Kundenbedürfnisorientierte Produktinnovation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Problemstellung
1.3. Ziel der Arbeit
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
2.1. Kundenbedürfnis
2.2. Kundenbedarf
2.3. Kundennutzen
2.4. Kundenzufriedenheit
2.5. Kundenbindung
2.6. Ökonomischer Erfolg
2.7. Innovation
2.7.1. Innovationsarten
2.7.2. Produktinnovation

3. Nutzenentstehung und Zusammenhang mit dem Innovationsprozess
3.1. Nutzenentstehung
3.2. Nutzen durch Bedürfnis
3.3. Nutzen durch Problem
3.4. Nutzen durch Nachfrage
3.5. Zusammenhang Bedürfnis und Nutzen mit dem Innovationsprozess

4. Ausgewählte Methoden um Kundennutzen und Kundenbedürfnisse zu er- fassen
4.1. Notwendigkeit der Datenerfassung
4.2. Befragung
4.3. Beobachtung
4.4. Conjoint-Analyse
4.5. Lead User Methode
4.6. Quality Function Deployment
4.7. Fokusgruppen

5. Unternehmensvorstellung und Praxisprojekt
5.1. Tele2 AB, Tele2 Österreich
5.2. Geschäftsbereiche
5.3. Geschäftsbereich Business
5.4. eHealth Praxisprojekt HEALIX
5.4.1. Projektdetails
5.4.2. Die Rolle von Tele2 Business im Projekt

6. Auswahl der Methoden
6.1. Beurteilung der Methoden
6.1.1. Befragung
6.1.2. Beobachtung
6.1.3. Conjoint-Analyse
6.1.4. Lead User
6.1.5. Quality Function Deployment .
6.1.6. Fokusgruppe
6.2. Auswahl von geeigneten Methoden um Kundenbedürfnisse und -nutzen im B2B Bereich zu erfassen

7. Umsetzung der Methoden in der Praxis
7.1. Leitfaden für die Vorgehensweise
7.2. Vorgehen bei der Befragung
7.3. Ergebnisse der Befragungen
7.4. Vorgehen bei der Beobachtung
7.5. Ergebnisse der Beobachtungen
7.6. Vorgehen bei der Fokusgruppe
7.7. Ergebnisse der Fokusgruppe

8. Zusammenführen der Ergebnisse aus den durchgeführten Methoden
8.1. Auswirkungen auf das Projekt HEALIX
8.2. Persönliches Resümee

9. Fazit und Empfehlungen

A. Anhang I

A.1. Befragungsleitfaden Projekt HEALIX

A.2. Beobachtungsschema von Kunden der dritten Ebene

Abbildungsverzeichnis

1.1. Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)

2.1. Kano-Modell (Mehr-Faktoren-Modell) der Kundenzufriedenheit (Quelle:Homburg, Christian; Homburg, Christian (Hrsg.) (2003): Kundenzufrieden- heit. 5. Auflage. Mannheim: Gabler Verlag, S.33)

2.2. Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung (Quelle:Bruhn, Manfred; Homburg, Christian (Hrsg.) (2003): Handbuch Kunden- bindungsmanagement. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.9)

2.3. Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kunden- bindung und Unternehmenserfolg (Quelle:Vgl.Hinterhuber, Hans H.; Matzler, Kurt (Hrsg.) (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung. 6. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S.72)

2.4. Differenzierungskriterien von Innovationen (Quelle:Vgl.Vahs, Dietmar/Burmester, Ralf; Vahs, Dietmar (Hrsg.) (2005): Inno- vationsmanagement. 3. Auflage. Stuttgart: Schäffer Pöschel, S.73)

3.1. Interaktion mit innovativen Anwendern (Quelle:Vgl.Sommerlatte, Tom (2008): Marketing für Produktinnovationen. In Sym- posion Publishing, S.16)

3.2. Entwicklung und Produktmanagement nutzenorientiert steuern - Nutzen- innovation bewusst machen (Quelle:Vgl.Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.17)

3.3. Indikatorensystem zur Innovationsbedarfs-Erkennung (Quelle:Vgl.Trommsdorff, Volker/Steinhoff, Fee; Trommsdorff, Volker (Hrsg.) (2007): Innovationsmarketing. 1. Auflage. München: Franz Vahlen, S.107)

3.4. Zeitachsendiagramm: Signaldeutlichkeit und Gestaltungsspielraum (Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.108)

3.5. Ansatzpunkte zur Erhöhung des Kundenverständnisses (Quelle:Vgl.Werner, Harald/Homburg, Christian; Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Kundenorientierung mit System. 1. Auflage. Frankfurt: Campus, S.39)

3.6. Unterschied zwischen Produktpräsentation und Verkaufspräsentation (Quelle:Vgl.Sieck, Hartmunt/Goldmann, Andreas; Sieck, Hartmunt (Hrsg.) (2007): Erfolgreich verkaufen im B2B. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.108)

3.7. Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses von Thom (Quelle:Vgl.Thom, Norbert; Thom, Norbert (Hrsg.) (1980): Grundlagen des be- trieblichen Innovationsmanagement. 2. Auflage. Königstein: Hanstein, S.53)

3.8. Ansätze zur Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozess (Quelle:Vgl.Wecht, Christoph H.; Wecht, Christoph H. (Hrsg.) (2006): Das Ma- nagement aktiver Kundenintegration in der Frühphase des Innovationsprozesses 1. Auflage. St. Gallen: Gabler, S.29)

4.1. Die Integration von Kundenwissen in den Produktinnovationsprozess (Quelle:Vgl.Fleischer, Jürgen/Klinkel, Silja (2008): Kundenorientierte Innovation und Management von Kundenwissen. In Customer Knowledge Management Uni- versität Karlsruhe, S.99)

4.2. Eigenschaften der unterschiedlichen Befragungsformen (Quelle:Vgl.Werner/Homburg (1998): Kundenorientierung mit System, S.77)

4.3. Vor- und Nachteile von Kundeninformation (Quelle:Vgl.Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.158)

4.4. Systematik der Beobachtung (Quelle:Vgl.Kamenz, Uwe; Pietschmann, Bernd P./Vahs, Dietmar (Hrsg.) (1997): Marktforschung. 1. Auflage. Stuttgar: Schaeffer Poeschl, S.72)

4.5. Beobachtungsformen (Quelle:Vgl.Dannenberg, Marius/Barthel, Sascha; Dannenberg, Marius (Hrsg.) (2002): Effiziente Marktforschung. 1. Auflage. Bonn: Galileo Business, S.175f)

4.6. Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel eines Internet Business Zugangs (eigene Darstellung) (Quelle:Vgl.Herstatt, Cornelius; Verworn, Birgit (Hrsg.): Management der frühen Innovationsphasen. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.48)

4.7. Anwendungsfelder der Conjoint-Analyse) (Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.377)

4.8. Prozess zur Identifikation und Einbindung von Lead Usern (Quelle:Vgl.Herstatt: Management der frühen Innovationsphasen, S.62)

4.9. Die Lead User Kurve (Quelle:Vgl.Hippel, Eric von (1999): Creating Breakthroughs at 3M. In Harvard Business Review No,5, S.49)

4.10. Das Phasen-Modell nach Saatweber (Quelle:Vgl.Saatweber, Jutta; Saatweber, Jutta (Hrsg.) (2007): Kundenorientie- rung durch Quality Function Deployment. 2. Auflage. Düsseldorf: Symposion, S.65)

4.11. Querschnitt des House of Quality (Quelle:Vgl.Saatweber (2007): Kundenorientierung durch Quality Function Deploy- ment, S.67)

