Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

Inhaltsverzeichnis

1 Einfuhrung und Zielsetzung

2 Der Mensch als Schlussel zur Qualitat
2.1 Der Begriff der Qualitat im Rahmen eines Managementsystems
2.1.1 Probleme mit der umgangssprachlichen Verwendung
2.1.2 Es gibt keine absolute Qualitat
2.1.3 Das kundenorientierte Qualitatsverstandnis
2.1.4 Qualitat als Erfullung von Anforderungen
2.1.5 Kundenanforderungen identifizieren und hinterfragen
2.1.6 Ein QMS als Rahmen der gesamten Organisation
2.1.7 Die Normenreihe ISO 9000 ff und die Grundsatze des Qualitatsmanagements
2.1.8 Standige Verbesserung als wichtiger Eckpfeiler
2.2 Die Evolution des Menschenbilds in Organisationen
2.2.1 Der klassische Ansatz des Scientific Managements
2.2.2 Der beziehungsorientierte Ansatz
2.2.3 Die Organisation als organisches System
2.2.4 Der entscheidungsorientierte Ansatz
2.2.5 Der systemische Ansatz
2.2.6 Die lernende Organisation
2.2.7 Der Mensch im Zentrum
2.3 Zusammenfassung

3 Neugestaltung und inkrementelle Verbesserungen
3.1 Zwei Kategorien der Verbesserung
3.2 Business (Process) Reengineering
3.3 Six Sigma (6a)
3.4 Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
3.5 Anregungen aus Japan aufnehmen
3.6 Zusammenfassung

4 Schlanke Unternehmen
4.1 Grundzuge des Lean Managements
4.1.1 Verschwendung, Variabilitat, Inflexibilitat vermeiden
4.1.2 Just-in-Time-Produktion mit geringer Variabilitat
4.1.3 Poka Jokes machen den Kopf frei fur Wichtigeres
4.1.4 Muda und Aktivitaten ohne Wertzuwachs reduzieren
4.1.5 Unnotige Komplexitat als Nahrboden fur Muda
4.1.6 Mit Andon-Tafeln zur sofortigen Fehlerbehebung
4.1.7 Flexibilitat durch kleine LosgroRen und Produktion nach dem Holprinzip
4.1.8 Rustzeitoptimierung, Standardisierung und der Mensch als Verantwortungstrager
4.1.9 Kanban-Systeme zur signalgesteuerten Wertschopfung
4.2 Praxistest am Beispiel Toyota
4.2.1 Auch Toyota hat Probleme
4.2.2 Ruckbesinnung auf Unternehmenswurzeln und Qualitat
4.2.3 Das Toyota Produktionssystem (TPS)
4.2.4 Grundlegende Prinzipien des TPS
4.2.5 Stabile Partnerschaften mit Zulieferern
4.2.6 Probleme losen und in den Standard integrieren
4.3 Lean Management als Jobkiller?
4.3.1 In kleinen Schritten zum gesunden Unternehmen
4.3.2 Lean als Schlussel zum wirtschaftlichen Uberleben
4.4 Umfassendes Qualitatsmanagement (TQM)
4.4.1 Grundlegende Prinzipien des TQM
4.4.2 Der Erfolg stellt sich nur langfristig ein
4.4.3 Das EFQM-Modell als Checkliste
4.4.4 Die Gefahr der Kennzahlen
4.5 Zusammenfassung

5 Systematisches Verbessern durch Kaizen und KVP
5.1 Kaizen als Unternehmensphilosophie
5.1.1 Jeder Vorgang kann verbessert werden
5.1.2 Verbesserungsaktivitaten auf allen Ebenen
5.1.3 Verbessern und Standardisieren
5.1.4 Der PDCA-Zyklus
5.1.5 Konkrete Checklisten des Kaizen
5.1.6 Umfassende Instandhaltung (TPM)
5.1.7 Die Gesamtanlageneffektivitat als Diagnoseinstrument
5.1.8 Ursachensuche im gruppenbasierten Kaizen
5.1.9 Werkzeuge zur Ursachenbehandlung
5.2 Kontinuierliche Verbesserungen im Team
5.2.1 Grundzuge des KVP
5.2.2 Einfuhrung in das ViT-System
5.2.3 Cross-funktionale Teams
5.2.4 Probleme am Arbeitsplatz aufspuren
5.2.5 Die Problemspeicher-Sitzung
5.2.6 Die ViTbasic-Methode als zentrale Problemlosemethode
5.2.7 Weitere Problemlosemethoden im ViT-System
5.2.8 Die Fuhrung und Steuerung des ViT-Systems
5.2.9 Das ViT-Controlling und der ViT-Manager
5.2.10 Risiken und Chancen: der Nutzen des KVP
5.3 Zusammenfassung

6 Fazit: Management by Improvement als Weiterentwicklung der kontinuierlichen Verbesserung
6.1 Eignet sich KVP auch fur Managementthemen?
6.2 Der PDCA-Zyklus als taktischer Prozess
6.3 Der PDCA-Zyklus als Managementtechnik
6.4 Management by Improvement in der Praxis
6.5 Ausblick

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Fachliteratur, Zeitschriften und Magazine

Internetquellen

Dokumente der Karer Consulting

Rechtliche Hinweise

Markenrechtlicher Hinweis

1 Einfuhrung und Zielsetzung

In diesen Tagen trifft man vielerorts weltweit auf gestresste Manager und besorgte Mitarbeiter. Die Situation scheint ernst zu sein. Ernster als viele Experten vermutet und befurchtet hatten. Mittlerweile hat die Finanzkrise neben den Banken und der Automo- bilindustrie fast alle anderen Sektoren des globalen Wirtschaftskomplexes erreicht. Gleichzeitig gibt es bereits erste Anzeichen fur eine langsame Erholung. Gerade in ei- nem solchen wirtschaftlichen Umfeld ist es fur Unternehmen wichtig, die eigenen Pro- dukte, Prozessablaufe und Verhaltensmuster an die sich wandelnden Bedingungen und Erwartungshaltungen der Kunden und Partnerunternehmen anzupassen. Einerseits schafft man es so leichter die Krise uberhaupt durchzustehen, anderseits ist man damit auch auf die Zeit danach besser vorbereitet.

Nun bedarf jede Situation einer ihr angemessenen Behandlung. Je nach Dringlichkeit und Bedeutung werden unterschiedliche Losungsansatze und VeranderungsmaRnah- men eingeleitet und umgesetzt. Im Wirrwarr wirtschaftswissenschaftlicher Theorien und Praktiken findet sich daher selten eine Methode, die fur alle Probleme zu jeder Zeit die passende Losung parat hat. Es gibt jedoch Managementtechniken, die auf Grund ihrer zentralen Verankerung in allen Bereichen des Unternehmens viele Vorhaben un- terstutzen oder selbst initiieren konnen und nicht im Widerspruch zu anderen Ansat- zen stehen. Kontinuierliche Verbesserung als etabliertes Gesamtkonzept kann eine sol- che Fuhrungstechnik darstellen, zumindest wenn sie als System in der Unternehmens- kultur verankert ist und von den meisten Mitarbeitern aller Ebenen verstanden und gelebt wird. Wie sich zeigen wird, stellt eine erfolgreiche Integration zwei notwendige Anforderungen an die Unternehmung. Erstens muss dort eine qualitatssensible Kultur gepflegt werden. Zweitens sollte dem Menschen als Wissenstrager eine zentrale Rolle eingeraumt werden, um eine flexible und lernfahige Organisation entstehen zu lassen. MaRnahmen, die zu einem kontinuierlichen Verbesserungskonzept hinzugezahlt wer­den, sind beispielsweise regelmaRig stattfindende Optimierungsaktivitaten, die in ei­nem systematischen Rahmen erfolgen und auf reproduzierbaren Methoden zur Losung von Problemen oder Nutzung von Potentialen beruhen. Wichtig ist auch eine Veranke- rung in der organisatorischen Struktur des Unternehmens, die fur eine angemessene Steuerung und Koordination dieser Aktivitaten sorgt.

Haufig werden mit dem Begriff der kontinuierlichen Verbesserung schlanke Unter- nehmensformen, umfassende Qualitatsmanagementansatze, Kaizen, KVP^[1], Vermeidung von Verschwendung und viele weitere Techniken und Methodenbundel in Verbindung gebracht, die mittlerweile auch in vielen Buchern beschrieben sind. Solche Erorterun- gen fokussieren dabei manchmal zu stark auf eine gegenseitige Abgrenzung der einzel- nen Bereiche untereinander. Gleichzeitig wird meist nur wenig uber die konkrete Aus- pragung ausgesagt, wie kontinuierliche Verbesserung mit Leben gefullt und operativ umgesetzt werden kann.

Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, diese Aspekte genauer herauszuarbeiten. Einerseits wird dabei aufgezeigt, wie unterschiedliche Methoden und Tools sowohl aus dem Bereich der permanenten Verbesserung durch kleine Schritte als auch durch gro- Rere Innovationen in einem integrierenden Ansatz zusammengefuhrt werden konnen und damit dem Unternehmen in konsistenter Form zur Verfugung stehen. Andererseits werden dem Leser im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung konkrete Vorge- hensweisen dargestellt. Diese scharfen den Blick fur „kleinere“ Dinge, die bei einer Fo- kussierung auf die „groRen“ Aufgaben im Unternehmen manchmal verborgen bleiben, aber in der Summe dennoch enorme Fortschritte mit sich bringen konnen.

Zu Recht werden die meisten Manager und Fuhrungskrafte behaupten, sich durchaus tagtaglich auch um „Kleinigkeiten“ zu kummern oder damit zumindest andere Perso- nen zu beauftragen. Und dies unabhangig davon, ob es in ihrem Unternehmen einen Verbesserungsprozess fur solche Angelegenheiten gibt oder nicht. Dies ist vielmehr eine Frage der Prioritatensetzung. Gelingt es, die kontinuierliche Verbesserung als Ma- nagementtechnik in die Riege der sogenannten „Management-by's“ (zum Beispiel Ma­nagement by Objectives", Management by Exception") aufzunehmen, kann sich ihre Prioritat durchaus erhohen und das stetige und systematische Besserwerden des Un- ternehmens in angemessener Weise gefordert werden.

Den Weg dorthin beschreiben die folgenden Ausfuhrungen. In Kapitel 2 werden zu- nachst die Voraussetzungen an die Unternehmenskultur erortert, indem die Wichtig- keit eines Qualitatsmanagementsystems als Grundgerust der gesamten Organisation aufgezeigt und die darin beschaftigten Personen ins Zentrum geruckt werden.

Daran anschlieftend werden in Kapitel 3 einige Ansatze hinsichtlich einer verbesserten Erfullung von Kundenanforderungen und Kostenreduktion vorgestellt. Auf den ersten Blick haben diese nur wenig mit einer methodischen Optimierung in kleinen Schritten zu tun, sie sind jedoch fur ein Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung durch- aus von Bedeutung.

In Kapitel 4 beschaftigen wir uns ausfuhrlich mit dem methodischen Fundament der kontinuierlichen Verbesserung. Es werden Grundzuge und konkrete Umsetzungsmog- lichkeiten einer schlanken Unternehmung beschrieben, die moglichst verschwen- dungsfreie Wertschopfungsprozesse und flexible Ablaufe zum Ziel hat. Die hieraus ge- wonnenen Erkenntnisse erproben wir am Beispiel des Automobilherstellers Toyota und dessen Produktionssystem.

Kapitel 5 widmet sich einer Verfeinerung der kontinuierlichen Verbesserung, indem wir den Spezialbereich Kaizen und KVP genauer beleuchten. Hier sind es vor allem die Mitarbeiter, die durch Gruppenaktivitaten und den daraus hervorgehenden Ideen und Vorschlagen die Veranderung der Prozesse hervorrufen und umsetzen. Sehr konkret werden die Intentionen der KVP-Idee auf operativer Ebene herausgearbeitet. Die ViT-

Methode^[2] der Karer Consulting als erprobter Problemloseansatz scheint hier vielversprechende Anregungen liefern zu konnen.

Das letzte Kapitel 6 fuhrt die vorangegangenen Ausfuhrungen in einem Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung zusammen und platziert dieses als Management- technik neben anderen Fuhrungsansatzen als Management by Improvement.

