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Eine Branchenstrukturanalyse des deutschen Biermarktes

Bachelorarbeit 2009 37 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das theoretische Grundgerüst der Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter und ihre Anwendung
2.1 Die Rivalität unter den Branchen-Wettbewerbern
2.2 Das Risiko des Markteintritts neuer Konkurrenten
2.3 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.4 Die Verhandlungsstärke der Käufer
2.5 Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte

3. Die Branchenstrukturanalyse des deutschen Biermarktes
3.1 Der Branchen-Wettbewerb unter den Unternehmen
3.2 Die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten
3.3 Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.4 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
3.5 Substitutionsprodukte als Risiko für die deutsche Bierbranche
3.6 Staatliche Einflussnahmen auf den deutschen Biermarkt

4. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Michael Eugene Porter, 1947 geboren in Ann Arbor im Südosten des US- amerikanischen Bundesstaates Michigan, ist einer der bekanntesten und einflussreichsten Wirtschaftswissenschaftler unserer Zeit. Mit bereits 26 Jahren wurde er Professor an der Harvard Business School. Der Ökonom Porter beriet die Regierung Reagan in Wettbewerbsfragen, arbeitete unter anderem für das Vereinigte Königreich, Irland und mehrere Staaten Mittelamerikas. Thomas K. McCraw, Professor für Wirtschaftsgeschichte an der Harvard Business School, unterstrich Porters Bedeutung mit den Worten: "Mike Porter is probably the world's most influential business academic and one of a handful of the most influential who have ever lived [1] ”. Neben seinen Three generic strategies[2] und weiteren Analysemethoden entwickelte Michael Porter auch das Modell der Five Forces[3], der fünf, auf den Wettbewerb in einer Branche einwirkenden, Kräfte. Dieses Fünf-Kräfte-Modell (im Folgenden: Porter’s Five Forces) besticht durch seine Übersichtlichkeit. Es ermöglicht eine Darstellung von Komponenten, welche den Wettbewerb zwischen Unternehmen ausmachen. Die Komplexität der Struktur einer Branche kann mit Hilfe dieses Modellrahmens einfach und leicht überschaubar dargestellt werden. Es bietet die Möglichkeit einer umfassenden Analyse der Gegebenheiten in der Branche, sowie in deren Umfeld. Porter’s Five Forces thematisieren den Wettbewerb unter den Unternehmen in einer Branche, sowie die Bedrohung des betrachteten Unternehmens durch neue Wettbewerbsgestalter, Abnehmer, Lieferanten und Substitutprodukte.

In dieser Bachelor-Arbeit sollen nun Porter’s Five Forces theoretisch erläutert und in der Folge praktisch, an Hand des Biermarktes in Deutschland, angewendet werden. Daran anschließen, wird sich ein Fazit und ein Ausblick für die inländischen Bierbranche.

2. Das theoretische Grundgerüst der Branchenstruktur­analyse nach Michael E. Porter und ihre Anwendung

Die Branche wird von Porter als eine Gruppierung von Unternehmen[4] beschrieben, welche unter einander in hohem Maße substituierbare Produkte fertigen, die sich lediglich in Details unterscheiden. Z.B. wird ein abgewandeltes Verfahren in der Herstellung des betreffenden Produktes angewendet, eine andere Zielgruppe angesprochen werden oder der Hersteller-Name wird auf besonderen Wegen kommuniziert.

Die Konkurrenzsituation in einer Branche (oder Geschäftszweig) hat überaus starken Einfluss auf die Ertragslage der in der Branche beheimateten Unternehmen. In einer Situation vollkommener Konkurrenz gilt die betriebswirtschaftliche Grundregel Preis = Grenzkosten, was bedeutet, dass faktisch Null-Gewinne erzielt werden. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals entspricht in diesem Falle der Rendite für langfristige Staatsanleihen. Auf diese Kapitalverzinsung wird ferner ein Risikoaufschlag vorgenommen um somit die Möglichkeit eines Verlustes der Kapitalanlage mit einzupreisen. Dies hat zur Folge, dass Branchenteilnehmer, welche die geforderte Kapitalverzinsung nicht erwirtschaften können, vom Markt verschwinden, da Investoren ihr Geld in renditeträchtigeren Branchen anlegen.

Umgekehrt gilt das selbe Prinzip: Liegt die Ertragsrate in einer Branche über der Rendite in einem freien Wettbewerb, so wird auch in diesen Bereich das meiste Kapital investiert, da dort eine höhere Rentabilität gegeben ist.

Aus diesem Grunde ist es wichtig die herrschenden Wettbewerbskräfte genau zu definieren, da diese Kräfte festlegen, in welcher Höhe finanzielle Mittel in ein Unternehmen investiert werden und wie lange die betreffende Unternehmung in der Lage ist, eine Überrendite zu erzielen.