4.12. Aspekte beim Gestalten einer Fokusgruppe (Quelle:Vgl.Herstatt: Management der frühen Innovationsphasen, S.41)

5.1. Produktportfolio von Tele2 Österreich (Quelle:Eigene Darstellung)

5.2. Nationaler Daten Backbone mit einem beispielhaft ausgeführten Bundes- (Quelle:Eigene Darstellung)

6.1. Zuordnung der Methoden zum Innovationsprozess (Quelle:Eigene Darstellung)

7.1. Leitfaden Umsetzung der Methoden in der Praxis (Quelle:Eigene Darstellung)

7.2. Kunden, Partner und Lieferanten mit denen die Befragten zurzeit kommu- (Quelle:Eigene Darstellung)

7.3. Wie wird kommuniziert (Quelle:Eigene Darstellung)

7.4. Wie funktioniert die Verständigung von Kunden (Patienten) (Quelle:Eigene Darstellung)

7.5. Wie kommt der Befragte zurzeit zu Patientendaten (Quelle:Eigene Darstellung)

7.6. Wer ist wofür verantwortlich (Quelle:Eigene Darstellung)

7.7. Auf welche Daten hätte der Befragte in Zukunft gerne Zugriff (Quelle:Eigene Darstellung)

7.8. Wie sieht die ideale Datenkommunikation aus (Quelle:Eigene Darstellung)

7.9. ÜbersichtderErgebnisseausdenBeobachtungen (Quelle:Eigene Darstellung)

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die benutzten Quellen wörtlich zitiert sowie inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich gemacht habe

Graz, 22. Februar 2010 Walter Lackner, BSc

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Jedoch wird ausdrücklich festgehalten, dass die bei Personen verwendeten maskulinen Formen für beide Geschlechter zu verstehen sind

Danksagung

Zu Beginn der Arbeit ist es mir wichtig, mich bei jenen Menschen zu bedanken, die mich bei der Erarbeitung und Umsetzung dieser Masterarbeit unterstützt haben

Ich hatte dabei viele Helfer, die mir in zahllosen Gesprächen Ideen geliefert haben, mich motiviert haben, beim Korrigieren behilflich waren und in schwierigen Zeiten zur Seite stan- den

Besonders bedanken möchte ich mich bei Frau Mag. Pascale Koo für die professionelle Betreuung. Sie war stets für mich erreichbar und hat mich neben der fachlichen Betreuung immer wieder mit ihrer positiven Einstellung motiviert

Die Unterstützung im Unternehmen war besonders durch die Projektgruppe

”Gesundheit“

sehr hilfreich. Mein spezieller Dank gilt dabei Herrn Dr. Jürgen Raith und Herrn Horst Steiner. Sie haben es mir ermöglicht, das für mich so spannende Praxisprojekt HEALIX, mit meiner Arbeit wissenschaftlich begleiten zu können

Abschließend möchte ich mich bei meiner Frau Anneliese bedanken. Ihre Unterstützung alle die Jahre meines Studiums hindurch war mir eine große Stütze. Ohne sie hätte ich es sicher nicht geschafft, mein Studium abzuschließen. Sie hat es mir damit ermöglicht, ein großes persönliches Ziel zu erreichen. Ich bin ihr sehr dankbar dafür

Meine beiden Töchter Chiara und Katharina haben mich mit ihrem sonnigen Gemüt stets mit der notwendigen positiven Energie versorgt. Ihnen möchte ich diese Arbeit widmen

Zusammenfassung

Unternehmen stehen immer öfter vor der Herausforderung sich am Markt zu behaupten. Der Druck des Marktes steigt ständig. Kunden fordern immer gezielter Produkte ein, die auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind und einen spürbaren Nutzen für sie bringen

Tele2 Business bewegt sich im dynamischen Markt der Informations- und Telekommunikationstechnologie. In diesem Markt hat es in den letzten Jahren durch die stattgefundene Liberalisierung weitreichende Umbrüche in der Anbieterstruktur gegeben. Das hat dazu geführt, dass Kunden aus einer Vielzahl von Anbietern und deren Produkten wählen können. Es ist für Unternehmen in dieser Branche daher von essentieller Bedeutung, laufend den Kundenbedürfnissen angepasste Produktinnovationen auf den Markt zu bringen

Ziel dieser Arbeit ist es, Methoden auszuwählen, die geeignet sind, Kundenbedürfnisse zu erfassen und möglichen Nutzen von Produktinnovationen in Erfahrung zu bringen. Dabei wurden bestehende und potentielle Kunden als Zielgruppe definiert

Im Theorieteil der Arbeit werden nach den einleitenden Begriffsabgrenzungen, die Nutzenentstehung sowie ihr Zusammenhang mit dem Innovationsprozess behandelt. Danach werden sechs adäquate Methoden beschrieben, die geeignet sind um Kundenbedürfnisse im B2B Geschäftsbereich zu erfassen

Im Praxisteil der Arbeit wurden im Rahmen eines eHealth Projektes bei Tele2 Business drei ausgewählte Methoden (die direkte Befragung, die Beobachtung und die Fokusgruppe) um- gesetzt. Dabei wurde eine parallele Vorgehensweise, mit zeitlich versetztem Beginn, gewählt. Somit war es möglich, Teilergebnisse, gewonnen aus der Umsetzung der einen Methode (Be- fragung), in die Durchführung einer anderen Methode (Beobachtung, Fokusgruppe) einfließen zu lassen

Abschließend werden die Erkenntnisse aus der Durchführung der Methoden zusammengefasst und die Auswirkungen auf das eHealth Praxisprojekt diskutiert

Abstract

Companies are very often confronted with the need to meet the challenges of the market. The market pressure increases continuously. Customers demand targeted products which meet their requirements with a noticeable customer value

”Tele 2 Business“isactiveinthedynamicandchallengingInformationTechnologyandTele- communications market. The liberalization of this market during the last few years caused an

upheaval of the working structure of organizations. This resulted in customers being able to choose from a vast number of providers and their products. Therefore it is essential that the companies in this sector offer product innovations adjusted continually to the requirements of the customer

It is the purpose of this master thesis to select methods which are suitable to collect infor- mation on the requirements of customers and to find out the possible customer benefits of product innovations. Existing and potential customers of Tele 2 were selected as the target group

The theoretical part of this master thesis starts with a definition of concepts as an intro- duction, continues with the emergence of benefits and rounds up with an analysis of in- terrelation of customer benefits with the innovation process. Thereafter, six methods which are suitable to acquire the data on customer requirements in the B2 B sector are descri- bed

In the practical part of the thesis, three selected methods (Face to Face Survey, Obser- vation and Focus Group) have been applied in the course of an eHealth project. It was implemented as a parallel procedure. Therefore it was possible to merge the findings of one method (Face to Face Survey) with the findings of the other methods (Observation and Focus Group)

Finally the findings acquired by the implementation of the methods are summarized and the results of the eHealth practical project are discussed

1. Einleitung

”What the customer buys and considers value is never just a product. It is always a utility, that is, what a product or service does for him”¹

Die Aussage von Peter Drucker bringt es auf den Punkt: Will man als Unternehmen erfolgreich am Markt sein, so steht der Nutzen für den Kunden im Mittelpunkt der Überlegungenunddes Handelns. Damit Nutzen für den Kunden entstehen kann, ist es essentiell, die Bedürfnisse des Kunden zu kennen. Gerade bei Produktinnovationen ist diese Geisteshaltung entscheidend für den Erfolg am Markt.

Im nun folgenden Kapitel werden die Ausgangssituation, die Problemstellung, das Ziel und der Aufbau der Arbeit dem Leser näher gebracht. Damit wird vermittelt, worum es in der Arbeit geht und was die Beweggründe des Autors sind.

