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Untersuchung ausgewählter Verfahren zur Potenzialanalyse

Projektarbeit 2009 35 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zur Potenzialanalyse
2.1 Definition zentraler Begriffe
2.2 Abgrenzung Potenzialanalyse und Leistungsbeurteilung
2.3 Ziele, Aufgaben und Nutzen der Potenzialanalyse
2.4 Übersicht über die Verfahren zur Potenzialanalyse
2.4.1 Konstruktorientierte Verfahren
2.4.2 Biographieorientierte Verfahren
2.4.3 Simulationsorientierte Verfahren

3 Methoden der Potenzialanalyse
3.1 Assessment Center (AC)
3.1.1 Grundlegendes zum AC
3.1.2 Die Phasen des AC
3.2 Das Mitarbeiterportfolio
3.3 Clienting Inside Methode (CIM)
3.3.1 Definition und Zielsetzung
3.3.2 Das Vierfarben Modell
3.4 360 Grad Feedback

4 Bewertung der Methoden

5 Zusammenfassung

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Human Resource Portfolio

Abbildung 2: Das Success Insights Rad

Abbildung 3: Teilnehmer im 360 Grad Feedback

1 Einleitung

In der heutigen Arbeitswelt ist das Personal eines der wichtigsten Elemente. Daher gehört für die Human Resource die Potenzialanalyse mittlerweile zu den wesentlichen Bestandteilen der Personaldiagnostik, egal ob es sich um zukünftiges, externes oder bereits beschäftigtes, internes Personal handelt.1 Im Vorfeld von Neueinstellungen ist es wichtig, sich über das Potenzial des Personals im Klaren zu sein. ,,Mit Hilfe der Potenzialanalyse soll die Entwicklung einer Person in leistungsrelevanten Bereichen prognostiziert werden."2 Aber auch die Einschätzung des Potenzials, der bereits beschäftigten Mitarbeiter, ist von existenzieller Bedeutung. ,,Dies ist immer dann der Fall, wenn für Arbeitsplätze oder deren personeller Besetzung Veränderungen geplant werden."3 Überdies ist es wichtig, auch das Potenzial seiner Führungskräfte zu kennen, um es optimal für den unternehmerischen Erfolg einzusetzen und zu nutzen. Nicht immer lassen sich die komplexen Anforderungen des Unternehmens mit dem bekannten Potenzial der Mitarbeiter vereinbaren. Das beruht unter anderem auch darauf, dass im Bezug auf das wirkliche Potenzial der Beschäftigten große Unwissenheit vorherrscht. Hierbei kommt es primär darauf an, Analysen zur Potenzialerkennung durchzuführen und deren Erkenntnisse umzusetzen. Dies bedeutet, die bestmögliche Übereinstimmung zwischen betrieblichen Erfordernissen und persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erreichen.

Auf den folgenden Seiten werden zuerst die theoretischen Grundlagen der Potenzialanalyse verdeutlicht. Diese werden definiert und abgegrenzt und Ziele, Aufgaben, Nutzen und Verfahren erläutert.

Im nächsten Schritt werden vier ausgewählte Methoden der Potenzialanalyse in folgender Reihenfolge ausführlich beschrieben: Das Assessment Center (AC), das Mitarbeiterportfolio, die Clienting Inside Methode (CIM) und das 360 Grad Feedback. Anschließend werden die Methoden bewertet und ein Fazit zur Thematik dieser Arbeit vollzogen.

2 Theoretische Grundlagen zur Potenzialanalyse

2.1 Definition zentraler Begriffe

Bei der Erläuterung der Begriffe ist zunächst festzustellen, dass diese einen sehr weiten Spielraum für Interpretationen eröffnet. In dieser Arbeit wird Potenzialanalyse und Potenzialbeurteilung synonym verwendet.

- Potenzial

Das Potenzial eines Menschen kann man als die Gesamtheit der ihm zur Verfügung stehenden Leistungsmöglichkeiten verstehen. Es umfasst aktuelle Fähigkeiten sowie ansatzweise bestehende, die aber in Zukunft noch entwickelt werden können.

Der Duden erklärt den Begriff „Potenzial“ mit dem Wort „Leistungsfähigkeit“. Diese einfache Übersetzung ist für den Bereich des Personalmanagements nicht ausreichend. Daher wird in vielfältiger Weise in der Literatur eine Interpretation vorgenommen. Potenzial ist laut Berthel/Becker: „das potenzielle Arbeits-vermögen einer Person im Sinne von realisierbaren individuellen Leistungs-voraussetzungen".4 Nach Touet: ,,bezeichnet der Begriff Potenzial die Handlungs-kompetenz eines Individuums, im Sinne der Fähigkeit, den Herausforderungen der Umwelt mit realisierbaren, situations- und problemadäquaten Handlungs-entwürfen zu begegnen".5

Beide gehen übereinstimmend davon aus, dass zwischen dem bereits bestehenden, aktuellen Leistungspotenzial und dem zukünftigen Qualifikations-potenzial unterschieden werden muss.