Geht ein Unternehmen diesen Weg mit, losen sich zwar sicherlich nicht alle Probleme und Hindernisse im organisationalen Alltag auf, ebenso die derzeitige Wirtschaftskrise kann damit nicht von heute auf morgen uberwunden werden. Aber durch die vielen kleinen Schritte wandeln sich sowohl das Bewusstsein der Mitarbeiter als auch das Unternehmen insgesamt - und dies auch an Tagen, an denen die Verbesserung nicht ganz oben auf der Tagesordnung steht.

2 Der Mensch als Schlussel zur Qualitat

Mochte man ein Managementsystem der kontinuierlichen Verbesserung in verstandli- cher Form darstellen mit dem Anspruch es auf nahezu alle Bereiche der Berufswelt anwenden zu konnen, tut man gut daran, diese Untersuchung selbst in einer qualitats- sensiblen Form zu prasentieren. Dazu zahlt im Wesentlichen eine klare Abgrenzung der verwendeten Worter im allgemeinen Wirrwarr wirtschaftswissenschaftlicher Begriff- lichkeiten. Um diesem Aspekt gerecht zu werden wird in Kapitel 2.1 auf einen der zent- ralsten Begriffe - die Qualitat - eingegangen. Das darauf aufbauende Qualitatsmanage- mentsystem stellt den notwendigen Rahmen zur Verfugung, kontinuierliche Verbesse- rung im Unternehmen zu verankern.

Weil der Mensch in modernen Organisationen, die sich standig verbessern wollen, eine Schlusselrolle einnimmt, betrachten wir im Anschluss in Kapitel 2.2 dessen Wandel vom mechanistischen Arbeiter hin zum sich einbringenden Mitarbeiter in einer lernen- den Organisation.

2.1 Der Begriff der Qualitat im Rahmen eines Manage- mentsystems

Was heiftt es, wenn wir von Qualitat sprechen? Was ist diese Qualitat, auf welche Ob- jekte bezieht sie sich? Es ist entscheidend diese Fragen beantworten zu konnen. Bei den Babyloniern^[3] kann die Kenntnis dieser Antworten fur Handler und Handwerker sogar lebensnotwenig werden. „Wer schlechte Ware liefert, wird gekopft" (Seyl, 2008, S. 3) lautet beispielsweise eine Passage im Codex Hammurapi, einer der altesten Gesetzes- sammlungen der Welt. Auch im Mittelalter konnen sich bei der Entstehung der Zunfte eigene Gesetze rund um Qualitat und Verarbeitung etablieren^[4].

Zur Beantwortung dieser Frage der Bedeutung von Qualitat entwickeln wir diesen Be- griff in den folgenden Abschnitten von einer umgangssprachlichen Verwendung, die deutlichen Schwachen aufweist, bis hin zu einer praxistauglichen Definition. Ebenso werden die Aufgaben herausgearbeitet, die sich daraus fur ein Unternehmen ableiten und sich am besten in einem Qualitatsmanagementsystem (QMS) organisieren lassen. Als Beispiel fur ein solches Rahmenkonzept wird die Normenreihe ISO 9000 ff vorge- stellt.

2.1.1 Probleme mit der umgangssprachlichen Verwendung

Wortlich ubersetzt bedeutet der ursprunglich lateinische Begriff „qualitas" Beschaffen- heit, Merkmal oder Zustand. Aber bereits im alltaglichen Sprachgebrauch verknupfen wir damit oft falschlicherweise zusatzliche wertende Eigenschaften. Man spricht von Qualitatsmerkmalen, also wortlich „Merkmalsmerkmalen". Beispielsweise wird in ei- nem Vorstellungsgesprach Kleidung „hochwertiger" Qualitat erwartet, wahrend in der Freizeit eine durchlocherte Jeans „schlechter" Qualitat toleriert wird. Sind Anzug und Jeans auf einer qualitativen Ebene uberhaupt miteinander vergleichbar? Kann man nicht nur ahnliche Produkte gegeneinander testen? Seien beispielsweise Anzug A aus Schurwolle und Anzug B aus Kunstfaser. Auf den ersten Blick wurde der Leser wahr- scheinlich dem Urteil eines Fachverkaufers folgen, ersterer sei von hoherer Qualitat. Wie verhalt es sich jedoch bei einer Person mit Allergie gegen Naturwolle?

2.1.2 Es gibt keine absolute Qualitat

An diesem einfachen Beispiel lassen sich bereits deutliche Schwierigkeiten erkennen, wenn wir Qualitat so definieren, wie der Begriff umgangssprachlich verwendet wird. Diese ergeben sich vor allem aus den subjektiven Praferenzen jedes Einzelnen. „Da die Anforderungen zwischen Personen unterschiedlich ausfallen konnen, kann kein Pro- dukt mit absoluter Qualitat existieren" (Wiki-Qualitat). Produkttester versuchen solche individuellen Vorstellungen zu nivellieren, indem sie die Eigenschaften mit einem Preis ins Verhaltnis setzen. Selbst eine solche Preis-Leistungs-Qualitat birgt erhebliche Kri- tikpunkte. Einerseits kann ein miserables, unbrauchbares Produkt auf Grund seines gegen Null gehenden Preises dabei besser abschneiden als ein vernunftiges Objekt mit einem vernunftigen monetaren Gegenwert. Andererseits konnen Zusatzkomponenten einen Artikel auf der Rangliste nach oben treiben, obwohl dieser relativ teuer angebo- ten wird und gleichzeitig die Zusatzmerkmale fur den Verbraucher vollig nutzlos sind. Aus demselben Grund sollte man auch Abstand nehmen von einer reinen ,Je-hoher-um- so-besser-Qualitat'. Was nutzt ein Breitbandanschluss mit enormer Datenubertra- gungsrate, wenn der Rechner auf Grund seiner technischen Bauart nur wesentlich we- niger Bits pro Sekunde weiterleiten kann?

2.1.3 Das kundenorientierte Qualitatsverstandnis

„Qualitat hat ihren Preis" - aber der finanzielle Aufwand ist fur den Kaufer nur dann gerechtfertigt, wenn die Beschaffenheit seinen Vorstellungen, seinen Wunschen und Prioritaten entspricht. Aus der Perspektive dieser festen Bezugspunkte (eines Indivi- duums) ist Qualitat folglich auch (fur diese einzelne Person) vergleichbar.

Ein solches kundenorientiertes Qualitatsverstandnis ist nach David A. Garvin^[5] eine der praxisrelevantesten Auffassungen. Der „Ansatz geht davon aus, dass Qualitat in den Augen des Betrachters liegt. Folglich haben die Erzeugnisse die hochste Qualitat, die am besten die Bedurfnisse der Verbraucher erfullen" (Oess, 1993, S. 32) und deren Anforderungen moglichst perfekt realisieren. „Das Fehlen von Merkmalen ... wirkt sich damit negativ auf die Qualitat des Produktes aus. Eine Zugabe weiterer Merkmale, wel- che vom Kunden nicht gewunscht ist, kann die Qualitat nicht positiv beeinflussen, da sie fur den Kunden nutzlos sind" (Wiki-Qualitat).

Einen Schritt weiter gedacht lasst sich diese Definition sehr einfach verallgemeinern und insbesondere auch auf Prozesse^[6] ausweiten. Anstelle einer finalen Kontrolle der Beschaffenheit eines Artikels am Ende der Produktionskette kann Qualitat so bereits in der Entwicklungs- und Herstellungsphase begleitend und vorbeugend gesichert wer- den. Im Laufe der Zeit entstehen damit Mitte der Achtziger Jahre umfassende Qualitats- konzepte, die neben einer Einbeziehung aller beteiligten Mitarbeiter entlang des ge- samten Geschaftsprozesses auch auf einer Verpflichtung des Managements beruhen und die Kundenbedurfnisse als Zielgrofce fur die Qualitat heranziehen (Hopfenbeck, 1996, S. 534).

2.1.4 Qualitat als Erfullung von Anforderungen

Mit dieser neuen Denkweise findet letztlich eine Drehung um 180 Grad statt. Es wird nicht mehr ein aus der Sicht des Entwicklers „tolles“ Produkt hergestellt und dann vermarktet, sondern das Produkt wird von vorne herein so wie es der Kaufer haben mochte konzipiert. Qualitat wird vom Kunden definiert. Ein technisch perfektes Pro­dukt, das nicht die Kundenerwartungen erfullt, scheitert trotz seiner Innovation oder innewohnenden Gute (Miller, 1992, S. 4ff). Analog wird bei der Prozessqualitat idealer- weise in einem Teilabschnitt kein Vorprodukt abgeliefert, bei dem die nachfolgende Abteilung das Beste daraus machen soll, sondern sie teilt als interner Kunde ihre An­forderungen an die vorgelagerte Station mit. Auch hier gilt: „Qualitat muss als Erfullung von Anforderungen definiert werden und nicht als ,Gute'“ (Crosby, 1986, S. 72) an sich. Insbesondere durfen Qualitatsverbesserungsprogramme in Unternehmen nicht nur auf Optimierung der internen Prozesse abzielen, sondern die Verbesserungen mussen kon- sequent an einen externen Kundennutzen gekoppelt sein (Malorny & Kristian, 1994, S. 65).

Nach der Norm DIN 55350-11, die als Erganzung zur DIN EN ISO 90 00^[7] wichtige Begriffe zum Qualitatsmanagement beschreibt, wird Qualitat verankert als die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezuglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfullen" (DIN 55350, 2008)^[8]. Mit dieser Defini­tion werden die mannigfaltigen Eigenschaften eines Prozesses oder Produktes, die stets individuell und subjektiv priorisiert und ausgewahlt werden, durch die genaue Angabe der Anforderungen objektiviert und damit messbar gemacht.

Gleichzeitig ergibt sich hieraus eine schlussige Definition eines Fehlers, der als Nicht- erfullung einer Anforderung verstanden wird (DIN 9000, 2001) und damit eng mit dem Qualitatsbegriff verbunden ist. Spricht man von einem Fehler im Allgemeinen, sollte man sich in diesem Zusammenhang klar machen, was die Ursachen fur diesen sind^[9] (beispielsweise menschliches Fehlverhalten, technische Defekte) und an welcher Stelle er auftritt. Nur wenn durch das Eintreten eines nicht geplanten Ereignisses die Reali- sierung mindestens einer Anforderung verhindert oder beeintrachtigt wird, kann die- ser Mangel als Fehler im definierten Sinne bezeichnet werden^[10].

2.1.5 Kundenanforderungen identifizieren und hinterfragen

Der soeben beschriebene Ansatz bietet jedoch ebenfalls Angriffsmoglichkeiten, denn oft ist es schwer, Kundenwunsche vollstandig zu identifizieren. „Wahrend explizite Anfor- derungen dem Kunden bewusst sind, mussen implizite (unbewusste) Anforderungen durch geeignete Methoden ,aus einer Person extrahiert' werden" (Wiki-Qualitat). Die­ses Konzentrat variiert standig in seiner Zusammensetzung. Desweiteren gehen be- rechtigte Anforderungen nicht immer nur von einem einzigen Kunden aus. Sie konnen von mehreren Seiten an das Produkt oder den Prozessschritt herangetragen werden. Beispielsweise stellen neben den nachgelagerten internen oder externen Kunden meist auch die Controlling-Abteilung oder die Geschaftsleitung Erfordernisse auf, die sich oft auf Kosten- oder Zeitbeschrankungen beziehen und gleichzeitig erfullt werden mussen. Viele Kunden achten zunehmend neben der Produktqualitat auch auf Service- und Umweltqualitat. Andere achten vorrangig auf eine Preisqualitat, die sie durch einen Einkauf bei Billigdiscountern befriedigen mochten. „Qualitat [ist] keine stabile GroRe, die einer festgeschriebenen Definition entsprechen kann, sondern ein fluktuierendes Muster, das einem standigen Wandel unterliegt ... Das heiRt allerdings nicht, dass her- kommliche Qualitatsmerkmale durch neue abgelost werden, sondern dass es zu einer Erweiterung kommt. Qualitat wird somit vielschichtiger und spiegelt damit ein komp- lexeres Kaufverhalten der Kunden wider" (Malorny & Kristian, 1994, S. 66ff).