1.1. Ausgangssituation

Unternehmen im Allgemeinen und Unternehmen im Informations- und Telekommunikationstechnologie Umfeld im Besonderen, stehen vor der Herausforderung, dass der Druck am Markt bestehen zu können immer größer wird.² Die Gründe dafür sind vielschichtig. Einer davon liegt in der immer leichter werdenden Vergleichbarkeit ihrer Produkte. Ein weiterer Grund ist, dass sich kundenseitig im zunehmenden Maße der Trend etabliert, Produkte nachzufragen, die individuell auf Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sind. Dabei artikulieren Kunden ihre Bedürfnisse im Rahmen der Produktentwicklung.³

Zugleich sind die Wettbewerbsbedingungen durch die Globalisierung, den Wandel zur Informationsgesellschaft und der IT-Revolution, unbestreitbar härter geworden.⁴

Um ein nachhaltiges Überleben am B2B Markt sicher zu stellen, ist es erforderlich die richtigen Innovationsfelder zu erschließen. Diese müssen mit einem höheren Nutzen und niedrigeren Kosten für den Kunden bedient werden.⁵

Daher ist es im Rahmen der Produktenstehung wichtig, durch eine systematische Erschlie- ßung des Wissens bestehender Kunden, ehemaliger Kunden, Kunden der Konkurrenz, so- wie potentieller Neukunden, die Wissensbasis im Unternehmen zu verbreitern. Die langfris- tigen Wachstumsstrategien sind in erster Linie auf zukünftige Kundenbedürfnisse auszurich- ten.⁶

Die vorliegende Arbeit wird einen Beitrag dazu leisten, dass Tele2 Business in Zukunft an die genannten Anforderungen verstärkt aktiv herangeht.

1.2. Problemstellung

Tele2 Business steht im Spannungsfeld eines sehr dynamischen Informations- und Telekommunikationstechnologiemarktes in Österreich. Als größter alternativer Provider im B2B Bereich steht Tele2 Business unter ständigem Qualitäts- und Preisdruck.

Im B2B Geschäftsfeld reduzieren sich die durchschnittlichen Produktlebenszyklen kontinuierlich. Dadurch ergeben sich deutlich verkürzte Intervalle zur Erwirtschaftung der zur nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz notwendigen Erträge. Daraus ergibt sich eine zwangsläufig erforderliche Realisierung kürzerer Innovationszyklen. Dies steht immer längeren Entwicklungszeiten aufgrund des fortschreitenden Trends zu höhern Individualisierungsgraden bei der Produktentwicklung gegenüber.⁷

Es wird daher für Tele2 Business immer wichtiger schnell, flexibel und kreativ auf Kundenbedürfnisse zu reagieren.

Anmerkung: In der Arbeit wird immer wieder von Dienstleistungen und Produkten gesprochen. Im folgenden Absatz wird erklärt, worin der Unterschied besteht. Tele2 Business bietet seinen Kunden folgende Produkte an:

- Reine Dienstleistungsprodukte wie z.B. ein Internet Zugang ohne Hardware wie Router oder Firewall. Der Kunde bekommt lediglich einen physikalischen Zugang zum Inter- net übergeben. Dieser wird mittels einer standardisierten Schnittstelle zur Verfügung gestellt.
- Produkte bei denen Tele2 Business sowohl die Hardware, als auch die Software und das dazugehörige Management liefert. Ein Beispiel dafür wäre ein Wide Area Network Datennetz, bei dem nicht nur die Verbindungen innerhalb des Netzwerkes von Tele2 Business zur Verfügung gestellt werden, sondern auch sämtliche für ein Netzwerk notwendige Hard- und Software inkl. dem Management.

Es wird daher im Folgenden in der Arbeit mit den Termini ”Dienstleistung“ und ”Produkt”gearbeitet.

1.3. Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, Methoden auszuwählen, die im B2B Geschäftsbereich eingesetzt werden können um einerseits Bedürfnisse der Kunden gezielt in Erfahrung zu bringen und andererseits den Nutzen eines neuen oder geänderten Produktes bzw. einer Dienstleistung für den Kunden zu erfassen.

Ziel des Praxisteils ist es, abgeleitet von den Ergebnissen der ausgewählten Methoden, das ”KundenbedürfnisorientierteProduktinnovation“imUnternehmenzumanifestieren. Es werden dabei die Ergebnisse aus den angewandten Methoden mit den vorhandenen Ex- pertisen der Projektgruppe des Praxisprojektes verschmolzen. In dem, im Unternehmen vor- handenen Leitfaden für das systematische Herangehen an Kundenprojekte werden die Punkte

”ErfassenvonKundenbedürfnissen“und ”Kundennutzen“etabliert.

1.4. Aufbau der Arbeit

Eine Abgrenzung der Begriffe Kundenbedürfnis, Kundenbedarf, Kundennutzen, Kundenzufrie- denheit, Kundenbindung, ökonomischer Erfolg und Innovation wird einleitend durchgeführt. Dem Leser wird damit ein Begriffsüberblick der einzelnen Phasen von der Entstehung des Bedarfes für ein neues oder geändertes Produkt bis hin zum ökonomischen Erfolg gebo- ten. Wie Nutzen entsteht und was man aus der Erkenntnis der Nutzenentstehung für ein Produkt ableiten kann, wird ebenfalls behandelt. Daran anschließend werden Methoden zur Erfassung von Kundenbedürfnissen und Kundennutzen evaluiert. Dabei wird ausschließlich auf die Primärdatenerfassung eingegangen. Die für das B2B Geschäftsfeld von Tele2 am besten geeignetsten Methoden werden ausgewählt und in weiterer Folge im Praxisteil umge- setzt.

Der Aufbau der Arbeit wird mittels graphischem Untersuchungsdesign in Abbildung 1.1 dar- gestellt. Dieses gibt dem Leser einen Überblick über den Aufbau der Arbeit. Das Design zeigt die einzelnen Phasen der Arbeit. Weiters ist die chronologische Abfolge der einzelnen Kapitel dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1.: Aufbau der Arbeit(Quelle: Eigene Darstellung)

2. Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

In diesem Kapitel werden Begriffsdefinitionen und somit Abgrenzungen zwischen den einzelnen, für die Arbeit wichtigen Begriffe durchgeführt. Dies soll dem Leser einen besseren Einblick und Überblick über die Themenbereiche geben.

Auf die Bereiche Kundenbedürfnis, Kundennutzen und Produktinnovation wird in der Ar- beit stärker eingegangen, da es sich dabei um die Grundthemen der Master Arbeit han- delt.

Es ist nicht ausreichend, dass Unternehmen hervorragende Produkte herstellen, ausgezeich- nete Dienstleistungen anbieten oder mit perfektem Service aufwarten. Dabei handelt es sich zweifelsohne um positive Eigenschaften eines Unternehmens, jedoch kann man damit zwei entscheidende Fragen den Kunden nicht beantworten: ”Brauche ich das?“ und ”Welchen Nutzen habe ich dadurch?“ Bedürfnis und Nutzen geben der Produktentwicklung und dem Verkauf dieser Produkte erst einen Sinn. Es ist zu beachten, dass damit nicht jenes Bedürfnis und jener Nutzen gemeint ist, den das Unternehmen als solche definiert, sondern jene, die der Kunde als solche bejaht.⁸

2.1. Kundenbedürfnis

Kundenbedürfnisse werden als Ausgangspunkt von Innovationen bzw. von marktorientier- ter Produktentwicklung verstanden. Sie entstehen im Laufe der Zeit aufgrund von nicht gelösten Problemen oder Anforderungen, die nicht befriedigt werden können. Für anbietende Unternehmen ist es von großer Bedeutung über die Bedürfnisse ihrer Kunden Bescheid zu wissen.