Bei den Wettbewerbskräften handelt es sich um Porter’s Five Forces, die fünf Wettbewerbskräfte einer Branche: das Risiko des Markteintritts von neuen[5]

Konkurrenten, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Rivalität unter den Branchen-Wettbewerbern. Bereits an dieser Stelle ist ersichtlich, dass der Wettbewerb in einem Geschäftszweig nicht nur die unmittelbar handelnden Unternehmen betrifft, sondern über diese Wettbewerber hinausgeht. Da angenommen werden kann, dass jeder Marktteilnehmer - vom Lieferanten, bis zum Kunden - den größtmöglichen Vorteil für sich sucht, spricht Porter auch von „erweiterter Rivalität“[6]. Das heißt, dass sich alle Marktteilnehmer wie der Homo Oeconomicus verhalten; der Lieferant versucht einen sehr hohen Preis für seinen Enderzeugnisbestandteil zu erhalten, der Kunde wird bestrebt sein, einen möglichst geringen Preis für sein Wunschprodukt zu zahlen.

Für das Unternehmen kann diese Situation eine sehr schwierige sein. Ist die Unternehmung nur einer von vielen Produzenten auf dem Markt und der Kunde auf der Suche nach großen Bezugsmengen, so wird die Position des Kunden die stärkere, gegenüber der schwachen Verhandlungsposition des Anbieters, sein. Umgekehrt kann auch der Anbieter eine sehr starke Marktposition innehaben. Dies wird bewirken, dass dem Lieferanten, aber auch dem Kunden, viele Zugeständnisse abgerungen werden können. Nicht nur hinsichtlich des Preises, sondern auch im Bezug auf Zahlungskonditionen, Lieferbedingungen etc.

Des Weiteren gilt nach Porter zu berücksichtigen: Anderes Marktsegment - andere Kräfte1. Die Einzelnen Wettbewerbskräfte können in ihrer Ausprägung von Branche zu Branche variieren. So können Autobauer ihren Zulieferern viele Bedingungen abverlangen, da die Zulieferunternehmungen schnell gegen einander ausgewechselt werden können.

Nun werden die Wettbewerbskräfte im Einzelnen genauer erläutert um zu verstehen, wie es zu einer starken oder schwachen Positionierung gegenüber den Marktteilnehmern kommen kann.

2.1 Die Rivalität unter den Branchen-Wettbewerbern

Zunächst gilt es zu klären, warum Rivalität überhaupt entsteht. Die Ursache liegt darin, dass bei konstantem Marktvolumen ein eigenes Wachstum in der Branche nur realisiert werden kann, wenn den Wettbewerbern Kunden entzogen werden. Jedoch werden derartige Aktionen schnell bemerkt und die anderen Branchenakteure werden Maßnahmen ergreifen um die eingeleitete Abwanderung der Abnehmer zu stoppen, in einem zweiten Schritt kann dann auch versucht werden die alten Abnehmer zurückzubekommen und neue Kunden hinzuzugewinnen. Das Resultat dieser Abfolge von Aktionen ist ein harter Kampf um Marktanteile und eine stark rivalisierende Grundhaltung der Unternehmen zu einander. Porter nennt als sichtbare Ausprägungen starker Wettbewerber-Rivalität den Preiswettbewerb, Werbeschlachten, das auf den Marktbringen von Produktinnovationen und kundenfreundlichere Service- und Garantieleistungen.

Porter macht eine ganze Reihe weiterer Ursachen intensiven Wettbewerbs [7] aus: Hohe Dichte an Unternehmen oder gleich starke Unternehmen - gibt es viele Unternehmen im Markt, so wird eine spieltheoretisch instabile Situation geschaffen, in welcher immer wieder ein Akteur versuchen wird, die eigene Position zu verbessern. Gibt es hingegen einen oder ein paar Branchenführer, dann ist es wahrscheinlich, dass genügend Finanzmittel vorhanden sind um Gegenaktionen durchzuführen.

Langsam wachsende Branche[8] - um in diesem Umfeld expandieren zu können, müssen der Konkurrenz Marktanteile entzogen werden.

Hohe Fix- und Lagerkosten[9] - Hohe Fixkosten treiben die Unternehmen häufig zu starken Preissenkungen um ihre Kapazitäten auszulasten. Hohe Lagerkosten führen ebenfalls zu Preissenkungen, da die Unternehmen bemüht sind, die Güter schnell zu verkaufen um die hohen Kosten der Lagerung zu vermeiden.