- Potenzialanalyse

Potenzialanalysen sind prognostische Verfahren, mit deren Durchführung in Erfahrung gebracht werden soll, wie viele aktivierbare Qualifikations- und Leistungsreserven ein Mitarbeiter oder eine konkrete Mitarbeitergruppe noch als ,,ungehobene Schätze" in sich bergen.6

2.2 Abgrenzung Potenzialanalyse und Leistungsbeurteilung

Während das Leistungspotenzial das bereits realisierte, aktuelle Arbeitsvermögen eines Mitarbeiters erfasst, wird beim Qualifikationspotenzial auf das später realisierbare Arbeitsvermögen abgestellt.

Mit der Leistungsbeurteilung soll der zum gegenwärtigen Zeitpunkt vorliegende Leistungsstand eines Menschen ermittelt werden, mit dem Ziel, diesen individuell aufzuzeigen und durch geeignete Mittel, wie z. B. Prämien, einen Anreiz und Motivation zur Leistungssteigerung zu schaffen. Die Feststellung des Entwicklungsbedarfs ist dabei die wichtigste Aufgabe. Neben den Fähigkeiten des Mitarbeiters werden auch sein Arbeitsverhalten sowie das Arbeitsergebnis beurteilt. Entscheidend ist, dass diese Beurteilung auf beobachtbarem Verhalten beruht.

Die Potenzialbeurteilung versucht prognostische Aussagen über den zukünftigen Leistungsstand und die Leistungsfähigkeit zu treffen. Die Feststellung von Potenzial hat daher auch einen hohen strategischen Nutzen für das Unternehmen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Leistungsbeurteilung vergangenheits- bzw. gegenwartsorientiert ist, während die Potenzialbeurteilung auf zukünftiges Verhalten ausgerichtet ist.7 Daher ist der zeitliche Aspekt der wesentliche Unterschied. Weiterhin stellt beobachtbares Verhalten die Grundlage der Leistungsbeurteilung dar, während die Beurteilung von Potenzial eher hypothetischen Charakter aufweist. Ansonsten unterscheiden sie sich nicht sehr voneinander. Beide beinhalten die Beurteilung des Leistungsverhaltens sowie Aspekte der jeweils anderen Beurteilungsmethode. So ist in jeder Leistungs- beurteilung auch ein Teil Prognose enthalten. Ohne eine Leistungsbeurteilung ist auch keine vernünftige Prognose möglich, sie stellt quasi deren Basis dar.

2.3 Ziele, Aufgaben und Nutzen der Potenzialanalyse

Bei der Potenzialanalyse wird vom Ist-Stand der Leistung und Befähigung, auf die zukünftige Ausprägung geschlossen, die für die weitere berufliche Entwicklung entscheidend ist. Die Potenzialanalyse ist eine besondere Form der Personalbeurteilung und kommt der Personalentwicklung zugute. Es geht vor allem darum, das Potenzial bezüglich einer künftig anstehenden Anforderung zu ermitteln, um bei Personaleinsatz, Versetzung, Förderung oder Aufstieg zu gewährleisten, dass die Ansprüche am Arbeitsplatz optimal mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter übereinstimmen.8

Bei den verschiedenen Aufgaben der Potenzialanalyse kann zwischen der Makro- und Mikroebene eines Unternehmens unterschieden werden. Auf der Makroebene unterstützen Potenzialanalysen die Steuerungsaufgaben des Managements. Eine wichtige Rolle spielen sie dabei in den Bereichen der Personalauswahl, Personaleinsatz, Entgeltfindung, Personalcontrolling und Personalentwicklung.9 Diese lassen sich auch als personalpolitische Zielsetzungen bezeichnen.

Aufgrund der enthaltenen Informationen sind Potenzialanalysen entscheidend für den personalwirtschaftlichen Planungsprozess und die Entscheidungsfindungen eines Unternehmens. Für die Personalbedarfsplanung, die langfristig angelegt ist, und für Personalentwicklung sind diese Analysen eine unabdingbare und gängige Maßnahme.10