Am Anfang des Innovationsprozesses, bei der Problemerkenntnis, ist es am wichtigsten, Kundenbedürfnisse zu erkennen. Es ist für Unternehmen essentiell, unerfüllte Kundenbedürfnisse möglichst frühzeitig zu identifizieren.⁹

Zu Beginn der Innovationsbedarfserfassung steht eine systematische, zielgerichtete Suche nach Information über Probleme, Bedürfnisse, Mangelempfinden, Wünsche und Präferenzen der Kunden, sowie deren Aufbereitung und Bewertung zum Zwecke der Findung neuer Produkte und Dienstleistungen oder deren Weiterentwicklung.¹⁰

Ein Bedürfnis besteht als Gefühl eines Mangels und im Bestreben diesen Mangel zu beseitigen. Man unterscheidet Grund-, Neben- und Zusatzbedürfnisse, die sich mit Grund-, Nebenund Zusatzleistungen von Anbietern befriedigen lassen. Übergeordnete Bedürfnisse sind beispielsweise Mobilität und Gesundheit. Die möglichen Produkte als Antworten darauf sind Verkehrsmittel wie Automobile oder Fahrräder und Medikamente.¹¹

Die auf dem Gefühl des Mangels basierenden Bedürfnisse, werden durch Mangelbeseitigung befriedigt. Dabei handelt es sich um handlungswirksame Antriebskräfte, die aber noch nicht auf etwas konkretes ”Befriedigendes”gerichtet sind.¹²

Eine weitere Form der Unterscheidung von unerfüllten Kundenbedürfnissen erfolgt in Abhängigkeit von Bewusstsein und Zukunftsorientierung in:¹³

- Aktuelle Kundenbedürfnisse, diese sind heute existent und den Kunden bewusst
- Latente Kundenbedürfnisse, diese existieren schon, sind den Kunden aber noch nicht bewusst
- Zukünftige Kundenbedürfnisse, diese existieren noch nicht, werden aber wahrscheinlich in Zukunft auftreten (dann wieder latent oder aktuell)

Eine konsequente Ausrichtung neuer Produkte und Dienstleistungen an den Bedürfnissen potenzieller Kunden ist sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung unbestritten.¹⁴

Nachdem Kunden ihre Bedürfnisse nicht selbstständig dem anbietenden Unternehmen mit- teilen, ist es erforderlich diese zu erfassen. Es handelt sich dabei um eine ”Holschuld”der Unternehmen, das heißt diese müssen aktiv auf bestehende Kunden und potentielle Neukun- den zugehen.

Durch eine konsequente, vor allem auf qualitative und innovative Methoden basierende Markt- forschung können Probleme der Ermittlung kundenbezogener Informationen reduziert und auch latente und zukünftige Kundenbedürfnisse identifiziert werden. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse manifestiert sich in einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, was sich positiv auf den Umsatz und/oder Kosten und damit auf den ökonomischen Erfolg auswirkt.¹⁵

Wie und wo Kundenbedürfnisse entstehen und wie man als Unternehmen darauf reagieren sollte, wird in Kapitel 3 ”Nutzenentstehung“genauerbehandelt.

2.2. Kundenbedarf

Nachdem die Bedürfnisse der Kunden erkannt wurden, ist für anbietende Unternehmen der nächste Schritt, daraus den Bedarf seiner bestehenden oder neuen Kunden zu erkennen. Ist der Bedarf erkannt, so wird mit einem neuen oder den Kundenbedürfnissen angepassten Pro- dukt oder Dienstleistung darauf reagiert. Für Unternehmen ist es daher essentiell den Bedarf seiner Kunden zu erfassen und mit seinen Produkten und Dienstleistungen den bestehen- den Mangel zu beseitigen. Will ein Unternehmen erfolgreich am Markt agieren, so ist dieser Schritt logisch.

Darüber hinaus ist Bedarf ein auf ein Produkt konkretisiertes Bedürfnis, verbunden mit dem Willen, dieses zur Beseitigung des Mangels zu erwerben.¹⁶

Bedarf setzt also ein Bedürfnis voraus und das Erkennen eines geeigneten - bedürfnisbefriedigenden

- Produktes oder Dienstleistung. Erst die konkrete Disposition zur Beschaffung des Pro- dukts oder der Dienstleistung führt dazu, dass aus dem Bedarf eine marktwirksame Nach- frage entsteht. Sie manifestiert sich im Kaufakt und kann anschließend ihren Nutzen entfal- ten.¹⁷

Wenn es einem Unternehmen gelingt, gemeinsam mit seinen Kunden, den Bedarf zu erkennen und zu konkretisieren, hat das Unternehmen damit drei Dinge erreicht:¹⁸

- Der Kunde empfindet das Unternehmen als kompetent. Denn, wer ein Problem erkennt, dem traut man auch die Lösung des Problems zu.
- Das Unternehmen hat damit einen immensen Wettbewerbsvorsprung.
- Der Preis des Produktes tritt in den Hintergrund.
Erst durch den auf den Bedarf des Kunden ausgerichteten Nutzen wird ein wirkungsvoller Zusammenhang zwischen Bedarf und Produkt hergestellt. Das Produkt oder die Dienstleis- tung erhält hierdurch erst die für den Kunden wichtige Qualität, für die er auch bereit ist Geld auszugeben.¹⁹

2.3. Kundennutzen

Hat ein Unternehmen den Bedarf - den Mangel seiner Kunden - erkannt und manifestiert, so ist der nächste Schritt, den individuellen Nutzen für seine Kunden durch die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu stiften.

Der Kundennutzen beschreibt den Grad der Zielerreichung, den ein Kunde einer Leistung ei- nes Anbieters beimisst. Die Zielerreichung des jeweils anbietenden Unternehmens ist abhängig von der Erfüllung der Bedürfnisse des jeweiligen Kunden.²⁰ Siehe dazu Kapitel 2.1 Kunden- bedürfnis.

Daher ist es wichtig den, Nutzen für den Kunden zu kennen. Denn Produkte und Lösungen gleichen einander, der Kundennutzen hingegen ist immer individuell.²¹ Für Unternehmen ist es daher von Bedeutung, dass der Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen aus Sicht des Kunden einen Mehrwert darstellt.

Kunden ziehen einen Nutzen daraus, dass beanspruchte Leistungen von anbietenden Unternehmen ihre spezifischen Bedürfnisse decken. Eine Steigerung des Nutzens lässt sich erzielen, indem Anbieter die Bedürfnisse der Kunden besser abdecken, unerwünschte Leistungen für Kunden vermindern oder der Kunde lernt, dass bisher unterschätzte Leistungen im Angebot auch für ihn nützlich sind.²²

Der Kundenvorteil besteht im vom Kunden wahrgenommenen Nutzen und Mehrnutzen, den dieser durch die Zusammenarbeit oder durch die Leistung des gewählten anbietenden Unternehmens erhält.²³

Der Produktentwicklung und dem Innovieren innerhalb der Wertschöpfungskette kommt daher eine große Bedeutung zu. Der Zusammenhang zwischen dem Innovationsprozess und der Produktentwicklung wird in Kapitel 3 ”Nutzenentstehung und Zusammenhang mit dem Innovationsprozess”behandelt.

Um dauerhafte Erfolge für ein nachhaltiges Überleben am Markt sicher zu stellen, bedarf es unter anderem der Erschließung der richtigen Innovationsfelder und eine Bedienung der- selben mit Produkten und Dienstleistungen, die einen höheren Nutzen für den Kunden bie- ten.²⁴

Der herausgearbeitete Nutzen, den ein Kunde erkennt, bestimmt den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die Idee, ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung anzu- bieten, entspringt aus dem Hintergrund, dass es für den Kunden einen Gewinn darstellt. Es gibt kein Produkt, das einzig und allein deshalb existiert, weil es billig ist und dem Anwender keinen Nutzen bringt.²⁵

2.4. Kundenzufriedenheit

Wenn die Bedürfnisse des Kunden erkannt und befriedigt wurden, sowie der Nutzen für den Kunden gestiftet ist, so ist der nächste logische Schritt in der Kausalkette die Kundenzufriedenheit. Das Erreichen der Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Meilenstein in der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Sie ist der Beginn einer gewissen Loyalität und sichert somit die Kundenbasis für das Unternehmen ab.

Der Vergleich der Kundenerwartung mit der wahrgenommenen oder erlebten Leistung eines Anbieters, birgt als Ergebnis die Kundenzufriedenheit. Die Zufriedenheit der Kunden steigt, wenn die Leistungen eines Anbieters ihre Erwartungen übertreffen und sie sind unzufrieden, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Es ist für Unternehmen daher sehr wichtig über die Zufriedenheit ihrer Kunden Bescheid zu wissen. Die Zusammenhänge warum Kun- den zufrieden oder eben unzufrieden sind, sind ebenso interessant für Untenehmen. Häufig steht die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit in einen direkten Zusammen- hang.²⁶

Auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit wird in dieser Arbeit aus Umfangsgründen nicht näher eingegangen. Unbestritten ist jedoch die Be- deutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen, da das Verhalten von Kunden in der Zu- sammenarbeit mit dem anbietenden Unternehmen im direkten Zusammenhang steht.

