Kostensenkungspotentiale von Global Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichni

Tabellenverzeichnis

1 Ausgangslage und Problemstellung
1.1 Bedeutung von Global Sourcing
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Literaturüberblick und Definition Global Sourcing
2.1 Stand der Forschung
2.2 Neuere Veröffentlichungen zum Thema Global Sourcing
2.3 Global Sourcing nach Arnold
2.4 Sourcing-Strategien nach Arnold
2.5 Begriffsdefinition Global Sourcing

3 Grundlagen
3.1 Gesamtkostenverfahren
3.1.1 Überblick
3.1.2 Der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz
3.1.3 Der Total-Value-of-Ownership-Ansatz
3.1.4 Kritische Auseinandersetzung und Fazit
3.2 Sinkende Leistungstiefen
3.3 Strategische Ziele von Global Sourcing
3.4 Chancen und Risiken von Global Sourcing
3.4.1 Chancen
3.4.1.1 Kostensenkungspotenzial
3.4.1.2 Interne Rendite- und Profitabilitätsforderung
3.4.1.3 Sicherstellung der Materialverfügbarkeit
3.4.1.4 Nutzung von weltweitem Know-How
3.4.1.5 Marktzugang
3.4.2 Unsicherheitsfaktoren
3.4.2.1 Qualitätsunsicherheit
3.4.2.2 Währungsunsicherheit
3.4.2.3 Versorgungssicherheit
3.4.3 Risiken
3.4.3.1 Politisches Risiko
3.4.3.2 Korruption
3.4.3.3 Technologisches Risiko
3.4.3.4 Kommunikations- und Mentalitätsproblem
3.4.3.5 Reputationsverlust
3.4.3.6 Transportrisiko
3.4.3.7 Rechtliches Risiko
3.4.4 Fazit

4 Untersuchung der Kostensenkungspotenziale durch Sekundärerhebungen
4.1 Überblick über relevante Studien
4.2 Untersuchung der Studien auf erreichte und erreichbare Kostensenkungen
4.3 Kritische Auseinandersetzung

5 Empirische Untersuchung
5.1 Gang der empirischen Untersuchung
5.1.1 Formulierung und Präzisierung des Forschungsvorhabens
5.1.2 Planung und Vorbereitung der Erhebung
5.1.3 Datenerhebung
5.1.4 Datenauswertung
5.2 Auswertung der empirischen Untersuchung
5.2.1 Beschreibung der Datenbasis und Rücklaufquote
5.2.2 Vorbereitung der Daten für die Auswertung
5.2.3 Auswertung Frage fünf - Materialkostenanteil
5.2.4 Auswertung Frage sechs - Internationaler Anteil an der Beschaffung
5.2.5 Auswertung Frage sieben - Kostensenkungspotenziale von Beschaffungsregionen
5.2.6 Auswertung Frage acht und neun - Kostensenkungspotenziale bei Einstandspreisen und unter Gesamtkostengesichtspunkten
5.2.7 Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme beim Global Sourcing
5.2.8 Verknüpfung von Frage fünf, sechs und neun - Quantifizieren der Kostensenkungspotenziale
5.3 Kritische Auseinandersetzung
5.3.1 Datengüte
5.3.2 Vor- und Nachteile einer schriftlichen Befragung
5.3.3 Fazit

6 Ableitung von Trendaussagen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Fragebogen
B. Auswertung der empirischen Untersuchung für die Teilnehmer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichni

Abbildung 1: Entwicklung des Begriffes Global Sourcing in der Literatur.

Abbildung 2: Stufen der internationalen Durchdringung nach Monczka und Trent.

Abbildung 3: Zielfokus von Global Sourcing nach Wildemann.

Abbildung 4: Die strategischen Dimensionen von Global Sourcing nach ARNOLD.

Abbildung 5: Vergabeentscheidung auf Basis von Einstandspreisen vs. Total-Cost-of- Ownership-Ansatz.

Abbildung 6: Ausgewählte Kostentreiber für die TotalrCostrofrOwnershiprBetrachtung.

Abbildung 7: Total-Value-of-Ownership-Perspektive auf die Vergabeentscheidung.

Abbildung 8: Beispiel Währungsunsicherheit.

Abbildung 9: Zentrale Ergebnisse der empirischen Untersuchungen aus Tabelle 21.

Abbildung 10: Phasen der empirischen Untersuchung.

Abbildung 11: Kontaktierung der Ansprechpartner inkl. Rücklaufquote.

Abbildung 12: Unbereinigte Datenbasis.

Abbildung 13: Für die Auswertung relevante Datenbasis.

Abbildung 14: Auswertung Frage fünf - Materialkostenanteil.

Abbildung 15: Auswertung Frage sechs - Internationaler Beschaffungsanteil.

Abbildung 16: Auswertung Frage sieben - Kostensenkungspotenziale von Beschaffungsregionen.

Abbildung 17: Auswertung Frage acht und neun - Kostensenkungspotenziale bei Einstandspreisen und unter Gesamtkostengesichtspunkten.

Abbildung 18: Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme von Global Sourcing.

Abbildung 19: Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierung der Sourcing-Konzepte nach Arnold.

Tabelle 2: Vergleich von verschiedenen Angeboten auf Total-Cost-of-Ownership-Basis.

Tabelle 3: Materialkostenanteil ausgewählter Branchen in Deutschland.

Tabelle 4: Strategische Ziele des Global Sourcing.

Tabelle 5: Chancen und Risiken von Global Sourcing.

Tabelle 6: Kostensenkungspotenzial - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/ Beispiel.

Tabelle 7: Interne Rendite- und Profitabilitätsforderung - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 8: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 9: Nutzung von weltweitem Know-How - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 10: Marktzugang - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 11: Qualitätsunsicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 12: Währungsunsicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 13: Versorgungssicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 14: Politisches Risiko - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 15: Korruption - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 16: Technologisches Risiko - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/ Beispiel.

Tabelle 17: Kommunikations- und Mentalitätsproblem - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 18: Reputationsverlust - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 19: Transportrisiko - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 20: Rechtliches Risiko - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.

Tabelle 21: Betrachtete empirische Untersuchungen.

Tabelle 22: Übersicht über angesprochene Experten.

Tabelle 23: Datenbasis Frage acht und neun.

Tabelle 24: Erreichte und erreichbare Einsparungen bei Einstandspreisen und unter TCO; differenziert nach kleinen, mittleren und großen Unternehmen.

Tabelle 25: Zusammenstellung der Ergebnisse von Frage fünf, sechs und neun.

Tabelle 26: Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing; differenziert nach Unternehmensgröße.

1 Ausgangslage und Problemstellung

1.1 Bedeutung von Global Sourcing

Der Trend zu einem immer höheren Anteil der Materialkosten am Umsatz ist eindeutig. Dieser hat sich seit der 80er Jahren in etwa verdoppelt.¹ Zum Teil wurde die Marke von 80 Prozent bereits durchbrochen und kaum ein Unternehmen² weist einen geringeren Anteil als 40 Prozent auf.³ Die Beschaffungskosten haben somit einen entscheidenden Einfluss auf die Gewinnsituation eines Unternehmens.⁴

Insbesondere durch Global Sourcing ergeben sich enorme Kostensenkungspotenziale. Wüllenweber und Unterschütz konnten bei einer empirischen Untersuchung zeigen, dass diese noch lange nicht ausgeschöpft sind. Die durch die Autoren der Studie als vorbildlich definierten Firmen erreichen immerhin 36 Prozent der maximal möglichen Einsparpotenziale, während die Nachzügler⁵ nur 15 Prozent erreichen.⁶ Zwar konnte dieses Ergebnis durch die empirische Untersuchung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, nicht wiederholt werden, aber auch hier zeigt sich, dass die Kostensenkungspotenziale bei weitem nicht ausgeschöpft sind.⁷

Dabei steht, u. a. bedingt durch die zunehmende Globalisierung, Global Sourcing wie kaum eine andere Einkaufsstrategie im Mittelpunkt der Diskussion.⁸ Durch Global Sourcing werden verschiedene Ziele verfolgt, an erster Stelle steht jedoch bei praktisch allen Untersuchungen, die Senkung der Beschaffungskosten.⁹ Dieser Trend wurde durch die internationale Finanzkrise sogar noch verstärkt.¹⁰ Dieser Umstand und die Tatsache, dass die maximal möglichen Kostensenkungspotenziale noch lange nicht ausgeschöpft sind, lassen erwarten, dass der Kostenaspekt auch in Zukunft nicht an Popularität verlieren wird.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die folgende Untersuchung beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern es Unternehmen gelungen ist, die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing zu heben. Aus Sicht eines Unternehmens soll u. a. die Frage beantwortet werden, ob Global Sourcing auch in Zukunft weitere Kostensenkungen ermöglicht oder die Potenziale bereits ausgeschöpft bzw. sogar rückläufig sind. Neben der Betrachtung der aktuellen, zukünftigen¹¹ und maximal möglichen Kostensenkungen in der Beschaffung, bezogen auf die Einstandspreise und die Total-Cost-of- Ownership (TCO)¹², soll die Untersuchung die Frage beantworten, welche Regionen unter Kostengesichtspunkten in Zukunft in den Fokus der Entscheider rücken sollten. Darüber hinaus sollen Faktoren identifiziert werden, die Unternehmen daran hindern, die vollen Potenziale von Global Sourcing auszuschöpfen.

Letzten Endes ist es das Ziel, Trends zu den oben genannten Fragestellungen zu identifizieren, die bei der Definition der Global Sourcing-Strategie genutzt werden können.

