Kampf um Talente

Inhaltsverzeichnis

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Zweck der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
1.4 Hypothese

2 DEFINITIONEN
2.1 Versicherungs-Außendienst (AD od. AD-MA)
2.1.1 Künftige Herausforderungen für den Außendienst
2.1.2 Das Image der Versicherungsbranche
2.2 Versicherungsunternehmen (VU)
2.2.1 Umfeld
2.2.2 Wachstum „um jeden Preis"?
2.2.3 Auswirkungen auf die Produktivität
2.3 Fluktuation
2.3.1 Fluktuationsneigung und Realisierung der Fluktuation
2.3.2 Klassifizierung der Fluktuationen
2.3.2 Problemdarstellung
2.3.3 Die Erfolgsfaktoren im AD
2.3.4 Stützungsmaßnahmen (staff promotion)
2.3.5 Kompetenzaktivierende Maßnahmen
2.3.6 Berechnung der Fluktuation
2.4 Attraktivität des Arbeitgebers
2.4.1 Attraktivität des Berufes
2.4.2 Das „Great Place to Work® - Model"
2.5 Auswahl aus dem Bewerberpool
2.5.1 Die Rolle des Beraters der Beraterin, des Verkäufers der Verkäuferin
2.5.2 Kompetenzen und Anforderungen
2.5.3 Persönlichkeits- und Biographische Profile
2.5.4 Weitere Profiluntersuchungen
2.5.5 Das „Test on the job - Modell"
2.6 Integration in das Unternehmen
2.6.1 Fluktuationsfördernde Faktoren
2.6.2 Zusammenfassung
2.6.3 Fluktuationshemmende Faktoren
2.6.4 Zusammenfassung
2.7 Untersuchungsgebiet

3 EMPIRISCHE ERHEBUNG
3.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode
3.1.1 Systematik der Interpretation
3.1.3 Repräsentativität
3.1.3 Zentralität
3.2 Befragungen mit strukturiertem Leitfaden (Online)
3.2.1 Statistische Fragen
3.2.2 Frageblock zum Vertriebsprozess
3.2.3 Fragenblock zum Verkaufsprozess
3.2.4 Fragenblock zur Personalentwicklung
3.2.5 Fragenblock zur Arbeitgeberattraktivität

4. BEDEUTUNG EINER GERINGEN FLUKTUATION IM VERSICHERUNGSAUßENDIENST
4.1 Gegenwärtige Herausforderungen der Versicherungsbranche
4.2 Bedeutung für das Versicherungsunternehmen (VU)
4.3 Bedeutung für die Kunden/Kundinnen des Versicherungsunternehmens (VU)
4.4 Bedeutung für die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen im Versicherungsunternehmen (VU)

5 SCHLUSSFOLGERUNGEN

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Problematik der Fluktuation in der Vertriebsform „Exklusivvertrieb" oder „angestellter Außendienst" bei Versicherungsunternehmen.

Es sind vor allem drei Bereiche, die das derzeitige Umfeld im Dienstleistungsverkauf im Allgemeinen und dem persönlichen Beratungsverkauf von Versicherungsdienstleistungen und -produkten im Besonderen beeinflussen.

Zum einen ist es der oft zitierte Wertewandel (Höher Bewertung der Freizeit, Betonung der Selbstentfaltung, sinkende Bereitschaft der Unterordnung, zunehmende Bedeutung der Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit und Zuwachs an individuellem Qualifikationsbedarf) der direkt auch einen Veränderungsprozess bei der Personalarbeit bewirken ¹.

Zum Anderen kann man Treier (Dozent für Wirtschaftspsychologie und Personalmanagement) auch interpretieren, dass der Bedeutungsgewinn der charismatischen - transformationalen Führung damit zunehmen wird.

Im Vergleich zur transaktionalen Führung (Führung nach dem Austauschprinzip von Geben und Nehmen und auf Anreiz-Systemen fokussiert) arbeitet der transformale Vorgesetzte/die transformale Vorgesetzte auf der Basis von intellektueller Stimulierung, inspirierender Motivation und individueller Zuwendung.

Innovationen - die auch mit dem Begriff „Erneuern" beschrieben werden können - werden durch den Faktor Mensch vorangetrieben, indem sich die Führung um eine systematische Veränderung des Ziel- und Anspruchsniveaus der Beschäftigten kümmert. Anwander (Dr. Armin Anwander, Gründer und Geschäftsführer der ILTIS GmbH in Rottenburg) bemerkt in seinem Buch² dass nicht alle Manager und Führungskräfte auch die charismatischen Führungspersönlichkeiten sind, die ihre Mannschaft zu neuen Ufern leiten. Eine originäre Vision sei in der Praxis eher selten. Für eine Organisation ist es daher vorrangig ihr entsprechendes Innovationsverhalten zu kennen und im externen Vergleich zu betrachten und zu bewerten.

Schlagworte und Konzepte wie Empowerment (Ertüchtigung, Ressourcen, Eigenverantwortung), Employability (Beschäftigungs- /Anpassungsfähigkeit, Gesundheit), Entrepreneurship ((Mit-)Unternehmertum, Risikobereitschaft), Empathie (Einfühlungsvermögen, soziale Kompetenzen) begleiten die moderne Personalarbeit in den Unternehmungen und werden vor dem Hintergrund einer globalen Wirtschaftskrise immer bedeutender, wenn es in den Bereich der persönlichen Beratungsdienstleistungen geht - dem originären Geschäftsfeld von Versicherungsunternehmen.

1.1 Problemstellung

Das gesamte Versicherungssystem, auch die private Versicherungswirtschaft, wird sich auf Veränderungen einstellen müssen, die sich in naher Zukunft ereignen werden. Eisen (Professor an der Universität Zürich für Außenwirtschaft, Energieökonomie und Versicherungsökonomie) und Zweifel (Institut für Konjunktur, Wachstum und Verteilung an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität Frankfurt am Main. Lehrbeauftragter für Versicherungslehre an der Deutschen Versicherungs-Akademie in München) führen 4 Gründe für die Veränderungen in der Versicherungswirtschaft an:³

1. Globalisierung und Internationalisierung: Diese führen dazu, dass neue Angebote und neue Berechnungsmethoden eingeführt werden müssen. Im gleichen Absatz weisen die Autoren darauf hin, dass die Versicherungsunternehmen aktiv die Migration von Arbeitsplätzen beeinflussen, da Versicherungen, die auf der Beschäftigung innerhalb eines Landes basieren, darauf reagieren müssen.

2. Informationstechnologie und die damit verbundenen Risiken (IT-Spionage, Informationsdiebstahl, Datensicherheit)

3. Die rechtlichen Rahmenbedingungen in der EU, die eine Deregulierung der Versicherungsunternehmen verlangen, führen dazu, dass oft Wachstum um jeden Preis als allein gültige Unternehmensstrategie im Vordergrund steht. Die Deregulierung ist am 01.01.1995 in Kraft getreten, das bisherige, starre System der materiellen Aufsicht wurde durch eine Solvenzaufsicht mit weitgehenden Freiheiten bei der Produktgestaltung ersetzt. ⁴

Die Solvenzaufsicht ist eine der drei Aufsichtssäulen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin), die im Rahmen der Banken- und Wertpapieraufsicht u.a. folgende Aufgaben hat:

Gewährleistung der Transparenz und Integrität des Marktes sowie des Anlegerschutzes,

Bekämpfung von Insidergeschäften,

Überwachung der Ad-hoc-Publizität,

der Wertpapierprospekte,

des Directors' Dealing (Kauf/Verkauf eigener Aktien durch Vorstand und Aufsichtsräte),

von Kurs- und Marktpreismanipulationen, Unternehmensübernahmen,

der Veränderung von bedeutenden Stimmrechtsanteilen

und Kontrolle der Einhaltung der Verhaltensregeln und Organisationspflichten.