Es ist mittlerweile mehrfach nachgewiesen worden, dass Zufriedenheit eine wichtige Einflussgröße des Kundenverhaltens darstellt. Daher stellt die Kundenzufriedenheit ein wichtiges Bindeglied zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens und den Verhaltensweisen der Kunden dar. Relevante Verhaltensweisen sind in diesem Kontext insbesondere Wieder- und Zukäufe, Weiterempfehlungen und Beschwerden.²⁷

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Theorien und Modellen mithilfe dieser die Zusammenhänge zwischen den Leistungen des Unternehmens und der Zufriedenheit beim Kunden dargestellt und erklärt werden. Für die vorliegende Arbeit wurde das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit, auch als Kano-Modell bekannt, herangezogen.

Auf Basis dieses Modells kann verdeutlicht werden, dass nicht alle Leistungen gleichermaßen die Zufriedenheit der Kunden beeinflussen. So führt die Erfüllung bestimmter Leistungen unmittelbar zur Zufriedenheit des Kunden, wohingegen andere Leistungen lediglich die Vermeidung von Unzufriedenheit zur Folge haben.²⁸

Bei den Leistungen, die das anbietende Unternehmen erbringt, wird zwischen drei unterschiedlichen Faktoren unterschieden:²⁹

- Die Basisfaktoren: Die Erfüllung der Erwartungen durch die Basisfaktoren wird vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Daher wird davon ausgegangen, dass selbst bei Erfüllung der Erwartungen durch die Basisfaktoren, das Konfirmationsniveau der Zufriedenheit nicht erreicht werden kann. Hingegen führt ein Nichterfüllen der Basisfaktoren zu einem Absinken der Zufriedenheit unter das Konfirmationsniveau und damit zu Unzufriedenheit des Kunden.
- Die Begeisterungsfaktoren: Diese werden vom Kunden nicht eingefordert, was wiederum bedeutet, dass der Kunde bezüglich dieser Leistungen keine spezifischen Erwartungen hat. Demzufolge führt ihre Nichterfüllung nicht zu Unzufriedenheit. Die Erfüllung der Begeisterungsfaktoren führt jedoch dazu, dass die Zufriedenheit oberhalb des Konfir- mationsniveaus liegt.
- Die Leistungsfaktoren: Es wird davon ausgegangen, dass zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Erfüllungsgrad der Leistung ein linearer Zusammenhang besteht. Dies bedeutet, dass bei exakter Erfüllung der Erwartungen durch die Leistungsfaktoren die Zufriedenheit auf dem Konfirmationsniveau liegt. Werden die Erwartungen hingegen nicht erfüllt bzw. übertroffen, so liegt die Zufriedenheit des Kunden unterhalb bzw. oberhalb des Konfirmationsniveaus.

In der Abbildung 2.1 ist der Verlauf der einzelnen Faktoren dargestellt. Die Abbildung zeigt in einer übersichtlichen Art die Zusammenhänge zwischen der Zufriedenheit des Kunden und dem Leistungsniveau des anbietenden Unternehmens auf.

Kundenzufriedenheit ist ein Resultat, der nach dem Kauf wahrgenommenen Produktleistung, verglichen mit den Erwartungen vor dem Kauf.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.: Kano-Modell (Mehr-Faktoren-Modell) der Kundenzufriedenheit (Quelle:Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.33)

2.5. Kundenbindung

Aufbauend auf der Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des anbietenden Unternehmens ist es aus Sicht des Unternehmens wichtig, den Kunden an das Unternehmen zu binden. Wiederkauf, Cross-Buying, Weiterempfehlungen und Preiserhöhungsakzeptanz sind Ergebnisse von erfolgreichen Kundenbindungen.

Das Gefühl der Verbundenheit ist freiwillig und positiv belegt, wenn es auf der Zufriedenheit des Kunden beruht.³¹

Kundenbindung beinhaltet sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten. Grund ist die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten.³²

Ein weiterer Aspekt der Kundenbindung ist die erhöhte Wirtschaftlichkeit bestehender Kunden. Diese begründet sich in geringeren Vermarktungskosten bei bestehenden Kunden im Vergleich zu Neukunden.

Damit kundenspezifische Lösungen auch wirtschaftlich erfolgreich sind, muss der Kunde möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Der Akquisitionsaufwand für einen Wiederkauf, für den Kauf eines ergänzenden Produkts oder einer zusätzlichen Dienstleistung ist wesentlich geringer, als der Akquisitionsaufwand für einen Neukunden.³³

Zufriedene, an das Unternehmen gebundene Kunden, zeigen eine höhere Bereitschaft, mehr für Leistungen zu bezahlen und wandern dementsprechend bei einer Preiserhöhung nicht sofort zu einem Wettbewerber mit einem preisgünstigeren Angebot ab. Diese niedrigere Preissensibilität eröffnet dem betreffenden Anbieter eine Fülle preispolitischer Aktionsmöglichkeiten und reduziert gleichzeitig die taktischen Optionen der Konkurrenten.³⁴

Das bisherige Verhalten eines Kunden zum einen und die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter zum anderen, ist die Ausgangslage vieler Konzeptionalisierungen von Kundenbindung.³⁵

Abbildung 2.2 zeigt das Konzept der Kundenbindung im Zusammenhang mit dem faktischen Verhalten sowie der Verhaltensabsicht von Kunden. Die Bedeutung der Kundenbindung wird in dieser Darstellung dem Leser graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

(Quelle:Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.9)

2.6. Ökonomischer Erfolg

Am Ende der Wirkungskette eines Unternehmens steht der ökonomische Erfolg seiner Produkte und Dienstleistungen. Nur wenn ein Unternehmen in der Lage ist, aus den Erlösen seiner Produkte einen Gewinn zu erwirtschaften, wird es mittel- und langfristig überleben können. In der vorliegenden Arbeit wird der Unternehmenserfolg als Resultat des ökonomischen Erfolges von Produkten und Dienstleistungen betrachtet.

In der Diskussion um den Erhalt bzw. der Steigerung des Unternehmenserfolges erfahren die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit, Nutzengerechtigkeit) und die Kundenzufriedenheit eine große Aufmerksamkeit.³⁶

Kundenbindung ist eine ökonomische Zielgröße, die maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat.³⁷

In Abbildung 2.3 sind die Zusammenhänge der Produktqualität als Ergebnis der Berücksichtigung des Kundenbedarfes und des Kundennutzens, der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Unternehmenserfolges, dargestellt. Die Darstellung zeigt auf, dass es sich dabei um einen nie endenden Kreislauf handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.: Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kunden- bindung und Unternehmenserfolg

(Quelle:Vgl.Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S.72)

Ein weiteres Argument, das ins Feld geführt werden kann, bildet die mit einer hohen Zufriedenheit und Bindung einhergehende Reduzierung der Preiselastizität der Kunden. Zufriedene Kunden zeigen eine höhere Bereitschaft, mehr für eine Leistung zu bezahlen.³⁸

Zieht man die Umsatzkomponente in einer Kundenbeziehung in Betracht, so ist zu erkennen, dass (freiwillig) gebundene Kunden häufig eine höhere Preisbereitschaft aufweisen als nichtgebundene Kunden. Hier existiert offensichtlich ein Preissteigerungspotential. Gleichzeitig wirkt sich eine hohe Kundenbindung positiv auf die Verkaufsmenge eines Unternehmens aus. Bei zufriedenen, gebundenen Kunden ist oftmals eine steigende Kauffrequenz zu beobachten, und auch Cross-Buying-Potenziale lassen sich leichter ausschöpfen. Durch eine steigende Menge an verkauften Produkten sowie die Möglichkeit, die Preise zu erhöhen, können in Folge der Umsatz und auch der Gewinn eines Unternehmens steigen.³⁹

Es lässt sich aus dem Kreislauf der Produktqualität, der Kundenzufriedenheit, der Kun- denbindung und des Unternehmenserfolg wie er in Abbildung 2.4 dargestellt ist, auch eine Verminderung des Produktinnovationsrisikos sowie des Investitionsrisikos erkennen. Dies wie- derum führt zur Steigerung des ökonomischen Erfolges der Produkte und somit zum Erfolg für das Unternehmen.