Auf der Ebene des Mitarbeiters, der sogenannten „Mikroebene“ im Unternehmen, können Potenzialanalysen hilfreich zur konkreten Maßnahmesteuerung bzw. als Hygienefaktoren dienen. Es kommt ihnen dabei auch eine Motivationsfunktion zu. Führungskräfte können das erkannte Potenzial des Mitarbeiters fördern oder aber auch der Mitarbeiter selbst erfährt dadurch einen Anreiz zur Selbst-entwicklung.11 Für den Mitarbeiter zeichnet sich der Vorteil in folgenden Punkten ab: Eigene Verhaltensmuster werden erkannt und deren Wirkung auf andere wird deutlich. Effektives Handeln, gesteigertes Selbstbewusstsein und höhere Motivation resultieren aus der Erfassung der eigenen Stärken. Demzufolge wird zugleich das Selbstwertgefühl gesteigert. Neu erlernte Verhaltensweisen sowie der Erwerb von Wissen ermöglichen den sicheren Umgang mit Kollegen und Kunden. Der Nutzen für das Unternehmen und für Vorgesetzte liegt in dem Bestehen eines neutralen Instruments, welches als Kommunikationsgrundlage für Gespräche mit den Mitarbeitern dient. Außerdem stellt es eine große Hilfe dar, die Mitarbeiter in den richtigen Positionen einzusetzen. Infolgedessen verringert sich die Fluktuation. Stärken einzelner Teammitglieder werden zur Geltung gebracht und somit wird auch die Teameffizienz gesteigert.12

Die Potenzialanalyse ist nur dann ein effektives Mittel der Personalentwicklung, wenn sie bestimmte Anforderungen erfüllt.

Diese sind Objektivität, Akzeptanz, Durchschaubarkeit und Systematik. Der Objektivität soll durch standardisierte Methoden und verbindliche Beurteilungs- kriterien Rechnung getragen werden. Allerdings besteht die Gefahr, dass es durch die subjektive Einschätzung der beurteilenden Person -bewusst oder unbewusst- zu einer Verfälschung der Objektivität kommt. Um dem Zweck der Analyse gerecht zu werden, muss sowohl aufseiten des Beurteilers als auch des Beurteilten Akzeptanz vorhanden sein. Die Transparenz der Analyse kann erheblich dazu beitragen Akzeptanz zu sichern. Der systematische Einsatz, z. B. eine jährliche Durchführung, ermöglicht eine relative Vergleichbarkeit. Außerdem unterscheidet sich die Analyse dann von zufälligen, alltäglichen Beurteilungen. Deshalb ist die Definition eines exakten Anforderungsprofils sehr wichtig. Zudem muss das jeweilige Verfahren leistungsrelevante Aspekte erfassen, Prognosen ermöglichen, zwischen den Merkmalen differenzieren können sowie ökonomisch, vielseitig anwendbar und tätigkeitsbezogen sein. Aufgrund der Ergebnisse einer Potenzialanalyse können dann externe Bewerber ausgewählt sowie Führungs-kräfte und Mitarbeiter systematisch entwickelt und gefördert werden.13

2.4 Übersicht über die Verfahren zur Potenzialanalyse

Die beiden großen Bereiche, in denen die verschiedenen Potenzialanalyse-verfahren eingesetzt werden, sind zum Einen die Personalauswahl und zum Anderen die Personalentwicklung. In der Personalauswahl sind es computer-gestützte bzw. internetbasierte Testverfahren, die eine ökonomische Vorauswahl geeigneter Bewerber für Führungspositionen oder Fachbereiche ermöglichen.

In der Personalentwicklung dient der Einsatz der Potenzialanalyseverfahren dazu, die Entwicklungsmöglichkeiten vorhandener Mitarbeiter zu identifizieren, Fördermaßnahmen zu schaffen und freie Positionen mit den zukünftig Besten zu besetzen - gemessen an heutigen und zukünftigen Anforderungen. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Verfahren bzw. Methoden der Potenzialanalyse. Von entscheidender Frage ist, welches konkrete Datenerhebungs-verfahren ausgewählt wird, denn dies beeinflusst die Qualität einer Potenzial-analyse. Diese Verfahren haben das Ziel, den zumeist sehr subjektiv geprägten Beurteilungen entgegenzuwirken und auf rein objektive Kriterien, die auf wissenschaftlich abgesicherten Erkenntnissen beruhen, abzustellen.

Schuler Unterscheidet in diesem Zusammenhang drei Arten des Vorgehens: Konstruktorientierte, biographieorientierte und simulationsorientierte Verfahren.14 Meist werden mehrere dieser drei Kategorien in Kombination miteinander angewendet.

2.4.1 Konstruktorientierte Verfahren

Bei diesem Ansatz steht die Erfassung relativ stabiler Merkmale und allgemeiner kognitiver Fähigkeiten mittels psychologischer Testverfahren im Mittelpunkt (z. B. Intelligenz, Konzentration, Aufmerksamkeit sowie Persönlichkeitstests), von welchen angenommen wird, dass sie die Grundlage für den Erfolg einer Person bilden. Man nennt die hier eingesetzten Tests „konstruktorientierte Verfahren“, da hier tiefer liegende Merkmale entsprechend psychologischen Konstrukten (theoretische Vorstellungen) erhoben werden sollen.15

2.4.2 Biographieorientierte Verfahren

Bezugspunkt dieses Verfahrens ist die individuelle Lebensgeschichte. Durch die Analyse vergangenheitsbezogener Merkmale (Ausbildung, Spezialkenntnisse, Berufserfahrung, Arbeitszeugnisse usw.) soll von früherem Verhalten eine Voraussage über das zukünftige Verhalten getroffen werden. Hier wird direkt von Verhalten auf Verhalten geschlossen.