1.3 Gang der Untersuchung

Einleitend wird in Kapitel zwei ein Literaturüberblick über das Thema Global Sourcing gegeben. In diesem Zusammenhang wird die Entwicklung des Begriffes Global Sourcing in der Literatur dargestellt und der aktuelle Stand der Forschung skizziert. Auch neuere Veröffentlichungen, die sich auf Low-Cost Country Sourcing¹³ beziehen, werden betrachtet. Im Anschluss wird vertiefend auf die für die deutsche Global Sourcing-Literatur grundlegenden Veröffentlichungen von Arnold eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer eigenen zeitgemäßen Definition von Global Sourcing ab. Eingangs beschäftigt sich Kapitel drei mit den Gesamtkostenverfahren. Auf den Total-Cost- of-Ownership-Ansatz sowie auf den darauf aufbauenden Total-Value-of-Ownership-Ansatz (TVO-Ansatz)¹⁴ wird vertiefend eingegangen. Darüber hinaus befasst sich das Kapitel mit der sinkenden Leistungstiefe im verarbeitenden Gewerbe. Diese ist grundlegend für die enorme Hebelwirkung der Beschaffung. Abschließend erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Zielen sowie den Chancen und Risiken von Global Sourcing.

Im vierten Kapitel werden die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing anhand von Sekundärerhebungen untersucht. Das Kapitel beginnt mit einem Überblick über die relevanten Untersuchungen, im nächsten Schritt werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Kernaussagen aufbereitet und letztendlich werden die Ergebnisse kritisch hinterfragt.

Das fünfte Kapitel beginnt mit dem Gang der empirischen Untersuchung und umfasst die Auswertung der erhobenen Daten. Darüber hinaus wird versucht, die Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing konkret zu quantifizieren. Abschließend findet eine kritische Auseinandersetzung mit den Ergebnissen statt.

Die Arbeit schließt mit der Schlussbetrachtung und einem Ausblick ab.

2 Literaturüberblick und Definition Global Sourcing

2.1 Stand der Forschung

Mit der Schöpfung des Schlagwortes Global Sourcing haben sich zunehmend Wissenschaftler mit dessen Bedeutung und den Konsequenzen beschäftigt. Dies führte jedoch auch dazu, dass es unterschiedliche Begriffsdefinitionen gibt. Aufgrund dessen soll an dieser Stelle ein kurzer Überblick über die bestehende Literatur und die verschiedenen Ansätze gegeben werden. Abschließend wird Global Sourcing, unter Berücksichtigung von aktuellen Veröffentlichungen, definiert.

Wie in Abbildung eins ersichtlich, hat Farmer bereits 1972 auf die Bedeutung einer globalen Beschaffungsstrategie hingewiesen. Den Begriff Global Sourcing hat er jedoch noch nicht verwendet.¹⁵

Abbildung 1: Entwicklung des Begriffes Global Sourcing in der Literatur.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser tauchte etwa zur selben Zeit, zum ersten Mal im Zusammenhang mit Direktinvestitionen in Indien und exportierten Gütern aus Asien auf.¹⁷ Dabei handelt es sich jedoch eher um volkswirtschaftliche Zusammenhänge, diese sind für die heutige Bedeutung von Global Sourcing nicht von Bedeutung.¹⁸ Hefler wird von den meisten deutschen Autoren als Begründer des Begriffes Global Sourcing genannt. Wie aus Abbildung eins hervorgeht, haben sich anschließend in der amerikanischen und der deutschen Literatur verschiedene Begriffsdefinitionen herausgebildet. Für die deutsche Literatur war Arnold grundlegend. Er definiert Global Sourcing als strategisch ausgerichtetes, internationales Beschaffungskonzept. Die nachfolgende deutsche Literatur hat die Definition von Arnold übernommen oder sich an diese angelehnt. Zum Teil werden auch einzelne Elemente des Ansatzes von Arnold weggelassen. Eine Ausnahme bildet Bedacht. Er setzt Global Sourcing mit einfacher, internationaler Beschaffung gleich, spricht in seiner Arbeit jedoch auch von der Global Sourcing Strategie. In Amerika gab es seit Hefler nur wenige wirklich weiterführende Veröffentlichungen zu Global Sourcing.¹⁹ Ausnahmen bilden, wie in Abbildung eins ersichtlich, Monczka/Trent und Kotabe. Monczka und Trent grenzen Global Sourcing zur einfachen internationalen Beschaffung, durch die globale Orientierung des Global Sourcing-Ansatzes, ab. Neben der Beschaffung sind durch diesen Ansatz auch globale Aktivitäten im Allgemeinen, wie z. B. Produktion, erfasst.²⁰ Abbildung zwei zeigt die unterschiedlichen Stufen der internationalen Durchdringung, die ein Unternehmen laut Monczka und Trent wählen kann.

Abbildung 2: Stufen der internationalen Durchdringung nach Monczka und Trent.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei handelt es sich nicht um einen Entwicklungsprozess, den ein Unternehmen systematisch durchschreiten muss. Es können einzelne Stufen übersprungen werden. Bei Stufe I und II handelt es sich um reaktive Stufen, bei denen es nur um eine Bedarfsdeckung geht. Auf Stufe I passiert dies auf einer rein lokalen Ebene, während Stufe II bei Bedarf auch auf internationale Quellen zurückgreift. Auf Stufe III wird die internationale Beschaffung in die Beschaffungsstrategie aufgenommen. Dies kann beispielsweise durch das Eröffnen von Einkaufsbüros in den wichtigen Beschaffungsmärkten umgesetzt werden. Stufe II und Stufe III werden von Monczka und Trent als internationaler Einkauf bezeichnet. Global Sourcing beginnt mit Stufe IV. Dabei wird die Global Sourcing-Strategie zwischen den weltweiten Beschaffungsmärkten integriert und koordiniert. Stufe V ist die letzte Stufe, die ein Unternehmen erreichen kann. Dabei wird der Beschaffungsbedarf über alle Unternehmensteile koordiniert und integriert. Die Zahlen in den blauen und gelben Kästen sind an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber dargestellt und sollen nicht im Detail erläutert werden. Sie basieren auf einer Einschätzung von 167 Unternehmen, die aus dem Jahr 2006 stammt. Die blauen Kästen zeigen die Selbsteinschätzung für das Jahr 2005, während die gelben Kästen die erwartete Verteilung für das Jahr 2010 zeigen. Der Wert zwischen den blauen und gelben Kästen gibt die prozentuale Veränderung an. Auffällig ist, dass sich die Anzahl der Unternehmen auf Stufe V bis 2010, im Vergleich zu 2005, fast verdoppeln soll. Allerdings haben schon im Jahr 2000 70,1 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, dass sie in drei bis fünf Jahren auf Stufe IV oder V sein werden. Dies erreichten jedoch nur 52,6 Prozent. Das lässt wiederum den Schluss zu, dass sich die Weiterentwicklung von Global Sourcing im Unternehmen schwerer gestaltet als dies von den Unternehmen erwartet wird.²²

Wie bereits angesprochen, war auch Kotabe grundlegend für die amerikanische Global Sourcing-Literatur. Er hat einen ähnlichen Ansatz gewählt wie Monczka und Trent, lehnt sich bei der Definition des Begriffes Sourcing jedoch an Davidson an. Dieser betrachtet neben der Beschaffung die gesamte internationale Supply Chain.²³ Beschaffung und Lieferantenbeziehungen rücken so in den Hintergrund.²⁴

2.2 Neuere Veröffentlichungen zum Thema Global Sourcing

In der neueren Literatur ist Global Sourcing als strategisches Konzept nicht maßgeblich weiterentwickelt worden. Neuere Veröffentlichungen beschäftigen sich jedoch zunehmend mit Low-Cost Country Sourcing. So sieht zum Beispiel Lockström Low-Cost Country Sourcing als Teilbereich von Global Sourcing an.²⁵ Wildemann geht dabei noch weiter und sieht unter dem Begriff Global Sourcing in Zukunft die Nutzung von Emerging Procurement Markets. Bei den Emerging Procurement Markets handelt es sich um eine Teilmenge der Low-Cost Countries.²⁶ Diese Entwicklung ist in Abbildung drei dargestellt. In der Vergangenheit wurde laut Wildemann eher lokal bzw. in Westeuropa beschafft, aktuell stehen darüber hinaus die aufstrebenden Industrieländer in Osteuropa sowie die USA im Fokus. In Zukunft werden die Niedriglohnländer in Asien und Südamerika zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Abbildung 3: Zielfokus von Global Sourcing nach Wildemann.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden sollen die Begriffe Low-Cost Country sowie Emerging Procurement Market definiert werden. Eine Definition des Begriffes Low-Cost Country ist schwer, da niedrige Kosten immer relativ sind. Ein Land kann aus Sicht von Land A deutlich geringere Kosten aufweisen, während es aus Sicht von Land B ein höheres Kostenniveau hat. Lockström definiert Low-Cost Countries als die Länder, die ein geringeres Kostenniveau aufweisen als das Heimatland des beschaffenden Unternehmens.²⁸ Diese Definition wird für die vorliegende Arbeit weitestgehend übernommen, jedoch um den Zusatz ergänzt, dass es sich um ein „deutlich" geringeres Kostenniveau handeln muss. Die Betrachtung erfolgt aus deutscher Sicht. Lohnkostenunterschiede, wie zum Beispiel zwischen Großbritannien und Deutschland (die deutschen Lohnkosten in der Privatwirtschaft im Jahr 2008 p. Stunde lagen 16 Prozent über denen von Großbritannien)²⁹, reichen nicht aus, um Großbritannien als Low- Cost Country zu definieren. Eine genaue Grenzziehung ist an dieser Stelle nicht möglich und findet so in der Literatur auch nicht statt. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass Low- Income Countries, Lower-Middle-Income Countries und Upper-Middle-Income Countries³⁰ die Anforderungen an ein deutlich geringeres Kostenniveau i. d. R. erfüllen. Wie bereits angesprochen, handelt es sich bei den Emerging Procurement Markets³¹ um eine Teilmenge der Low-Cost Countries. Diese sind aber keinesfalls gleichzusetzen. Auch hier lässt sich kaum eine allgemein verbindliche Trennlinie ziehen, da es eine Vielzahl von unscharfen Kriterien gibt, die einen Emerging Procurement Markt ausmachen. In der vorliegenden Arbeit sollen nur zwei dieser Kriterien herangezogen werden. Zum einen muss eine Emerging Market Economy deutlich überdurchschnittliche Wachstumsraten aufweisen und zum anderen eine signifikante Rolle in der Weltwirtschaft spielen.³²

2.3 Global Sourcing nach Arnold

Arnold hat die Beschaffung in vier Dimensionen unterteilt. Diese sind in Abbildung vier dargestellt. Die erste Dimension ist der traditionelle Einkauf. Dieser hat zum Ziel, den Materialbedarf unter Einhaltung eines vorgegeben Budgets zu decken. Er bedient sich dabei vorwiegend nationalen Quellen. Die Ausrichtung ist daher operativ und national. Die zweite Dimension ist der internationale Einkauf. Auch dieser hat zum Ziel, den Materialbedarf unter Einhaltung eines vorgegeben Budgets zu decken. Er bedient sich dabei aber vermehrt internationalen Quellen. Die Ausrichtung ist daher operativ und international.