Ein weiterer die Sicherheit des Herstellers verstärkender Effekt der Kundenbindung besteht in der Verringerung verschiedener Risiken. So vermindert sich das Produktinnovationsrisiko, da der Anbieter die Kundenbedürfnisse besser kennt. Einhergehend damit ist die Reduktion des Investitionsrisikos durch die stärker an den Erfordernissen des Absatzmarkts ausgerichtete Innovationspolitik des Managements.⁴⁰

Eine langfristige Kundenbindung aufgrund von Kundenzufriedenheit und Produktqualität, birgt neben der Gewährleistung von Sicherheit, erhebliche Wachstumschancen für ein Un- ternehmen. Diese Facette erscheint in Anbetracht der zu beobachteten Sättigung in vielen Märkten von zentraler Bedeutung. Daher sind folgende Überlegungen an dieser Stelle rele- vant: Eine Intensivierung der Kundenkontakte führt oftmals zu einer verstärkten Kundenpene- tration, dass heißt, die Kauffrequenz sowie das Kaufvolumen steigen mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Hinzu treten Cross-Buying-Effekte, da die Kunden auch zu ande- ren Angeboten aus der Produkt- und Dienstleistungspalette des angestammten Lieferanten greifen.⁴¹

2.7. Innovation

In diesem Kapitel wird eine Definition des Begriffes Innovation vorgenommen. Weiters werden die unterschiedlichen Arten von Innovationen beschrieben und abschließend wird auf den Begriff der Produktinnovation etwas detaillierter eingegangen.

Zu Beginn ist festzustellen, dass es aufgrund des Fehlens einer in sich geschlossenen und umfassenden Innovationstheorie bisher keine allgemeingültige und einheitliche Definition des Innovationsbegriffes gibt.⁴²

In den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften wird der Begriff der Innovation sehr allgemein verwendet, nämlich als gezielte Veränderung eines Systems. Der betriebswirtschaftliche Be- griff ist stark geprägt durch den österreich-amerikanischen Ökonomen Schumpeter (1939): Planung und Durchsetzung neuer Produkte und Prozesse durch risikobereite, kreative, ent- schlossene und charismatische Unternehmer. In diesem Sinne erfordert die Entwicklung neuer Produkte Aufgeschlossenheit für Neues und setzt eine entsprechende Unternehmenskultur voraus.⁴³

Als grundlegendes Kriterium einer Innovation lässt sich mindestens die Neuartigkeit oder Neuheit identifizieren. Weitere Kriterien wie der Zielbezug (wirksame Zielerreichung, wirtschaftlicher Erfolg), die Verwertungsrichtung (Markteinführung, Nutzung) und der Prozessaspekt kommen teilweise hinzu.⁴⁴

Innovation als Begriff kann unterschiedlich weit interpretiert werden. Im engen Sinne wird unter Innovation, der Prozess der Produkt- und Prozessentstehung, das Anfahren der Produktion und die Einführung des neuen Produktes in den Markt verstanden.⁴⁵

Aufgrund der Vielfältigkeit an Definitionen des Begriffs Innovation, wird für die vorliegende Arbeit jene Interpretation herangezogen, welche Innovation als die Schaffung neuer Quellen von Kundenzufriedenheit im Sinne der Befriedigung der Bedürfnisse und Schaffung von Nutzen für den Kunden definiert (siehe Kapitel 3.5 Zusammenhang Bedarf und Nutzen mit dem Innovationsprozess S. 32).

2.7.1. Innovationsarten

Innovationen lassen sich anhand verschiedener Differenzierungskriterien in unterschiedliche Kategorien einteilen. Mit Hilfe der Abbildung 2.4 wird eine Übersicht der Kategorisierungen vermittelt.

Im Folgenden werden die einzelnen Innovationsarten den Differenzierungskriterien zugeordnet. Dabei lassen sich Innovationen anhand verschiedener Merkmale einteilen:⁴⁶

- Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich: Innovationen werden in der Literatur häufig nach dem Gegenstandsbereich kategorisiert. Am häufigsten findet sich daher die Unterscheidung von Produkt- und Prozessinnovationen. Darüber hinaus werden soziale und organisatorische Innovationen unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4.: Differenzierungskriterien von Innovationen

(Quelle:Vgl.Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.73)

- Differenzierung nach dem Auslöser: Hier wird zwischen zweckinduzierten Innovatio- nen, diese kommen vom Markt her (market-pull) und werden deshalb auch als Pull- Innovationen bezeichnet, und mittelinduzierten Innovationen (Push-Innovationen), die- se werden in erster Linie durch neu entwickelte Technologien ausgelöst, unterschieden.
- Differenzierung nach dem Neuheitsgrad: Dabei wird unter
- Basisinnovation: Markiert einen Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder Organisationsprinzipien.
- Verbesserungsinnovation: Dabei erfolgt eine Verbesserung einzelner oder mehrerer Nutzungsparameter.
- Anpassungsinnovation: Hier werden vorhandene Leistungen oder Erzeugnisse spe- ziell an die Wünsche des Kunden angepasst.
- Imitation: Als Imitation bezeichnet man das Nachahmen von Lösungen, die in anderen Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzt werden.
- Scheininnovationen: Dabei handelt es sich um so genannte ”Pseudoinnovationen“, die keinen wirklichen neuen zusätzlichen Nutzen für den Kunden darstellen.
- Differenzierung nach dem Veränderungsumfang: Man unterscheidet nach dem Auf- wand, der im Unternehmen notwendig ist, um eine Innovation zu realisieren, zwischen Radikalinnovation (hoher Neuheitsgrad, Schrittmachertechnologien, neue Märkte ) und Inkrementalinnovation (Basis und Schlüsseltechnologien, bestehende oder verwandte Märkte).

2.7.2. Produktinnovation

Produkte sind materielle oder immaterielle Leistungen, die von einem Unternehmen am Markt angeboten werden und durch ihre spezifischen Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder potenziellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen.⁴⁷

Produktinnovationen offerieren eine Leistung, die neue Zwecke erfüllt oder vorhandene Zwecke auf eine neue Art und Weise löst. Sie sind ausgerichtet auf neue Lösungen von Kundenproblemen. Subsumiert werden unter dem Begriff Produkt häufig nicht nur materielle Wirtschaftgüter, sondern auch immaterielle, produktbezogene Dienstleistungen.⁴⁸

Produktinnovationen sind auf neue Kundenproblemlösungen gerichtet und dienen dem Aufbau und der Verteidigung der Wettbewerbsfähigkeit. Im Vergleich dazu sind Prozessinnovationen Neuerungen bei der Leistungserstellung, mit der Folge höherer Produktivität bzw. geringerer Kosten oder besserer Qualität.⁴⁹

Das grundlegende Ziel von Produktinnovationen ist es, die Wettbewerbsposition durch die Markteinführung neuer Produkte zu verteidigen oder auszubauen und so die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Dazu ist es erforderlich, die Bedürfnisse der Kunden optimal zu befriedigen.⁵⁰

Zu beachten ist, dass gerade in industriellen Märkten Produkt- und Prozessinnovationen oft Hand in Hand gehen. Eine Produktinnovation aus Anbietersicht bedeutet oft eine Prozessin- novation aus Kundensicht. Nämlich wenn der (Business to Business) Kunde das neue Produkt für seine eigenen Wertschöpfungsprozesse einsetzt. Derartige Produktinnovationen müssen also als Prozessinnovation aus Kundensicht verstanden werden, um wirklich kundenorientiert zu sein.⁵¹

3. Nutzenentstehung und Zusammenhang mit dem Innovationsprozess

Im dritten Kapitel beschäftigt sich die vorliegende Arbeit im Wesentlichen mit zwei Themenschwerpunkten:

- Entstehung von Nutzen
- Zusammenhang zwischen der Nutzenentstehung und dem Innovationsprozess

