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Marktumfeld im Key Account Management

Beispielmarkt für ERP-Systeme

Seminararbeit 2010 25 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Key Account Management

3 Marktteil des Key Account Management
3.1 Charakterisierung ERP-Systeme
3.2 Makroumfeld
3.2.1 Politisch - rechtliches Umfeld
3.2.2 Ökonomisches Umfeld
3.2.3 Soziokulturelles Umfeld
3.2.4 Techologisches Umfeld
3.3 Mikroumfeld (Porter’s Five Forces)
3.3.1 Direkte Konkurrenz
3.3.2 Potentielle Konkurrenten
3.3.3 Zulieferer
3.3.4 Abnehmer
3.3.5 Substitute
3.4 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung unter Einbeziehung von Absatzmittler

Abbildung 2: Markt für ERP-Systeme Umsätze und Marktanteile

1 Einleitung

Diese Arbeit beschreibt den Markt des Key Account Management und baut auf den bisherigen Publikationen zu diesem Thema auf. Dabei wird sowohl auf das Makround das Mikroumfeld im Industrie-/Investitionsgütermarkt, hier dem Markt für ERPSysteme, Bezug genommen. Benchmark ist der Einfluss und die Marktstellung der SAP AG betrachtet. Die Bedeutung von Porter’s Five Forces als auch der Einfluss von PEST werden untersucht.

2 Key Account Management

Key Account Management ist eine Form der Marketingorganisation und ausgerichtet auf die bevorzugte Behandlung von Abnehmern, die eine Schlüsselposition für den Erfolg einer Unternehmung einnehmen. Derartige Kunden werden demnach als Key Accounts bezeichnet. Ihre Machtposition wird im Absatzkanal als besonders hoch eingeschätzt. Unabhängig von der Organisation ihrer Verkaufsabteilung sind Unternehmen, die von diesen großen bedeutsamen Abnehmern abhängig sind, gezwungen, neue organisatorische Ansätze zu entwickeln, um den beschaffungsbezogenen Bedürfnissen dieser Kunden gerecht zu werden. Einer dieser Ansätze ist das Key Account Management. Derartige Key Accounts bedürfen aufgrund ihrer Schlüsselposition für den Erfolg der Unternehmung einer speziellen Behandlung.

Die marketingpolitischen Instrumente müssen daher möglichst genau auf die Key Accounts ausgerichtet werden. So müssen bspw. im Verkauf/Vertrieb Mitarbeiter eingesetzt werden, welche über einen höheren Kenntnisstand, bessere Verkaufserfahrung und umfangreichere Entscheidungsbefugnisse verfügen, als der Durchschnittsverkäufer.[1]

Die Heraushebung der Key Accounts macht es möglich, zu ihnen eine enge Beziehung aufzubauen und sie langfristig an sich zu binden. Im Rahmen des Key Account Managements herrscht somit eine strategische Denkhaltung vor.[2]

3 Marktteil des Key Account Management

„Als Investitionsgüter werden Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letzt- Konsumenten bestehen“.[3] Im Gegensatz zu Konsumgütern stellen Investitionsgüter folglich Vermarktungsobjekte dar, welche wie erwähnt, von Organisationen beschafft werden, um mit Ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch), weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, damit diese eine Leistungserstellung vornehmen.[4] Somit werden Investitionsgüter von Konsumgütern Verwendungs- bzw. Nachfrager bezogen unterschieden. Andere Möglichkeiten der Abgrenzung - z.B. anhand von Anbieter- oder Produktbezogenen Merkmalen - haben sich als nicht brauchbar erwiesen. Folgt man diesem Begriffsverständnis, so wird die derivative Nachfrage zum gemeinsamen Merkmal aller Investitionsgüter. Man gelangt zur weitesten Auffassung von Investitionsgütern, die sich mit dem Begriff Produktivgüter deckt. Zählt man dementsprechend den gesamten nicht- konsumtiven Bereich zu den Investitionsgütern, so zeigt sich, dass diese ungefähr 2/3 des Bruttosozialproduktes (BSP) auf sich vereinigen.[5]