Abbildung 4: Die strategischen Dimensionen von Global Sourcing nach ARNOLD.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die dritte Dimension ist strategisch ausgerichtetes Materialmanagement. Dabei wird der strategischen Perspektive, als Beitrag zum Unternehmenserfolg, Rechnung getragen. Die Beschaffung ist jedoch überwiegend national ausgerichtet. Die vierte und letzte Dimension bezeichnet Arnold als Global Sourcing. Dabei wird die strategische und internationale Komponente zusammengebracht.

Arnold sieht die Beschaffungsfunktion außerdem als integrierte und gleichberechtigte Funktion im Unternehmensprozess an. Das setzt jedoch auch eine aktive Zusammenarbeit mit den anderen Funktionen im Unternehmen voraus. Aufgabe der Beschaffung ist es also u. a., gestalterisch tätig zu werden.

Der Erklärungsansatz von Arnold für Global Sourcing geht von einer zentralen Organisationsstruktur des Einkaufs aus. Allerdings wird von Arnold die Problematik von multinationalen Unternehmen nicht aufgegriffen. Er geht implizit davon aus, dass ein Unternehmen in einem Heimatland ansässig ist und auch dort produziert. Global Sourcing ist laut Arnold also die strategische Erweiterung des internationalen Einkaufs.³⁴

2.4 Sourcing-Strategien nach Arnold

Laut Arnold bilden die Sourcing-Konzepte die Bausteine für eine Beschaffungsstrategie. Diese können anhand von sechs Strategieelementen systematisiert werden, wobei jedes Strategieelement aus mindestens zwei Sourcing-Konzepten besteht.³⁵ Die Systematisierung der Sourcing-Konzepte nach Arnold ist in Tabelle eins dargestellt. Im Folgenden werden diese kurz vorgestellt, auf eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den einzelnen Sourcing-Konzepten wird jedoch bewusst verzichtet.

Tabelle 1: Systematisierung der Sourcing-Konzepte nach Arnold.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Strategieelement Anzahl der Lieferanten hat insgesamt vier Ausprägungen: Sole- Sourcing, Single-Sourcing, Dual-Sourcing und Multiple-Sourcing. Sole- und Single-Sourcing beschreiben in beiden Fällen die Beschaffung von nur einem Lieferanten. Im Falle von Sole- Sourcing bleibt dem beschaffenden Unternehmen, aufgrund der monopolistischen Angebotssituation, keine andere Wahl. Bei Single-Sourcing wird freiwillig von nur einem Lieferanten beschafft. Bei Dual- und Multiple-Sourcing wird von zwei bzw. mehreren Lieferanten beschafft. Die Anzahl der Lieferanten hängt insbesondere von dem zu beschaffenden Objekt ab. Die verschiedenen Ansätze bieten Vor- und Nachteile, auf die an dieser Stelle jedoch nicht vertiefend eingegangen werden soll.³⁷

Das Beschaffungsobjekt wird in drei Konzepte differenziert. Dabei handelt es sich um Unit- Sourcing, Modular-Sourcing und System-Sourcing. Unit-Sourcing betrifft die Beschaffung von einfachen und wenig komplexen Produkten und Einzelteilen. Im Rahmen des Modular- Sourcing werden statt Einzelteilen ganze einbaufertige Baugruppen, sogenannte Module, beschafft. System-Sourcing baut auf dem Modular-Sourcing auf.³⁸ Der Unterschied liegt jedoch darin, dass bei dem System-Sourcing auch die F u. E, ganz oder in Teilen, auf den Zulieferer übergehen.³⁹

Das Strategieelement Beschaffungszeit zieht als Differenzierungsmerkmal für die einzelnen Konzepte die Zeitspanne zwischen der Anlieferung und der Weiterverarbeitung heran.⁴⁰ Darüber hinaus wird das Ausmaß der Lagerhaltung betrachtet. Bei den Konzepten wird zwischen Stock-Sourcing⁴¹, Demand tailored-Sourcing sowie Just-in-Time-Sourcing⁴² unterschieden.⁴³

Bei dem Beschaffungssubjekt handelt es sich um das beschaffende Unternehmen. Es wird zwischen Individual-Sourcing und Collective-Sourcing differenziert. Unternehmen, die Individual-Sourcing betreiben, beschaffen im Gegensatz zu Unternehmen, die Collective- Sourcing betreiben, nicht im Verbund mit anderen Unternehmen.⁴⁴

Die Technologiekonzepte beschreiben, inwieweit moderne Informations- und Kommunikationstechnologien in der Beschaffung Verwendung finden. Die Ausprägungen sind Manual- und Electronic-Sourcing. Im Gegensatz zu Electronic-Sourcing wird bei dem Manual-Sourcing auf den Einsatz moderner, webbasierte Beschaffungssysteme verzichtet.⁴⁵

Bei dem letzten Strategieelement handelt es sich um die Frage nach dem Beschaffungsareal. Die zentrale Frage ist, ob auf lokaler oder globaler Ebene beschafft wird.⁴⁶ Da Global Sourcing der Schwerpunkt dieser Arbeit ist, erscheint eine weitere Vertiefung von lokaler und globaler Beschaffung hier als nicht notwendig.

2.5 Begriffsdefinition Global Sourcing

Die Betrachtung der Literatur zum Thema Global Sourcing hat gezeigt, dass der Begriff Global Sourcing in der deutschen Literatur überwiegend als strategische, internationale Beschaffung definiert wird, während der amerikanische Ansatz von Monczka und Trent darüber hinaus geht. Die vorliegende Arbeit schließt sich bzgl. der Ausgestaltung von Global Sourcing der Definition von Arnold an und geht, wie Arnold, implizit von einem im Inland ansässigen Unternehmen aus.

Insbesondere unter dem Gesichtspunkt von Kostensenkungspotenzialen werden in Zukunft Low-Cost Countries vermehrt eine Rolle spielen. Diese Arbeit schließt sich daher bei der Frage, wo Global Sourcing stattfindet, Wildemann an. Dieser sieht Beschaffung im Rahmen von Global Sourcing in Zukunft eher in den Emerging Procurement Markets und Low-Cost Countries in Osteuropa, Südostasien und Südamerika. Die Beschaffung aus den Industrieländern, die der europäischen Währungsunion⁴⁷ angehören, wird von Wildemann als Local-Sourcing bezeichnet.⁴⁸ Hinsichtlich der globalen Ausrichtung enthält die Definition Elemente von Monczka und Trent.

Global Sourcing wird also wie folgt definiert:

Bei Global Sourcing handelt es sich um strategische internationale Beschaffung, mit dem Fokus auf die Emerging Procurement Markets und Low-Cost Countries. Global Sourcing unterscheidet sich dabei von einfacher, internationaler Beschaffung, zum einen durch die globale Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten und zum anderen durch die ausgeprägte strategische Komponente.

3 Grundlagen

Im Grundlagenteil werden zuerst die gängigen Gesamtkostenverfahren beschrieben. Schwerpunktmäßig wird dabei auf das Total-Cost-of-Ownership-Modell sowie auf das darauf aufbauende Total-Value-of-Ownership-Modell eingegangen. Das nächste Unterkapitel beschäftigt sich mit den sinkenden Leistungstiefen in der deutschen Industrie. Abschließend werden die Ziele von Global Sourcing betrachtet und die Chancen und Risiken aufgeführt und vertiefend erläutert.

3.1 Gesamtkostenverfahren

3.1.1 Überblick

Die Wahl eines Lieferanten und die damit verbundene Vergabeentscheidung determiniert, insbesondere im internationalen Kontext, hohe Kosten über den reinen Einstandspreis⁴⁹ hinaus. Für diese Kosten fehlt oftmals das Bewusstsein. Dies hat zur Folge, dass Vergabeentscheidungen in der Praxis häufig auf Basis von Einstandspreisen und allenfalls unter Berücksichtigung von Transportkosten gefällt werden. Verdeckte Leistungsunterschiede von Lieferanten sowie diverse weitere Kostenkategorien, wie beispielsweise Zölle, Steuern, verlängerte Lieferzeiten und Kosten der Absicherung von Währungsrisiken, führen dazu, dass ein vermeintlich niedriger Einstandspreis nicht als alleiniges Entscheidungskriterium dienen kann, wenn eine optimale Vergabeentscheidung getroffen werden soll.⁵⁰

Eine empirische Untersuchung hat gezeigt, dass nur etwa 36 Prozent der Vergabeentscheidungen eine Bewertung unter Gesamtkostengesichtspunkten vorweggegangen ist. In der gleichen empirischen Untersuchung äußerten zudem 60 Prozent der befragten Unternehmen, dass sie mit der Kostentransparenz in der Beschaffung unzufrieden sind.⁵¹ Es ist wahrscheinlich, dass die Effizienz von Vergabeentscheidungen⁵² durch eine Erhöhung der Kostentransparenz gesteigert werden kann.