3.1. Nutzenentstehung

Wesentlich ist es zu erkennen, dass Kunden als Nutzer innovativer Produkte drei Ansprechebenen aufweisen, auch wenn sie sich dessen selbst nicht bewusst sind.⁵² Diese sind:

- Nutzen durch Bedürfnis
- Nutzen durch Problem
- Nutzen durch Nachfrage

Produktinnovationen und einhergehend damit Produktentwicklung setzen eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden und ihrem Nutzenmodell voraus. Defizite des Kundennutzens zu erkennen, muss deswegen am Beginn des Kundennutzen-Optimierungsprozesses im anbietenden Unternehmen stehen. Nur so können technische oder gestalterische Ideen danach beurteilt werden, ob sie einen Zusatznutzen für den Kunden stiften oder nicht.⁵³

Abbildung 3.1 zeigt die Grundstruktur der notwendigen Interaktion zwischen dem anbietenden Unternehmen und seinen Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1.: Interaktion mit innovativen Anwendern

(Quelle:Vgl.Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.16)

Diese Interaktion mit dem Kunden hat zwei wesentliche Effekte:⁵⁴

- Sie erlaubt es den Mitarbeitern aus Produktmanagement, Marketing und Vertrieb, gemeinsam die Bedürfnisse des Kunden zu erfassen. Oft ist dieser nicht in der Lage, sie aus eigener Initiative zu artikulieren
- Neue Produktkonzepte können nutzenorientiert erprobt werden. Das bewirkt, dass in der Zusammenarbeit mit den Kunden deren Nutzenbewusstsein aktiviert wird Beide Effekte führen bei Kunden zur Erkenntnis, welchen Vorteil sie ihrerseits durch die Anwendung der innovativen Produkte/Dienstleistungen in ihrem Geschäft erzielen können.

Um diese Effekte zu erzielen, braucht das Unternehmen ein neues Marketingverständnis. Eine enge Verzahnung aller Aktivitäten der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung, mit dem Prozess der Bedarfs- und Problemanalyse, der Konzipierung von Lösungen für den Kunden, des Weckens der Kaufbereitschaft durch den Vertrieb, der Nutzenargumentation und schließlich des Verkaufabschlusses.⁵⁵

In Abbildung 3.2 wird der Zusammenhang der Verzahnung dieser Aktivitäten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2.: Entwicklung und Produktmanagement nutzenorientiert steuern - Nutzen- innovation bewusst machen

(Quelle:Vgl.Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.17)

Ausgehend von den in Abbildung 3.2 dargestellten Zusammenhängen wird nun auf die drei Ansprechebenen Nutzen durch Bedürfnis, Nutzen durch Problem und Nutzen durch Nachfrage näher eingegangen.

3.2. Nutzen durch Bedürfnis

Dass der Kunde überhaupt nach einer Lösung, nach einem Produkt sucht und hierbei Probleme hat, die ihn zur Nachfrage bewegen, geht auf Bedürfnisse zurück. Vorrausetzung für erfolgreiche Produkte ist es, Profile des Bedarfs zu kennen.⁵⁶

Bedarf an neuen Produkten und damit Innovationsbedarf besteht, wenn das vorhandene Leistungsprogramm mittel- und langfristig nicht ausreicht, um die Unternehmensziele zu erreichen und die Wettbewerbsvorteile zu halten. Produktinnovation soll dazu beitragen, dass Chancen und Stärken des Unternehmens genutzt und Risiken und Schwächen vermieden bzw. abgebaut werden. Es ist Aufgabe einer strategischen Situationsanalyse im Unternehmen, den Innovationsbedarf grundsätzlich zu erkennen und ihn in eine Stoßrichtung, dass heißt nach bestimmten grundsätzlichen Merkmalen, zu qualifizieren.⁵⁷

Bedarf entsteht und besteht in unterschiedlichen Dimensionen. In Abbildung 3.3 ist ein Indikatorensystem zur Bedarfserkennung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3.: Indikatorensystem zur Innovationsbedarfs-Erkennung

(Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.107)

Es gilt für Unternehmen, die erfolgreich am Markt sein wollen, dass sie Produktinnovationen schon dann ins Auge fassen, wenn noch gar keine offensichtlichen oder gar drängenden Signale des Innovationsbedarfs zu bemerken sind. Je früher Signale des Wandels als Innovationsbedarfsanzeichen erkannt werden, desto größer ist der verbleibende Aktionsspielraum. Es ist daher entscheidend für den Produkterfolg am Markt, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden früh genug erkennen und darauf reagieren.⁵⁸

Prof. Homburg schreibt dazu: ”Nicht zuletzt wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, zu einem frühen Zeitpunkt zukünftige Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und die eigenen Produktentwicklung daraufhin auzurichten”.⁵⁹

Abbildung 3.4.: Zeitachsendiagramm: Signaldeutlichkeit und Gestaltungsspielraum (Quelle:Vgl.Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.108)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4 zeigt den zeitlichen Zusammenhang zwischen der Signaldeutlichkeit und dem Gestaltungsspielraum. Mithilfe des Diagramms wird gut sichtbar, wie wichtig es für Unternehmen ist, ständig die Bedürfnissignale ihrer Kunden zu beobachten.

Der Bedarf kann von unterschiedlichen Faktoren, die untereinander in Wechselbeziehung stehen, ausgelöst werden. Aufgrund der Komplexität des Gesamtsystems ist es sinnvoll, diese grob in relativ homogene und nicht so komplexe Felder zu gliedern. Erfahrungsgemäß sind die Ursachenfelder:⁶⁰

- Technologie
- Konkurrenz
- Eigenes Unternehmen
- Kunden und Handel
- Sonstiges Umfeld

Im Folgenden wird auf das ”Bedarfs Ursachenfeld Kunde”noch etwas näher eingegangen, da die Interaktion mit dem Kunden den Fokus dieser Arbeit darstellt.

Bedarf, der von Zielkunden ausgelöst wird, entspricht dem Idealfall der Market-Pull-Innovation, der mit relativ geringem Flop-Risiko verbunden ist. Grundsätzlich lässt sich dieser Innovationsbedarf ableiten aus Differenzen zwischen der (aktuellen bzw. künftigen) Problem- und Bedürfnisstruktur und dem bestehenden Angebot der Unternehmen. Selten werden sich abzeichnende Angebotslücken konkret oder gar aktiv von Kunden artikuliert.⁶¹

Auf Methoden zur Identifikation neuer Zielkundenwünsche wird in Kapitel 4 näher eingegan- gen.

Grundsätzlich lassen sich Kundenbedürfnisse in folgende Einflussgrößen unterteilen:⁶²

- Akutelle, latente und künftige unbefriedigte Bedürfnisse der Kundensegmente
- Veränderung der Bedürfnisstruktur

Nachdem der Bedarf des Kunden festgestellt werden konnte, gilt es dem Kunden ein seinem Bedarf adäquates Produkt oder Dienstleistung anzubieten. Der Kunde soll davon überzeugt werden, dass ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein bestimmtes Angebot, ihm bestimmte Vorteile bietet. Hier ist insbesondere zu fokussieren, welchen Nutzen der Kunde aus dem Produkt bzw. Dienstleistung für sich generieren kann. Als Mehrwertargumente können aber auch die Nachteile aufgezeigt werden, die eintreten können, wenn der Kunde das Produkt nicht nutzt.⁶³

3.3. Nutzen durch Problem

Wie unter 3.2 beschrieben liegt der Bedarf oft im Verborgenen. Kunden artikulieren ihren Bedarf nur sehr selten aktiv. Anders verhält es sich dabei, wenn ein Problem auftritt. Pro- bleme sind offensichtlicher zu erkennen und man kann als Unternehmen gezielter darauf reagieren.