Keine Produktdifferenzierung oder Umstellungskosten3- Ist keine Produktdifferenzierung vorhanden, so reagiert der Kunde preissensitiver und es können nur noch durch Preis oder Service Kunden gewonnen werden. Sind keine Umstellungskosten vorhanden, so kann der Wechsel des Abnehmers zu einem anderen Lieferanten problemlos erfolgen - der Kunde kann wiederum Forderungen nach Preissenkungen oder mehr Service stellen.

Ständige Schaffung neuer Kapazitäten[10] - werden die Produktionsmengen ausgeweitet, so sinken bei normalen Gütern die Preise auf dem Markt.

Gänzlich unterschiedliche Wettbewerber[11] - Wettbewerber können Unterschiede hinsichtlich ihrer strategischen Ziele, Herkunft, Persönlichkeiten und Verhältnisse zu den Muttergesellschaften aufweisen. Diese Unterschiede können zu verschiedenen Zielsetzungen der Unternehmungen führen.

Verfolgen strategischer Ziele um jeden Preis[12] - ist ein Unternehmen Teil eines Konzerns, so kann das Erreichen einer Zielvorgabe sogar beinhalten, dass nicht nur auf Gewinn verzichtet wird, negative Erträge in Lauf genommen werden.

Große Hemmnisse aus dem Markt auszutreten[13] - diese Hemmnisse können wirtschaftlicher, strategischer und auch emotionaler Natur sein.

Veränderte Branchenbedingungen[14] - andere Verhältnisse in einem Geschäftszweig können auch die Beziehung der Wettbewerber zu einander verändern. Das Verhältnis zu einander kann aggressiver werden, aber auch freundlicher.

Hemmnisse auf oder aus dem Markt zu gehen[15] - bei großen Hemmnissen auf einem Markt neu aufzutreten, aber ohne Probleme diesen wieder zu verlassen, winken dem Unternehmen in der Regel hohe und stabile Erträge. Sind Eintrittshemmnisse gering, ein problemloses Verlassen des Marktes aber nicht möglich, so sind die Erträge als nicht sicher und eher gering zu erwarten. Große Markteintrittshemmnisse und große Hemmungen beim Verlassen des Marktes lassen hohe aber nicht sichere Gewinne erwarten. Niedrige Schwellen beim neuen Marktauftritt und niedrige Hürden beim Markt-Verlassen führen eher zu geringen, aber stabilen Gewinnen. Die Abbildung 1 veranschaulicht diesen Sachverhalt noch einmal in zusammengefasster Form:

Abb. 1: Marktein- und austrittshemmnisse und Erträge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Das Risiko des Markteintritts neuer Konkurrenten

[16] Wie wahrscheinlich das Auftauchen neuer Konkurrenten in der Branche ist, hängt davon ab, welche Hemmnisse für einen Markteintritt es gibt und wie die Reaktion auf neue Marktmitgestalter der bereits etablierten Unternehmen ausfällt. So kann eine glaubhafte Drohung mit Preiskämpfen durch die alten Unternehmen neue Anbieter davon abbringen in den Markt zu gehen. Verschiedene Hemmnisse für einen Markteintritt sind Folgende: Economies of scale[17] - die Kosten je Stück sinken, wenn die gesamte Produktionsmenge je Zeiteinheit steigt. Dieser Kostenvorteil für etablierte Unternehmen bedeutet, dass sie in einem Preiskampf einen Neuling immer unterbieten können und diesen somit wieder aus dem Markt herausdrängen. Alternativ muss der Neuling mit hohem Produktionsvolumen in den Markt drängen, was wiederum höhere Anfangsinvestitionen bedeutet.

Produktdifferenzierung[18] - die alten Unternehmen haben Marken geschaffen und Kunden binden können. Das Schaffen einer neuen Marke braucht Zeit undhohe Investitionen in Marketing. Faktoren, die den Eintritt eines Neuen verhindern können, wenn dieser derart hohe Anfangsinvestitionen scheut.

Zu hohe Anfangsinvestitionen[19] - Produktionsanlagen müssen erworben werden, in Marketing investiert werden, Kundenkredite können notwendig sein etc. Übersteigen diese und weitere kostspielige Bestandteile eines Markteintritts die zur Verfügung stehenden Mittel, so ist eine wirksame Hemmschwelle gegen neue Anbieter geschaffen.

Umstellungskosten[20] - wie schon oben beschrieben, können Umstellungskosten beim Wechsel von Lieferant zu Lieferant anfallen, z.B. durch Umschulungen des Personals oder technische Umrüstungen. Diese Kosten können verhindern, dass ein Abnehmer seinen Zulieferer einfach austauscht.

