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Projektmanagement - Implementierung von Projektmanagement in die bestehende Organisationsstruktur

Studienarbeit 2010 26 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Geschichte des modernen Projektmanagements

3 Grundlegende Begriffsdefinitionen
3.1 Projekt
3.2 Management
3.3 Projektmanagement

4 Analyse der Projektorganisation
4.1 Zuständigkeiten im Projektmanagement
4.2 Grundformen der Projektorganisation
4.2.1 Stab-Projektorganisation
4.2.2 Matrix-Projektorganisation
4.2.3 Reine Projektorganisation

5 Gründe für die Implementierung von Projektmanagement

6 Implementierung eines Projektmanagement-Systems in die bestehende Organisationsstruktur
6.1 Der Implementierungsprozess
6.2 Auswahl der geeigneten Organisationsform
6.3 Häufige Fehler und Probleme bei der Implementierung von Projektmanagement

7 Abschließende Würdigung/Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abb. 2 Zuständigkeiten im Projektmanagement

Abb. 3 Stab-Projektorganisation

Abb. 4 Matrix-Projektorganisation

Abb. 5 Reine Projektorganisation

Abb. 6 Reifeprozess des Projektmanagement-Systems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Das Geheimnis des Erfolges ist die Beständigkeit des Zieles“[1]

Das einleitende Zitat verdeutlicht einen der Grundgedanken des Projektma- nagements[2]. Es ist ein zentrales Kennzeichen des PM, dass ein klares Ziel vorgegeben sein muss und dieses Ziel mit fesgelegten Mitteln, aber ohne vorgegebene Lösungswege, im Rahmen eines Projektes erreicht werden soll.[3]

Allerdings ist PM keine Erfindung der Neuzeit, sondern hat sich im Laufe der Jahrtausende stetig weiterentwickelt. PM stellt einen Managementansatz dar, dessen sich die Menschen seit tausenden von Jahren bedienen, um gewisse Projekte, wie z.B. die Pyramiden von Gizeh oder den Turmbau zu Babel, zu realisieren.[4]

Die Grundzüge des modernen PM, wie wir es heute kennen, gehen auf die großen, größtenteils militärischen Vorhaben der USA im 2. Weltkrieg zurück.[5] Heute sorgen ständig dynamischer und komplexer werdende Märkte und die zunehmende Internationalisierung/Globalisierung bei den Unternehmen da­für, dass nicht mehr die Frage gestellt wird, ob PM eingeführt werden soll, sondern vielmehr wann und wie dies möglich ist.[6]

In dieser Arbeit sollen die Gründe für die Einführung von PM in zahlreichen Unternehmen herausgearbeitet werden und anschließend soll veranschau­licht werden, wie PM in die bestehende Organisationsstruktur implementiert werden kann und zu welchen Fehlern bzw. Komplikationen es dabei kommen kann. Im Zentrum der Analyse wird folgende Fragestellung stehen: Welche Gründe gibt es für Unternehmen PM einzuführen und wie wird das PM in die bestehende Organisation implementiert?

Hierzu wird im ersten Schritt, die Entwicklung des modernen PM in den letz­ten 70 Jahren, beginnend mit den Projekten der USA im 2. Weltkrieg, ge­schildert, um einen geschichtlichen Rückblick zu geben. Im zweiten Schritt werden zentrale Begriffsdefinitionen des PM vorgenommen, die für diese Ar­beit signifikant sind. Daraufhin werden die verschiedenen Organisationfor­men, mit denen ein Projekt durchgeführt werden kann anhand von Vor- und Nachteilen näher betrachtet. Anschließend werden die Gründe für die Einfüh­rung von PM herausgearbeitet. Danach werden der Ablauf und mögliche Komplikationen bei der Implementierung geschildert. Abschließend soll eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen des PM gegeben werden.