Die Identifikation der relevanten Kostentreiber und deren Prognose ist das Hauptproblem von Gesamtkostenverfahren.⁵³ Bei der oben erwähnten empirischen Untersuchung haben nur 31,3 Prozent der Studienteilnehmer angegeben, dass es ihrem Unternehmen gut oder sehr gut gelingt, die relevanten Kostentreiber zu identifizieren.⁵⁴ Außerdem fällt es vielen Unternehmen schwer, nicht monetäre Faktoren, wie z. B. Qualität, Lieferzeiten, ServiceDienstleistungen und Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten von Zulieferern, für die eigene Vergabeentscheidung zu quantifizieren.⁵⁵

In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Messung der Gesamtkosten von Vergabe- und Investitionsentscheidungen diskutiert. Die für den Einkauf relevanten Ansätze sind der Total-Cost-Ansatz⁵⁶, der Life-Cycle-Costing-Ansatz⁵⁷, der Product-Life-Cycle-Cost-Ansatz⁵⁸, der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz⁵⁹ sowie der auf dem Total-Cost-of-Ownership-Ansatz aufbauende Total-Value-of-Ownership-Ansatz⁶⁰. Alle Ansätze basieren auf dem gleichen Grundgedanken. Es müssen alle Kosten, die durch die Entscheidung beeinflusst werden, auch in diese einbezogen werden; neben den direkten sind also auch die indirekten Kosten relevant. Dabei könnte es sich z. B. um erhöhten Aufwand anderer Abteilungen sowie höhere Prozesskosten handeln.⁶¹ Im Folgenden wird der in der Literatur viel diskutierte TCOAnsatz sowie der darauf aufbauende TVO-Ansatz vorgestellt.

3.1.2 Der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz

Der TCO-Ansatz hat das Ziel, die Kosten zu minimieren, die aus der Vergabe von Aufträgen an Lieferanten resultieren. Dabei werden nicht nur die Kosten aus dem Beschaffungsbereichbetrachtet, sondern alle mit der Vergabeentscheidung verbundenen Kosten, also u. a. auch Kosten, die indirekt in anderen Abteilungen anfallen.⁶²

Die Abbildung fünf illustriert die Potenziale, welche durch den TCO-Ansatz gehoben werden können. Sie basiert auf der Annahme, dass durchschnittlich 60 Prozent der für die Vergabeentscheidung relevanten Kosten auf den Einstandspreis entfallen. Präferenzstruktur

Abbildung 5: Vergabeentscheidung auf Basis von Einstandspreisen vs. Total-Cost-of- Ownership-Ansatz.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im linken Teil der Abbildung fünf werden die Entscheidungsalternativen, welche Angebote von verschiedenen Lieferanten darstellen, auf Basis der Einstandspreise verglichen. Da Entscheidungsalternative B den geringsten Einstandspreis hat, ist diese mit dem Ziel der Kostenminimierung den anderen Entscheidungsalternativen vorzuziehen. Auf der rechten Seite der Abbildung sind dieselben Entscheidungsalternativen unter TCO-Gesichtspunkten dargestellt. Hier zeigt sich, dass Entscheidungsalternative B aufgrund der nun höheren Gesamtkosten nicht mehr Vorziehens würdig ist, da Entscheidungsalternative C die geringeren Gesamtkosten aufweist.

Zum besseren Verständnis wird nun das Beispiel aus Abbildung fünf, anhand des Zahlenbeispiels in Tabelle zwei, näher untersucht. Es sind beispielhaft verschiedene Kostentreiber aus den Bereichen Logistik, Qualität, Beschaffung, Komplexität und Risiko dargestellt. Diese wurden unter der Annahme quantifiziert, dass insbesondere bei Lieferanten außerhalb Europas höhere Vergabefolgekosten anfallen.

Tabelle 2: Vergleich von verschiedenen Angeboten auf Total-Cost-of-Ownership-Basis.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der deutsche Lieferant (Lieferant A) kommt so auf Vergabefolgekosten von 6,16 Euro p. bestelltes Stück, der chinesische Lieferant (Lieferant B) kommt auf 36,10 Euro p. Stück und der ungarische Lieferant (Lieferant C) kommt auf 9,28 Euro p. Stück. Die Vergabefolgekosten p. Stück werden anschließend mit dem Einstandspreis addiert. Die daraus resultierende Summe ist das Entscheidungskriterium für die Vergabeentscheidung. Lieferant A kommt so auf eine Summe von 102,16 Euro p. Stück, Lieferant B kommt auf 106,10 Euro und Lieferant C kommt auf 79,28 Euro. Lieferant C hat im Beispiel somit, obwohl er im Vergleich zu Lieferant B einen um zwölf Euro höheren Einstandspreis hat, das unter TCO-Gesichtspunkten günstigste Angebot.

Das Hauptproblem bei der Bestimmung des TCO-Aufschlags ist die Identifikation und Quantifizierung der relevanten Kostentreiber. Dabei muss zwischen den verschiedenen Kostentreibern differenziert werden. So lässt sich die Notwendigkeit sowie die Höhe der Kosten für die Absicherung von Währungsrisiken relativ einfach bestimmen. Im Vergleich dazu kann bei der ex ante Bestimmung von Verhandlungskosten i. d. R. nur auf bereits vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden. Hinzu kommt, dass eine Berechnung der TCO nicht standardisiert werden kann. Es gibt zwar immer wiederkehrende Kostentreiber, jedoch kommen bei den meisten Produkten und Lieferanten individuelle Kostentreiber hinzu. Eine genaue TCO-Betrachtung muss also in der Regel für jedes Produkt und jeden Lieferanten individuell durchgeführt werden.⁶⁵ Durch eine empirische Untersuchung haben Ferrin und Plank insgesamt 135 Kostentreiber identifiziert und in 13 Kategorien u nterteilt.⁶⁶ Auf eine abschließende Aufzählung dieser Kostentreiber wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

In Abbildung sechs werden ausgewählte Kostentreiber dargestellt. Diese sind in die Kategorien Beschaffungsnebenkosten, Lieferantenbasis, Global Sourcing, Qualität, Logistik, Änderungs- und Variantenmanagement, lieferantenspezifische Kosten und Kosten der ausgewählten Wertschöpfungsstufe unterteilt. Die direkten Kosten die im Beispiel dargestellt sind, die sich auf Global Sourcing zurückführen lassen, sind Zölle, Steuern, Registrierungen, verlängerte Lieferzeiten sowie die Absicherungskosten für Währungsrisiken. Darüber hinaus sind jedoch auch andere Kostentreiber durch eine internationale Vergabeentscheidung betroffen. Zum Beispiel führt Global Sourcing i.d.R. zu höheren Kommunikations- und Reisekosten zu einer aufwendigeren Lieferantenqualifikation und -entwicklung sowie zu höheren Bestandskosten⁶⁷.

Abbildung 6: Ausgewählte Kostentreiber für die TotalrCostrofrOwnershiprBetrachtung.⁶⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf eine vertiefende Erläuterung der einzelnen Kostentreiber soll an dieser Stelle bewusst verzichtet werden.

3.1.3 Der Total-Value-of-Ownership-Ansatz

Der TVO-Ansatz baut auf dem TCO-Ansatz auf und berücksichtigt neben den angebotsspezifischen Kosten auch lieferantenspezifische Erlös- und Wettbewerbswirkungen. Das Ziel des TVO-Ansatzes ist eine wertoptimale Vergabeentscheidung zu treffen.⁶⁹

Ursächlich für lieferantenspezifische Umsatzeffekte könnten zum Beispiel der gute Rufeines Lieferanten eine besonders hohe Qualität oder ein Technologievorsprung sein. Diese habenwiederum positive Effekte auf das eigene Produkt und den eigenen Ruf. Umgekehrt könnte ein sehr schlechter Ruf eines Lieferanten negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben. Abbildung sieben zeigt eine Gegenüberstellung von TCO- und TVO- Ansatz.

Abbildung 7: Total-Value-of-Ownership-Perspektive auf die Vergabeentscheidung.⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der obere Teil der Abbildung sieben zeigt, dass der TCO-Ansatz keine lieferantenspezifischen Umsatzeffekte mit in die Betrachtung einbezieht. Der TVO-Ansatz hingegen versucht, diese Effekte mit in die Betrachtung einfließen zu lassen. Bei einer reinen TCO-Betrachtung ist das Angebot C unter der Annahme der Kostenminimierung vorzuziehen. Hingegen zeigt der untere Teil der Abbildung, dass bei einer TVO-Betrachtung Alternative B vorziehenswürdig werden kann. Alternative B führt zwar zu den höchsten Kosten, bietet aber auch die höchsten Umsatzpotenziale.⁷¹

3.1.4 Kritische Auseinandersetzung und Fazit

Wie bereits in Kapitel 3.1.1 erläutert, kann eine optimale Vergabeentscheidung in den meisten Fällen nur unter Berücksichtigung aller Kosten, getroffen werden. Insbesonderedann, wenn ein Unternehmen Global Sourcing betreibt, ist zu beobachten, dass die Komplexität gegenüber Local Sourcing stark ansteigt.

Der TCO-Ansatz und insbesondere der TVO-Ansatz haben zwei entscheidende Schwachpunkte. Zum einen müssen sämtliche Kosten- bzw. Werttreiber identifiziert und zum anderen quantifiziert werden. Eine Identifikation der Kostentreiber wird in den meisten Fällen noch möglich sein, die Identifikation der Werttreiber im TVO-Ansatz stellt bereits eine größere Herausforderung dar. Das Quantifizieren der relevanten Kosten- bzw. Werttreiber ist das eigentliche Problem und in vielen Fällen nicht oder nur nährungsweise unter Rückgriff auf Erfahrungswerte möglich.

3.2 Sinkende Leistungstiefen

Wie bereits erwähnt, ist die Leistungstiefe⁷² der deutschen Industrie rückläufig.⁷³ Seit 1980 hat sich der Anteil der Materialkosten am Umsatz in etwa verdoppelt.⁷⁴ Wie hoch die Leistungstiefe sein soll, ist Bestandteil der Make-or-Buy-Entscheidung. Im Zuge der Make-or- Buy-Entscheidung wird untersucht, ob der Zukauf oder die eigene Erbringung einer Leistung effizienter ist.⁷⁵ Sie ist nicht Bestandteil dieser Arbeit und soll daher nicht weiter vertieft werden.