Erschließen von Vertriebswegen[21] - jeder Branchenneuling muss sein Produkt vertreiben. Sind durch alte Unternehmen die Vertriebswege blockiert (z.B. durch vertragliche Bindungen), so muss entweder ein neuer Vertriebsweg gefunden werden oder der Neue kann sein Produkt nicht absetzen.

Kostenvorsprung der Etablierten[22] - Unternehmen, die schon länger auf dem Markt sind, können Kostenvorteile besitzen, welche für einen neuen Wettbewerber nur schwer oder gar nicht aufzuholen sind. Z.B. einen Wissensvorsprung, einen günstigen Standort, Lern- und Erfahrungskurveneffekte oder günstige Rohstoffquellen, weil diese zuerst erschlossen wurden.

Politisch bedingte Hemmschwellen für Markteintritte5- durch die Vergabe von Lizenzen kann der Zutritt zu einem Markt begrenzt werden. Auch gesetzliche Vorgaben, z.B. für den Umweltschutz, können so kostspielig umzusetzen sein, dass ein Neuling von einem Brancheneintritt absieht.

Das Konzept des kritischen Preises1- Porter weist mit dem kritischen Preis darauf hin, dass das Gleichgewicht aus potenziellen Ertragschancen bei Markteintritt und den entstehenden Kosten zu berücksichtigen ist. Bei einem Preis oberhalb dieses Gleichgewichtes kommt es nach Porter zu Überrenditen und zu Markteintritten. Liegt der kritische Preis unter dem Gleichgewicht, so kann das Risiko von Markteintritten minimiert werden.

2.3 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten2

Haben Zuliefer-Unternehmen ein hohes Maß an Verhandlungsmacht, so können sie die Rentabilität der Branche, an welche sie ihre Produkte verkaufen negativ beeinflussen, wenn z.B. die Preise erhöht werden oder die Qualität der Güter gesenkt wird. Auch Arbeitnehmer können als Lieferanten angesehen werden. Sind diese gut organisiert oder verfügen sie über Wissen, das für das Unternehmen sehr wichtig ist, dann können auch die Arbeitskräfte Verhandlungsmacht besitzen. Von weiterer Relevanz ist auch der Staat. Er kann ein großer Lieferant sein und die Regeln diktieren, zu welchen seine Produkte gehandelt werden. Folgende Ursachen können der Grund für verhandlungsstarke Lieferanten sein:

- Es existieren nur wenige Zuliefer-Unternehmen, die Zulieferbranche wird von wenigen beherrscht und ist stark konzentriert.
- Es gibt keine alternativen Güter zum Produkt des Zulieferer­Unternehmens
- Der zu beliefernde Geschäftszweig stellt nicht den Hauptabnehmermarkt des Zulieferers dar
- Das Produkt des Zulieferers ist ein wichtiger Bestandteil des Enderzeugnisses (und beeinflusst z.B. den Herstellungsprozess stark oder die Qualität)
- Die Lieferanten haben es geschafft Umstellungskosten beim Abnehmer aufzubauen oder die Produkte wurden stark differenziert
- Die Vorwärtsintegration durch den Lieferanten wird glaubhaft angedroht

[...]


[1] Harvard Business School (19.04.2009): How users read on the web. http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do;jsessionid=JpcBkjXQxKDBJQ7Q62Z8Pgvhy0nJ4Gcj y3 KJWNMCqkGxqJlj C1BR!-1966513722!1325120448?facInfo=ovr&facEmId= mporter%40hbs.edu

[2] Michael E. Porter (1998): Competitive Strategy, New York, S. 35

[3] Vgl. Michael Porter (1998): Competitive Strategy, New York, S. 4

[4] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 35

[5] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 36

[6] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 36

[7] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 50

[8] Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 51

[9] Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 51/ 52

[10] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 52

[11] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 53

[12] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 54

[13] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/ New York, S. 55/ 56

[14] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 37

[15] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 40

[16] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York,S. 40/ 41

[17] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York,S. 40

[18] Vgl. MichaelE.Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 41/42

[19] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 42/43

[20] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York,S. 45

[21] Vgl. Michael E. Porter (1999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 46

[22] Vgl. Michael E. Porter (l999): Wettbewerbsstrategien, Frankfurt/New York, S. 61-63

Details

Seiten
37
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640673759
ISBN (Buch)
9783640674084
Dateigröße
584 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v153480
Institution / Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1,7
Schlagworte
Porter Branchenstrukturanalyse Five Forces Wertschöpfungskette Michael Eugene Bier Biermarkt Mischgetränke Öttinger Brauerei Branchenwettbewerb Branche Marktanalyse Geschäftsfeldanalyse Umweltanalyse Branch Deutschland deutsch Beck's Radeberger Anheuser-Busch Interbrew

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