2 Geschichte des modernen Projektmanagements

Die Entwicklung des modernen PM fand ihren Anfang 1941, als die bisheri­gen Organisationsformen sich vor dem Hintergrund der sehr komplexen, komplizierten und zeitkritischen Aufgaben, die das Wettrüsten um den Sieg im 2. Weltkrieg und die damit einhergehende Existenzangst mit sich brach­ten, als unbrauchbar erwiesen hatten.[7] Alle bisher genutzten Organisation­formen waren streng nach vertikaler Koordination ausgerichtet und wurden den neuen Anforderungen des Militärs nicht mehr gerecht. Der Bedarf nach einem neuartigen Organisationsansatz zeigte sich besonders deutlich im Zu­sammenhang mit dem Manhattan Engineering District Project[8]. Zur Bewälti­gung der enormen Anforderungen dieses militärischen Vorhabens wurde ei­ne neue Managementphilosophie aus der Taufe gehoben. Es entstand ein erstes Konzept des modernen PM.

Zu Beginn der 1950er-Jahre wurde dann von Du Pont die Critical Path Ana­lysis, kurz CPA, entwickelt, die seither ein wichtiges Instrument des PM dar­stellt.[9] In den 1950er- und 1960er-Jahren, also während des Kalten Krieges, wurden die im 2. Weltkrieg gewonnenen Erfahrungen mit dem PM sowohl von den USA, als auch von der Sowjetunion genutzt, um die Entwicklungen für die Raumfahrt und die Waffentechnik voranzutreiben.[10] Seitens der USA wurde mithilfe des PM die erste Interkontinentalrakete entwickelt. Hieraus re­sultierte auch das erste Rahmenregelwerk für Projekte mit der Bezeichnung AFSCM 375[11], welches bis heute häufig als Standardwerk des modernen PM bezeichnet wird.[12]

Wurde PM bisher meist nur vom Militär genutzt, begann Mitte der 1960er- Jahre der Siegeszug des PM auch in der Industrie. An den bisherigen Projek­ten der Regierungen hatten viele große Industrieunternehmen mitgewirkt und die Vorteile von PM für sich entdeckt. Diese begannen nun damit die Vorteile der neuartigen Organisationsform auch für ihre eigenen Zwecke zu nutzen.[13] Besonders Unternehmen aus Branchen mit einem vielschichtigen Aufgaben­spektrum und einem dynamischen Marktumfeld begannen mit der Einführung von PM als grundlegendes Managementkonzept.[14] Zu diesen Branchen ge­hören seit je her die Luft- und Raumfahrtindustrie, die Rüstungsindustrie, das Baugewerbe, der Maschinenbau, die Computerbranche und die Elektroin­dustrie.

In den 1970er- und den frühen 1980er-Jahren wandten sich immer mehr Un­ternehmen von dem bisher praktizierten informellen PM[15] ab und führten eine Umstrukturierung durch, um der zunehmenden Komplexität der Projekte ge­recht zu werden.[16] Aus dieser Umstrukturierung resultierte das formelle PM. Es zeigte sich auch, dass Unternehmen, die in Branchen mit simpler Aufga­benstellung tätig waren, seinerzeit noch auf PM verzichten konnten, da sie durch PM keine Vorteile erlangen konnten, unabhängig davon ob das Markt­umfeld statisch oder dynamisch war.[17]

Ende der 1980er- und in den 1990er-Jahren mussten die Unternehmen fest­stellen, dass Projektorientierung inzwischen für ein erfolgreiches Bestehen am Markt unabdingbar geworden war. Die Frage war demnach nicht mehr ob PM eingeführt werden soll, sondern vielmehr wann und wie schnell dies mög­lich sein könnte. Die produzierende Industrie wurde durch Großprojekte, bzw. durch viele gleichzeitig ablaufende Projekte zum PM gedrängt. Die Unter­nehmensführung stellte häufig fest, dass die konsequente Nutzung des PM die bisher aus Terminverschiebungen resultierenden Leerlaufzeiten vieler Mitarbeiter systematisch reduzieren konnte.[18]

Heutzutage ist das PM weiträumig und branchenübergreifend eingeführt und akzeptiert, da es gegenüber anderen Organisationsformen signifikante Vor­teile bietet.[19]

3 Grundlegende Begriffsdefinitionen

3.1 Projekt

In der Fachliteratur sind viele Definitionen zum dem Begriff Projekt zu finden. Die Ursache liegt darin, dass sich bis heute keine allgemeingültige Definition durchgesetzt hat.[20] Allerdings ist sich die Fachliteratur darüber einig, was ein Projekt kennzeichnet. Hiernach sind Projekte in der Regel umfangreiche Ar­beitsvorhaben, die durch die nachfolgenden Merkmale gekennzeichnet sind[21]:

- Ausgeprägte Komplexität der Aufgabenstellung
- Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende
- Meist hoher Aufwand an Zeit, Arbeit und Ressourcen
- Verbunden mit Risiko (terminlich, technisch, wirtschaftlich)
- Beteiligung mehrerer Fachbereiche und Personen
- Teamarbeit und Mitverantwortung des Einzelnen
- Viele Einzelprozesse, die aufeinander abzustimmen sind

Eine in der Fachliteratur häufig zitierte Definition des Begriffs Projekt, die die genannten Merkmale berücksichtigt, ist die von R. L. Martino: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interre­lated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted.”[22]

Eine andere Möglichkeit den Begriff Projekt zu definieren bietet die DIN- Normenreihe 69901, hiernach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentli- chen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekenn­zeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezi­fische Organisation.[23]

3.2 Management

Der Begriff Management gehört zu den Begriffen, die jeder zu kennen und zu erklären können glaubt. Soll dann allerdings eine präzise Definition genannt werden, führt dies häufig zu unerwarteten Schwierigkeiten.[24] Der Begriff Management stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „an der Hand bzw. mit der Hand führen und leiten (manus agere)“.[25] Heutzutage ver­steht man unter Management die Koordination arbeitsteiliger und multiperso­nell zugeordneter Aktivitäten, die auf ein bestimmtes Ziel fixiert sind, bei ei­nem gleichzeitig möglichst sparsamen, also effizienten Mitteleinsatz.[26]

3.3 Projektmanagement

Folgende Definition des Begriffs PM gilt als richtungsweisend und anerkannt: „Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and tecni- ques to project activities to meet project requirements. Project management is accomplished through the use of the process such as: initiating, planning, executing, controlling, and closing. The project team manages the work of the projects, and the work typically involves:

- competing demands for: scope, time, cost, risk and quality,
- stakeholders with differing needs and expectations,
- identified requirements”[27] '

PM ist also ein Managementkonzept, dass Unternehmen und Institutionen dazu dient Projekte erfolgreich zu organisieren, zu planen, zu überwachen und zu steuern.[28] Beim PM gilt es die maßgebenden Faktoren Zeit, Kosten und Inhalt so gut es geht aufeinander abzustimmen. Aus diesem Bestreben resultiert das magische Dreieck des Projektmanagements.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wytrzens (2009), S. 23.

Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Soll das Projekt nun bspw. schneller erledigt werden, sind damit höhere Kos­ten verbunden oder der Inhalt des Projektes muss verringert werden.[30] Sind die Ressourcen begrenzt, muss die Dauer des Projektes verlängert werden oder der Inhalt des Projektes muss reduziert werden.[31] Es zeigt sich also, dass die drei Faktoren in Zielkonflikten zueinander stehen.

4 Analyse der Projektorganisation

4.1 Zuständigkeiten im Projektmanagement

Die Unternehmensleitung ist dafür zuständig, dass die Projekte finanziert und die Budgets genehmigt werden. Darüberhinaus muss die Ressourcenent­wicklung gesteuert werden und dafür Sorge getragen werden, dass sich das Projektportfolio an den Unternehmenszielen orientiert. An der Ausführung des Projektes ist die Unternehmensleitung also nicht direkt beteiligt, sie plant langfristig und genehmigt wegweisende Entscheidungen.[32]

Die mittlere Managementebene im PM bilden der Projektkoordinator, der Projektleiter und die Teilprojektleiter. Bei großen Unternehmen kommt es durchaus vor, dass mehrere Projekte parallel zueinander laufen, hier hat der Projektkoordinator die Aufgabe die einzelnen Projekte aufeinander abzustimmen, Synergieeffekte zu nutzen und Konflikte zu minimieren. Die Projektleiter sind für die Planung, die Durchführung und die Kontrolle der einzelnen Projekte verantwortlich. Hierfür werden die einzelnen Projekte in

Teilprojekte mit Teilzielen geteilt, für die dann die Teilprojektleiter direkt verantwortlich sind. Teilprojekte bestehen aus einer gewissen, festgelegten Anzahl von Arbeitspaketen, die zu einem messbaren Ergebnis führen.[33]

Auf der operativen Ebene im PM sind die Teams bzw. die einzelnen Teammitglieder zu finden. Sie haben die Aufgabe die einzelnen Arbeitspakete auszuführen und sind für die Ergebnisse verantwortlich. Die Projekte sollen so gestaltet sein, dass von den Mitarbeiter ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Motivation verlangt und gefördert wird.[34] Die folgende Abbildung veranschaulicht die Ausführungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Speth/Kaier (2008), S. 31.