Wer schon in der Vergangenheit bewiesen hat, dass er zum Beispiel problemlösungsorientiert arbeitet, wird wohl auch zukünftig so vorgehen. Typische Verfahren zur Erhebung biographischer Daten sind Bewerbungs-unterlagen, biographische Fragebögen oder das strukturierte bzw. unstrukturierte Bewerbungsinterview. Die Genauigkeit der Vorhersage des zukünftigen Verhaltens aufgrund der biographischen Daten wird anhand der prognostischen Kriteriumsvalidität ermittelt. Das heißt es wird überprüft, inwieweit eingestellte Bewerber später ihrer individuellen Vorhersage entsprechen (z. B. tatsächlich problemlösungsorientiert arbeiten).16

[...]


1 Vgl. Schuler, Heinz; Görlich, Yvonne; Potenzialbeurteilung, in: Sonntag, Karlheinz; Personalentwicklung in Organisationen; 3. überarbeitete Auflage; Göttingen; 2006; S. 246

2 Kanning, Uwe Peter; Holling, Heinz; Potenzialbeurteilung, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter / Weber, Wolfgang; Handwörterbuch Personalwesen; 3. überarbeitete und ergänzte Auflage; Stuttgart; 2004; Sp. 1686

3 Berthel, Jürgen; Becker, Fred G.; Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit; 8. Auflage; Stuttgart; 2007; S. 218

4 Berthel, Jürgen; Becker, Fred G.; Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit; 8. Auflage; Stuttgart; 2007; S. 218 f

5 Touet, Michael; Potenzialbeurteilung, in: Personalwirtschaft; 12/2002; S.1

6 Becker, Manfred; Personalentwicklung-Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis; 4. Auflage; Stuttgart; 2005; S. 400

7 Vgl. Jung, Hans; Personalwirtschaft; 8. überarbeitete Auflage; München, Wien; 2008; S. 739

8 Vgl. Kanning, Uwe Peter; Holling, Heinz; Potenzialbeurteilung, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter / Weber, Wolfgang; Handwörterbuch Personalwesen; 3. überarbeitete und ergänzte Auflage; Stuttgart; 2004; Sp. 1686; so auch Jung, Hans; Personalwirtschaft; 8. überarbeitete Auflage; München, Wien; 2008; S. 739

9 Vgl. Baron, Patrick; Witt, Thomas; Neue Technologien zur Leistungs- und Potenzialbeurteilung, in: Zeitschrift Personalführung; 09/2002; S. 36

10 Vgl. Touet, Michael; Möglichkeiten und Grenzen der Potenzialbeurteilung; Lohmar, Köln; 1997; S. 27

11 Vgl. Touet, Michael; Möglichkeiten und Grenzen der Potenzialbeurteilung; Lohmar, Köln; 1997; S. 29

12 Vgl. Maier-Stahl, Christoph M.; Stein, Holger; Einzigartig Bewerben -Wie sie aus der Bewerbermenge hervorstechen; 2.Auflage; Weinheim, Basel; 2006; S. 11-12

13 Vgl. Schuler, Heinz; Görlich, Yvonne; Potenzialbeurteilung, in: Sonntag, Karlheinz; Personalentwicklung in Organisationen; 3. überarbeitete Auflage; Göttingen; 2006; S. 257

14 Vgl. Kanning, Uwe Peter; Holling, Heinz; Potenzialbeurteilung, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter / Weber, Wolfgang; Handwörterbuch Personalwesen; 3. überarbeitete und ergänzte Auflage; Stuttgart; 2004; Sp. 1689

15 Vgl. Kanning, Uwe Peter; Holling, Heinz; Potenzialbeurteilung, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter / Weber, Wolfgang; Handwörterbuch Personalwesen; 3. überarbeitete und ergänzte Auflage; Stuttgart; 2004; Sp. 1689

16 Vgl. Kanning, Uwe Peter; Holling, Heinz; Potenzialbeurteilung, in: Gaugler, Eduard / Oechsler, Walter / Weber, Wolfgang; Handwörterbuch Personalwesen; 3. überarbeitete und ergänzte Auflage; Stuttgart; 2004; Sp. 1689

Details

Seiten
35
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640655687
Dateigröße
926 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v153347
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,3
Schlagworte
Potenzial Personal AC Portfolio 360 Grad Feedback CIM Analyse

Autor

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Titel: Untersuchung ausgewählter Verfahren zur Potenzialanalyse