Gleichzeitig konnen in diesem Rahmen rationale Entscheidungen auf den ersten Blick zu seltsamen Entscheidungen fuhren. Dazu ein Beispiel: Ein Betrieb sucht fur ihre Pro- duktionshallen eine passende Beleuchtung und nimmt zwei Gluhbirnen-Typen G1 und G2 in die engere Wahl. Dabei soll ausschlieRlich auf Basis der Qualitat und des Preises entschieden werden. G1 hat eine ubliche Brenndauer von 1000 Stunden, eine Lampe vom Typ G2 brennt im Schnitt 2000 Stunden. Als Qualitatsanforderung wird vorab festgelegt, die Gluhbirne musse im Schnitt mindestens 1000 Stunden brennen. Selbst wenn G1 nur 0,01 Prozent gunstiger ware als G2, fiele die Entscheidung zu Gunsten der Gluhbirne mit kurzerer Brenndauer aus. Eine solche Entscheidung wird man in der Regel nicht nachvollziehen konnen, auch wenn diese auf Grund der Anforderungsfest- legung mit einer Nebenbedingung („mindestens“) gerechtfertigt ist. Wenn nicht von vorne herein klar ist, dass die Produktionshallen nach 800 Stunden abgerissen werden oder Ahnliches (und dann die Entscheidung fur G1 tatsachlich „sinnvoll“ ware), sollte man hier die Anforderungen klarer definieren, um sie mit dem gesunden Menschenver- stand in Einklang zu bringen.

Mochte ein Unternehmen Qualitat liefern, ist es die Aufgabe des Marketings, die Kun- denanforderungen heraus zu kristallisieren und die Aufgabe des Prozessmanagers, die jeweils benotigten Standards der nachfolgenden Produktionsstationen zu organisieren. Qualitat „setzt voraus, dass die besten Kopfe ihr Wissen zunachst einmal in die Festle- gung der Anforderungen investieren. Sie sind nicht dazu da, festzulegen, was getan werden soll, um Unebenheiten auszubugeln" (Crosby, 1986, S. 69). Doch damit ist ihre Arbeit nicht getan, denn die konkrete Auspragung der Anforderungen andert sich stan- dig und damit muss zwangsweise immer wieder in einem bestimmten Zyklus nachge- bessert werden.

2.1.6 Ein QMS als Rahmen der gesamten Organisation

Um diese Anforderungen an den Prozess und das Produkt erfullen zu konnen, muss das Management den Mitarbeitern die dafur notwendigen Ressourcen und Eckbedingungen zur Verfugung stellen und sie motivieren kundenorientiert zu arbeiten. Und dies nicht nur von Fall zu Fall, sondern fest eingebettet im Bezugsrahmen eines gesamten Quali- tatsmanagementsystems (QMS). Dabei ist darauf zu achten, dass dieses QMS nicht stiefmutterlich behandelt wird, sondern selbst „als die eigentliche Ablauf- und Aufbau- organisation des Unternehmens verstanden“ wird und der „Vorsitzende des Vorstands bzw. der Geschaftsfuhrung ... sich fur das Verbessern des QMS und damit des Unter- nehmens selbst verantwortlich [fuhlt] und ... diesen Prozess kontinuierlich" (Malorny & Kristian, 1994, S. 94f) anstoRt. Ein Ansatz, der nicht auf den Ruckhalt der Geschaftslei- tung gegrundet ist, erzielt laut einer empirischen Untersuchung der Wirtschaftspru- fungsgesellschaft Pricewaterhouse keine nennenswerten Steigerungen sowohl im Be- reich der Produktivitat als auch der Qualitat (Gutberlet, 1993, S. 72ff).

Im Idealfall durchzieht ein hoher Qualitatsanspruch damit alle betrieblichen Bereiche entlang der Wertschopfungskette - auch jene, die nicht direkt in die normale Linienta- tigkeit einbezogen sind (zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Unternehmenspla- nung und Steuerung, sonstige Stabsstellen). Weil es in einem Unternehmen in der Regel fur jede Abteilung, jedes Team und jeden Aufgabenbereich festgelegte, zu erfullende Anforderungen gibt, kann mit der in Kapitel 2.1.4 gemachten Definition der Qualitatsbegriff problemlos auf solche strategische Bereiche ubertragen werden.

2.1.7 Die Normenreihe ISO 9000 ff und die Grundsatze des Qualitatsmanagements

Wie sieht ein derartiges konsistentes QMS aus? Woran kann sich ein Manager halten, wenn er den Qualitatsprozess im Unternehmen kontinuierlich am Laufen halten mochte? Anhaltspunkte dazu liefert beispielsweise die Normenreihe „DIN EN ISO 9000 ff' der International Organization for Standardization (ISO) beziehungsweise dem Deut- schen Institut fur Normung (DIN). Die Reihe stellt einen Bezugsrahmen her zwischen Unternehmen in einem globalen Wettbewerb, indem es modellhaft darlegt, auf welchen Pfeilern ein modernes QMS aufgebaut werden konnte.

Tabelle 1 - Acht Grundsatze des Qualitatsmanagements11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem wachst die Normenreihe im Laufe der Zeit mit den Veranderungen am Markt mit und die einzelnen Normen werden immer wieder uberarbeitet - im Jahr 2005 bei­spielsweise die ISO 9000, bei der es um Grundlagendefinitionen und Begriffe zum QMS geht. Die darauffolgende Norm ISO 9001, zuletzt veroffentlicht im Dezember 2008, de- finiert die Basis fur ein umfassendes QM-Konzept. Insbesondere legt sie die acht Grundsatze des Qualitatsmanagements fest (vgl. Tabelle 1). Um eine breite Anerken- nung bei den Qualitatsverantwortlichen zu erhalten, werden diese Leitaspekte an den Erfahrungen fuhrender Unternehmen ausgerichtet. Sie sollen dabei helfen, den gesam- ten Betrieb auf eine systematische Zielorientierung und standige Leistungsverbesse- rung zu fokussieren (DQS GmbH). Eine nur halbherzige Umsetzung dieser Schlagworte lasst sich vermeiden, wenn die Qualitatspolitik mit der Unternehmenspolitik ver- schmilzt. Gerade Ansatze der kontinuierlichen Verbesserung sind ohne eine Einbin- dung in ein nachhaltiges QMS kaum vorstellbar. Ebenso mussen die Qualitatsrichtlinien fur alle Mitarbeiter verstandlich und authentisch formuliert werden und klare Vorge- hensweisen und messbare Ziele darlegen (Cassel, 2007, S. 70).

Legt ein Unternehmen seine strategische Konzeption stringent auf die Normenreihe ISO 9000 ff aus und erfullt bestimmte formale Voraussetzungen, kann es sich offiziell zertifizieren lassen. Von einem solchen Zertifikat erhofft sich der Betrieb neben markt- strategischen Effekten (die sich auf Grund der quasi offiziell bescheinigten Qualitat ein- stellen konnen) und der manchmal auch damit verbundenen rechtlichen Absicherung^[11] (Produkthaftung) positive Auswirkungen auf die eigene Zukunftssicherung^[12]. „Ein QMS, welches den Anforderungen der Normenreihe genugt, ist ... ein guter Weg, ein Unter- nehmen - trotz des Wandels und der dadurch veranderten Rahmenbedingungen und Anforderungen - zukunftssicher zu gestalten und zu lenken" (Wiki-QM-Norm). Gleichzeitig darf dies nur als erster Schritt in die richtige Richtung gewertet werden. Die Zertifizierung an sich ist noch lange kein Garant fur das permanente Erfullen der Qualitatsanforderungen^[13]. Sie verdeutlicht nur, dass die Ablaufe qualitatsorientiert geplant und in einem QM-Handbuch festgelegt sind, garantiert jedoch keine operative Umsetzung. Und gerade auf das konkrete Anwenden und Verbessern des gesamten QMS sollte der Schwerpunkt bei der tagtaglichen Qualitatsarbeit gelegt werden.

2.1.8 Standige Verbesserung als wichtiger Eckpfeiler

Richten wir noch einmal einen Blick auf die in der Norm ISO 9001 skizzierten Grund- satze des Qualitatsmanagements. Im Rahmen dieser Arbeit ist dabei vor allem der sechste Pfeiler - die „standige Verbesserung" - von zentraler Bedeutung. An der explizi- ten Verankerung dieses Aspekts im Fundament eines modernen QMS erkennt man des- sen Wichtigkeit fur die langfristige Geschaftsfahigkeit. Kontinuierliche Verbesserung wird zur generellen Verpflichtung und Daueraufgabe erhoben. Gleichzeitig ist die 2008er Version der ISO 9001 sehr weit gefasst und ermoglicht damit im Gegensatz zu ihren fruheren Pendants eine leichtere Ubertragung auf unterschiedlichste Bereiche, so zum Beispiel auch Dienstleistungsunternehmen (Wiki-QM-Norm). Die neue Herausforderung fur jedes einzelne Unternehmen besteht einerseits darin, selbst zu definieren, was stetige Verbesserung konkret bedeutet und mit welchem Methoden- bundel die entsprechenden MaRnahmen umgesetzt werden sollen. Zur Verfugung ste- hen dazu mehrere Ansatze, welche ab Kapitel 3 auszugsweise vorgestellt werden. Andererseits sollte vor diesen Uberlegungen uber die richtige Einbindung der Mitarbei- ter in diese Organisation nachgedacht werden, was im folgenden Abschnitt entwickelt wird.

2.2 Die Evolution des Menschenbilds in Organisationen

Konzentrieren wir uns auf Entwicklungen ab dem 20. Jahrhundert in Hinblick auf die sich wandelnde Sichtweise von einem „mechanischen“ zu einem „lernenden“ Men- schenbild und den damit einhergehenden Anderungen in den unternehmerischen Or- ganisationsablaufen.

Ausgangspunkt hierfur bildet der unter dem Begriff des Taylorismus bekannte klassi- sche Ansatz der rein rational optimierten Ablaufe. Daran anschlieRend nehmen wir das beziehungsorientierte Verstandnis unter die Lupe, bei dem die Motivation der Mitar- beiter durch die Unternehmensleitung in den Vordergrund ruckt. Erst durch die Auffas- sung der Organisation als organisches System werden die Handlungen der Mitarbeiter in Relation zum Umfeld betrachtet und erhalten daraus ihre Sinnhaftigkeit. In den zwei darauffolgenden Schritten erlautern wir den entscheidungsorientierten und den sys- temischen Ansatz. Dabei wird verdeutlicht werden, wie wichtig die Rolle des einzelnen Mitarbeiters in einer komplexen Arbeitswelt ist, die nur mit Interaktion bewaltigt wer­den kann. SchlieRlich beschaftigen wir uns mit dem Unternehmen als lernende Organi­sation, in der die daran beteiligten Menschen sehr zentral positioniert werden.

2.2.1 Der klassische Ansatz des Scientific Managements

Die Jahrhundertwende um 1900 ist gepragt vom Kapitalismus und einer vielverspre- chenden Entwicklung in der Technologie. In einem solchen Umfeld gewinnen Frage- stellungen an Bedeutung, die auf eine Steigerung der Produktivitat auf Basis wissen- schaftlicher Erkenntnisse abzielen. Frederick Winslow Taylor^[14], einst Lehrling, Inge- nieur und spater Direktor eines Stahlunternehmens in Pennsylvania (USA), gilt als ei­ner der Vorreiter der Betriebsorganisation im Allgemeinen und als Vater des Scientific Managements im Speziellen. Ihm geht es nicht um eine Ausbeutung der Arbeiter, son- dern um eine wissenschaftlich fundierte Optimierung der Arbeitsbedingungen, bei- spielsweise im Hinblick auf Larm, Beleuchtung, Bewegungsablaufe, Pausengestaltung et cetera mit dem Ziel der Produktivitatserhohung (Hopfenbeck, 1996, S. 210).

