategische Allianzen werden nicht grundlos eingegangen. Das Hauptziel der kooperierenden Unternehmen ist es, Wettbewerbsvorteile für beide Partner zu generieren.17 Zudem sollen deren individuelle Stärken und Schwächen durch die Zusammenarbeit kompensiert werden.18 Insbesondere die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist für die Unternehmen von grundlegender Bedeutung, da durch die notwendige Abstimmung mit dem Partner ein Aufwand entsteht, dem ein Erfolg aus der Partnerschaft gegenüberstehen muss. Neben diesen Hauptzielen bestehen jedoch noch weitere Gründe, die Kooperationen erforder- lich machen. Heck sieht hierin unter anderem den verschärften Wettbewerb und die Anforderungen des Marktes die zu immer kürzeren Zeiten für Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und damit zu steigendem Aufwand führen. Zudem besteht ein nicht unerheblicher Druck auf die Produktionskosten, damit die eigenen Produkte konkurrenzfähig bleiben.19 Die Entwicklungszeiten kön- nen ebenso wie die Produktionskosten durch die Zusammenarbeit mit einem fachkundigen Partner reduziert werden. Hierbei kann es sich sowohl um eine vertikale Kooperation mit einem Zulieferer als auch um eine horizontale Koope- ration mit einem Wettbewerber handeln.

Weiterhin sind zum Aufbau strategischer Erfolgspositionen auch umfangreiche finanzielle und organisatorische Mittel erforderlich. Diese kann oder will ein Un- ternehmen oft nicht alleine aufbringen.20 Zusätzlich kann die strategische Alli- anz genutzt werden, um über Know-how und Ressourcen eines kompetenten Partners verfügen zu können und die eigenen Kernkompetenzen zu sichern.21 Das Eingehen einer strategischen Allianz kann sich für die Beteiligten jedoch auch nachteilig auswirken. Die Handlungsfreiheit der Unternehmen wird einge- schränkt, der Partner erlangt Kenntnis über internes Wissen, wie zum Beispiel Know-how, und dessen Verhalten kann sich negativ auf das eigene Unterneh- men auswirken. Zudem entstehen hohe Transaktionskosten bei der Wahl der Partner, bei den Vertragsverhandlungen, bei der notwendigen Anpassung der Unternehmen an neue Umweltbedingungen, bei der Kontrolle der Vertragsver- einbarungen und letztlich auch beim Scheitern der Partnerschaft.22

[...]


1 Vgl. Sydow, J. 2005, S. 63.

2 Vgl. Mirow, M. 1994, S. 46.

3 Vgl. Baier, P. 2008, S. 49.

4 Vgl. z.B. Hollmann, H.H. 1992, S. 293.

5 Vgl. z.B. Piontek, J. 2005, S. 64.

6 Vgl. Mirow, M. 1994, S. 46.

7 Vgl. u.a. Bea, F. X. et al. 2004, S. 404.

8 Vgl. u.a. Pepels, W. 2005, S. 191 ; Baier, P. 2008, S. 49.

9 Vgl. Balling, R. 1998, S. 8.

10 Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B., 2002, S. 51.

11 Vgl. Pepels, W. 2005, S. 191.

12 Vgl. Schmoll, G. A. 2001, S. 35.

13 Vgl. Baier, P. 2008, S. 50.

14 Vgl. Pepels, W. 2004, S. 1128.

15 Vgl. Schmoll, G. A. 2001, S. 35.

16 Vgl. Jones, G. R. / Bouncken, R. B., 2008, S. 162 ; Segil, L., 1998, S. 35 ; Heck, A. 1999, S. 8.

17 Vgl. Vgl. Mirow, M. 1994, S. 46.

18 Vgl. Baier, P. 2008, S. 49.

19 Vgl. Heck, A. 1999, S. 7.

20 Vgl. Heck, A. 1999, S. 8.

21 Vgl. Baier, P. 2008, S. 49.

22 Vgl. Jung, H. 2007, S. 268 f.

Details

Seiten
22
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640669356
ISBN (Buch)
9783640669141
Dateigröße
511 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v154090
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin – Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Sankt Augustin
Schlagworte
Outsourcing strategische Allianz Joint Venture

Autor

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