Ebenso wie Konsumgüter, verkaufen sich Investitionsgüter und komplexe Dienstleistungen, nicht. Weder so schnell und schon gar nicht so günstig im Preis. Der Verkaufsprozess von Investitionsgütern dauert oft Jahre und ist folglich strategisch ausgerichtet. Aufgrund dieser Besonderheit wird die Bedeutung des Key Account Management verstärkt deutlich. Auch vor dem Hintergrund, dass die Bedeutung einer Fehlinvestition des Kunden, hier der Key Accounts, unter Umständen fatale Folgen haben kann, steht hierbei im Zielfokus. So könnte es bspw. für einen Automobilhersteller schnell das aus bedeuten oder aber mit enormen Zusatzkosten verbunden sein, wenn er sich für das falsche Produktionsverfahren entscheidet oder eine Softwareanwendung einkauft, die in keiner Weise seinen Anforderungen gerecht wird. Die Kaufentscheidung innerhalb der Investitionsgüter ist also mit einem durch den Kunden empfundenen Kaufrisiko und erheblichem Beratungsbedarf verbunden. Diesen Anforderungen ist i.d.R. ein einzelner Verkäufer nicht gewachsen. Daher sind an Verkaufverhandlungen eine Reihe von Mitarbeitern unterschiedlicher Qualifikation[6], des Key Account Managements beteiligt. Der im Rahmen dieser Arbeit untersuchte relevante Markt für ERP-Systeme berücksichtigt diese Besonderheiten und wird nachstehend zunächst charakterisiert.

3.1 Charakterisierung ERP-Systeme

Enterprise Resource Planning (ERP) ist als Einrichtung von gemeinsamen Informationssystemen charakterisiert, welche den, in der Vergangenheit häufig isolierten Teilen einer Organisation bspw. Abteilungen, Gruppen, Teams die Möglichkeit bieten, auf einen gemeinsamen Informationspool zuzugreifen und unter- bzw. miteinander zu kommunizieren. Es handelt sich demnach um die vertikale Datenvernetzung der Gesamtunternehmung, welche sämtliche Wertschöpfungsstufen einschließt.[7] Zu diesem Zweck entwickelte die SAP in den 90-iger Jahren eine Software, die wie ein zentrales Nervensystem, Informationen sammelt und sie den verschiedenen Teilen der Organisation bereitstellt, damit diese hiervon profitieren können. Sämtliche Informationen können von den jeweiligen Nutzern in Echtzeit aktualisiert werden, um sie anschließend anderen Stellen, die an das Informationssystem angeschlossen sind, wiederum bereit zu stellen. Das ERP-System komprimiert also eine Vielzahl von Informationen aus verschiedenen Unternehmensteilen und verknüpft dabei den Datenbestand z.B. von Finanzwesen, Personalwesen, Produktion und Vertrieb. Dieser Vorgang geschieht so bspw. über Kundendatenbanken, Lagerverwaltungs- und Auftragsverfolgungssysteme, Kreditorenbuchhaltung u.v.m. Am häufigsten orientiert sich die ERP-Software am Ressort Rechnungswesen und Controlling.[8] Im Bedarfsfall können sie auch als Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten dienen[9], was den Prozess eines effizienten Supply Chain Managements bewirkt. Die Unternehmen können ihren Geschäftsbetrieb reibungsloser gestalten. Die SAP- Software ist modular konzipiert, sodass sich die Systeme rasch erweitern und an veränderte Bedingungen anpassen lassen. Zahlreichen Unternehmen ist bewusst geworden, wie vorteilhaft es ist, Daten aus geographisch und funktionell isolierten Teilbereichen in einem gemeinsamen Informationssystem zu integrieren. ERP- Systeme erlaubten es ihnen, einen Überblick über ihre gesamte Organisation zu bekommen, wie sie ihn nie zuvor generieren konnten. Es vermittelt sich einem der Eindruck, als sähe man eine vom Weltraum aus aufgenommene Farbfotografie der Erde. Am weitesten verbreitet sind solche Systeme besonders bei großen multinationalen Unternehmen, wo eine Reihe von Bedingungen besonders für ihren Einsatz spricht. So etwa, dass die Unternehmen über eine besonders hoch entwickelte IT-Infrastruktur verfügen, was eine ideale Voraussetzung für den Einsatz von ERP-Systemen bietet. Die Standardisierung ihrer vielfältigen Geschäftsprozesse ist dabei ebenso von großem Interesse. Ergänzt werden diese Parameter durch die guten personellen Ressourcen an Fachkräften. Damit seien nur einige Punkte benannt, welche den Systemeinsatz nach dessen Implementierung begünstigen.[10] Allerdings weist das vertikale Gesamtsystem vereinzelt Schwächen auf, die sich insbesondere auf Fachabteilungsebene offenbaren. Die ressortspezifischen Bedürfnisse werden daher im Rahmen spezialisierter Abteilungssoftware bspw. CRM, CAS o.ä. als horizontale Schnittstellen ins ERP-Programm eingebunden.[11]