Die folgende Tabelle drei zeigt den Materialkostenanteil⁷⁶ in Prozent an dem Bruttoproduktionswert ausgewählter Branchen in Deutschland zwischen dem Jahr 2004 und 2007. Dargestellt ist der Materialkostenanteil des Textilgewerbes, der Herstellung von chemischen Erzeugnissen, der H.v. von Metallerzeugnissen, des Maschinenbaus sowie der H.v. Kraftwagen und -teilen. Hinzu kommt der durchschnittliche Materialkostenanteil des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland.⁷⁷

Tabelle 3: Materialkostenanteil ausgewählter Branchen in Deutschland.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Materialkostenanteil für das gesamte verarbeitende Gewerbe liegt im Jahr 2004 bei 56,7 Prozent und im Jahr 2007 bei 59,4 Prozent. Die CAGR liegt bei 1,56 Prozent.⁷⁹ Den höchsten Materialkostenanteil der betrachteten Branchen hat, mit 70,2 Prozent im Jahr 2007, die Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen.⁸⁰ Die CAGR liegt hier bei 0,19 Prozent; dabei handelt es sich um die geringste Zunahme innerhalb der untersuchten Branchen. Der geringste Materialkostenanteil der betrachteten Branchen wird bei der Herstellung von Metallerzeugnissen verzeichnet. Dieser liegt im Jahr 2004 bei 47,5 Prozent und im Jahr 2007 bei 52,2 Prozent.⁸¹ Die CAGR ist mit 3,2 Prozent die höchste. Bei den restlichen betrachteten Werten ergeben sich keine Auffälligkeiten, so dass auf diese nicht mehr detailliert eingegangen wird.

Der Trend zu einer sinkenden Leistungstiefe scheint sich auch in Zukunft fortzusetzen. Das zeigt sich zum einen an dem hohen Materialkostenanteil der Automobilindustrie, der in Deutschland eine Vorreiterrolle zugesprochen wi rd⁸² und zum anderen daran, dass 60,4 Prozent der Unternehmen Verlagerungen planen. Im Gegensatz dazu haben von 2000 bis 2004 nur 31,9 Prozent der Unternehmen Verlagerungen durchgeführt.⁸³ Dabei ist insbesondere hervorzuheben, dass zunehmend auch F u. E-Aktivitäten und Service und Administration von Verlagerungen betroffen sind.⁸⁴

3.3 Strategische Ziele von Global Sourcing

Die Tabelle vier zeigt die fünf strategischen Ziele des Global Sourcing. Diese lassen sich in die Kategorien Kostenziele, Qualitäts- und Flexibilitätsziele, Technologieziele, Sicherheitsziele sowie Absatzziele zusammenfassen.

Tabelle 4: Strategische Ziele des Global Sourcing.⁸⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den strategischen Zielen sind deren Ausprägungen dargestellt. Diese sollen an dieser Stelle nicht weiter erläutert werden, da sie im folgenden Kapitel, welches sich mit den Chancen und Risiken von Global Sourcing auseinandersetzt, vertiefend dargestellt sind.⁸⁶

3.4 Chancen und Risiken von Global Sourcing

Die Tabelle fünf zeigt die Chancen, Unsicherheiten und Risiken von Global Sourcing. Als Unsicherheit wurden die Faktoren definiert, bei denen sich Chance und Risiko in etwa die Waage halten. Alle Faktoren sind nach ihrer Bedeutung sortiert.⁸⁷ Die Einordnung in die verschiedenen Kategorien sowie ihre Reihenfolge sind aus Sicht eines Industrielandes dargestellt und werden in den folgenden Unterkapiteln näher erläutert.

Bei der Betrachtung der Chancen und Risiken von Global Sourcing werden auch Erkenntnisse der eigenen empirischen Untersuchung aufgegriffen. Da Chancen und Risiken jedoch nicht explizit abgefragt wurden, haben die Ergebnisse keinen Einfluss auf das Ranking der einzelnen Faktoren.

Tabelle 5: Chancen und Risiken von Global Sourcing.⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Chancen von Global Sourcing wurden das Kostensenkungspotenzial, die interne Rendite- und Profitabilitätsforderung, die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit, die Nutzung von weltweitem Know-How und der Marktzugang definiert. Die Faktoren, die sowohl Chance als auch Risiko sein können und somit als Unsicherheitsfaktoren definiert worden sind, sind die Qualitätsunsicherheit, die Währungsunsicherheit sowie die Versorgungssicherheit. Die Faktoren, die im Rahmen von Global Sourcing als Risiko klassifiziert wurden, sind das politische Risiko, die Korruption, das technologisches Risiko, das Kommunikations- und Mentalitätsproblem, der Reputationsverlust, das Transportrisiko und das rechtliche Risiko.

Die Tabellen, die sich eingangs jeweils in den folgenden Unterkapiteln finden, sind immer gleich strukturiert und dienen der Übersichtlichkeit. Zuerst wird nochmals der Titel des Unterkapitels wiederholt, im Anschluss daran werden die wichtigsten Ausprägungen genannt. Dabei handelt es sich jedoch nicht um eine abschließende Aufzählung. Im Anschluss wird auf die Bedeutung des Faktors sowie auf empirische Ergebnisse oder Beispiele eingegangen.

3.4.1 Chancen

3.4.1.1 Kostensenkungspotenzial

Für die meisten Unternehmen ist das ausschlaggebende Argument für Global Sourcing die damit verbundenen Kostensenkungspotenziale.⁸⁹ Daher und aufgrund von empirischen Ergebnissen⁹⁰ werden diese als Chance klassifiziert.⁹¹ Die Tatsache ist grundsätzlich erst mal unabhängig von der Finanzkrise. Bedingt durch die Finanzkrise sind die Kosten jedoch noch mehr, als diese ohnehin der Fall ist, in den Fokus der Entscheider gerückt.⁹²

Tabelle 6: Kostensenkungspotenzial - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/ Beispiel.⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gründe für die niedrigeren Beschaffungskosten im Ausland können bspw. ein geringeres Lohnniveau, geringere Unternehmensbesteuerung, fehlende Umweltauflagen oder ein höherer Grad an Wettbewerb sein.⁹⁴ Demgegenüber stehen Kosten, die durch Global Sourcing verursacht werden.⁹⁵ Empirisch hat sich gezeigt, dass die Beschaffungskosten durch Global Sourcing gesenkt werden können. Aktuell erreichte und erreichbare Kostensenkungen durch Global Sourcing werden in den Kapiteln vier und fünf vertiefend dargestellt.

3.4.1.2 Interne Rendite- und Profitabilitätsforderung

Global Sourcing hat sowohl einen Einfluss auf die Kostenseite des Unternehmens⁹⁶ als auch auf die Leistungsmerkmale der angebotenen Produkte und Leistungen. Dabei kann es sich zum Beispiel um Qualitäts- oder Technologieaspekte handeln. Als Folge ist auch die Erlösseite betroffen. Auf diese Aspekte wird im weiteren Verlauf des Kapitels Chancen und Risiken noch vertiefend eingegangen. Somit hat Global Sourcing direkt über die Kostenstruktur und indirekt über die Erlösseite Einfluss auf die Rendite und Rentabilität eines Unternehmens.

Da bereits gezeigt wurde, dass Unternehmen im Durchschnitt ihre Kosten durch Global Sourcing senken können, wird der Punkt interne Rendite- und Rentabilitätsforderung bzw. deren Erfüllung, als Chance verstanden. Empirisch hat sich gezeigt, dass die interne Rendite- und Profitabilitätsforderung einen hohen Einfluss auf die Global Sourcing Entscheidung hat.⁹⁷

Tabelle 7: Interne Rendite- und Profitabilitätsforderung - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.⁹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Zusammenhang zwischen einer Senkung der Materialkosten und der Eigenkapitalrendite wird im Folgenden an einem Beispiel verdeutlicht.

Betrachtet wird eine Senkung der TCO der Materialkosten, bezogen auf den internationalen Beschaffungsanteil, um zwölf Prozent.⁹⁹ Dabei wird ein Umsatz von 100 Geldeinheiten angenommen, die Materialkosten betragen 50 Geldeinheiten, der internationale Beschaffungsanteil liegt bei 50 Prozent und die sonstigen Kosten betragen 45 Geldeinheiten. Das Unternehmen verfügt über Eigenkapital i. H.v. von 40 Geldeinheiten. Subtrahiert man die Kosten vom Umsatz, erhält man den Gewinn in Höhe von fünf Geldeinheiten. Die Eigenkapitalrendite beträgt somit, ohne die Senkung der TCO der Materialkosten, 12,5 Prozent. Eine Senkung der Materialkosten um zwölf Prozent, bezogen auf den internationalen Anteil an der Beschaffung, entspricht einer Einsparung von drei Geldeinheiten. Der Gewinn steigt also auf acht Geldeinheiten. Die Eigenkapitalrendite liegt nun bei 20 Prozent und hat sich fast verdoppelt.¹⁰⁰

3.4.1.3 Sicherstellung der Materialverfügbarkeit

Oftmals greifen Unternehmen auf internationale Beschaffungsquellen zurück, um die Materialversorgung des Unternehmens zu sichern. Dies geschieht hauptsächlich aus zwei Gründen: Entweder ist das Unternehmen von wenigen inländischen Lieferanten abhängig und entscheidet sich international zu beschaffen, um diese Abhängigkeit zu verringern, oder gewisse Rohstoffe und Komponenten sind auf dem deutschen Markt nicht oder nicht ausreichend verfügbar.¹⁰¹ Da im Rahmen von Global Sourcing eine deutlich größere Lieferantenbasis zur Verfügung steht, wird der Aspekt hier als Chance klassifiziert.