Impulse für mittelfristige Produktentwicklungen können auf der Ebene des Problems eingeholt werden. Die Nachfrage entsteht normalerweise dadurch, dass beim Nutzer ein Problem im Umgang mit den derzeitig angebotenen Produkten und Dienstleitungen auftritt. In der Regel muss er nämlich einen Kompromiss eingehen zwischen dem, was er eigentlich benötigt, und dem, was angeboten wird oder was er sich leisten kann. Daher ist es wichtig auf der Problemebene intensiv, über das Tagensgeschäft hinaus, zu kommunizieren.⁶⁴

Eine intensive Auseinandersetzung mit den Problemen des Kunden hilft dem anbietenden Unternehmen, die Kundensituation besser zu verstehen und bei der weiteren Produktentwicklung mit dem vorhandenen Know-how gezielter darauf einzugehen. Nur dadurch kann dann eines Tages im Tagesgeschäft ein spürbar höherer Produktnutzen, den der Kunde auch als solchen bejaht, erzielt werden.⁶⁵

Grundsätzlich können interne als auch externe Quellen verwendet werden, um Probleme der Kunden mit Produkten zu erfahren.⁶⁶

Eine erhebliche Anzahl an Kundeninformationen kommen ständig ”von allein“ins Unternehmen. Eine grundsätzlich Einteilung dafür erfolgt in:⁶⁷

- Anfragen
- Beschwerden
- Reklamationen
- Vorschläge

Mithilfe eines professionellen Beschwerdemanagements kann die Früherkennung der von Kunden artikulierten Probleme zur Steigerung der Marktchancen führen.⁶⁸

Eine wichtige Rolle bei der Erhebung von Problemen der Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens kommt dabei einer internen Quelle zu. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter die direkten Kundenkontakt haben. Außendienstmitarbeiter verbringen viel Zeit mit Kunden. Sie erfahren informell viel über Erfahrungen der Kunden mit vorhande- nen Produkten und Dienstleistungen, über ihre Probleme und Wünsche. Dieses Wissen der Außendienstmitarbeiter ist aber oft nur implizit. Daher ist es ratsam, dass diese Informationen aktiv abgerufen werden. z.B. durch regelmäßige Außendienstbefragungen, Vertriebstagungen und Workshops.⁶⁹

Insgesamt sind drei Ansatzpunkte zur Erhöhung des Verständnisses des Kunden zu unterscheiden:⁷⁰

- Probleme heutiger Kunden und früherer Kunden
- Bedürfnisse der Nicht-Kunden
- Zukünftige Kundenbedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5 zeigt die Ansatzpunkte zur Erhöhung des Verständnisses des Kunden. Die Beachtung aller drei Ansatzpunkte und das Zusammenspiel dieser untereinander wird dadurch gut sichtbar.

[...]

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¹ Drucker, Peter F.; Collins, Harper (Hrsg.) (2005): The Essential Drucker. 1. Auflage. New York: Collins Business, S.20.

² Vgl.: Backhaus, Klaus; Backhaus, Klaus (Hrsg.) (2003): Industriegütermarketing. 7. Auflage. München: Vahlen, S.12-14.

³ Vgl.: Zernott, Christoph/Voeth, Markus; Zernott, Christoph (Hrsg.) (2004): Kundenintegration in die Produktentwicklung. 1. Auflage. München: TCW Transfer-Centrum, S.3.

⁴ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.1.

⁵ Vgl.: Zernott/Voeth (2004): Kundenintegration in die Produktentwicklung, S.3-5.

⁶ Vgl.: Wildemann, Horst; Wildemann, Horst (Hrsg.) (1996): Innovation und Kundennähe. 1. Auflage. München: TCW Transfer-Centrum, S.13.

⁷ Vgl.: Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff/Jacob, Frank; Söllner, Albrecht (Hrsg.) (2006): Markt und Produktmanagement. 2. Auflage. München: Gabler, S.89.

⁸ Vgl.: Sickel, Christian (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S.5.

⁹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.254f.

¹⁰ Vgl.: Kleinschmidt, Elko J./Geschka, Horst/Cooper, Robert G.; Kleinschmidt, Elko J. (Hrsg.) (1996): Erfolgsfaktor Markt. 1. Auflage. Heidelberg: Springer, S.109.

¹¹ Vgl.: Belz, Christian (2006): Customer Value. 2. Auflage. St. Gallen: mi Fachverlag, S.72.

¹² Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.255.

¹³ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.256.

¹⁴ Vgl.: Steinhoff, Fee (2006): Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, S.1.

¹⁵ Vgl.: Steinhoff (2006): Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen, S.285.

¹⁶ Vgl.: Tietz, Bruno/Köhler, Richard/Zentes, Joachim; Tietz, Bruno/Köhler, Richard/Zentes, Joachim (Hrsg.) (1995): Handwörterbuch des Marketing. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer Poeschel, S.180.

¹⁷ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.255.

¹⁸ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.6.

¹⁹ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.16.

²⁰ Vgl.: Wachter, Nadine (2006): Kundenwert aus Kundensicht. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Univer- sitätsverlag, S.22.

²¹ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.7.

²² Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.72.

²³ Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.84.

²⁴ Vgl.: Zernott/Voeth (2004): Kundenintegration in die Produktentwicklung, S.6.

²⁵ Vgl.: Sickel (2008): Verkaufsfaktor Kundennutzen, S.6.

²⁶ Vgl.: Belz (2006): Customer Value, S.109.

²⁷ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.19.

²⁸ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.32.

²⁹ Vgl.: Homburg (2003): Kundenzufriedenheit, S.33f.

³⁰ Vgl.: Gochermann, Josef (2004): Kundenorientierte Produktentwicklung. 1. Auflage. Weinheim: Wiley VCH Verlag, S.51.

³¹ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.46.

³² Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.8.

³³ Vgl.: Gochermann (2004): Kundenorientierte Produktentwicklung, S.49.

³⁴ Vgl.: Hermann, Andreas; Hermann, Andreas et al. (Hrsg.) (2000a): Kundenorientierte Produktgestaltung. 1. Auflage. München: Franz Vahlen Verlag, S.16.

³⁵ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.46.

³⁶ Vgl.: Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S.71.

³⁷ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.16.

³⁸ Vgl.: Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S.71.

³⁹ Vgl.: Bruhn (2003): Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.17f.

⁴⁰ Vgl.: Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S.79.

⁴¹ Vgl.: Hinterhuber (2009): Kundenorientierte Unternehmensführung, S.79f.

⁴² Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.43.

⁴³ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.26f.

⁴⁴ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.44.

⁴⁵ Vgl.: Specht, Günter/Beckmann, Christoph/Amelingmeyer, Jenny; Specht, Günter (Hrsg.) (2002): F und E Management Kompetenz im Innovationsmanagement. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer Poeschl, S.12.

⁴⁶ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.72-84.

⁴⁷ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.73.

⁴⁸ Vgl.: Steinhoff (2006): Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen, S.16.

⁴⁹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.27.

⁵⁰ Vgl.: Vahs/Burmester (2005): Innovationsmanagement, S.72f.

⁵¹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.28.

⁵² Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.16.

⁵³ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.2f.

⁵⁴ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.15f.

⁵⁵ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.16.

⁵⁶ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.18.

⁵⁷ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.107.

⁵⁸ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.108.

⁵⁹ Vgl.: Werner/Homburg (1998): Kundenorientierung mit System, S.40.

⁶⁰ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.110.

⁶¹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.114f.

⁶² Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.117.

⁶³ Vgl.: Wehmeier, Volker; Wehmeier, Volker (Hrsg.) (2007): Geschäftsfeldentwicklung, Leitfaden für Busi- ness Development und Neugeschäft. 1. Auflage. Norderstedt: Books on Demand GmbH, S.65.

⁶⁴ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.18.

⁶⁵ Vgl.: Sommerlatte (2008): Symposion Publishing, S.18.

⁶⁶ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.256.

⁶⁷ Vgl.: Stauss, Bernd; Tietz, Bruno (Hrsg.): Beschwertemanagement in Handwörterbuch des Marketings. 2. Auflage. Stuttgart: Poeschl, S.226f.

⁶⁸ Vgl.: Stauss: Beschwertemanagement in Handwörterbuch des Marketings, S.226f.

⁶⁹ Vgl.: Trommsdorff/Steinhoff (2007): Innovationsmarketing, S.256.

⁷⁰ Vgl.: Werner/Homburg (1998): Kundenorientierung mit System, S.40.