Seit Januar 2002 gehört auch die Solvenzaufsicht über Finanzdienstleistungsinstitute in den Bereich Wertpapieraufsicht (WA). Zu den Aufgaben des Asset-Managements gehört die Aufsicht über die Kapitalanlagegesellschaften.⁵

4. Es kommt zu Fusionen und Übernahmen, um der Schnelligkeit des Marktes Folge zu tragen.

Diese Deregulierung führt auch vertriebsseitig zu Änderungen, verbunden mit einem Wandel in der Bedeutung der einzelnen Vertriebsformen. So dominierten in Deutschland vor 1994 noch die Versicherer, die einen eigenen Außendienst aufwiesen.⁶

Dazu kommt lt. Wein (Professor für Volkswirtschaftslehre) gestiegener Beratungsbedarf, zunehmender Kostendruck und technischer Fortschritt, die zu einer steigenden Bedeutung des Direktabsatzes sowie des Verkaufs über Mehrfachagenten und Maklern führen.

Trotz des Rückganges bei den Außendienstmitarbeitern und -mitarbeiterinnen kann man von keinem „Einbruch" sprechen - das Ausmaßder Verluste bleibt relativ gering.

5. Durch den demographischen Wandel (immer mehr Menschen werden immer älter) nehmen die sozialstaatlichen Versorgungsleistungen ab und die Nachfrage nach Renten- und Pflegeversicherungen steigt.

Der demographische Wandel wird von Veränderungen in der soziographischen Struktur der Bevölkerung begleitet (Einpersonenhaushalte werden zunehmen, der Trend zu kleineren Haushalten anhalten, oder auch Heiratsalter / Heiratshäufigkeit werden sich ändern)⁷

Auszug aus Heft 51/2005 derösterreichischen Gesellschaft für Familienforschung: „Der Wandel der Altersstruktur der Bevölkerung in ganz Europa, der sich seit vielen Jahren durch anhaltend niedrige Geburtenraten ankündigt, wird inösterreich gegenwärtig noch hauptsächlich als Problem für Pensionssicherung, Gesundheitssystem und Altenbetreuung wahrgenommen. Der demographische Wandel bedeutet aber mehr: Überalterung und Unterjüngung, mehr Singles und mehr Kinderlose, mehr Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen bzw. Behinderungen sowie einem steigenden Migrantenanteil in allen Altersgruppen."⁸

Gerade der demographische Wandel insgesamt führt zu einer wesentlichen Änderung der Versicherungsnachfrage, die Änderung der Vertriebsform und der erweiterte Anspruch an die Beratungsdienstleistung für die Personalpolitik der Versicherungsunternehmen ist von großer Bedeutung.

Dies führt zu einer immer schwieriger werdenden Situation für den Exklusivvertrieb, die einerseits durch den zunehmenden Wettbewerb verstärkt wird, andererseits die eigentlichen Ursachen jedoch beim Vermittler selbst und seiner Tätigkeit zu suchen sind. Laut einer Studie der Evolog Beratungsgesellschaft, Köln⁹ -

dominiert der produktorientierte Verkauf noch immer,

ist die Beratung oft am kurzfristigen Erfolg ausgerichtet,

ist die Qualifizierung der Vermittler/der Vermittlerinnen mangelhaft,

ist die Fluktuation nach wie vor sehr hoch (vgl. Punkt 3.2.1 Statistische Fragen - Durchschnittliche Fluktuationen),

werden die Vermittler und Vermittlerinnen nicht systematisch und konsequent ausgesucht,

ist das Profil der eigenen Marke des Vermittlers/der Vermittlerin vor allem beim Kunden/bei der Kundin wenig verankert.

Salzgeber¹⁰ (Head of Corporate Development, Helvetia, St. Gallen) untersucht in seinem Werk die Effektivität und Effizienz des Außendienstes und konstatiert, dass das auf Abschluss ausgerichtete Entlohnungssystem nicht auf die langfristige Pflege von Kundenbindungen fokussiert ist, was einerseits die Kostenstruktur belastet, andererseits wenig Anreiz bietet für einen längerfristigen Verbleib im Unternehmen als Verkäufer/Verkäuferin im Außendienst.

Verwaltungseffizienz und -effektivität werden erst durch die Optimierung der Schnittstellen zwischen Außen- und Innendienst erreicht, so Salzgeber. Als alarmierend betrachtet Salzgeber auch die Untersuchungen über die Zeiteinteilung von Außendienstmitarbeitern:

Gewinnung von Neukunden 18%

Betreuung von Bestandskunden 33%

Verwaltungsaufgaben 49%

Zusätzlich werden noch fehlende Entscheidungsfreiheiten, ein unzulängliches Bezahlungskonzept und die ungenügende Unterstützung durch die Versicherungsgesellschaft bei der Verkaufsvorbereitung genannt.

1.2 Ziel und Zweck der Arbeit

Schon frühzeitig gab es Hinweise auf Auswirkungen, die mit einer Deregulierung verbundenen waren. Immerhin hat bereits 1991 die Deregulierungskommission in Deutschland ihre Wirkungserwartungen vor dem Hintergrund der Deregulierungsvorschläge formuliert:¹¹

mehr Wettbewerb - sinkende Prämien

schwankende Marktanteile

Veränderungen bei der Unternehmenskonzentration, die dazu führe, dass in Europa nur die Hälfte (1994: 4000 Versicherungsunternehmen) übrigbliebe.

Das international tätige Beratungsunternehmen A.D. Little hat von Juni bis September 2008 Daten der 50 größten Versicherungsunternehmen in Europa (14 Länder) gesammelt, um damit die kosteneffizientesten Unternehmen herauszufinden. Die Studie arbeitet heraus, dass die Unternehmen im nördlichen Europa effizienter sind, als im südlichen. Einer der Gründe liegt darin, dass die nördlichen Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen) eine hohe Marktkonzentration erreicht haben, da einige dominante „Player" jeweils einen großen Marktanteil halten.¹²

Führende Marktbeobachter erwarten zukünftig einen Ertragskollaps, der durch Überkapazitäten im Vertrieb und der Verwaltung, neue Wettbewerber, kritische Kunden, sowie zunehmend höhere Investitionen ausgelöst wird.¹³

Es ist zwar bewusst, dass die deutlichen Veränderungen erhebliche Herausforderungen an die Unternehmensführung, das Top- und Mittelmanagement darstellen - welches auch das wachsende Interesse an der strategischen Positionierung erklärt - allerdings denken gerade mal 63% der Versicherungsunternehmen darüber nach, strategische Geschäftsfelder zu definieren. Eine seit 1991 nahezu unveränderte Situation, die sich auch auf die Strategien der Personalentwicklung auswirkt.