Tabelle 8: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹⁰²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Empirisch gesehen hat die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit einen hohen Stellenwert. Hinter Kostenaspekten steht die Verfügbarkeit von Lieferanten bei einer Umfrage unter 167 Unternehmen auf Platz drei.¹⁰³

Deutschland hat im Jahr 2008 Nachrichtentechnik, Rundfunk- und TV-Geräte sowie elektronische Bauelemente im Wert von ca. 41 Milliarden Euro importiert. Demgegenüber standen Exporte in einem deutlich geringeren Umfang.¹⁰⁴ Dieses Beispiel zeigt, dass bestimmte Produkte auf dem deutschen Markt nicht ausreichend vorhanden sind und Unternehmen auf die internationalen Beschaffungsmärkte zurückgreifen müssen, um ihren Bedarf zu decken.

3.4.1.4 Nutzung von weltweitem Know-How

Durch die internationale Beschaffung, im Rahmen des Global Sourcing, kann auf eine weltweite Lieferantenbasis zurückgegriffen werden. Daher steht folglich auch das weltweite Know-How der potenziellen Lieferanten zur Verfügung.¹⁰⁵ Eine Möglichkeit über aktuelle technologische Entwicklungen informiert zu sein, ist u. a. die Einrichtung von „Horchposten" in Form von Einkaufsbüros. Diese werden von etwa 50 Prozent der von Monczka und Trent untersuchten Unternehmen genutzt.¹⁰⁶

Tabelle 9: Nutzung von weltweitem Know-How - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹⁰⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Statistisch hat sich gezeigt, dass die Verfügbarkeit von internationalem Know-How eine hohe Bedeutung für die internationale Beschaffungsentscheidung hat. Auf einer Skala von eins bis fünf¹⁰⁸ haben 167 Unternehmen die Bedeutung mit 3,6 bewertet.

Insbesondere Ländern in Südostasien ist es gelungen, führend im Bereich Unterhaltungselektronik zu werden. Nationale Unternehmen können durch den Aufbau von Lieferantenbeziehungen von den technologisch überlegenen Produkten profitieren.¹⁰⁹

3.4.1.5 Marktzugang

Aus zwei Gründen erleichtert Global Sourcing den Marktzugang zu ausländischen Absatzmärkten. Zum einen können Unternehmen bereits im Vorfeld relativ gefahrlos Erfahrungen im Markt sammeln und zum anderen können lokale Wertschöpfungsauflagen Einkauf oder Produktion im potenziellen Absatzmarkt zwingend erforderlich machen.¹¹⁰

Die Bedeutung scheint für Unternehmen jedoch weniger entscheidend zu sein. So hat Caps Research herausgefunden, dass der direkte Marktzugang nur eine mittelmäßige und lokale Wertschöpfungsauflage nur eine geringe Rolle bei der Global Sourcing-Entscheidung spielen.¹¹¹

Tabelle 10: Marktzugang - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Fokus der Öffentlichkeit sind insbesondere lokale Wertschöpfungsauflagen der Volksrepublik China. Diese haben in der Vergangenheit in technologieintensiven Branchen, wie der Automobil-, Elektro- und Telekommunikationsbranche, bis zu 80 Prozent betragen. Durch den Beitritt der Volksrepublik China zur WTO im Jahr 2001 werden diese jedoch schrittweise abgebaut.¹¹³

3.4.2 Unsicherheitsfaktoren

3.4.2.1 Qualitätsunsicherheit

In der Literatur wird häufig von Qualitätsproblemen im Rahmen von internationaler Beschaffung gesprochen.¹¹⁴ Je nachdem, welcher empirischen Erhebung man glaubt, sind Qualitätsprobleme das entscheidende Problem¹¹⁵ oder auch weniger entscheidend.¹¹⁶ Dennoch wird die Bedeutung hier aufgrund der kritischen Erwähnung in der Literatur sowie diversen Studien als sehr hoch angesehen. Darüber hinaus werden Qualitätsprobleme, in der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten empirischen Erhebung, als entscheidendes Hindernis beim Heben der Kostensenkungspotenziale von Global Sourcing gesehen.¹¹⁷

Tabelle 11: Qualitätsunsicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Global Sourcing bietet die Chance für Qualitätsvorteile, allein aufgrund der weitaus größeren Lieferantenbasis, die weltweit zur Verfügung steht. Lockström hat bei einer Befragung von 200 Unternehmen gezeigt, dass 34 Prozent der Unternehmen eine Qualitätsverbesserung und nur 21 Prozent eine Qualitätsverschlechterung bei der Beschaffung aus Low-Cost Countries zu verzeichnen hatten.¹¹⁹ In der Literatur finden sich zahlreiche Gründe, warum es zu Qualitätsproblemen kommen kann. Als mögliche Problembereiche werden beispielsweise Kommunikationsprobleme, fehlende Prozessbeschreibungen oder Vorgaben, unterschiedliche Normen und Einheiten, unzureichende Ausbildung und Fähigkeiten der beschäftigten Mitarbeiter, ein unzureichender Maschinenpark, ein unterschiedliches

Qualitätsverständnis und Umweltkatastrophen aufgezählt.¹²⁰ Aus der eigenen empirischen Erhebung ist hervorgegangen, dass Qualitätsprobleme durch eine enge Zusammenarbeit und eine damit verbundene Lieferantenqualifikation minimiert werden können. Für diese Maßnahmen fehlen jedoch häufig die internen personellen Ressourcen.¹²¹

3.4.2.2 Währungsunsicherheit

In der Literatur wird häufig nur auf das Währungsrisiko eingegangen. So gehen beispielsweise Buck¹²², Graf¹²³ und Mair¹²⁴ auf das Währungsrisiko ein, eine Währungschance hingegen findet keine Erwähnung. Auch Beckmann betrachtet vordergründig das Währungsrisiko, jedoch wird der Währungschance, in Form einer Reduktion der Einkaufskosten im Falle einer Abwertung der Fremdwährung, Rechnung getragen.¹²⁵ Um der Währungschance gerecht zu werden, wird hier von der Währungsunsicherheit gesprochen.

Tabelle 12: Währungsunsicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Währungsunsicherheit besteht, wenn ein Unternehmen Forderungen oder Verbindlichkeiten bei mehr oder weniger flexiblen Wechselkursen in einer Fremdwährung hat. Die größte Unsicherheit besteht darin, dass zwischen Begründung und Erfüllung einer Forderung oder Verbindlichkeit die Fremdwährung auf- oder abwerten kann. Bestehen Forderungen und Verbindlichkeiten in derselben Währung, heben sich die Unsicherheiten ganz oder teilweise gegenseitig auf.¹²⁷

Es bestehen zahlreiche Instrumente, um die Währungsrisiken zu kompensieren. Es können unter anderem Devisentermingeschäfte, Devisenoptionsgeschäfte und Fremdwährungskredite abgeschlossen werden.¹²⁸ Da die Absicherung von Währungsrisiken kein Bestandteil dieser Arbeit ist, sollen diese Instrumente im Folgenden nicht weiter vertieft werden.

Neben der Währungsunsicherheit gibt es das Inflationsrisiko. Dabei handelt es sich um eine Form der Währungsunsicherheit, da hohe Inflationsraten i. d. R. zu einem Abwerten der Fremdwährung führen werden. Das Inflationsrisiko muss, insbesondere bei langfristigen Werkverträgen, berücksichtigt werden. Eine Möglichkeit, das Inflationsrisiko zu verringern, sind indizierte Preise.¹²⁹

Währungsunsicherheiten wurden in der empirischen Untersuchung von Mair als eines der wichtigsten Risiken von Global Sourcing identifiziert.¹³⁰ H ier wird das Risiko nur als mittelmäßig bis hoch angesehen, da der Währungschance nicht ausreichend Rechnung getragen wurde. Darüber hinaus stehen ausreichend Instrumente zur Verfügung, um der Unsicherheit zu begegnen. In der eigenen empirischen Untersuchung wurde das Währungsrisiko nur fünf Mal als Hinderungsgrund beim Heben von Kostensenkungspotenzialen durch Global Sourcing genannt und liegt damit im Mittelfeld.¹³¹ Das Inflationsrisiko wird weder in der eigenen, noch in anderen empirischen Untersuchungen erwähnt.

Das in Abbildung acht aufbereitete Beispiel illustriert sowohl das Währungsrisiko, als auch die Währungschance.

Abbildung 8: Beispiel Währungsunsicherheit.¹³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Beispiel Währungschance wird in t0 eine Verbindlichkeit i. H.v. einer Mio. US-Dollar eingegangen, welche in t1 bezahlt werden muss. Es werden keine Kurssicherungsgeschäfte abgeschlossen. Zwischen t0 und t1 wertet der US-Dollar (im Beispiel ist der US-Dollar die Fremdwährung) in Mengennotierung von einem US-Dollar/Euro auf 1,50 US-Dollar/Euro ab. In t1 müssen für die Zahlung der Verbindlichkeit i. H.v. einer Mio. US-Dollar nur noch 666.666 Euro aufgewendet werden.

Im Beispiel Währungsrisiko hingegen wird in t0 eine Forderung i. H.v. einer Mio. US-Dollar begründet. Diese hat in t0 einen Wert von einer Mio. Euro. Wie im Beispiel Währungschance wertet der US-Dollar zwischen t0 und t1 ab, so dass die Forderung in t1 nur noch einen Wert von 666.666 Euro hat.