3.2 Makroumfeld

Das Makroumfeld oder auch die Markoumwelt bezeichnet alle Faktoren, die auf das Unternehmen bzw. den Unternehmensbereich, hier das Key Account Management, unkontrolliert einwirken. Gleichzeitig beeinflussen diese Elemente das Verhalten der Unternehmen und deren Transaktionspartner häufig indirekt. Das Makroumfeld kann demnach als übergeordnete Einheit mit politisch- rechtlicher, sozio-kultureller, ökonomischer und technologischer Ausrichtung differenziert werden.[12] Welche das im Einzelnen sind, lässt sich mittels einer PEST-Analyse ermitteln. PEST steht dabei als Akronym mit P für Politcal-Legal Environment, E für Economic Environment, S für Social Environment und T für Technological Environment.[13] Dieses Verfahren stellt ebenso wie die ABC- Analyse ein Modul der einfachen Analysetechnik im Rahmen eines Marketingcontrollings, dar.[14] Marketing ist demnach eine unternehmerische Führungskonzeption.[15] Sämtliche Unternehmensaktivitäten resultieren dabei aus Informationen, welche Einfluss auf alle Handlungen des Unternehmens unter Berücksichtigung der relevanten Umwelteinflüsse haben. Für deren Ermittlung sind folgende Tools hilfreich:

- Informationsbeschaffende und -verarbeitende Analysen und Instrumente;
- Planungssysteme, die zur Festlegung von Marketingzielen, der Analogie von Marketingstrategien sowie der Ausrichtung diverser Marketinginstrumente wie bspw. Produkt- und Distributionspolitik, dienen;
- Zur Überwachung von Prozessen im Rahmen des Marketings und die damit korrelierende Zielerreichung, dient die Implementierung von Controlling- Systemen;
- Adäquate Organisationskonzepte zur Implementierung des Marketings in die Unternehmensstruktur.

In diesem Zusammenhang sei auf den Prozess eines Marketingmanagements hingewiesen sowie die Feststellung, dass ein effizientes Controlling nicht nur zur Ergebniskontrolle dient, sondern ebenso einer Analyse der Gesamtheit des Marketings.[16]

Die Zusammenhänge von Makro- und Mikroumfeld seien nachstehend grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung unter Einbeziehung von Absatzmittlern/Absatzhelfern

3.2.1 Politisch - rechtliches Umfeld

„Die Konstellation der politischen Institutionen, ihre Akteure, die politische Stabilität sowie die gesetzlichen Rahmenbedingungen (Gesetze, Verbote, Zölle, Abgaben, Steuern usw.) werden im Subsystem der politisch-rechtlichen Umwelt betrachtet.“[17] Dieses politisch-rechtliche Umfeld nimmt entscheidenden Einfluss auch auf die Marketingpraktiken von Unternehmen. Problematisch gestaltet sich dies in Fällen, in denen die Rechtsnormen im Sinne von Gesetzen und Verordnungen, zumindest quantitativ, ständig zunehmen. Ebenso darf der Einfluss politischer Veränderungen nicht unbeachtet bleiben. Auch hier können sich Ursachen für Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen ergeben, die insofern den strategischen Entscheidungsspielraum von Unternehmen positiv wie negativ beeinflussen.[18] Obgleich dies zum Zweck der Wettbewerbsstimulation und auch zum Schutz vor unlauterem Wettbewerb schützen soll, stellt sich auch die Frage, ob eben genau diese Vielzahl an Restriktionen nicht zum Beispiel die Einschränkung des Wettbewerbs zur Folge hat. Dann nämlich, wenn dieser durch den Gesetzgeber nicht als leistungsfördernd und fortschrittsdienlich angesehen wird. Als Vorteilhaft ist hingegen anzusehen, dass Rechtsnormen, wie bspw. das Kartellgesetz, welches vor ruinösem Wettbewerb schützen soll und das Gesetz gegen den o.g. unlauteren Wettbewerb (UWG), dass durch eine Art Schiedsfunktion, dem Nachfrager präventiven Schutz bietet.[19] Aufgrund dessen, dass sowohl auf dem nationalen Investitionsgüter(markt) und ebenso in den europäischen Nachbarländern, durch deren Zusammenschluss in der Europäischen Union, zahlreiche gesetzliche Restriktionen bestehen, scheint eine adäquate Berücksichtigung auch durch das jeweilige Key Account Management, in Unternehmen, die genau auf diesen Märkten tätig sind oder künftig tätig sein wollen, explizit zu berücksichtigen. Als vorteilhaft darf zugleich aber das sichere politische Umfeld, besonders in diesem Wirtschafsraum betrachtet werden.