Mit Fokus auf die Gruppe des Exklusivvertriebes (fest angestellte Mitarbeiter im Versicherungs-Außendienst) ist das „Fluktuations-Phänomen" zu beobachten. Sie liegt bei Betrachtung der ersten drei Jahre des Dienstverhältnisses im Durchschnitt zwischen 50% und 70% (30% und mehr im ersten Dienstjahr).¹⁴

Ein Wert, der für andere Unternehmen (Produktion, Handel, Dienstleistung) kaum tragbar wäre - gerade wenn man den Aufwand dazurechnet, den Versicherungsunternehmen treiben, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Haus zu halten. Von kostenlosen Ausbildungen angefangen bis zu Incentives, die Tausende Euro pro Person kosten (vgl. Punkt 2.3.5 - Berechnung der Fluktuation).

Eine klare Aussage über die durchschnittlichen Kosten eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin im ersten Dienstjahr ist auf Grund der verschiedensten Strukturen bei den Versicherungsunternehmen nicht zu treffen.

Die Kostenpositionen sind in erster Linie Aufenthalts-, Raum-, und Verpflegungskosten, Kosten für Unterlagen und Skripten.

Mit einem Näherungswert von 40 Ausbildungstagen im ersten Jahr belaufen sich diese Positionen auf rund 5.000,-- EUR im ersten Jahr pro Mitarbeiter/Mitarbeiterin.

Abhängig davon ob sich das Unternehmen interner Trainer bedient (Trainer im unselbständigen Arbeitsverhältnis) oder ein externes Trainingsinstitut beauftragt fallen hier weitere Kosten an, für die eine Bandbreite von 800,-- bis 1500,-- EUR pro Ausbildungstag aufzurechnen sind (die reinen Teilnehmerkosten variieren auf Grund der unterschiedlichen Anzahl der Teilnehmer/Teilnehmerinnen an den Ausbildungen).

Wird auch Hard- und Software beigestellt sind diesen Beträgen noch die Kosten zuzurechnen und belaufen sich auf durchschnittlich 200,-- EUR pro Mitarbeiter/ Mitarbeiterin im Monat.

Zuzüglich ist das relativ hohe Fixum im ersten Jahr zu beachten, das mit einer Bandbreite ab 1.200,-- EUR (Netto) ausbezahlt wird.

Somit lässt sich folgender Näherungswert ermitteln (auf der Basis von 40 Neueinsteigern/Neueinsteigerinnen pro Jahr):

Allerdings ist nochmals zu betonen, dass es sich hierbei um reine Näherungswerte handelt, da die Versicherungsunternehmen keine homogene Vorgehensweise bei den Ausbildungen an den Tag legen.

Ebenfalls sind diese Kosten noch um die Werte zu erhöhen, die daraus resultieren, dass nahezu 100% der Ausbildungen im ersten Jahr in der regulären Dienstzeit stattfinden und somit zu Lasten einer aktiven Tätigkeit im Verkauf gehen, das heißt auch keine Produktion erbracht wird.

Die hier angeführten Zahlen und Daten resultieren aus direkten Erhebungen bei den Versicherungsunternehmen und fanden keine Aufnahme im empirischen Teil.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, 2010

Für die quantitativen Grundlagen dieser Arbeit wurde Desk-Research betrieben, wobei sowohl versicherungsspezifische als auch allgemeine Literaturquellen zu den relevanten Themen (Personal- und Vertriebsstrategie, Beratungsprozess, Führungs- und Integrationsprozess) herangezogen und eingearbeitet wurden. Damit ist sichergestellt, dass die im empirischen Teil der Arbeit gefolgerten Schlüsse an den Stand der Forschung anschließen. Dazu wurde eine umfangreiche Literaturauswertung vorgenommen.

Das Kapitel 2 befasst sich mit den Definitionen der Begriffe der Hypothese und liefert die entsprechenden wissenschaftlichen Grundlagen dazu.

Kapitel 3 enthält das Ergebnis der empirischen Untersuchungen, die im Anschluss in Kapitel 4 ausgewertet, zusammengefasst und kommentiert werden.

In Kapitel 5 sind die Schlussfolgerungen beschrieben, ergänzt um die Erkenntnisse der Bedeutung einer geringen Fluktuation.

Alle Kapitel bauen auf den Ergebnissen der Vorkapitel auf. Am Ende jedes Kapitels ist eine Zusammenfassung eingefügt und es wird die Bedeutung für den nächsten Schritt herausgearbeitet.

1.4 Hypothese

Der Hypothese als „... Erklärungsversuch einer unerklärten Umwelt ,.."¹⁵ liegt die Annahme zugrunde, dass die Fluktuation (vgl. Punkt 2.3 - Fluktuation) im VersicherungsAußendienst im Vergleich zu anderen Branchen enorm hoch ist, wenn man die ersten drei Jahre betrachtet, und die neben der Kostenthematik noch eine Anzahl negativer Auswirkungen auf das beschäftigende Unternehmen hat (vgl. Punkt 4.2 - Bedeutung für das VU).

Mit dieser Arbeit wird der Nachweis erbracht, dass eine Eindämmung der Fluktuation auf ein wirtschaftlich vertretbares- und auch der Verantwortung den Kunden/den Kundinnen gegenüber gerechtfertigtes - Maßzu senken ist, wenn man den in der Folge beschriebenen Prozess konsequent und reguliert abarbeitet.

Die Fluktuation im Versicherungs-Außendienst ist abhängig - und kann daher gesenkt - werden wenn ein durchgängiger dreistufiger Prozess / Ablauf gestaltet wird, der vorerst genau 3 Schritte definiert und diese Fragen beantwortet:

Wie attraktiv ist das Unternehmen als Arbeitgeber?

Wie treten wir an Personen heran, für die wir als Arbeitgeber hoch attraktiv sind und können dann aus einem ausreichenden Bewerberpool eine Auswahl treffen?

Wie integrieren wir die ausgewählten Personen so in das Unternehmen, dass der berufliche Erfolg (Ziele des Unternehmens und Ziel des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin) mit hoher Wahrscheinlichkeit eintritt?

Die Hypothese stellt die Behauptung auf, dass vorerst die o.a. Fragen ausführlich zu beantworten sind und dann daraus die nötigen Verfahren, Abläufe und Prozesse definiert werden müssen. Diese sind dann in allen beteiligten Unternehmensbereichen durchgehend zu implementieren und die Umsetzung mit hoher Qualität und durchgehend sicherzustellen.

Dann wird das Ziel „niedrige Fluktuation" erreicht. Wobei als „niedrige Fluktuation" ein Wert unter 20% verstanden wird. Das ist abhängig davon welche Berechnungsmethode (vgl. Punkt 2.3.5 Berechnung der Fluktuation) angewandt wird und welcher Zeitraum betrachtet wird. Für diese Studie wird ein Zeitraum von drei Jahren angenommen, wenn über Fluktuationswerte gesprochen wird.

2 DEFINITIONEN

Der Teil der Definitionen stellt gültige und einheitliche Begriffsbestimmungen in der ganzen Arbeit sicher. Basis-Informationen bilden die weitere Grundlage dieses Kapitels und ergänzen die Begriffsbestimmungen mit dem fachlichen Hintergrund zum Thema der Hypothese (vgl. Punkt 1.4 - Hypothese).