Gleichzeitig haben viele Arbeiter vor allem in den groReren Stadten keine Festanstel- lung, sondern mussen sich tagtaglich um eine Arbeitsstelle bemuhen. Ob sie damit trotz langer Arbeitszeiten und harter Bedingungen sich und ihre Familien unterhalten kon- nen, hangt zum GroRteil von der Qualitat ihrer Arbeit ab und zwar gemessen an den Anforderungen seitens der Unternehmensfuhrung (Probst, 1992, S. 419ff). Diese Anforderungen sind sehr starr definiert und an den damaligen wissenschaftlichen Er- kenntnissen ausgerichtet, um die Geschafte moglichst rationell auszufuhren. Dies bein- haltet insbesondere eine sehr starke Arbeitsteilung und Zerlegung der Handlungs- schritte in moglichst kleine Einheiten^[15]. Weil der Mensch als ein irrationales Wesen passiv ohne Eigeninitiative aufgefasst wird und nur aus Eigeninteresse Handlungen vollzieht, muss samtliche Verantwortung und Fuhrungsarbeit strikt von der Ausfuh- rung der eigentlichen Arbeit getrennt werden (Hopfenbeck, 1996, S. 210). Ebenso ist es notwendig, Qualitatskontrollen durchzufuhren. Diese finden im Nachhinein statt und uberprufen nach festgelegten Mechanismen, ob die Arbeiter in der gewunschten Art und Weise produzieren. Auf Grund der fixierten Anforderungen ausschlieftlich auf eine hohe Stuckzahl bei vorgegebenen Ablaufen stellt eine Person, die mitdenkt und eigene (und auch moglicherweise sehr sinnvolle) Vorschlage einbringen mochte, keinen Quali- tatsvorteil fur das Unternehmen dar.

Der Taylor'sche Ansatz zielt weniger auf ausbeuterische Arbeitsbedingungen und De- gradierung der Arbeiter zu bloften Maschinen ab, sondern vielmehr mochte man mit optimierten Betriebsablaufen gemaft den damals aktuellen Forschungsergebnissen den Mitarbeitern die hochstmogliche Tagesleistung entlocken. „Fur die Anhanger dieser Lehre ist der Mensch keine Maschine, er funktioniert aber wie eine Maschine" (Probst, 1992, S. 424). Man ist davon uberzeugt, man konne diese Funktionen des menschlichen Wesens am Laufen halten, indem hauptsachlich an einer Schraube Einstellungen vor- genommen werden: am Lohn, dem einzigen Anreiz des gemeinen Arbeiters. Geht man von der Voraussetzung aus, der Mitarbeiter vermietet seine Arbeitskraft gegen Geld an das Unternehmen, ohne dabei weitere Interessen befriedigen zu wollen, ist dieser An­satz des Scientific Managements durchaus nachvollziehbar und in sich schlussig. „Dass mit der Erfullung des Arbeitsvertrags auch andere Bedurfnisse verbunden sein konn- ten, wird nicht in Erwagung gezogen" (Probst, 1992, S. 423).

Trotz allem wird dieser wissenschaftliche Ansatz einerseits in vielen Bereichen auch heute erfolgreich angewendet und andererseits kann dies auch durchaus sehr sinnvoll sein. Klar, die Voraussetzungen haben sich geandert und die Existenz einer Vielzahl anderer Motivatoren neben finanziellen Anreizen ist weitlaufig bekannt. Letztlich ba- siert aber jede erfolgreiche Prozessoptimierung - ob sie in groften Sprungen oder kon- tinuierlich durchgefuhrt wird - auf dieser Methode der genauen Untersuchung der Si­tuation vor Ort. Viele Wissenschaftstheoretiker wurden sich sicherlich freuen, wenn ein modernes Scientific Management - basierend auf aktualisierten Voraussetzungen - ver- starkt den Einzug in die Organisationsabteilungen der Unternehmen finden wurde.

2.2.2 Der beziehungsorientierte Ansatz

Bleiben wir im ersten Viertel des 20. Jahrhunderts, genauer zwischen den beiden Welt- kriegen. Zu dieser Zeit setzt ein Umdenken bei vielen Arbeitern weg vom homo oeco- nomicus ein. Sie werden selbstbewusster und wollen nicht mehr ausschlieftlich zum Geldverdienen leben. Forschungsergebnisse einer Gruppe Soziologen und Psychologen rund um Elton Mayo^[16] untermauern diesen Umbruch: „RationalisierungsmaRnahmen und die Einfuhrung eines Leistungslohns reichen [fur eine Steigerung der Produktivi- tat] nicht aus, man muss daruber hinaus den Menschen als soziales Wesen in Betracht ziehen, das Bedurfnis nach Anerkennung hat" (Probst, 1992, S. 425). Dieser Ansatz wird in den folgenden Jahrzehnten standig weiterentwickelt.

Neben der Anerkennung als wichtigem Motivationsfaktor nennt namentlich Abraham Maslow^[17] in seiner oft zitierten Bedurfnispyramide weitere Aspekte wie beispielsweise Wertschatzung, Selbstverwirklichung, Sicherheit, soziale Kontakte (Maslow, 1943, S. 370ff). Hinter der pyramidenformigen Anordnung verbirgt sich die zentrale Annahme, dass die Bedurfnisse auf einer weiter oben gelegenen Stufe immer erst dann auftreten, wenn die Anspruche aus den unteren Stufen vollstandig befriedigt sind. Damit wird wie beim Taylorismus nachwievor der finanzielle Motivator im Unternehmen stark betont, da Maslow davon ausgeht, dass physiologische Grundbedurfnisse wie Essen, Trinken und ein Dach uber dem Kopf (bezahlbar mit Lohn) auf der aller untersten Ebene anzu- treffen sind. Gerade solche Aspekte fuhren bei diesem Modell zu starker Kritik. „Die meisten Menschen divergieren sehr deutlich darin, in welchem AusmaR sie ein jeweils niedrigeres Bedurfnis befriedigt wissen wollen, bevor sie sich auf die Befriedigung des nachst hoheren Bedurfnisses konzentrieren ... Verschiedene ,Kategorien' ... uberlappen einander" (Weinert, 1992, S. 265) oder sind gar vollig miteinander vertauscht^[18].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Die Maslow'sche Bedürfnispyramide und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie^[19]

Dennoch weist die Maslow'sche Bedurfnispyramide in die richtige Richtung. Seine Ge- danken werden im Jahre 1959 von Frederick Herzberg^[20] verfeinert und in Form der Zwei-Faktoren-Theorie veroffentlicht (vgl. Abbildung 1). Die zwei Faktoren beziehen sich dabei auf die Bereiche der Motivatoren beziehungsweise der Hygienefaktoren. Erstere stehen fur Eigenschaften, die beim Auftreten die Zufriedenheit steigern, aber nicht unzufrieden machen, wenn sie fehlen. Die Hygienefaktoren hingegen beziehen sich auf die Rahmenbedingungen. Diese sollten zumindest erfullt werden, da sie zwar im positiven Falle keine oder nur kurzfristige Zufriedenheit erzeugen konnen, aber schaden, wenn sie fehlen (Schuler, 1993, S. 138).

Die zwei Bereiche, in denen die beiden Faktoren wirken, werden vom Management abgesteckt und damit letztlich die Motivation der Mitarbeiter ganz erheblich gesteuert. Ein ahnlicher Ansatz ergibt sich daraus fur die X-Y-Theorie von Douglas McGregor^[21]. Demnach gibt es als Extremwerte zwei vollig gegensatzliche Menschentypen. Der eine (X-Theorie) beschreibt einen Menschen, der eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat, wohingegen in der Theorie Y von einem Menschenbild ausgegangen wird, das den Bereich der Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und gewunschten Anteil am Alltag un- terstreicht. Entscheidend ist nun, dass in McGregors Augen ein beliebiger Arbeiter nicht a priori dem Typ X oder Y zugeordnet werden kann, sondern sich diese Arbeitshaltung erst durch das Betriebsklima ergibt (McGregor, 1960, S. 33ff). Geht die Unternehmensleitung wiederum davon aus, die Mitarbeiter gehoren dem Typ X an, wird sich ein autoritares Kontrollsystem mit starker Steuerung und Bestrafung etablie- ren. Im anderen Fall (und die Entscheidung dafur liegt allein in den Handen des Mana­gements) „wird das Unternehmen seine Mitarbeiter dazu ermutigen, ihren Beitrag zur Losung der Probleme zu leisten, es wird Aufgaben delegieren und dezentralisieren. Ein Managementverhalten dieser Art wird dem einzelnen die Moglichkeit geben, diesen Aspekt seiner Personlichkeit tatsachlich zu verwirklichen" (Probst, 1992, S. 428).

All diese beziehungsorientierten Ansatze basieren darauf, die Motivation der Mitarbei­ter in hohem Mafte durch die Unternehmensleitung (also von auften) zu beeinflussen und zu bestimmen. „Mit dieser Sichtweise ... wird weiterhin ein Menschenbild vertre- ten, das den Menschen als Maschine sieht ohne individuelle Entscheidungsfreiheit" (Probst, 1992, S. 429). Auch wenn die spateren Konzepte starker auf die Natur des Menschen und dessen Standpunkt fokussieren, erkennen wir hier die Wichtigkeit einer positiven Gestaltung der Unternehmenskultur seitens des Managements. Kontinuierli- che Verbesserung, die auf den Schultern der Mitarbeiter getragen werden soll, braucht ein solches motivierendes Umfeld als grundlegende Voraussetzung.

2.2.3 Die Organisation als organisches System

Die vorangehenden Ansatze zeigen nur die generellen Muster einer rationalen Organi­sation. Mochte ein Unternehmen nach seiner Etablierung im Markt mit einer bestimm- ten Strukturform, langfristig die volle Auslastung seiner gesamten Ressourcen ge- wahrleisten, ist dies nur moglich, wenn es sich in Relation zur Nachfrage stets mit dem Markt mit bewegt und seine Strategie darauf abgestimmt wird. Diese sogenannte Kon- tingenztheorie^[22] geht in diesem Kontext vor allem auf Untersuchungen in den 1970er Jahren der beiden Harvard-Professoren Paul Roger Lawrence und Jay William Lorsch zuruck (Probst, 1992, S. 431f).

Die Organisationsstruktur hangt hierbei weniger von den humanen und technischen Ressourcen ab, die mechanistisch und rational verwaltet und zugeteilt werden. Weil ein solcher Bezugsrahmen keine Veranderungen ertragen wurde, muss ein Betrieb viel- mehr diese Ketten sprengen und sich den Anforderungen einer mehrdimensionalen Umwelt stellen. Die rationale Organisation wird zur relationalen Organisation und jede Arbeitsweise ist demnach nur vor dem Hintergrund einer ganz bestimmten Situation optimal (Probst, 1992, S. 434).

Auch kybernetische Wissenschaften erweitern diesen Ansatz, indem zwischen der Funk- tionsweise eines biologischen Organismus und der betrieblichen Organisationsstruktur eine Parallele gezogen wird. Die Organisation wandelt sich zum organischen System. Entscheidend ist dabei - wie beispielsweise beim zentralen Nervensystem des Men- schen - ein fortlaufender Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Umwelt. In einem permanenten Kreislauf werden hier Korrekturen und Anpassungen der Handlungen mit beiderseitiger Beeinflussung erzeugt (Probst, 1992, S. 441).

2.2.4 Der entscheidungsorientierte Ansatz

Mochte man samtliche Informationen und Anderungen aus der mehrdimensionalen Umweltmatrix in der Organisationsstruktur berucksichtigen, wird dies in den meisten Fallen kaum realisierbar sein. So uberschneiden sich beispielsweise einige Ruckmel- dungen, andere widersprechen sich moglicherweise sogar. Die Herausforderung fur das Management besteht in einem ersten Schritt vor allem darin, die einzelnen Fakto- ren zu gewichten und auszusortieren und den Mitarbeitern die definierten Ziele und Handlungsanweisungen in konsistenter Form zu vermitteln.