3.2.2 Ökonomisches Umfeld

„Es beinhaltet die übergeordneten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich u.a. in der Branchenstruktur, gesamtwirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Bruttosozialprodukt, Innovationsraten usw.), Infrastrukturbedingungen und Konjunkturentwicklungen niederschlagen.“[20] Von besonderem Interesse ist daher, die Eruierung der Potenziale, die bspw. ein nationaler Markt für ein Unternehmen bietet. Dies lässt sich einerseits vergangenheitsbezogen aus vorgenannten Dokumentationen entnehmen und andererseits mit Hilfe von Marktstudien, entwicklungsorientiert prognostizieren. Nicht zuletzt hängen die Potenziale vom Grad der Investitionen[21] oder vom Geschäftsklimaindex ab. Sofern ein Unternehmen beabsichtigt, einen ihm bisher unbekannten nationalen Markt zu bearbeiten bzw. zu erschließen, sind diese Parameter für die Beurteilung der Erfolgschancen auch hinsichtlich des Einsatzes eines KAM, unerlässlich. Bedeutsam ist diese Abhängigkeit vom wirtschaftlichen Umfeld auch im Sinne einer Branchenspezifischen Ausrichtung, hier auf die Investitionsgütermärkte.

3.2.3 Soziokulturelles Umfeld

Das soziokulturelle bzw. gesellschaftliche Umfeld beinhaltet sämtliche gesellschaftlichen Akteure, Ihre Lebensgewohnheiten und -standards, demografische Merkmale, Normen usw. Bei der Erschließung internationaler Märkte durch Unternehmen, müssen diese die veränderten gesellschaftlichen/soziokulturellen Rahmenbedingungen im Vergleich zum Heimatmarkt adäquat berücksichtigen.[22] So wären die unterschiedlichen Einstellungen der Menschen gegenüber Organisationen, Institutionen bzw. Wirtschaftsunternehmen zu beachten. Folglich gibt es in diesem Zusammenhang Personengruppen, die z.B. große Wirtschaftunternehmen zwar akzeptieren, allerdings diesen, zumindest temporär kritisch gegenüber stehen.

Dies hat bspw. Einfluss auf die Arbeitsmoral, indem viele Menschen die Arbeit als notweniges Übel, denn als Quelle der persönlichen Befriedigung verstehen. Die Unternehmen sind zugleich den Erwartungen des soziokulturellen Umfeldes ausgesetzt, weil dies von ihnen ein deutlich höheres soziales Engagement erwartet als früher.[23] Die Veränderungen, einerseits in der Wahrnehmung durch das soziokulturelle Umfeld, aber auch durch die deutlich höheren Erwartungen an Unternehmen, die in einem bestimmten Markt tätig sind bzw. werden wollen, ist zwingend im Rahmen der Marketingplanung zu berücksichtigen, zumal eine Interdependenz zum nachhaltigen Unternehmenserfolg zweifellos gegeben scheint. Im Hinblick auf die bereits erläuterte Bedeutung, auch mit Zielfokus auf die Umsatz und Ergebnisrelationen des Key Account Managements, ganz speziell im Segment der Investitionsgüterbranche, wird die elementare Bedeutung besonders deutlich.