2.1 Versicherungs-Außendienst (AD od. AD-MA)

Die Hypothese gilt für alle Angestellten von Versicherungsunternehmen, die in einem arbeitsrechtlichen Dienstverhältnis stehen, als Aufgabe, die „Vermittlung von Versicherungsverträgen" übernommen haben und ausschließlich für ein Versicherungsunternehmen als unselbständiger Arbeitnehmer/unselbständige Arbeitnehmerinnen tätig sind.

Geografisch wurde dabei derösterreichische, deutsche und teilweise gesamteuropäische Wirtschaftsraum betrachtet.

Es handelt sich beim Versicherungs-Außendienst in der Regel um ein rechtlichwirtschaftliches Verhältnis, das auch durch Abhängigkeit (Weisungsgebundenheit) gekennzeichnet ist, wobei die Angestellten rechtlich und organisatorisch ein Teil des Versicherungsunternehmens sind. Hauptaufgabe des Außendienstes ist die Wahrnehmung der Absatzfunktion. Damm (Prof. Peter Damm, Wirtschaftswissenschaftler) definiert die Absatzfunktion, als eigenständige Teilaufgabe im Versicherungsunternehmen, das im Unternehmen jedoch einen völlig eigenen Charakter aufweist.¹⁶ Diese Abgrenzung der Absatzfunktion bereitet in der Praxis einige Schwierigkeiten, weil das Produktionsverfahren von ,Versicherungsschutz' auf den Erkenntnissen der Wahrscheinlichkeitstheorie beruht, während die Sachgüterherstellung vor allem unter Anwendung chemischer, physikalischer und biologischer Gesetze und Gesetzmäßigkeiten Güter produziert.¹⁷ Gemäßder versicherungsspezifischen Interpretation ist Absatz als Grundlage für die Produktion der Dienstleistung Versicherungsschutz' anzusehen. Absatz wird manchmal auch als Vertrieb bezeichnet.

In dieser Arbeit wird der wissenschaftliche Ansatz der Definition der Absatzfunktion zugrunde gelegt: „.'Außendienst' oder ,Außendienstorganisation' als Mitarbeiter und sachliche Ausrüstungen mit dezentralen Standorten, gleichgültig, für welche Funktion sie eingesetzt werden."¹⁸. Es werden folglich nur jene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in dieser Arbeit behandelt, die der Außendienstorganisation angehören und Absatzfunktionen erfüllen - jedoch keine Beschäftigten, die rein absatzverbundene Funktionen bekleiden.

Dieses Dienstverhältnis wird im Allgemeinen als Versicherungs-Außendienst, Exklusivvertrieb oder Ausschließlichkeitsvertrieb bezeichnet. Als dezentraler Absatz besitzt das Außendienstsystem vor allem im Geschäft mit privaten Haushalten, den freien Berufen und den kleinen bis mittleren gewerblichen Kunden und Kundinnen hohe Marktanteile.

Dies ergibt sich besonders aus der Initiativkraft der angestellten Vermittler und Vermittlerinnen in der Nähe der Kunden, weiter aus den guten Möglichkeiten zur Kommunikation bei der Beratung und der Abwicklung der Geschäfte, sowie den im Allgemeinen guten Kenntnissen über den regionalen Teilmarkt. Dies führt zu hoher Anpassungsfähigkeit des Absatzes und fördert die Entwicklung von Präferenzen der Kunden und Kundinnen gegenüber dem Vermittler/der Vermittlerin, die auch dem Versicherer zu Gute kommen.

Mögliche Nachteile liegen jedoch in den damit verbunden Absatzkosten, die sich aus variablen und fixen Kosten zusammensetzen (vgl. Tabelle 1 - Charakterisierung der persönlichen Kosten im Vertrieb), sowie möglicher Konflikte zwischen den vom Versicherer bevorzugten Geschäftsfeldern und davon abweichenden Geschäftsfeldern der Vermittler.

Dazu kommt, dass Disponibilität und Zurechenbarkeit der Kosten des Exklusivvertriebes die Steuerung vor große Herausforderungen stellt:¹⁹

Tabelle 1: Charakterisierung der Kosten im persönlichen Vertrieb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Reiner, J.O.: Kundenwertsteigerung im Außendienst; Duisburg: 2003, S. 77

„Nach aktuellen Ergebnissen der Kienbaum-Vergütungsstudien haben nur 75% der im Außendienst Angestellten einen variablen Vergütungsbestandteil. Dieser liegt überwiegend in der Bandbreite zwischen 10% und 35% der Gesamtvergütung."²⁰

Damit wird auch sichtbar, dass der Einzelkostenbegriff relativ ist und einen hohen Anteil an kundenseitigen Gemeinkosten hat.

Derzeit ist der Versicherungsvertrieb durch vielfache Einflussfaktoren massiv unter Druck. Es steht zu erwarten, dass dieser Druck in Zukunft bedeutend zunehmen wird.²¹

2.1.1 Künftige Herausforderungen für den Außendienst

In der im Kapitel 2.1 erwähnten Fokusstudie von Horvath & Partners (Horvath & Partners, Managementberatung) wird der Versuch eines Nachweises erbracht, dass die Versicherungsunternehmen (EU-weite Auswertung) weiterhin auf die wichtige Rolle des Angestellten-Außendienstes setzen - da Größe, Produktion und Wachstum in starkem Maße von der Wirksamkeit dieses Vertriebsweges abhängen.

Die Studie nennt dabei folgende Herausforderungen vor denen die Versicherungsunternehmen stehen:

Zunehmend wechselbereite und preisorientierte Kunden

Kontinuierliche Zunahme der Marktanteile konkurrierender Vertriebswege (Makler, Internet, Agenturen, etc..)

AD ist geprägt durch hohe Fluktuation und alternde Vertreterschaften

Erhöhter Verwaltungsaufwand (Verlust der „aktiven Verkaufszeit"), sinkende Provisionssätze, Rückgang der direkten Unterstützung

Notwendige Höherqualifizierung (Technik, Komplexität der Produkte)

Mangel an qualifizierten, engagierten Nachwuchskräften

Die Gesamtheit des Angestellten-Außendienstes eines Versicherungsunternehmens stellt in der Regel keine homogene Größe dar. Verschiedenartige Typen von Vermittlern und Vermittlerinnen betätigen sich im Markt und leisten Beratungs-, Vermittlungs- und Betreuungstätigkeit mit unterschiedlichen Positionierungen im Koordinatensystem unterschiedlicher Interessen. Auch, dass der Vermittler/die Vermittlerin aufgrund des Ausschließlichkeitsprinzips nur das Angebot „seines" oder „ihres" Versicherungsunternehmens vermitteln kann, und deshalb der geschäftliche Erfolg davon abhängig ist, dass das Versicherungsunternehmen für die Kundschaft des Vermittlers/der Vermittlerin ein geeignetes Angebot verfügbar hat und mit den Preis-Leistungs-Relationen wettbewerbsfähig ist.

Durch die entstandene Komplexität stehen die Personalverantwortlichen und Führungskräfte vor der Herausforderung, dass die traditionellen Steuerungssysteme versagen, Alternativen zwar in Sicht sind, jedoch noch kein Ansatz einer Neuorientierung angedacht ist.

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens EVOLOG (Systemgesellschaft für Unternehmensberatung mbH, Köln)²² steht allerdings auch der Beratungsansatz vor einem Paradigmenwechsel:

vom Einstieg über ein spezielles Produktabsatzmotiv zum Einstieg über die Versorgungslage des Kunden.