In einem zweiten Schritt sollte es dem Unternehmen gelingen, die verschiedenen Ein- heiten von den Abteilungen bis zum einzelnen Mitarbeiter so zu fuhren, dass sie aus freiem Willen die Struktur unterstutzen und ihre Aufgaben auch innerlich vorantreiben wollen. „Das eigentliche Problem ... liegt ... nicht darin, wie man produziert, sondern wie man mehrere Ebenen und mehrere Zentren in eine Entscheidungsstruktur einpasst ... Denn die Leistungsfahigkeit des Unternehmens wird bestimmt durch das Netz der Beziehungsverhaltnisse zwischen den verschiedenen Entscheidungszentren, von der ZweckmaRigkeit der festgelegten Ziele, dem Informationsaustausch und den Anreizen, die fur die Verhaltenskonvergenzen gegeben werden" (Probst, 1992, S. 442). Dies ist insbesondere bei der Realisierung eines kontinuierlichen Prozesses der Verbesserung (vgl. Kapitel 5.2) entscheidend, wenn Probleme uber Schnittstellen hinweg beseitigt und die Losungen von unterschiedlichen Unternehmensbereichen getragen werden sollen.

Herbert Simon^[23], der fur seine entscheidungsorientierten Konzepte 1978 den Wirtschaftsnobelpreis erhalt, pragt den Begriff der beschrankten Rationalitat. Gemeint ist damit die Erkenntnis, dass ein Manager nicht mehr in der Lage ist, die enorme Viel- faltigkeit gepaart mit unzahligen Unvorhersehbarkeiten des Alltags klar und eindeutig in rational erreichbare Ziele kanalisieren zu konnen. Seine Informationsverarbeitungs- kapazitat wird als beschrankt rational gekennzeichnet (Schuler, 1993, S. 426). Eine Entscheidung fur eine scheinbar zweckdienliche Herangehensweise kann somit nur dazu dienen, die Komplexitat zu bewaltigen.

Weil alle Mitarbeiter mit den (stets existenten) Grenzen eines (beliebig gewahlten) Informationssystems konfrontiert sind und gleichzeitig aus freiem Willen entscheiden, muss die Rolle der Autoritat neu gesetzt werden: relevante Informationen mussen zu- ganglich gemacht und Anreize zur echten Adaption der Unternehmensphilosophie ge- schaffen werden. Nur so kann sich nachhaltig eine nicht erzwingbare Konvergenz der Unternehmensinteressen mit denen der Menschen einstellen (Probst, 1992, S. 443). Ebenso werden damit die psychologischen Rationalitatsbeschrankungen jedes Indivi- duums uberwunden. Bei geschickt koordinierter Zusammenarbeit und Aufteilung eines groften Problems in kleinere Einzelbereiche gelingt damit im sogenannten Modell des adaptiven Problemlosens „der Bruckenschlag von einer konsequenten Betonung der Grenzen menschlicher Rationalitat zur organisationalen Bewaltigung komplexer Pro- bleme" (Schuler, 1993, S. 427).

2.2.5 Der systemische Ansatz

Eine kontinuierliche Verbesserung einer bestehenden Organisation beispielsweise durch systematische Aktivitaten von Kleingruppen, in denen durch eine geeignete Mo­deration und gemeinsame Losungsfindungen die angesprochenen psychologischen Barrieren bestmoglich umgangen werden, kann als Weiterentwicklung dieses adapti- ven Problemlosens aufgefasst werden. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass es nicht immer moglich und zielfuhrend ist, ein Problem nur zerlegt in seine kleinsten Bestandteile zu begreifen. Ein System ist oft mehr als die Summe seiner Einzelab- schnitte. „Mit anderen Worten, man muss eine ganzheitliche Sicht der Dinge annehmen, das Ganze und seine Teile, das Netzwerk der zwischen ihnen bestehenden Interaktio- nen, die Beziehungen des Systems zu seiner Umwelt, die Komplexitat des Ganzen, die interne Ordnung des Systems, seine Lenkung und Entwicklung betrachten" (Probst, 1992, S. 447).

Bei einem solchen systemischen Ansatz ist kein Platz mehr fur eine penible Arbeitstei- lung im Tayloristischen Sinne, bei der es im Extremfall zu einer unangemessenen Zer- stuckelung der Verantwortlichkeiten kommen kann. Aus Grunden der Rationalisierung werden beim Scientific Management Arbeitsschritte so verkleinert und auf mehrere Unternehmen verteilt, dass der Einfluftbereich eines Betriebes auf das Endprodukt sehr gering ausfallen kann. Qualitatsdefizite konnen oft nicht zugewiesen werden, weil sie gerade zwischen den Maschen der einzelnen Statten durchrieseln.

Selbst der Bundesgerichtshof unterstutzt durch eine Entscheidung in den 1970ern die Tendenz hin zu systemischen Ansatzen: ein Unternehmen darf sich bei Qualitatsman- geln fortan nicht mehr auf seinen engen Einflussbereich berufen, sondern wird auch bezuglich der Verlasslichkeit von Zulieferbetrieben in die Verantwortung genommen (Malorny & Kristian, 1994, S. 127). Dem Anspruch eines systemischen Ansatzes kann man demnach nur gerecht werden, wenn man in einem Unternehmen sowohl nach in- nen als auch nach auften ein interaktives Vorgehen pflegt, das auf den bereits gemach- ten Erfahrungen der Vergangenheit aufbaut und zukunftsweisende Veranderungen vorausschauend integriert.

2.2.6 Die lernende Organisation

Eine solche anpassungsfahige Struktur wird haufig als lernende Organisation^[24] bezeich- net, in der vor allem der Mensch als Wissenstrager eine zentrale Position einnimmt. Auf Grund der heute oft recht geringen Halbwertzeit von Informationen vor allem in inno- vativen Bereichen wird „die Lernfahigkeit von Unternehmen - mit anderen Worten die Fahigkeit, Wissen kreativ zu erzeugen und konsequent zur Bewaltigung des Wandels einzusetzen - zur wahrscheinlich sichersten Quelle fur dauerhafte Wettbewerbsvor- teile“ (Zahn & Greschner, 1996, S. 43).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Umsatzzuwachse^[25]

Dabei sind Lernprozesse an sich nichts Neues. „Die Frage ist nicht, ob ein Unternehmen lernt; vielmehr sollte nach der Art und dem Inhalt des Lernens gefragt werden“ (Friedrich & Raffel, 1998, S. 9). Die systematische Verankerung des Lernens in einem Unternehmen stellt einigen Studien zu Folge einen wesentlichen Nutzen dar. So lautet eine Kernaussage einer empirischen Untersuchung aus dem Jahre 1996 von Dr. Wie- selhuber & Partner: „Lernende Unternehmen sind erfolgreicher als nicht-lernende Un­ternehmen'' (Friedrich & Raffel, 1998, S. 68). Abzulesen ist dies beispielsweise an den Umsatzzuwachsen, die bei nicht-veranderungsorientierten Organisationen wesentlich niedriger als bei lernenden ausfallen (vgl. Abbildung 2). Ahnliche Konsequenzen zieht 1982 die Unternehmensberatung McKinsey nach der ausfuhrlichen Analyse von 80 erfolgreichen und gut situierten Betrieben: „Hervorragend gefuhrten Unternehmen gelingt es, eine ,Lern-Atmosphare' zu schaffen, in der die Weiterentwicklung des Mana­gements auf vielfaltige Weise gefordert wird. Fur diese Unternehmen ist die Weiter­entwicklung ihrer Mitarbeiter kein isoliertes Programm, sondern eine Grundeinstel- lung, die alle Managementtatigkeiten beruhrt" (Wahren, 1996, S. 1).

Gerade als ein solcher, alle Bereiche durchziehender Leitgedanke liegen die positiven Auswirkungen des organisationalen Lernens auf die Qualitat im Unternehmen auf der Hand. Man mochte aus den Ergebnisabweichungen lernen, um daraus bessere Hand- lungen zu entwickeln, die wiederum zukunftig die Anforderungen genauer erfullen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Zeitdauer und Zielerreichung im Vergleich^[26]

Dieses Lernen im Sinne einer detaillierten Analyse der Prozesse, bei der die zur Ergeb- nisabweichung fuhrenden Fehler lokalisiert und deren Ursachen untersucht werden, beansprucht in der Regel mehr Ressourcen als bei der traditionellen Vorgehensweise. Weil aber anschlieftend bei der Umsetzung der Handlung zugiger vorgegangen werden kann und insbesondere weniger Zeit fur Nacharbeiten notig ist, ist die gesamte Zeit­dauer von Prozessen in lernenden Organisationen meist viel kurzer und gleichzeitig zielgenauer (vgl. Abbildung 3).

2.2.7 Der Mensch im Zentrum

Wie schafft man es als Unternehmensfuhrung, eine solche Lern-Atmosphare im eigenen Betrieb zu etablieren? Wie entsteht eine lernende Organisation mit den oben beschrie- benen positiven Effekten insbesondere auch auf die Qualitat? Dies hangt letztlich davon ab, in wie weit die Mitarbeiter dazu ermuntert werden und bereit sind, ihr Wissen als Mensch^[27] und das aus dem Berufsalltag Gelernte der gesamten Organisation zur Verfu- gung zu stellen. Dazu bedarf es der geeigneten Unternehmenskultur, die solche Anre- gungen seitens der Mitarbeiter ernst nimmt und damit umzugehen weift. „Wenn z.B. die Kultur durch ,Angst und Gehorsam' gepragt ist, dann werden Verbesserungsvor- schlage, innovative Ideen und Initiative zum Wandel von den Mitarbeitern unterlassen. Letztlich bedeuten Verbesserungen auch immer Kritik am Bestehenden und somit auch Kritik an denjenigen, die das Bestehende entworfen und gefordert haben" (Friedrich & Raffel, 1998, S. 51). Gerade die Unternehmensfuhrung muss deshalb zeigen, dass sie selbst kritikfahig ist und aus Fehlern lernen mochte. Nur in einer Kultur, in der die Nichterfullung von Anforderungen von allen Mitarbeiterschichten offen angesprochen und fur Verbesserungen genutzt werden darf, kann organisationales Lernen wirklich stattfinden. „Fehler werden als Investition in die Erzeugung von Wissen begriffen" (Friedrich & Raffel, 1998, S. 53). Die erst dadurch ermoglichte, nachhaltige Fehlerbeseitigung im Voraus zukunftiger Prozessdurchlaufe wird damit umso mehr den Qualitatsanforderungen eines modernen Managementkonzepts gerecht.

Ein solches Verstandnis ist nachwievor nicht in allen Betrieben verankert und fur „viele Unternehmen bedeutet diese Einstellung einen radikalen Perspektivenwechsel von der Sach- (Maschinen-) Perspektive zur Humanperspektive" (Friedrich & Raffel, 1998, S. 23f). Der Mensch ruckt von seiner einst recht unscheinbaren Position als mechanisti- sches Radchen im rationalen Produktionsprozess ins Zentrum der Organisation - an den Ort, an dem sich jeder Einzelne selbstbewusst engagieren sollte. Eine solche Mitar- beiterorientierung bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch im Mittelpunkt des betrieb- lichen Leistungsprozesses stehen muss, sondern dass er angemessen in die Entschei- dungsprozesse und die rationelle Gestaltung der Leistungserbringung einbezogen wird. Damit verbunden ist auch eine Verantwortungsdelegation von oben nach unten, bei der dem Mitarbeiter vor Ort mehr zugetraut und die formale Entscheidungsbefugnis uber- tragen wird. Ein entscheidender Vorteil solcher flacheren Hierarchieebenen ist, dass Informationen in vertikaler Richtung weniger gefiltert und damit direkter als Wissen genutzt werden konnen (Friedrich & Raffel, 1998, S. 26).

2.3 Zusammenfassung

Das vorliegende Kapitel 2 beschaftigt sich einerseits mit dem Qualitatsbegriff und an- dererseits mit dem Menschen als Wissenstrager in einer lernenden Organisation. Qualitat wird dabei definiert als Erfullung von Anforderungen, das heiftt als Eignung einer Einheit, angeforderte Merkmale und Eigenschaften zu erfullen. Der Begriff kann sowohl auf Produkte oder Prozesse als auch auf die Entwicklung neuer, beziehungs- weise die Verbesserung bestehender Produkte/Prozesse ubertragen werden. Die An­forderungen werden in der Regel von externen oder internen Kunden an das fertige Produkt oder an den vorgelagerten Prozessabschnitt formuliert, sind aber fur den Leis- tungserbringer nicht immer offensichtlich. Gleichzeitig konnen sie einem standigen Wandel unterliegen.