3.2.4 Techologisches Umfeld

„Technologien können im weitesten Sinne als Problemlösungen interpretiert werden. Eine Beschreibung der technologischen Umwelt stellt je nach Branchenkontext auf die Verfügbarkeit von wissenschaftlichen Institutionen, den technischen Fortschritt (z.B. Patentanmeldungen) und die Verfügbarkeit von spezifischen Technologien ab.“[24] Die Marketingplanung im Rahmen des Key Account Managements steht folglich vor der Herausforderung, geeignete Ressourcen, seien sie z.B. Humaner- und/oder Innovativer Natur zu mobilisieren, um letztlich nationale Märkte erfolgreich bearbeiten zu können. So sollten Unternehmen, mit dieser Intension daran interessiert sein, auch Synergieeffekte mit innovativem Charakter früh-/rechtzeitig zu erkennen und dann in ihrem Sinne, nachhaltig erfolgswirksam zu nutzen. Diese Potenziale könnten schließlich zudem positive Auswirkungen auf die eigenen Projekte im Bereich F&E haben. Die bezeichneten Aspekte gelangen insbesondere in der Investitionsgüterbranche zu herausragender Bedeutung, weil einerseits das KAM, ebenso die F&E sehr kostenintensiv und langfristig orientiert sind.

3.3 Mikroumfeld (Porter’s Five Forces)

Einem Mikroumfeld liegt die Ausrichtung einer Wettbewerbsstrategie zugrunde, wie z.B. dem Streben nach Kostenführerschaft oder nach Differenzierung[25]. Die Differenzierung orientiert sich an den empirischen Untersuchungen Porter’s, und nutzt das daraus entwickelte Fünf-Kräfte-Modell zur Modellierung einer eigenen Wettbewerbsstrategie. Dabei liegt der Zielfokus in der Innovations-, Qualitäts-, Kosten- und Markierungsorientierung, ohne jedoch die Programmbreite außer Acht zu lassen.[26] Die Differenzierungsstrategie zielt also auf eine Leistungsbezogene Überlegenheit des Unternehmens ab.[27]

Eine ausgeprägte Innovationsorientierung ist charakterisiert durch ein, gemessen am Umsatz, hohes Budget für den Unternehmensbereich Forschung und Entwicklung (F and E), der insofern einen Wettbewerbsvorteil generieren kann, als durch eine Pionierposition z.B. wenn Produkte deutlich früher eine Marktreife erlangen, als jene der Konkurrenzunternehmen.

[...]


[1] vgl. Alisch, K./Arentzen, U./Winter, E. (2004): Wirtschaftslexikon, S. 1668

[2] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S.

[3] Meffert. H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 24f.

[4] vgl. Engelhardt/Günter (1981)

[5] vgl. Plinke, W./Engelhardt, W. (2006): Investitionsgütermarketing im Rahmen Wirtschaftslexikon, Band 5

[6] vgl. Wermann, B. (2008): Die Königsdisziplin im Verkauf in: salesBusiness, Heft 11/2008, S. 10 ff.

[7] vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 300

[8] vgl. ebenda

[9] vgl. Broschüre SAP - ERP System

[10] vgl. Broschüre SAP - ERP System

[11] vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 300

[12] vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 45

[13] vgl. Kreutzer, R.T. (2008): Praxisorientiertes Marketing, S. 6

[14] vgl. Zerres, M.P. (2000): Marketing-Controlling, S. 14

[15] vgl. Meffert, M. (2000): Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, S.6 auch Kotler, P./ Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, S. 3f.

[16] vgl. Kreutzer, R.T. (2008): Praxisorientiertes Marketing, S. 6f.

[17] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 64

[18] vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S.101 f.

[19] vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. (2007): Marketing-Management, S. 260

[20] Meffert. H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 63

[21] vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement, S. 471

[22] vgl. Meffert. H./Burmann. C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 64

[23] vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. (2007): Marketing-Management, S. 268

[24] Meffert. H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 64

[25] vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. (2003): Marketingmanagement, S. 413

[26] vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 298

[27] vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003): Marketingmanagement, S. 413

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