Diese Neuausrichtung muss jedoch in allen Unternehmensteilen berücksichtigt werden, damit dieser Wandel konsequent umgesetzt und vom Vermittler/der Vermittlerin gelebt werden kann. Das trifft vor allem auf diese Bereiche zu:

Produkte (Komplettierung der Versorgung vs. Attraktivität)

Anforderungsprofile: Analysefähigkeit, individuelle Gestaltung, Aufbau der Geschäftsbeziehung

Ausbildung: Philosophietransfer und Kundenorientierung

Steuerungssysteme: Kunden und Kundinnen im Fokus

Vergütung: zusätzliche qualitative Kriterien, wie Aufbau von Geschäftsbeziehungen, Beratungsqualität, Produktverteilung.

Es verschärft sich der Wettbewerb in der Versicherungs- und Finanzdienstleistungsbranche und dieser Wettbewerb existiert nicht nur auf der Ebene der Versicherungsunternehmen, „...sondern auch unter den in einer Region agierenden Beratern. "²³

2.1.2 Das Image der Versicherungsbranche

Ein Thema das die Fluktuation berührt, ist das Image des Arbeitgebers in deröffentlichkeit. Erstaunliche Unterschiede bestehen im Ansehen der Versicherungsbranchen im Allgemeinen und dem jeweils persönlichen bekannten Versicherungsvermittler im Besonderen, in ebendieseröffentlichen Meinung. Dafür können folgende Gründe geltend gemacht werden: ²⁴

„Versicherungsprodukte und -bedingungen sind so komplex, dass nur wenige sich eine Beurteilung der Preiswürdigkeit eines Versicherungsangebotes zutrauen können mit der Folge, dass „Fallen" und „Tücken" befürchtet werden (mangelnde Markttransparenz).

Vielfach gemachte Erfahrungen, dass subjektiv als berechtigt empfundene Schadenersatzansprüche abgelehnt wurden, mit der Folge, misstrauisch gegenüber dem Leistungswillen der Versicherungen zu sein.

Mangelhafte Beratung, die zu Überversicherungen einerseits und Unterversicherungen andererseits führen, mit der Folge, dass im Schadenfall kein brauchbarer Versicherungsschutz gegeben ist oder zu viele Prämien gezahlt werden.

Verwaltungsvorgänge und Schadensregulierungen werden häufig als bürokratisch empfunden unter Bezug auf die Schnelligkeit, Kundenfreundlichkeit und Höhe von Schadenzahlungen.

Kundenfreundlichkeit in der Ausdrucksweise wird vermisst durch ,Versicherungschinesisch'" ²⁵

2.2 Versicherungsunternehmen (VU)

Der Versicherer muss nach dem Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) in Deutschland,österreich und der Schweiz immer ein Unternehmen sein (meist in der Rechtsform einer Gesellschaft) und privatwirtschaftlich organisiert sein. Nach dem VAG ist jedes Unternehmen das Versicherungsgeschäfte betreibt ein Versicherungsunternehmen. Der Betrieb einer Vertragsversicherung ist inösterreich ohne entsprechende Berechtigung nicht zulässig.

Inösterreich sind mit 2001, 30.950 Arbeitnehmer unselbständig an insgesamt 1.676 Arbeitsstätten mit Tätigkeitsschwerpunkt „Versicherungswesen" beschäftigt²⁶.

Abbildung 2: Prozentuelle Verteilung der Unternehmen, Beschäftigten, Umsatzerlöse und Bruttoinvestitionen 2007

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistik Austria: Leistungs- und Strukturstatistik 2007. Erstellt am 09.06.2009

Laut Statistik Austria sind 2,8% aller Unternehmen inösterreich im Kredit- und Versicherungswesen tätig, welche jedoch 18,1% aller Umsatzerlöse erwirtschaften und 7,3% aller Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen beschäftigen. Ihr Investitionsvolumen beträgt 4,4% brutto.

Inösterreich sind 71 Unternehmen direkt im Versicherungswesen tätig und betreiben einen Personalaufwand von 1.504.158.000 EUR (bezogen auf 28.649 Beschäftigte / 52.503,-- p.a.) bei einem Umsatzerlös von 24.879.409.000 EUR.²⁷

2.2.1 Umfeld

Dieösterreichische Versicherungswirtschaft ist in der Vergangenheit und auch zukünftig einem gewaltigen Veränderungsdruck ausgesetzt. Verschärfung des Wettbewerbes im europäischen Binnenmarkt, Globalisierung und damit verbundener Konkurrenzdruck, Deregulierung (1994 - Novelle des Versicherungsvertragsgesetzes lt. BGBl. vom 12 .07. 1994) anstatt des bis dahin wirksamen Systems der Wettbewerbsregulierung und damit mehr Rechte (vor allem Kündigungsrecht) der Versicherungsnehmer. Sellitsch (Dr. Siegfried Sellitsch, Unternehmer) betont in dieser Schrift vor allem, dass „... das System des verwalteten Wettbewerbs ... „²⁸ vor durchgreifenden Änderungen stehe.

Kostenseitig geraten die Versicherungsunternehmen nach dieser Tarif- und Bedingungsfreigabe und dem Auf und Ab an den Börsen, verbunden mit einer unberechenbaren Abnahme der Anlagegewinne immer mehr unter Druck. Die HypePhase, welche in den Jahren 2001 und 2002 durch den Börsenzerfall zu einer Krise führte, bei der die meisten Versicherungsunternehmen Verluste eingefahren haben und Reserven wie Eigenkapitalpositionen dramatisch gefallen waren, führte auch zur Entwicklung einer neuen Marktlogik, bei der die Versicherungsunternehmen den Profit nicht mehr hauptsächlich über Finanzanlagen, sondern durch eine Rückbestimmung auf das Tagesgeschäft und dessen Entwicklung zu erwirtschaften haben.

Dies hat auch grundlegende Auswirkungen auf den Beratungsprozess, welcher nicht nur das Kernprodukt der Versicherung zu einer Marktleistung ergänzt, sondern auch Möglichkeiten für die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern bietet.

Waren bis 1998 die Kosten weder Entscheidungsfaktor noch Thema (hohe Prämien, lange Vertragslaufzeiten, hohes Kapital), so sind diese in den letzten Jahren (ab 1998) zu dem nahezu einzig bestimmenden Thema geworden.

Die Personal kosten im Unternehmen, stellen die relativ größte Kostenposition dar (Vgl. Kapitel 2.1 Versicherungsaußendienst und Kapitel 2.2 Versicherungsunternehmen). Während die Unternehmen alle Anstrengungen unternehmen, die Personalkosten im Innendienst (Vertrags- und Leistungsverwaltung, Servicebereiche) zu senken und mit Zusammenlegungen und Zentralisierungen versucht wird, die Kosten zu reduzieren, sind im Angestellten Außendienst derartige Bemühungen nicht zu identifizieren. Obwohl hier gerade durch Senkung der Fluktuation enorme Kostensenkungen wahrscheinlich sind.

Eine Maßnahme dazu kann auch ein breites Change-Management der Versicherer in Richtung Industrialisierung sein. Das Unternehmensprogramm „Öffentliche 21" beschreibt beispielsweise die Transformation des Unternehmens von einem herkömmlichen Versicherungsunternehmen zu einem zukunftsfähigen Unternehmen der industrialisierten Versicherungsgesellschaft.²⁹ Im Wesentlichen beschreibt das Programm die funktionelle Teilung des Unternehmens in Produktgeber - Fertiger - Vertrieb. Selbst wenn dieses Programm in absehbarer Zeit nicht in voller Ausprägung umgesetzt wird, wirken die Überlegungen auf die strategische Personalentwicklung in der Vertriebsfunktion und damit auf die Fluktuation.