Mochte ein Unternehmen Qualitat liefern, sollte es darum bemuht sein, die Erforder- nisse der Kaufer moglichst genau zu analysieren und die eigene Produktion darauf ab- zustimmen. Gut eignet sich dafur ein Qualitatsmanagementsystem, das von der Fir- menleitung unterstutzt wird und in die gesamte Ablauf- und Aufbauorganisation der Unternehmung eingebunden ist. Einen moglichen Bezugsrahmen hierfur stellt bei- spielsweise die Normenreihe ISO 9000 ff dar. In den dort formulierten Grundsatzen spielt stetige Verbesserung explizit eine wichtige Rolle, wobei die konkrete Auspra- gung, wie diese umgesetzt werden soll, bewusst offen bleibt.

Fur den vorliegenden Text ist die Qualitatsthematik deshalb von grower Bedeutung, weil viele Methoden und Tools der kontinuierlichen Verbesserung, die in den nachsten Kapiteln beschrieben werden, gerade an dieser Stelle ansetzen. Nur in einer qualitats- sensiblen Kultur kann sich dieser Optimierungsansatz als Managementtechnik richtig entfalten.

Diese qualitatssensible Kultur wiederum basiert auf einem bestimmten Menschenbild, das im zweiten Teil von Kapitel 2 entwickelt wird. Die lernende Organisation, in der die Mitarbeiter als Wissenstrager eine zentrale Rolle einnehmen, steht dort im Mittelpunkt. Im Gegensatz zu fruheren Ansatzen (beispielsweise dem Taylorismus) gelingt es ihr, Wissen in Interaktion innerhalb und aufterhalb des Unternehmens zu erzeugen, die Mitarbeiter weiter zu entwickeln und die Organisation dadurch dem permanenten Wandel anzupassen. Insbesondere werden Fehlerursachen lokalisiert und nachhaltig uber den Lernprozess behoben, indem der Blick des Einzelnen fur auftretende Mangel gescharft und gefordert wird. Erst eine solche nach vorne blickende Arbeitsatmosphare ermoglicht einen Fokus auf Qualitat und die kontinuierliche Verbesserung aller Ablaufe durch engagiert mitwirkende Mitarbeiter.

3 Neugestaltung und inkrementelle Verbesserungen

Betrachten wir geeignete Verbesserungsansatze, die den Qualitatsanspruchen aller am Prozess beteiligter Kunden (intern/extern) gerecht werden und die angesprochenen organisationspsychologischen Entwicklungen hin zu einem systemischen Ansatz einer lernenden Organisation berucksichtigen wollen. Ebenso soll durch sie ein angemesse- ner, moglichst geringer Ressourcenverbrauch (Kosten/Durchlaufzeit) angestrebt wer- den.

Mit diesem Anspruch haben sich in den letzten Jahrzehnten viele unterschiedliche Ver- besserungsmethoden etabliert. In der Umsetzung und der genauen Zielsetzung unter- scheiden sich die Ansatze jedoch teilweise gravierend. Allein wegen dieser differenzier- ten Fokussierung kann es sinnvoll sein, mehrere QM-Tools in einem Unternehmen zu verwenden. Entscheidend ist allerdings, dass die Ansatze in einem konsistenten QMS zusammenarbeiten und sich nicht gegenseitig blockieren.

In den folgenden Abschnitten werden nach einer groben Einteilung in zwei Kategorien exemplarisch einige methodische Ansatze vorgestellt, die alle die Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens forcieren wollen. Den Anfang macht das Business (Process) Reengineering in Kapitel 3.2. Daran anschlieftend gehen wir mit Six Sigma und der Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse auf eher mathematisch-technische Tools der Optimierung ein. Schlieftlich erweitern wir in Abschnitt 3.5 das Untersuchungsspektrum um Anregungen aus Japan.

3.1 Zwei Kategorien der Verbesserung

Gemaft der Norm ISO 9004:2000 ist es fur die Koordination aller Verbesserungsmaft- nahmen im Betrieb ratsam, diese in zwei Hauptkategorien einzuteilen. In der ersten Kategorie werden alle Aktionen zusammengefasst, die enorme Verbesserungen durch eine stark gebundelte Arbeitsleistung erwirken wollen: „Strategische Schlusselprojekte, die zu einer Neugestaltung vorhandener Prozesse oder zur Verwirklichung neuer Pro- zesse fuhren, die gewohnlich von funktionsubergreifenden Teams aufterhalb des Rou- tinebetriebs durchgefuhrt werden" (Cassel, 2007, S. 174). Diese wirkungsvollen und komprimierten Umbruche in der Prozesslandschaft konnen grofte Effekte bewirken, die bereits am Projektende eintreten. Allerdings sind sie oft mit einem recht hohen Ressourcenverbrauch verbunden. Weil solche Radikalmaftnahmen meist von der Ge- schaftsleitung initiiert und in speziellen Projektteams umgesetzt werden, mussen die Verantwortlichen besonders darauf achten, die geplanten Neuerungen den betroffenen Mitarbeitern fruhzeitig und offen vorzustellen und sie mit den Anderungen und neuen Herausforderungen vertraut zu machen. Gleichzeitig ist es in den meisten Fallen sinn- voll ein Projekt-Risikomanagement einzusetzen, um die Schadenspotentiale fur die Organisation durch Verfehlung der Projektziele kontrollierbar zu machen.

In die zweite Kategorie werden die weniger spektakularen, eher langsam fortschrei- tenden Veranderungsmafcnahmen eingeordnet: „Schrittweise standige Verbesserun- gen, die von Personen im Rahmen vorhandener Prozesse durchgefuhrt werden" (Cassel, 2007, S. 174). Auch wenn sich hierbei fur die Unternehmung als Ganzes die sichtbaren Effekte (beispielsweise auf Unternehmenskennzahlen) erst in einem lan- gerfristigen Zeithorizont einstellen, sind die kleinen Verbesserungen vor Ort am Ar- beitsplatz des betroffenen Mitarbeiters meist unmittelbar und sofort spurbar, was wie- derum die Motivation zur Teilnahme an solchen Aktionen steigert. Durch die inkremen- telle Anpassung bestehender Ablaufe, die von den Mitarbeitern als permanente Auf- gabe wahrgenommen und damit auch getragen werden sollte, besteht im Einzelnen ein eher geringes Risiko des Scheiterns. Aus diesem Grund kommen die kleinen Verbesse- rungsmafcnahmen mit einem deutlich geringeren Kontroll- und Koordinationsaufwand aus als komplexe Projekte. Aber auch hier ist es wichtig, diese kontinuierlichen Aktivi- taten in ein systematisches Konzept mit Vereinbarungen und Regeln einzubinden, um so den nachhaltigen Erfolg zu gewahrleisten.

Im Folgenden werden typische Methoden fur beide Kategorien vorgestellt. Sie alle ha- ben Anteil an einer umfassenden Managementtechnik der Verbesserung im Unterneh- men, indem sie sich gegenseitig bei der Losung von Problemen und Integration von neuen Ideen und Potentialen erganzen.

3.2 Business (Process) Reengineering

Zur ersten Sparte zahlt die sogenannte Geschaftsprozessneugestaltung (Business Process Reengineering, BPR). Diese, in den 1990er Jahren in den USA entwickelte Methode steht fur einen radikalen Wandel bestimmter Prozesse durch eine vollige Neugestaltung. Dabei werden produktive Prozesse analysiert und komplett neu aufgesetzt, insbeson- dere mit dem Ziel, die im Laufe der Jahre gewachsenen Strukturen aufzubrechen und in optimierter und entschlackter Form von Grund auf neu zu definieren.

In den meisten Fallen hat die Neugestaltung einzelner Prozesse starke Auswirkungen auf andere Bereiche im Unternehmen, sodass in der Konsequenz in einem umfassenden Business Reengineering alle ablaufenden Prozesse eines Betriebes durchleuchtet, gege- benenfalls neugestaltet und koordiniert werden mussen.

Ursprunglich ist diese Methode fur die Umwandlung funktional organisierte Unter- nehmensformen konzipiert. „Die Grundidee des Business Reengineering besteht darin, Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen, sondern horizontal nach Prozessen zu strukturieren. Ziel ist es dabei, durchgangige Prozesse ohne Schnittstelle^[28] vom Lieferanten bis zum Kunden zu gestalten" (Fuser, 1997, S. 114).

Eine solche Neustrukturierung bietet dem Unternehmen die Gelegenheit, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die verfugbaren Krafte auf die kritischen Er- folgsfaktoren zu bundeln (Fuser, 1997, S. 113). Gleichzeitig konnen veraltete Techniken ruckstandslos durch modernere Losungen ersetzt und alles Unnotige weggelassen werden.

Werden die erfolgskritischen Prozesse in einem Unternehmen mit diesen Prinzipien durch ein spezielles Expertenteam im Auftrag der Geschaftsleitung radikal erneuert, bestehen dabei auch gewisse Gefahren. So kann die Wucht dieser Veranderung an den eigentlichen Absichten vorbei gelenkt werden, indem sich beispielsweise durch falsche Geruchte oder eine personliche Ablehnungshaltung von Meinungstragern nicht vorher- sehbare Eigendynamiken entwickeln. Diese konnen den Erfolg eines Projektes ernsthaft gefahrden. Ebenso verzichtet man bei einem reinen Top-Down-Ansatz auf die vorhandenen Losungspotentiale der betroffenen Menschen, falls diese zu wenig oder zu spat in die Konzeptionierung der neuen Ablaufe integriert werden.

Um solche und andere Reibungsverluste mit dem Neuen zu minimieren, sollte man rechtzeitig und umfassend die geplanten Anderungen kommunizieren und den Mitar- beitern aus Akzeptanzgrunden die entsprechenden Grunde klar machen. Je nach Mog- lichkeit konnen die Mitarbeiter auch direkt in die Planung einbezogen werden, obgleich nicht jede Entscheidung mit allen Personen diskutiert werden kann.

3.3 Six Sigma (6a)

Die sogenannte Six Sigma-Methode^[29] ist auf ahnliche Verbesserungen wie das BPR ausgerichtet und zahlt somit ebenso zur ersten Sparte. Das Vorgehen ist dabei jedoch viel strukturierter, weil es klar definierte und aufeinander aufbauende Schritte durch- lauft. Das Konzept kombiniert unterschiedliche Techniken in Form von Einzelbaustei- nen und zur besseren Akzeptanz und Einbettung in das Unternehmen werden spezielle Promotoren^[30] eingesetzt, die als Kompetenzverantwortliche das jeweilige Verbesserungsprojekt vorantreiben. Fur die operative Umsetzung steht ein umfangrei- cher Methoden- und Werkzeugkatalog zur Verfugung. „Hauptziel von Six Sigma ist es, Kundenbedurfnisse vollstandig und profitabel zu erfullen" (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 2). Je nach Anforderung kann Six Sigma auf einzelne oder mehrere Prozesse im Unternehmen angewendet werden.

Soil ein bereits bestehender Ablauf verbessert werden^[31], wird dafur meist das soge- nannte DMAIC-Verfahren angewendet, bei dem nacheinander die funf Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control durchlaufen werden (vgl. Tabelle 2). Beim zu Grunde liegenden Prozess wird zunachst dessen Leistungsfahigkeit dokumentiert. Erst nach einer eigehenden Analyse auf Basis festgelegter Routinen werden anschlieftend fur die aufgespurten Fehlerursachen Losungen erarbeitet. Diese mussen im Prozess integriert und uberwacht werden.

Tabelle 2 - Die funf Phasen des DMAIC-Verfahrens³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das „Besondere an der Prozessverbesserung durch Six Sigma besteht darin, dass Pro­zesse mittels statistischer Methoden analysiert, gemessen und kontrollierbar gemacht werden, bevor uber mogliche Losungen nachgedacht wird“ (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 10). Durch die Strukturierung der relevanten Daten in einer messbaren Form lassen sich die erzielten Erfolge in Kennzahlen abbilden. Im Gegensatz zu vielen ande- ren QM-Verfahren, die oft nur auf die Verbesserung der Qualitat ausgerichtet sind, achtet „Six Sigma hingegen ... gleichzeitig auf die Effizienz des Prozesses bzw. darauf, dass das Kundenbedurfnis bei effizientem Ressourceneinsatz befriedigt wird“ (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 10).