Abbildung 2: Zuständigkeiten im Projektmanagement

4.2 Grundformen der Projektorganisation

4.2.1 Stab-Projektorganisation

Bei der Stab-Projektorganisation, oft auch als Einfluss-Projektorganisation bezeichnet, bleibt innerhalb der Primärorganisation die funktionale Hierarchie bestehen und wird lediglich durch eine weitere Stabstelle, den Projektleiter, ergänzt.[35] Diese Stabstelle muss in der bestehenden Hierarchie möglichst weit oben angesiedelt sein, damit der Projektleiter bei Konflikten direkten Zu­gang zur maßgebenden Führungskraft hat.[36] Der Projektleiter bildet das In­formationszentrum des Projektes und besitzt gegenüber den Fachabteilun­gen lediglich Informations- und Beratungsbefugnisse.[37] Er begleitet den Pro­jektablauf sachlich, terminlich und kostentechnisch.

[...]


[1] Benjamin Disreali, britischer Romanschriftsteller und ehemaliger britischer Premierminister.

[2] In der Folge nur noch als PM bezeichnet.

[3] Hierauf wird in Kap. 3.1 näher eingegangen.

[4] Vgl. Diethelm (2000), S. 8.

[5] Vgl. Madauss (2000), S. 12.

[6] Vgl. Streich/Marquardt/Sanden (1996), S. 140.

[7] Vgl. Nausner (2006), S. 28.

[8] Hierbei handelt es sich um den Codenamen für ein Projekt zur Entwicklung der ersten Atombombe. Das Projekt wurde von den USA unter Mitwirkung von Kanada und GB durchgeführt. Als Ergebnis des Projektes stand die erste Atombombe, die dann über Hiroshima und Nagasaki abgeworfen wurde.

[9] Vgl. Maylor (2003), p. 7.

[10] Vgl. Nausner (2006), S. 29.

[11] AFSCM steht für Airforce System Command Manual.

[12] Vgl. Nausner (2006), S. 29.

[13] Vgl. Nausner (2006), S. 29.

[14] Vgl. Kerzner (2003), S. 31.

[15] Informelles Projektmanagement bedeutet, dass Projekte auf informeller Basis bearbeitet werden, bei gleichzeitig minimaler Kompetenz des Projektmanagers.

[16] Vgl. Kerzner (2003), S. 32.

[17] Vgl. Kerzner (2003), S. 33.

[18] Vgl. Kerzner (2003), S. 41.

[19] Auf die Vorteile wird in Kap. 5 noch näher eingegangen.

[20] Vgl. Litke (2007), S. 10.

[21] Vgl. Litke (2007), S. 19; Speth/Kaier (2000), S. 30.

[22] Martino (1964), p. 17.

[23] Vgl. Speth/Kaier (2008), S. 30.

[24] Vgl. Litke (2007), S. 20.

[25] Vgl. Diethelm (2000), S. 1.

[26] Vgl. Diethelm (2000), S. 1.

[27] O. V. (2000), p. 6.

[28] Vgl. Litke (2007), S. 20.

[29] Vgl. Wytrzens (2009), S. 22.

[30] Vgl. Wytrzens (2009), S. 21.

[31] Vgl. Wytrzens (2009), S. 22.

[32] Vgl. Speth/Kaier (2008), S. 31.

[33] Vgl. Speth/Kaier (2008), S. 31.

[34] Vgl. Speth/Kaier (2008), S. 31.

[35] Vgl. Litke (2007), S. 70.

[36] Vgl. Litke (2007), S. 70.

[37] Vgl. Corsten (2000), S. 53.

Details

Seiten
26
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640643905
ISBN (Buch)
9783640644469
Dateigröße
851 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v152674
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover
Note
2,3
Schlagworte
Projektmanagement Implementierung Organisationsstruktur Einführung Projektmanagement

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Titel: Projektmanagement - Implementierung von Projektmanagement in die bestehende Organisationsstruktur