Ein beispielhaftes Programm, das auf den Vertriebsprozess fokussiert, ist der Skandia- Navigator:

Der Skandia-Navigator ist eine Ansammlung von Bewertungsmethoden immaterieller Vermögenswerte, entwickelt durch Leif Edvinsson von Skandia (Leif Edvinsson war der weltweit erste "Director of Intellectual Capital" beim schwedischen Finanzdienstleister Skandia. Dort hat er ein System für die Visualisierung und zur systematischen Entwicklung von Intellectual und Intangible Assets konzipiert und implementiert. Er ist heute der Inspirator CEO von Universal Networking Intellectual Capital (UNIC), ein Beratungsunternehmen für Intellectual Properties Management, und Professor für Intellectual Capital an der Universität Lund in Schweden). Der Navigator enthält eine umfassende Ansicht der Leistungs- und Zielerreichung. Die Architektur des Skandia- Navigators ist einfach und dennoch sehr hochentwickelt. Fünf Fokusbereiche oder -perspektiven fangen unterschiedliche Interessensbereiche ein. Jeder Bereich visualisiert den Wertschaffungsprozess.

„Der Skandia-Navigator erleichtert ein umfassendes Verständnis der Organisation und seiner Wertschaffung entlang von 5 Fokusbereichen:

1. Der finanzielle Fokus des Skandia-Navigators fängt das finanzielle Resultat unserer Tätigkeiten ein. Einige sehen ihn auch gerne als Rezept an. Es ist hier, wo wir die langfristigen Ziele und auch einen großen Teil der gesamten Bedingungen für die anderen Perspektiven etablieren. Dieses könnte Profitabilität und Wachstum sein, das unsere Aktionäre von uns verlangen.
2. Kundenfokus gibt einen Hinweis darüber, wie gut die Organisation die Bedürfnisse seiner Kunden mithilfe von Dienstleistungen und Produkten erfüllt. Zum Beispiel, wie viele unserer Umsätze stammen von neuen Kunden? Im Vergleich zu vorhandenen Kunden? Oder, wie loyal sind unsere Kunden? Es stellt eine Sicht dar, die von draußen ins Innere der Firma blickt. Es ist wichtig, dass wir unsere Kundenbedürfnisse definieren.
3. Prozessfokus des Skandia-Navigators fängt die tatsächlichen Prozesse des Schaffens der Dienstleistungen und der Produkte ein, die unsere Kunden wünschen. Es deckt die Frage ab, wie wir unsere Kundenbetreuung handhaben. Dieser Fokusbereich wird auch an die internen Prozesse angeschlossen. Arbeiten wir in einer effizienten Weise? Arbeiten wir in einer korrekten Weise? An dieses könnte die Wichtigkeit des strukturellen Kapitals angeschlossen werden.
4. Erneuerungs- und Entwicklungsfokus zielt darauf ab, die langfristige Erneuerung der Organisation und zum Teil ihre Nachhaltigkeit abzusichern. Welche Schritte und Aktivitäten sollten wir jetzt unternehmen, um langfristiges Wachstum und Profitabilität sicherzustellen? Was wird benötigt, damit die Firma das Wissen erreichen und entwickeln kann, das erforderlich ist, um unsere Kundenbedürfnisse wahrzunehmen und zufrieden zu stellen?
5. Menschlicher Fokus des Skandia - Navigators ist das Herz der Organisation und ist in einer Organisation, die Wert schafft, wesentlich. Der Prozess der Wissenskreation wird in diesem Fokusbereich visualisiert. Es ist auch wesentlich, dass die Angestellten mit ihrer Arbeitssituation glücklich sind; zufriedene Angestellte führen zu zufriedenen Kunden und verbessern die Umsätze und das Ergebnis der Firma. "³⁰

2.2.2 Wachstum „um jeden Preis"?

Durch die noch immer vorherrschende Unternehmensstrategie „Wachstum" herrscht in der Versicherungsbranche ein ständiger Kampf um Neukunden - mit oft ruinösen Preisschlachten.

Die Wachstumsprognosen im Versicherungsgeschäft sind einigermaßen optimistisch und liegen im Schnitt bei 4,5% Beitragswachstum bis 2010. (6% in der Lebensversicherung, 5% in der privaten Krankenversicherung, 2,5% in der Schaden- und Unfallversicherung). Bei der Wachstumsbetrachtung ist auch die „Bindung" der Beitragseinnahmen an das Sozialproduktwachstum bedeutsam. Noch bedeutet die Steigerung des Sozialproduktes um einen Prozentpunkt ein Beitragswachstum bei den Versicherern um 1,3%.³¹

Als Gefahr wird gesehen, dass die Betreuung bestehender Kunden nicht mehr im Fokus der Bemühungen steht, und auch bewusst Service und Dienstleistung aus Kostengründen reduziert werden, obwohl es, bei den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen des Marktes, zumindest fünf gute Gründe gibt, sich verstärkt auf Stammkundenbetreuung zu konzentrieren:

Neukundenakquisition ist bis zu zehnmal teurer als das Halten eines Stammkunden.

Stammkunden sind weit weniger preissensibel als Neukunden.

Markenloyalität ist nachweislich eine der stärksten Markteintrittsbarrieren.

Dem Trend der Bindungslosigkeit steht ein immer stärker werdender Wunsch nach Orientierungspunkten gegenüber.

Das Hauptargument für eine Optimierung der Kundenzufriedenheit ist aber ein reinökonomisches. Eine Reduktion der Wechselkäufer von nur fünf Prozent kann das Betriebsergebnis um mindestens zwei Prozent steigern.³²

Loyale Kunden wissen den Wert der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu schätzen³³ und sind oft bereit, etwa höhere Preise für den angebotenen Wert zu bezahlen. Sie suchen weniger nach Alternativen, ein potenzieller Wettbewerber ist dann meist gezwungen durch Erhöhung der Rabatte die Aufmerksamkeit zu gewinnen.

Allerdings erfordern effektive Kundenmanagementprozesse eine starke, befähigende Unterstützung „...die Kompetenzen der Mitarbeiter und durch die Kultur und das Betriebsklima, "³⁴

Zunehmender Wettbewerbsdruck steigert die Wichtigkeit der Fokussierung auf den Absatzmarkt.³⁵ Die strategischen Ziele sind in Bezug zu setzen mit den Kunden- und Marktsegmenten und interne Innovationsprozesse und andere Prozesse (wie den der Personalentwicklung) darauf abzustimmen.

„Spezifische Leistungstreiber der Kundenergebnisse reflektieren die ,Value Proposition1 - das Nutzenversprechen - des Unternehmens. Was muss ein Unternehmen tun, um einen möglichst hohen Grad an Zufriedenheit, Treue, Akquisition und schließlich Marktanteil zu erreichen?"³⁶ Die Definition des Kundenwertes ist ein spezieller Mix aus Produkt, Leistung und Dienstleistung.