Weil in der zweiten Phase des DMAIC-Verfahrens der reale Ablauf im Unternehmen in ein mathematisches Modell ubertragen werden muss, konnen nicht alle auftretenden Probleme mit dieser Methode gelost werden. Desweiteren sind die statistischen Resul- tate nur reprasentativ, wenn der zu Grunde liegende Prozess genugend oft und immer in der gleichen Art und Weise durchlaufen wird.

Sind alle Einflussfaktoren auf das Ergebnis des Prozesses messbar^[33], kann der Prozess- Output Y als Funktion der einzelnen Inputvariablen Xi, ..., Xn dargestellt und statistisch ausgewertet werden: Y = f (Xi, Xn). Plakativ veranschaulicht wird dieser Zusammen- hang in Abbildung 4. Man kann dort gut erkennen, dass nicht der absolute Wert der einzelnen Grofcen an sich von Bedeutung ist, sondern vielmehr die jeweilige Varianz. Sie kann als Ma£ fur die Streuung der Zufallsgrofcen Xi, ... Xn um den jeweils erwarteten Mittelwert aufgefasst werden. Eng damit verknupft ist die sogenannte Standardabwei- chung o33^[34].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Einflussfsaktoren auf den Prozess-Output^[35]

Mit der Six Sigma-Methode mochte man die gesamte Varianz des Prozesses verstehen und herausfinden, wo die Ursachen fur die beobachteten Abweichungen liegen (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 16). Gibt es vorhersehbare Schwankungen oder liegen unsystematische Storungen vor, die beseitigt werden mussen? Auf Grund der voraus- gesetzten Messbarkeit der einzelnen Grofcen kann der Kunde, der nach einem bestimm- ten Prozessabschnitt oder ganz am Ende des Prozesses einen bestimmten Output er- halt, genaue Spezifikationsgrenzen festlegen, innerhalb derer der angeforderte Output liegen muss. So kann er zum Beispiel fordern, dass ein bestimmtes Metallstuck mindes- tens 9,8 mm und hochstens 10,2 mm lang sein sollte (vgl. Abbildung 32 in Kapitel 5.1.8). Wird der Prozess sehr haufig durchlaufen, kann man diesem auf Grund von Stichprobenuntersuchungen ein spezielles Sigma-Niveau zuordnen. In der Praxis geht man meist davon aus, dass die tatsachliche Verteilung der Zufallsgrofcen naherungs- weise einer Normalverteilung entspricht. Grafisch lasst sich diese Normalverteilung als Gaufc'sche Glockenkurve darstellen, bei der der erwartete Zielwert in der Mitte liegt und am haufigsten auftritt. Je weiter man sich vom Mittelwert entfernt, umso geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass die Zufallsgrofce den entsprechenden Wert annimmt. Mochte man mit der Problemlosung eine geringere Varianz erreichen, aufcert sich dies (nach erfolgreicher Umsetzung) grafisch darin, dass die Kurve schmaler (und hoher) wird (vgl. Abbildung 5). Damit liegen namlich mehr Werte innerhalb der vom Kunden festgelegten Spezifikationsgrenzen (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 18).

Bei der Six Sigma-Methode bedient man sich einer ganz einfachen Metrik, an der man auch die Namensbedeutung „6g“ begreift: „Man errechnet die Anzahl der Standardab- weichungen ..., die zwischen den Zielwert und die Spezifikationsgrenzen ,passen'. Diese Anzahl ist der Sigma-Wert ... Ein Prozess hat sechs Sigma erreicht, wenn genau sechs Standardabweichungen dazwischen passen“ (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 19). Geht man von der Normalverteilung aus, bedeutet ein erreichtes Niveau von 6o, dass 99,99966 Prozent der Realisierungen innerhalb der vom Kunden akzeptierten Grenzen liegen. Dies wiederum entspricht 3,4 Fehlerauftritten bei einer Million Fehlermoglich- keiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Vergleich unterschiedlicher Verteilungen und Spezifikationsgrenzen^[36]

Es ware zu kurz gedacht, wenn samtliche Six Sigma-Projekte als einziges Ziel ein Ni­veau von exakt 6o anstreben wurden. Betrachtet man zum Beispiel Herztransplanta- tionen, konnte vom Krankenhaus eine (in diesem Fall einseitige) Spezifikationsgrenze im Sinne von „alle Patienten uberleben die Operation mindestens funf Tage“ festgelegt werden. Wurde der Transplantationsprozess formal das 6o-Niveau erreichen, waren 3,4 Tote bei einer Million Eingriffen „im Rahmen“, was sicherlich nicht Ziel beziehungs- weise Sinn und Zweck dieser Methode ist ^[37]. Gleiches gilt fur Flugzeugabsturze oder ahnliche Praxisbeispiele, bei denen der Raum zwischen den Spezifikationsgrenzen be- liebig klein wird. Dennoch kann 6a auch fur die Optimierung solcher Ablaufe eingesetzt werden und sie enorm verbessern.

Es mussen auch nicht immer explizite Spezifikationsgrenzen angegeben werden. Diese dienen als Kontrollpunkte zur Uberprufung der Verbesserungen. Viel wichtiger ist je- doch die Verbesserung an sich und diese wird bei 6a uber das Verstandnis und die Re- duzierung der Prozessvarianz erreicht. Aber auch hier muss ein akzeptables Mate fur die Varianz gefunden werden, um uberflussige und verschwenderische Optimierung an der gewunschten Stelle abzubrechen (vgl. unnotig hohe Sigma-Niveaus in Kapitel 4.1.4). „Grundsatzlich gilt: Das Qualitatsniveau muss so hoch sein, wie der Kunde es akzeptiert - zu dem Preis, den er dafur zu bezahlen bereit ist. Es geht bei Six Sigma nicht um die Steigerung der Qualitat um jeden Preis, sondern um die profitable Erful- lung der Kundenbedurfnisse" (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 21).

3.4 Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Wahrend man beim Business Process Reengineering und bei Six Sigma vorhandene Fehler beheben mochte, setzt die Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)^[38] ei- nen Schritt fruher an. „Der Grundgedanke der FMEA ist, bereits bei der Planung eines Produktes die Fehler zu eruieren, die eine einwandfreie Funktion behindern konnen“ (Dittmann, 2007, S. 35). Der Schwerpunkt liegt dabei auf der vorbeugenden Verhutung von Fehlerauftritten und der Steigerung der Zuverlassigkeit mit dem Ziel, potentielle, durch sie verursachte Schaden so fruh wie moglich einzudammen. Meist unterscheidet man drei Arten von FMEA (vgl. Tabelle 3), weil man diese Auswirkungsanalyse je nach Einsatzgebiet und gewunschter Betrachtungstiefe mit unterschiedlichen Zielsetzungen durchfuhren kann. Ebenso kann es sinnvoll sein, die drei Arten miteinander zu kombi- nieren.

Tabelle 3 - Arten der FMEA^[39]

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Ausgangslage fur eine Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse ist die Erkenntnis, dass Probleme im fertig konzeptionierten Produktionsprozess in der Regel wesentlich schwieriger und aufwandiger behoben werden konnen als wahrend der Konstrukti- onsphase. Dieser Zusammenhang wird oft auch als Rule of Ten (Verzehnfachungsregel) bezeichnet, weil auf Basis von Erfahrungswerten als Faustformel eine Verzehnfachung der Fehlerkosten pro Abschnitt realistisch erscheint (Wirtschaftslexikon24 - Rule of Ten).

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Abbildung 6 - Fehlerverhutungs- versus Fehlerbehebungskosten („Rule of Ten")^[40]

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Abbildung 7 – Fünf Schritte einer FMEA und Berechnung der Risikoprioritätszahl^[41]

Wird eine Nichterfullung von Erfordernissen am Produkt oder am Produktionsablauf erst entdeckt, wenn der Artikel bereits in Serie produziert wird, muss einerseits in die laufende Produktion eingegriffen oder diese in gravierenden Fallen sogar ganzlich ge- stoppt werden. Andererseits fuhrt die Problembeseitigung an einer Stelle im Ablauf meist auch zu weiteren Anpassungen an den damit verknupften Stellen und ein Fehler mit relativ geringer Auswirkung, den man in der Konzeptionsphase muhelos beheben hatte konnen, potenziert sich zu einem ressourcenverschlingenden Problem und einer Kostenexplosion. Aus diesem Grund ist es ratsam, die genauen Kundenanforderungen an das fertige (Teil-)Produkt bereits in die Planung einzubinden^[42] und auf dieser Basis die Entwicklung in Gang zu setzen (vgl. Abbildung 6).

Gleiches kann auch auf den Produktionsprozess an sich vom Lieferanten uber die in­terne Weiterverarbeitung bis zur Auslieferung an den externen Kunden ubertragen werden. Werden Mangel an einem Rohstoff oder einem Zwischenprodukt bereits beim Zulieferer von vorne herein verhutet, fuhrt dies zu weniger Kundenbeschwerden und reduziert damit enorm die Ausgaben fur eine Mangelbeseitigung im Nachgang.

Erklartes Ziel von FMEA ist es, potenziell auftretende Fehler fruhzeitig zu erkennen und zu lokalisieren. Gleichzeitig ist es dabei wichtig, die jeweiligen Gefahren, die sich aus solchen Fehlerquellen fur die Erfullung der Anforderungen ergeben, abzuschatzen, das heiRt es „wird eine Risikoanalyse durchgefuhrt. Fur Fehler, deren Risiken als besonders schwerwiegend fur das Unternehmen anzusehen sind, werden Handlungsanweisungen als MaRnahmen zur Fehlervermeidung angesetzt" (Dittmann, 2007, S. 37). Nun gilt es, diese beschlossenen MaRnahmen umzusetzen und nach zu verfolgen, damit sie nach- haltig den Ablauf verbessern konnen. Im Einzelnen gliedert sich eine typische FMEA in die funf Schritte, die in Abbildung 7 dargestellt sind. Nach einer Strukturanalyse, bei der der Untersuchungsgegenstand genau definiert und eingegrenzt wird, folgt eine Funktionsanalyse. Hierbei werden die einzelnen Strukturelemente in einen funktiona- len Zusammenhang gebracht. AnschlieRend werden Fehler, Fehlerursachen und Feh- lerfolgen formal dargestellt und uber ein einfaches Punktesystem vergleichbar ge- macht. In diesem Schritt verteilen die meist interdisziplinaren Teams^[43] Punkte von 1 bis 10 auf drei Komponenten (vgl. Tabelle 4).

Tabelle 4 - Schema zur Punktevergabe fur die Faktoren der RPZ

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Die in der Risikobewertung ermittelte Risikoprioritatszahl (RPZ), die durch Multipli- kation der Faktoren Bedeutung^[44], Auftreten und Entdeckbarkeit ermittelt wird und Werte von 1 bis 1000 annehmen kann, ist ein Maft fur das Gesamtrisiko jedes poten- tiellen Fehlers^[45] " (Dittmann, 2007, S. 38). In der Praxis haben sich fur die Durchfuhrung einer FMEA standardisierte Formblatter etabliert, auf denen die einzelnen Schritte pro- tokolliert werden. Ist ein Formblatt korrekt ausgefullt und mit den messbaren Faktoren versehen, lasst sich aus der Priorisierung der einzelnen RPZs schnell und einfach die Dringlichkeit im Sinne einer quantitativen Rangfolge ablesen, mit der eine Fehlerursa- che abgestellt werden sollte (vgl. Tabelle 5). Weil die Funktion nicht injektiv ist, lasst sich daraus aber keine aussagekraftige, qualitative Beurteilung des Risikos einer Ursache ableiten^[46]. Fuhrt man jedoch nach der Optimierung erneut eine Risikobewertung durch, kann man an der Veranderung der RPZ den Erfolg der Maft- nahme einschatzen.