Das Beispiel verdeutlicht, dass neben dem Währungsrisiko eine Währungschance in gleicher Höhe existiert. Dennoch sollten Unternehmen hohe, einseitige Risiken absichern und ein professionelles Kurssicherungssystem installieren.¹³³

3.4.2.3 Versorgungssicherheit

In der Literatur wird oft von einer abnehmenden Versorgungssicherheit¹³⁴ oder einem größeren Lieferantenausfallrisiko im Zusammenhang mit Global Sourcing gesprochen.¹³⁵ In der Tat gibt es Aspekte, die die Versorgungssicherheit einschränken, wie zum Beispiel das politische Risiko¹³⁶ oder das Transportrisiko¹³⁷. Auch das Lieferantenausfallrisiko¹³⁸ erhöht sich, da das beschaffende Unternehmen häufig erhebliche Investitionen in einen Lieferanten vornehmen muss und ein Ausfall eine Amortisation dieser Investitionen verhindert.¹³⁹ Jedoch gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, um diese Risiken zu bewältigen.¹⁴⁰ Hinzu kommt, dass Global Sourcing die Versorgungssicherheit erhöhen und das Lieferantenausfallrisiko verringern kann. Dies wäre bei der Versorgungssicherheit beispielsweise dann der Fall, wenn Multiple Sourcing¹⁴¹ nur durch Rückgriff auf ausländische Lieferanten möglich ist. Das Lieferantenausfallrisiko beim Global Sourcing würde sinken, wenn ausländische Lieferanten deutlich besser aufgestellt sind als dies bei inländischen Lieferanten der Fall ist.

Tabelle 13: Versorgungssicherheit - Ausprägungen, Bedeutung und Empirie/Beispiel.¹⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lockström konnte bei seiner Befragung von 200 Unternehmen zeigen, dass die Versorgungssicherheit bei der Beschaffung aus Low-Cost Countries bei 28 Prozent der Unternehmen gesunken ist, während 32 Prozent eine Steigerung verzeichnet haben.

Versorgungssicherheit hat für Unternehmen eine hohe Bedeutung, da es bei längeren Lieferverzögerungen zu kostspieligen Produktionsstillständen kommen kann und somit zu Lieferverzögerungen gegenüber den eigenen Kunden.¹⁴³ Die Bedeutung für das Global Sourcing wird jedoch nur als mittelmäßig angesehen, da sich, wie im vorherigen Absatz bereits erwähnt, die Verschlechterungen und Verbesserungen der Versorgungssicherheit in etwa die Waage halten. Außerdem konnte CAPS Research zeigen, dass es bei der Auftragszykluszeit sowie den Lagerhaltungskosten nur zu sehr geringen Verschlechterungen durch Global Sourcing gekommen ist.

Auch in der eigenen empirischen Untersuchung wurden die Versorgungssicherheit und das Lieferantenausfallrisiko nur am Rande erwähnt.¹⁴⁴

[...]

---

¹ Vgl. Kapitel 3.2: Sinkende Leistungstiefen.

² Die Ausführungen beziehen sich auf Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes.

³ Vgl. Wildemann (Global Sourcing), 2008, Präambel. Laut der empirischen Untersuchung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, haben 20 Prozent der Unternehmen einen Materialkostenanteil von kleiner als 40 Prozent. Der Durchschnitt lag bei 49 Prozent. Vgl. Kapitel 5.2.3: Auswertung Frage fünf r Materialkostenanteil. Das verarbeitende Gewerbe hatte 2007 einen durchschnittlichen Materialkostenanteil von 59,4 Prozent. Vgl. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch), 2009, S. 373.

⁴ Vgl. Kapitel 3.4.1.2: Interne Renditer und Profitabilitätsforderung.

⁵ Die Begriffe „Nachzügler“ und „vorbildlich“ sind über die erreichten Kostensenkungen hinaus nicht definiert.

⁶ Vgl. Wüllenweber; Unterschütz (Globaler Einkauf), 2009, S. 1. N ="100. Kapitel 4.2: Untersuchung der Studien auf erreichte und erreichbare Kostensenkungen.

⁷ vgl. Kapitel 5.2.6: Auswertung Frage acht und neun – Kostensenkungspotenziale bei Einstandspreisen und unter Gesamtkostengesichtspunkten.

⁸ Vgl. Wildemann (Global Sourcing), 2008, Präambel.

⁹ Vgl. Yu; Eggleton; Mak (Global Sourcing), 2008, S. 17. N ="59

¹⁰ Vgl. Wüllenweber; Unterschütz (Globaler Einkauf), 2009, S. 1.

¹¹ Zukünftig meint hier einen Zeithorizont von fünf Jahren.

¹² Vgl. Kapitel 3.1.2: DerTotal-Cost-of-Ownership-Ansatz.

¹³ Eine Definition von Low-Cost Country Sourcing findet sich in Kapitel 2.2: Neuere Veröffentlichungen zum Thema Global Sourcing.

¹⁴ Vgl. Kapitel 3.1.3: DerTotal-Value-of-Ownership-Ansatz.

¹⁵ Vgl. Colsman (Global Sourcing), 2000, S. 21.

¹⁶ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Colsman (Global Sourcing), 2000, S. 21f. Farmer (Source), 1972. Davidson (Global Management), 1982. Monczka; Trent (Global Sourcing), 1991. Kotabe (Global Sourcing), 1992. Arnold (Global Sourcing), 1990. Gruschwitz (Global Sourcing), 1993. Menze (Beschaffungsmarketing), 1993. Mair (Strategisches Global Sourcing), 1995. Piontek (Global Sourcing), 1997. Bedacht (Global Sourcing), 1995.

¹⁷ Vgl. Jolly (Transformation), 1979, S. 36ff.

¹⁸ Vgl. Colsman (Global Sourcing) S. 22.

¹⁹ Vgl. Colsman (Global Sourcing) S. 31.

²⁰ Vgl. Monczka; Trent (Global Sourcing), 1991, S. 4ff.

²¹ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Trent; Monczka (International Purchasing and Global Sourcing), 2003, S. 29. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 18.

²² Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 19.

²³ Vgl. Davidson (Global Management), 1982, S. 177.

²⁴ Vgl. Kotabe (Global Sourcing), 1992, S. 4f.

²⁵ Vgl. Lockström (Low-Cost Country Sourcing), 2007, S. 20.

²⁶ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 250.

²⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 250.

²⁸ Vgl. Lockström (Low-Cost Country Sourcing), 2007, S. 19f.

²⁹ Vgl. Hans-Böckler-Stiftung(IMK-Report), 2009, S. 2.

³⁰ Die Einteilung erfolgt anhand des Brutto-Nationaleinkommens (BNE). Low-Income Countries sind Länder mit einem BNE p. Kopf bis 935 US-$, Lower-Middle-Income Countries sind Länder mit einem BNE p. Kopf zwischen 936 und 3.705 US-$ und Upper-Middle-Income Countries sind Länder mit einem BNE p. Kopf von 3.706 US-$ bis 11.456 US-$. Vgl. Albrecht; Aubel; Baratta (Fischer Weltalmanach 2010), 2009, S. 674f.

³¹ Beispielsweise definiert MSCI Barra die folgenden Länder als Emerging Markets: Ägypten, Brasilien, Chile, China, Indien, Indonesien, Israel, Kolumbien, Malaysia, Mexiko, Marokko, Peru, Philippinen, Polen, Russland, Südafrika, Südkorea, Taiwan, Thailand, Tschechien, Türkei und Ungarn.

³² Vgl. McCullen; Mauch; Donnorummo (Emerging Marktes), 2000, S. 3f.

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Arnold (Global Sourcing), 1990, S. 57 ff.

³⁴ Vgl. Arnold (Global Sourcing), 1990, S. 57 ff.

³⁵ Vgl. Arnold (Strategiedimensionen), 2002, S. 208.

³⁶ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Arnold (Strategiedimensionen), 2002, S. 208.

³⁷ Vgl. Arnold (Sourcing-Konzepte), 1996, Sp. 1866.

³⁸ Vgl. Arnold (Strategiedimensionen), 2002, S. 209.

³⁹ Vgl. Eichler (Beschaffungsmarketing), 2003, S. 65f.

⁴⁰ Vgl. Diederichs (Chancen und Risiken), 2007, S. 10.

⁴¹ Bei Stock Sourcing handelt es sich um Vorratsbeschaffung.

⁴² Bei Demand tailored-Sourcing und Just-in-Time-Sourcing handelt es sich um produktionssynchrone Beschaffungssysteme.

⁴³ Vgl. Schulte (Materialbereitstellung), 1994, S. 189ff.

⁴⁴ Vgl. Arnold (Strategiedimensionen), 2002, S. 210.

⁴⁵ Vgl. Arnold (Strategiedimensionen), 2002, S. 210.

⁴⁶ Vgl. Arnold (Sourcing-Konzepte), 1996, Sp. 1866.

⁴⁷ Die Länder der europäischen Währungsunion sind Belgien, Finnland, Frankreich, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, Luxemburg, Malta, Niederlande, Österreich, Portugal, Slowakei, Slowenien, Spanien und Zypern. Vgl.

⁴⁸ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 250.

⁴⁹ Bei dem Einstandspreis handelt es sich um den Kaufpreis eines Beschaffungsobjektes.

⁵⁰ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 6 u. S. 103.

⁵¹ Vgl. Ferrin; Plank (Total Cost of Ownership Models), 2002, S. 23.

⁵² Eine Vergabeentscheidung ist effizient, wenn unter Gesamtkostengesichtspunkten die kostengünstigste Alternative gewählt wird.

⁵³ Vgl. Ellram (Total Cost of Ownership: An analysis approach for purchasing), 1995, S. 9.

⁵⁴ Vgl. Ferrin; Plank (Total Cost of Ownership Models), 2002, S. 24.

⁵⁵ Vgl. Monczka; Trecha (Cost-based supplier performance evaluation), 1988, S. 5.

⁵⁶ Vgl. Cavinato (Competitiveness), 1991. Cavinato (Effectiveness), 1992.

⁵⁷ Vgl. Jackson; Ostrom (Life Cycle Costing in Industrial Purchasing), 1980.

⁵⁸

⁵⁹ Vgl. Ellram (Total Cost of Ownership), 1993. Ellram; Sifered (Purchasing), 1993. Ellram (A Taxonomy of Total Cost of Ownership Models), 1994. Ellram (Activity Based Costing and Total Cost of Ownership), 1995. Ellram; Sifered (Total Cost of Ownership), 1998.

⁶⁰ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 108 f.

⁶¹ Vgl. Ferrin; Plank (Total Cost of Ownership Models), 2002, S. 18.

⁶² Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 99.