Damit ist auch wieder der Kreis zum Thema dieser Arbeit geschlossen: Zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen „... tragen auf der einen Seite zu einem guten Betriebsklima, aber auch zu Produktivitätssteigerungen und zu einer höheren Kundenzufriedenheit bei."³⁷ Eine hohe Mitarbeitertreue senkt die Fluktuationsrate und korreliert auch mit der Kundenzufriedenheit.

Bereits 1996 hat Salzgeber³⁸ festgehalten, dass sich der Versicherungsmarkt vom Anbieter- zum Nachfragemarkt entwickelt. Eine früher eher gleichgültige Einstellung zu Versicherungen hat heute den Fragen nach dem „Warum" , „Wie" und „Wie viel" Platz gemacht. Die früher oft lebenslange Loyalität hat abgenommen und der Sinn nach der Versicherung mancher Risiken wird nun hinterfragt. Der Anteil mündiger und in Preisfragen sensitiver Konsumenten nimmt zu, und es deutet alles darauf hin, dass nach einer langen Periode der relativen Ruhe grundlegende Veränderungen den Versicherungsmarkt erfassen.

Im nächsten Abschnitt wird behandelt, wie diese Art der „Wachstumsstrategie" Einfluss auf die Fluktuation nimmt.

2.2.3 Auswirkungen auf die Produktivität

Die Produktivität ist ein wichtiger Messwert für den Erfolg des Unternehmens. Dabei werden aber unternehmensspezifisch unterschiedliche Erklärungen für den Begriff der Produktivität angeboten. Die Analyse der Versicherungsproduktivität hat gezeigt, dass sich diese in den letzten 40 Jahren kaum erhöht hat. Dafür gibt es viele Gründe. Eine der Hauptursachen ist wohl darin zu sehen, dass der Markt bessere Dienstleistungen zu niedrigeren Preisen verlangt - die Versicherungsunternehmen die Herausforderung haben bei zu senkenden Kosten die kundenorientierten Services in der gleichen Qualität aufrechtzuerhalten.

Vorerst wird die Frage beantwortet, wie Produktivität - als Vergleich von Input zu Output - bei einer Versicherungsgesellschaft zu messen ist und welche Messgrößen angewandt werden, wie beispielsweise Verwaltungs- und Abschlusskosten, geleistete Arbeitsstunden, der Kapitaleinsatz oder eine Kombination von allem.

Salzgeber sieht das größte Problem im Messen des Outputs³⁹, weil die natürliche Messzahl für die produzierten Einheiten fehle. Polizzen, Riskenanzahl, etc. sind gut, aber leider nicht zusammen verfügbar. Vor allem kommt es wegen Geschäftsfeldverschiebungen (Portefeuille-Veränderungen) zu einer Einschränkung der Aussagekraft dieser Zahlen. Es werden vielfach der Einfachheit halber die Prämien- und Schadenzahlungen herangezogen.

Als weitverbreitete Kennzahl hat sich der Kostensatz, als die am besten erhältliche Kennzahl etabliert.

Allgemeine Definition des Begriffes Kostensatz:

„Ein Kostensatz (auch Verrechnungssatz oder innerbetriebliche Leistungsart) wird in den Verfahren der betriebswirtschaftlichen Kostenrechnung gebildet, um innerbetriebliche Leistungen von Vor- und Endkostenstellen zu bewerten. Kostensätze können zum einen verwendet werden, um die Leistungsbeziehungen zwischen Kostenstellen abzubilden, zum anderen, um Gemeinkosten dem jeweiligen Kostenträger zuzurechnen. Bei der Kostensatzbildung werden grundsätzlich die kostensatzrelevanten Gemeinkosten durch eine Bezugsgröße dividiert, um so einen Wert je Bezugsgrößeneinheit zu errechnen. Je nach angewandtem Kostenrechnungsverfahren wird der Kostensatz gegebenenfalls in eine fixe und eine variable Komponente zerlegt."⁴⁰

Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Combined Ratio (Schadenkostenquote). Sie gibt das Verhältnis zwischen Prämieneinnahmen und Aufwendungen für Schäden, Verwaltung und Abschlusskosten - also dem Versicherungsbetrieb - wieder.

Die Combined Ratio (CR) wird allgemein so berechnet:

„Diese Kennzahl ist in der Schaden- und Unfallversicherung von Bedeutung. In der Personenversicherung ist sie nicht so aussagekräftig, da dort regelmäßig die Prämieneinzahlungen und die Versicherungsleistung auseinander fallen. Der Barwert dieser Differenz ist in der Deckungsrückstellung zu stellen. "⁴¹

Als Gründe für die nicht erfolgte Steigerung der Produktivität werden genannt:

„Die tiefen Kundenbindungs- und Cross-Selling-Raten,

Die schlechte Effektivität und Effizienz des Außendienstes,

Die hohen Wartungs- und Betriebskosten, die Produktionssicht, das

unbefriedigende Projektmanagement, und die isolierten Systeme der Informatik,

Die historisch gewachsenen Strukturen und die damit einhergehende Bürokratie,

Die funktionale Arbeitsteilung." ⁴²

Nicht erst mit der Wirtschaftskrise 2008 sind die Versicherungsunternehmen sensibilisiert und bemühen sich um die Reduktion der Kosten und Steigerung der Produktivität.

In der Studie „Sleeker by Design" wird der Erfolg von europäischen Versicherungsunternehmen verglichen. Dabei arbeiten die Herausgeber die wichtigsten Faktoren des wirtschaftlichen Wachstums im Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz heraus. ⁴³

Einer der Hauptpunkte, in der insgesamt 7 Punkte umfassenden Liste, ist die „Effizienz in der Distribution" - (efficiency in distribution). Die Herausgeber kommen zum Schluss, dass die in Kundenkontakten involvierten Beschäftigten reduziert werden sollten - also auf ein „one face to the customer" - Modell (Der Kunde hat in allen Angelegenheiten immer nur einen Ansprechpartner) eingeschwenkt werden soll. Diese wirkt sich direkt auf die Kundenzufriedenheit aus. Dazu sind aber mindestens drei Faktoren zu berücksichtigen:

Empowerment: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen Entscheidungen treffen, können und sollten das Management möglichst wenig konsultieren müssen.

Training: Um eine hohe Bandbreite an Kundenbelangen abdecken zu können, brauchen die Beschäftigen ein weites und umfassendes Training in allen Bereichen des Versicherungsgeschäftes.

Unterstützungs-Systeme: Erweiterter IT-Support unterstützt alle Beschäftigten darin, die Kunden des Unternehmens rasch und effektiv zu servicieren.

Damit bekräftigt auch A.D. Little den Trend zu mehr Produktivität bei gleichzeitiger Senkung der Kosten - die wiederum hauptsächlich durch Reduzierung der Beschäftigten erfolgen kann.

Eine wichtige Maßzahl ist „Workforce productivity", die im Wesentlichen die Höhe der Prämie pro Beschäftigten beschreibt. Sie ist ein Indikator für die operative Effektivität von Unternehmen.

Ein hoher Prämiendurchschnitt ist wiederum von professionell arbeitenden Beschäftigten zu erreichen. Dagegen spricht jedoch die hohe Fluktuationsrate im Distribution Channel „Exklusivvertrieb".

2.3 Fluktuation

Unter Fluktuation wird die Veränderung des Personalstandes im AD verstanden. Dabei werden die Eintritte (Beginn des Dienstverhältnisses) den Austritten in einem Beobachtungszeitraum gegenübergestellt. Der Beobachtungszeitraum für diese Studie beträgt 3 Jahre.