Tabelle 5 - Schematische Darstellung einer FMEA-Rangliste^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch diese Konzeption gelingt der Fehlermoglichkeits- und Einflussanalyse eine Sym- biose aus einer breit angelegten Innovation und der kontinuierlichen Verbesserung. Einerseits kann eine FMEA einen groften Sprung nach vorne bedeuten, wenn ein neues Produkt oder ein neuer Prozess aufgesetzt werden soll und dabei versucht wird, sys- tematisch von Beginn an nahezu alle potentiell auftretenden Probleme zu verhindern. Ein so geplanter Ablauf wird sich in der Regel gewaltig von fruheren Konstrukten un- terscheiden, wenn man bedenkt, dass laut einer Studie der Unternehmensberatung Holger Schaar & Partner normalerweise „bis zu 30 Prozent der Arbeitskapazitaten in den Unternehmen fur die Beseitigung interner Fehler aufgewendet werden" (Malorny & Kristian, 1994, S. 54) mussen.

Andererseits kann auch eine inkrementelle Verbesserung initiiert werden, indem nach und nach alle Fehlerursachen (also auch die mit einer eher geringen RPZ^[48] ) bearbeitet werden und in einem regelmafcigen Rhythmus der Fortschritt anhand einer erneuten Berechnung der RPZs sichtbar und kontrollierbar gemacht wird.

[...]

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^[1] KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

^[2] ViT = „Verbesserungen im Team". Man vergleiche dazu auch den markenrechtlichen Hinweis am Ende dieses Dokumentes.

^[3] circa 1700 vor Christus

^[4] Namentlich das Bayrische Reinheitsgebot von 1516 mit Anweisung der erlaubten Inhaltsstoffen bei Bier ist ein gutes Beispiel fur eine solche Verordnung.

^[5] Professor an der Harvard Business School (USA)

^[6] Ein Prozess ist ein „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehender Tatigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt ... Ein Produkt ist das Ergebnis eines Prozesses" (Cassel, 2007, S. 49).

^[7] vgl. Kapitel 2.1.7

^[8] Die identische Definition findet man zum Beispiel auch in der DIN EN ISO 8402 (DIN 8402, 1995), welche zwar nicht mehr gultig ist, aber dennoch haufig zitiert wird.

^[9] Methoden zum Aufspuren der Fehlerursachen werden ab Kapitel 3 vorgestellt. Insbesondere widmet sich die ViT- Methode (vgl. Kapitel 5.2.2ff) in konkreter Form den Ursachen von Fehlern und Problemen.

^[10] Dies erstreckt sich aber in der Konsequenz auch auf Zeit- und Kostenaspekte. Hierzu ein Beispiel: Eine Fertigungseinheit erhalt von der nachgelagerten Stelle den Auftrag, 100 Schrauben vom Typ S1 bis 15 Uhr zu produzieren. Nun werden falschlicherweise Schrauben vom Typ S2 hergestellt. Dies wird intern bemerkt und so konnen trotzdem noch rechtzeitig die richtigen Schrauben ausgeliefert werden, das heiRt alle Anforderungen des internen Kunden werden erfullt. Gibt es fur die Schraubenproduktion festgelegte Kostenbudgets (zum Beispiel von der Controlling-Abteilung oder der Geschaftsfuhrung), die durch die Doppelfertigung uberschritten werden, wird man trotzdem von einem Fehler sprechen, weil diese Erfordernis nicht eingehalten wird.

^[11] (Cassel, 2007, S. 72)

^[12] In einigen Branchen ist es mittlerweile unverzichtbar, die Unternehmung nach den aktuellen QM-Normen zertifizieren zu lassen, auch wenn dies oft mit einem sehr hohen internen Aufwand verbunden ist. Viele industrielle Einkaufer pflegen Geschaftsbeziehungen nur noch mit Zulieferern, die diese Grundvoraussetzung erfullen (Blasing, 1992).

^[13] Auf Grund eines fehlenden Nachweises ist es bis Ende der 1990er zweifelhaft, ob Unternehmen, die ein QM-System nach DIN 9000 ff aufbauen, tatsachlich eine hohere Qualitatsfahigkeit besitzen als solche, die kein solches Konzept realisieren (Michael, 1992). Einen solchen Nachweis mochten Singhal und Hendricks mit einer Langzeitstudie liefern (vgl. dazu Kapitel 4.4.4).

^[14] 1856 bis 1915

^[15] Man kann hier eine Parallele ziehen zum mechanistischen Menschenbild von Rene Descartes zu Beginn der Neuzeit, bei dem im Rahmen philosophischer Untersuchungen alles mittels mathematischer und naturwissenschaftlicher Methoden in kleinste Einzelteile zerlegt wird, um damit den Menschen beziehungsweise das gesamte Weltbild erklarbar zu machen.

^[16] 1880 bis 1949

^[17] 1908 bis 1970

^[18] Interessanterweise geht John Rawls in seiner Theorie der Gerechtigkeit genau vom Gegenteil aus. Bei seiner Konzeption des Urzustandes, in dem sich die Burger hinter dem Schleier des Nichtwissens befinden, setzten sie seiner Meinung nach stets die Freiheit als das zentralste Bedurfnis jedes einzelnen und erst danach die Versorgung mit Grundnahrungsmitteln.

^[19] in Anlehnung an (Davis, 1967, S. 37)

^[20] 1 9 2 3 bis 2000

^[21] 1906 bis 1964

^[22] Kontingenz im Sinne von Verbundenheit von Umwelt und internen Bedingungen

^[23] 1916 bis 2001

^[24] Eigentlich ist der Begriff der lernenden Organisation gewissermaften irrefuhrend, weil nicht die Organisation an sich, sondern die in ihr tatigen Menschen lernen und diese wiederum das Gelernte in mehr oder weniger gut aufbereiteter Form der Organisation zur Verfugung stellen.

^[25] in Anlehnung an (Friedrich & Raffel, 1998, S. 69)

^[26] in Anlehnung an (Friedrich & Raffel, 1998, S. 67)

^[27] Im Sinne eines nutzlichen Gebrauchs des „gesunden Menschenverstandes" auch im Berufsalltag und einer Einbringung von methodischen Ideen, die man im Laufe der Zeit im Privaten (Vereine, Hobbywerkstatt et cetera) erlernt und dem Unternehmen zur Verfugung stellt.

^[28] Ein ganzheitlicher Prozess wird in der Regel durchaus Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen (beispielsweise Produktion und Verkauf) aufweisen. Ziel ist es aber, die einzelnen Aktivitaten so aufeinander abzustimmen, dass die Schnittstellen im Ablauf nicht als Bruch oder Hindernis wahrgenommen werden, sondern sich gegenseitig ideal erganzen.

^[29] Obwohl Six Sigma namentlich erst Mitte der 1980er Jahre bei Motorola und spater dann insbesondere bei General Electric grofte Popularitat erlangt, gehen die Ursprunge dieser statistischen Tool-Sammlung auf die Schiffsbaubranche in Japan zuruck. Die Bezeichnung „Six Sigma" wird am Ende des Abschnitts genauer erlautert.

^[30] Je nach Schulungslevel konnen sich Six Sigma-Experten gemaft genau definierten Rollen beispielsweise als Green Belt, Black Belt oder Master Black Belt zertifizieren lassen und an entsprechenden Positionen bei Six Sigma- Verbesserungsprojekten eingesetzt werden.

^[31] Es gibt auch Six Sigma-Methoden, die speziell fur neu zu entwickelnde Prozesse im Unternehmen konzipiert sind. Hierzu zahlt beispielsweise der sogenannte DMEDI-Verbesserungsprozess. DMEDI steht dabei fur Define, Measure, Explore, Develop, Implement.

^[32] (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 23)

^[33] In der Regel wird man hier zur besseren Handhabung fordern, dass die einzelnen Einflussfaktoren soweit zerlegt sind, dass sie untereinander unabhangig sind.

^[34] Die Standardabweichung einer Zufallsvariablen X ist definiert als die positive Quadratwurzel der zugehorigen Varianz:

^[35] (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 16)

^[36] (Toutenburg & Knofel, 2008, S. 19)

^[37] Auch wenn statistisch betrachtet nachwievor viele Menschen bei einer solchen Operation sterben ist kein einziger Tote hierbei „akzeptabel“, also auch nicht die sehr geringe Zahl von drei bis vier Toten pro Million. Hierbei sind andere Maftstabe als beispielsweise im produktiven Gewerbe ausschlaggebend.

^[38] Die Ursprunge von FMEA gehen auf das Apollo-Projekt der Nasa in den 1960er Jahren zuruck.

^[39] in Anlehnung an (Dittmann, 2007, S. 40)

^[40] in Anlehnung an (Schmitz, 2008)

^[41] in Anlehnung an (Dittmann, 2007, S. 47)

^[42] Dies klingt auf den ersten Blick trivialer als es in der Praxis meist ist. Oft werden Nachbesserungen notig, weil die Kundenanforderungen zwar schriftlich festgehalten, aber auf Grund von Missverstandnissen oder unklaren Auftragen nicht vollstandig realisiert werden. Nur ein klarer Auftrag kann auch exakt ausgefuhrt werden.

^[43] Je nach konkreter Ausgestaltung des FMEA-Ablaufs fuhrt entweder ein Team alle funf Schritte aus, oder es werden fur unterschiedliche Phasen themenbezogene Fachgruppen gebildet. Werden beispielsweise nach der Fehleranalyse gezielt Experten hinzugezogen, die die Risikobewertung der einzelnen Ursachen auf Basis fruherer Untersuchungen (Statistiken ahnlicher Produkte/Prozessablaufe et cetera) durchfuhren konnen, dann wird man eine exaktere Punkteverteilung erhalten, als wenn man die Bewertung auf Grund personlicher Einschatzung nach dem gesunden Menschenverstand vornehmen lasst.

^[44] Die Bedeutung ist hier in dem Sinne zu verstehen, dass der Kunde durch das Auftreten des Fehlers einen Qualitatsverlust verspurt. Wird beispielsweise bei einer Maschine auf Grund des Problems „Lieferengpass in der

Schraubenproduktion" die ursprunglich vorgesehene Schraube durch eine andere, gleichwertige ersetzt, dann wird dies der Endkunde nicht bemerken und auch keinerlei Schaden davon tragen. Betrachtet man aber beispielsweise den Monteur als internen Kunden, der sehr stark auf die Verfugbarkeit korrekter Schrauben angewiesen ist, dann wird dieser das Fehlen der Schrauben als gravierenden Mangel auffassen. Die Bewertungszahl fur die Bedeutung ist damit aus interner Kundensicht sehr hoch.

^[45] Man beachte, dass ein Fehler einerseits mehrere Ursachen FUi, FUn haben kann. Ebenso kann er andererseits

mehrere Folgen FFi, ..., FFm nach sich ziehen (wobei in der Regel n und m nicht gleich sind). Aus diesem Grund erscheint es falsch, fur jede Fehlerursache genau eine RPZ zu berechnen. Vielmehr ist es in einem ersten Schritt notig, pro Fehlerursache genau m RPZs zu berechnen. Weil man mittels einer FMEA ja gerade die Fehlerursachen beheben mochte, konnen die doppelt aufgelisteten Ursachen dann allerdings sinnvollerweise konsolidiert werden. Die verwertbare RPZ (und damit ihr Dringlichkeitsrang) einer Ursache ergibt sich aus dem Maximum der zugehorigen m RPZs.

^[46] Eine RPZ von 180 kann sich beispielsweise aus mehreren Kombinationen der einzelnen Faktoren ergeben: Ursache 1: Bi=4, A1=9, E1=5 => RPZ1 = 4x9x5 = 180 und Ursache 2: B2=10, A2=3, E2=6 => RPZ2 = 10x3x6 = 180. Die zweite Fehlerursache, die eine enorme Bedeutung fur den Kunden hat und auch nur maftig entdeckt wird, wird hier sicherlich gravierender eingeschatzt werden als die erste, die zwar haufig auftritt, aber eine geringere Auswirkung auf das Ergebnis hat.

^[47] Diese schemenhafte Darstellung entspricht nicht dem Standard der FMEA-Formblatter. Auf eine exakte Nachbildung wird verzichtet, damit die wesentlichen Aspekte klarer zum Vorschein treten konnen. Alternativ wurde sich anstelle der Listenform auch eine Matrixdarstellung anbieten.

^[48] An dieser Stelle muss abgewogen werden, ob eine Fehlerursache uberhaupt abgestellt oder zumindest optimiert werden kann und ob dies auch wirtschaftlich sinnvoll ist. Letzteres ist eine Entscheidung, die das Management in Hinblick auf seine Ziele treffen muss.