⁶³ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 6.

⁶⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 106.

⁶⁵ Vgl. Ferrin; Plank (Total Cost of Ownership Models), 2002, S. 27.

⁶⁶ Vgl. Ferrin; Plank (Total Cost of Ownership Models), 2002, S. 25.

⁶⁷ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 254 u. 258.

⁶⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 103. Keine abschließende Aufzählung.

⁶⁹ Vgl. Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 108f.

⁷⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wildemann (Total Cost of Ownership), 2010, S. 109.

⁷¹ Vgl. Hurkens; Wynstra (The Concept Total Value of Ownership), 2004, S. 51 ff.

⁷² Die Leistungstiefe beschreibt das Verhältnis zwischen unternehmensinternen erbrachten und extern zugekauften Leistungen. Vgl. Stoll (E-Procurement), 2007, S. 15.

⁷³ Vgl. Kapitel 1.1: Bedeutung von Global Sourcing.

⁷⁴ Vgl. Wildemann (Global Sourcing), 2008, S. 8.

⁷⁵ Vgl. Landeka (E-Procurement), 2002, S. 21.

⁷⁶ Der hier betrachtete Materialkostenanteil entspricht dem Materialverbrauch, dem Einsatz an Handelsware und den Kosten für Lohnarbeiten.

⁷⁷ Im Oberbegriff verarbeitendes Gewerbe sind enthalten: Ernährungsgewerbe, Tabakverarbeitung, Textilgewerbe, Bekleidungsgewerbe, Ledergewerbe, Holzgewerbe (ohne H. v. Möbeln), Papiergewerbe, Verlags-, Druckgewerbe, Vervielfältigung, Kokerei, Mineralölverarbeitung, H. v. Brutstoffen, H. v. chemischen Erzeugnissen, H.v. Gummi- und Kunststoffwaren, Glasgewerbe, Keramik, Verarbeitung von Steinen und Erden, Metallerzeugung und -bearbeitung, H. v. Metallerzeugnissen, Maschinenbau, H. v. Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen, H. v. Geräten der Elektrizitätserzeugung, - verteilung u. Ä., Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik, Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik, H. v. Kraftwagen und Kraftwagenteilen, sonstiger Fahrzeugbau, H. v. Möbeln, Schmuck, Musikinstrumenten, Sportgeräten usw., Recycling.

⁷⁸ Eigene Darstellung. Vgl. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch), 2006, S. 367. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch), 2007, S. 367. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch), 2008, S. 375. Statistisches Bundesamt (Jahrbuch), 2009, S. 373.

⁷⁹ Bei der CAGR handelt es sich um die Compound Annual Growth Rate. Sie beschreibt das durchschnittliche jährliche Wachstum.

⁸⁰ Übertroffen nur durch die Recycling-Branche, wo der Wert jedoch durch fremdbezogene Energie und fremdbezogenes Wasser zur Weiterverteilung nach oben verzerrt ist.

⁸¹ 2007 hatten Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik; Glasgewerbe, Keramik, Verarbeitung von Steinen und Erden; Verlags-, Druckgewerbe, Vervielfältigung sowie die Tabakverarbeitung noch geringe Materialkostenanteile.

⁸² Vgl. Reeg (Liefer- und Leistungsbeziehungen), 1998, S. 1.

⁸³ Vgl. Wildemann (Global Sourcing), 2008, S. 9.

⁸⁴ Vgl. Wildemann (Global Sourcing), 2008, S. 9.

⁸⁵ Vgl. Bedacht (Global Sourcing), 1995, S. 52.

⁸⁶ Vgl. Kapitel 3.4.: Chancen und Risiken von Global Sourcing.

⁸⁷ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 14. N = 167. Lockström (Low-Cost Country Sourcing), 2007, S. 135. N = 200. Yu; Eggleton; Mak (Global Sourcing), 2008, S. 17. N = 59.

⁸⁸ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

⁸⁹ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 14. N = 167. Yu; Eggleton; Mak (Global Sourcing), 2008, S. 1. N = 59.

⁹⁰ Gemeint sind empirische Ergebnisse zu den bereits erreichten Kostensenkungen.

⁹¹ Vgl. u. a. Kapitel 4.: Untersuchung Kostensenkungspotenziale durch Sekundärerhebungen.

⁹² Vgl. Abery; Stark (Global CPO Survey), 2008, S. 3. Haarmann; den Exter; van der Schaar; van Heljat (Crisis), 2009, S. 2.

⁹³ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

⁹⁴ Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing), 1993, S. 96. Voegele; Saur; Goette (Global Sourcing), 1996, S. 430 f. Reese (Global Sourcing), 1996, S. 273f. Göltenboth (Global Sourcing), 1998, S. 156f. Krokowski (Beschaffung), 1998, S. 12.

⁹⁵ Vgl. Piontek (Global Sourcing), 1997, S. 30. Kapitel 3.1.2: Der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz.

⁹⁶ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 7.

⁹⁷ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 14. N = 167.

⁹⁸ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

⁹⁹ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 7.

¹⁰⁰ Selbst erstelltes Beispiel.

¹⁰¹ Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing), 1993, S. 96. Möller (Globalisierung), 2000, S. 51.

¹⁰² Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹⁰³ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 14. N = 167.

¹⁰⁴ Vgl. Albrecht; Aubel; Baratta (Fischer Weltalmanach 2010), 2009, S. 143.

¹⁰⁵ Vgl. Arnold (Global Sourcing), 1990, S. 63. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 2.

¹⁰⁶ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 59. N = 167.

¹⁰⁷ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹⁰⁸ Vgl. Skala: 1 = kein Grund, 3 = moderater Grund, 5 = wichtiger Grund.

¹⁰⁹ Vgl. Reese (Global Sourcing), 1996, S. 273. Krokowski (Beschaffung), 1998, S. 12. Stiermann; Dietz (Global Sourcing), 2003, S. 42.

¹¹⁰ Vgl. Keegan; Schlegelmilch; Stöttinger (Globales Marketing-Management),2002, S. 485.

¹¹¹ Vgl. Monczka; Trent; Petersen (Effective Global Sourcing), 2006, S. 14. N = 167.

¹¹² Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹¹³ Vgl. Holtbrügge; Puck (Geschäftserfolg), 2005, S. 100.

¹¹⁴ Vgl. Wüllenweber; Unterschütz (Globaler Einkauf), 2009, S. 2.

¹¹⁵

¹¹⁶

¹¹⁷ Vgl. Kapitel 5.2.7: Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme beim Global Sourcing.

¹¹⁸ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹¹⁹ Vgl. Lockström (Low-Cost Country Sourcing), 2007, S. 143. 45% der Unternehmen haben keine Veränderung festgestellt. N = 200.

¹²⁰ Vgl. Piontek (Global Sourcing), 1997, S. 102. Boutellier; Locker (Beschaffungslogistik), 1998, S. 137. Boutellier; Corsten (Basiswissen), 2000, S. 28.

¹²¹ Vgl. Kapitel 5.2.7: Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme beim Global Sourcing.

¹²² Vgl. Buck (Global Sourcing Strategie), 2007, S. 78f.

¹²³ Vgl. Graf (Lieferantenauswahl), 2006, S. 11.

¹²⁴ Vgl. Mair (Strategisches Global Sourcing), 1995, S. 308.

¹²⁵ Vgl. Beckmann (Emerging Market Sourcing), 2008, S. 16.

¹²⁶ Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹²⁷ Vgl. Mair (Strategisches Global Sourcing), 1995, S. 308f. Währungsunsicherheiten können auch durch in einer Fremdwährung gehaltenes Vermögen bestehen (Translationsunsicherheit).

¹²⁸ Vgl. Mair (Strategisches Global Sourcing), 1995, S. 310f.

¹²⁹ Vgl. Pinnels; Pinnels (Risikomanagement), 2007, S. 91.

¹³⁰ Vgl. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 308.

¹³¹ Vgl. Kapitel 5.2.7: Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme beim Global Sourcing.

¹³²

¹³³ Vgl. Kerkhoff (Zukunftschance), 2005, S. 47.

¹³⁴ Versorgungssicherheit wird hier als Grad der Sicherheit verstanden, mit dem die bestellte Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist.

¹³⁵ Vgl. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 313.

¹³⁶ Vgl. Kapitel 3.4.3.1: Politisches Risiko.

¹³⁷ Vgl. Kapitel 3.4.3.6: Transportrisiko.

¹³⁸ Im engeren Sinne bedeutet Lieferantenausfallrisiko, dass die Gefahr besteht, dass ein Lieferant seine Geschäftstätigkeit einstellt oder aus anderen Gründen nicht mehr als Lieferant zur Verfügung steht. Im weiteren Sinne ist auch der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit Teil des Lieferantenausfallsrisikos. Eine Zusammenarbeit wäre zwar möglich, macht aus ökonomischen Überlegungen aber keinen Sinn mehr. Vgl. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 315.

¹³⁹ Vgl. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 316.

¹⁴⁰ Vgl. Mair (Global Sourcing), 1995, S. 316 f.

¹⁴¹ Bei Multiple Sourcing handelt es sich um die Beschaffung eines Input-Faktors von mehreren Lieferanten. Dies hat den Vorteil, dass das Lieferantenausfallsrisiko sinkt, Abhängigkeiten vermieden werden und der Wettbewerb zwischen den Lieferanten steigt. Die geringere Marktmacht durch das Aufteilen der Bezugsmenge auf mehrere Lieferanten und die i. d. R. weniger enge Zusammenarbeit wirken sich jedoch nachteilig aus. Vgl. Homburg (Lieferantenzahl), 2005, S. 183 und Annelfeller; Buchholz (Supplier Relationship), 2005, S. 66.

¹⁴² Eigene Darstellung. Vgl. Fußnoten in diesem Kapitel.

¹⁴³ Vgl. Melzer-Ridinger (Materialwirtschaft), 2008, S. 28f.

¹⁴⁴ Vgl. Kapitel 5.2.7: Auswertung Frage zehn - Hindernisse und Probleme beim Global Sourcing.