[...]

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¹ Vgl.: Treier, M.: Personalpsychologie im Unternehmen; 1. Auflage; Oldenburg: 2009, S. 17

² Vgl.: Anwander, A.: Strategien erfolgreich verwirklichen; 2. Auflage; Berlin: 2002, S. 374f

³ Vgl.: Eisen, R./Zweifel, P.: Versicherungsökonomie, 2. Auflage; Berlin: 2003, S. 438

⁴ Vgl.: Gessner, P./Beschorner, D.: http://www.uni-ulm.de/fb/93-95/42.htm; Datum des Abrufs: 13.08.2009

⁵ Vgl.: Gabler Verlag (Hrsg.:), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Wertpapieraufsicht/Asset Management (WA), online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/17250/ wertpapieraufsicht-asset-management-wa.html; Datum des Abrufs: 12.02.2010

⁶ Vgl.: Wein, T.: Wirkungen der Deregulierung im deutschen Versicherungsmarkt, 1. Auflage; Karlsruhe: 2001, S. 303

⁷ Vgl.: Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV), Langfristtrends und Perspektiven der Versicherungswirtschaft, Ausblick bis 2010; 1. Auflage; Karlsruhe: 1998, S. 50

⁸ Schipfer, R.K.: Der Wandel der Bevölkerungsstruktur inösterreich - Auswirkungen auf Regionen und Kommunen,österreichisches Institut für Familienforschung, Nr.51; Wien: 2006, S. 3

⁹ Vgl.: Evolog Beratungsgesellschaft, Qualitätsorientierte Steuerung im Versicherungsvertrieb - Wege zur Stabilisierung der Ausschließlichkeitsorganisation, 1. Auflage; Köln: 2003

¹⁰ Vgl.: Salzgeber, F.: Kunden- und Prozessorientierung in Versicherungsunternehmen, 1. Auflage; Karlsruhe: 1996, S. 28f

¹¹ Vgl.: Wein, T.: Wirkungen der Deregulierung im deutschen Versicherungsmarkt, 1. Auflage; Karlsruhe: 2001, S. 182

¹² Vgl.: Little, A.D.: Sleeker by Design / http://www.adl.com/costeffientinsurance; Datum des Abrufs: 19. 08. 2009

¹³ Vgl.: Kalweit, R./Lieber, B/Jakob, G.: Versicherungswirtschaft im Umbruch, 1. Auflage; Karlsruhe: 1995, S. 207

¹⁴ Vgl.: Weuster, A.: Personalauswahl; Wiesbaden: 2004, S. 6

¹⁵ Atteslander, P.: Methoden der empirischen Sozialforschung, 12. Auflage; Berlin: 2008, S. 18

¹⁶ Vgl.: Damm, P.: Ertragsbarwertbezogene Vergütungspolitik von Versicherungsunternehmen zur Steuerung von Absatzorganen; Karlsruhe: 1993, S. 9

¹⁷ Vgl.: Farny, D./Helten, E./Koch, P./Schmidt, R.: Handwörterbuch der Versicherung: HDV; Karlsruhe: 1988, S. 1f

¹⁸ Farny, D./Helten, E./Koch, P./Schmidt, R.: Handwörterbuch der Versicherung: HDV; Karlsruhe: 1988, S. 23

¹⁹ Vgl.: Reiners, J.O.: Kundenwertsteigerung im Außendienst; Duisburg: 2003, S. 77

²⁰ Reiners, J.O.: Kundenwertsteigerung im Außendienst; Duisburg 2003; S. 77

²¹ Vgl.: Horvath & Partners: Fokusstudie Versicherungen - Vertriebssteuerungen 2007, Management Summary, S. 6

²² Vgl.: Evolog Beratungsgesellschaft: Qualitätsorientierte Steuerung im Versicherungsvertrieb –

Wege zur Stabilisierung der Ausschließlichkeitsorganisation; Köln: 2003, S. 22ff

²³ Fuchs, A.: Zielgruppenmarketing für Finanzdienstleister, 1. Auflage; Wiesbaden: 2001, S. 11

²⁴ Vgl.: Beenken, M.: Der Versicherungsvertreter als Unternehmer, 3. Auflage; Karlsruhe: 2002,S. 8

²⁵ Beenken, M.: Der Versicherungsvertreter als Unternehmer, 3. Auflage; Karlsruhe: 2002, S. 8

²⁶ Statistik Austria: http://www.statistik.at/web_de/statistiken/handel_und_dienstleistungen/ leistungs_und_strukturdaten/detailergebnisse_handel_dienstleistungen/020562.html; Datum des Abrufs: 24. 09. 2009

²⁷ Vgl.: Statistik Austria: Leistungs- und Strukturstatistik – Dienstleistungen – 2007; Wien: 2008, http://www.statistik.at/web_de/static/leistungs-_und_strukturstatistik dienstleistungen_-_ vorlaeufige_ergebnis_042242.pdf; Datum des Abrufs: 24. 09.2009

²⁸ Sellitsch, S.: Veränderte Marktverhältnisse – Konsequenzen für Versicherungswirtschaft. Mitteilungen, in Betriebszeitschrift der Wiener Städtischen; 01/94, S. 8ff

²⁹ Vgl.: Doering, M./Arnold, F.: Versicherungswirtschaft, Heft 24/2007; Berlin: 2007, S. 2051

³⁰ Edvinson, L.: Der Skandia-Navigator; Unter: http://www.12manage.com/methods_ skandianavigator.html, Datum des Abrufs: 01.02.2010

³¹ Vgl.: Gesamtverband der deutschen Versicherungen: Langfristtrends und Perspektiven der

³² Vgl.: Schüller, A.M.: Zukunftstrend Kundenloylität, Göttingen:2004, S. 25f

³³ Vgl.: Kaplan, R.S.: Strategy Maps – der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, 1. Auflage; Stuttgart: 2004, S. 105

³⁴ Kaplan, R.S.: Strategy Maps – der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, 1. Auflage ; Stuttgart: 2004, S. 110

³⁵ Vgl.: Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen, 1. Auflage; Wiesbaden:2003, S. 80

³⁶ Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen, 1. Auflage; Wiesbaden:2003, S. 81

³⁷ Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen, 1. Auflage; Wiesbaden:2003, S. 83

³⁸ Vgl.: Salzgeber, F.: Kunden und Prozessorientierung im Versicherungsunternehmen, 1.Auflage; Karlsruhe: 1996, S. 12

³⁹ Vgl.: Salzgeber, F.: Kunden und Prozessorientierung im Versicherungsunternehmen, 1. Auflage; Karlsruhe: 1996, S.12

⁴⁰ Wikipedia-Kostensatz: http://de.wikipedia.org/wiki/Kostensatz; Datum des Abrufs: 01.03.2010

⁴¹ Wikpedia-Schaden-Kosten-Quote: http://de.wikipedia.org/wiki/Combined _Ratio; Datum des Abrufs: 02.03.2010

⁴² Salzgeber, F.: Kunden und Prozessorientierung im Versicherungsunternehmen, 1. Auflage; Karlsruhe: 1996, S. 43

⁴³ Vgl.: Little, A.D.: Sleekers by Design - Achieving Cost-efficiency in the European Insurance Market; Wiesbaden: 2008, S. 18