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Better Place. Bewertung des Geschäftsmodells zur Nutzung der Elektromobilität

Seminararbeit 2010 29 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Analyse des innovativen Geschäftsmodells
2.1 Entstehung des Unternehmens
2.2 Bewertung des Geschäftsmodells am Beispiel Israel

3 SWOT-Analyse
3.1 Interne Analyse (Stärken / Schwächen)
3.2 Externe Analyse (Chancen / Risiken)

Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsentwicklung von Better Place gemessen an Fahrzeugan- zahl

Abbildung 2: Erwartete Entwicklung der Batteriekosten

Abbildung 3: Vergleich Kosten vs. Nutzungsgebühr pro Meile

Abbildung 4: Denkbare Anschlusspositionen für die Netzanbindung

Abbildung 5: SWOT-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kosten eines konventionellen Fahrzeugs in Israel

Tabelle 2: Rechenmodell Nutzungsgebühr von Better Place in Israel

Tabelle 3: Investitionsmodellierung für Israel in Millionen USD

Tabelle 1: Modellierung des operativen Geschäfts von Better Place Israel

1 Einleitung

Angesichts des absehbaren Verschwindens fossiler Brennstoffvorräte ist weltweit ein Ansteigen von Projekten zu beobachten, die sich mit elektrischen Kraftfahrzeugen beschäftigen. Eines der am weitest entwickelten Initiativen ist jenes von Better Place, einem kalifornischen Unternehmen, 2007 vom ehemaligen SAP-Top-Manager Shai Agassi gegründet. "Ich bin das Ende vom Öl" frohlockt der Manager in einem seiner Firmenvideos und ist der Meinung, dass es 2030 keine Autos mehr gibt, die mit Öl fahren.1

Für dieses Vorhaben sicherte Agassi sich erst vor ein paar Monaten in einer weiteren Finanzierungsrunde USD 350 Millionen und erhöhte damit sein eingesammeltes Kapital auf USD 700 Millionen, obwohl es bis dato noch kein Geld eingenommen hat. Diese Transaktion ist gleichzeitig bisher einer der größten im Clean Tech Sektor.2 In den Medien wird dem Unternehmen bereits für seinen Bereich eine so herausragende Rolle wie sie Microsoft oder Google in der IT-Industrie haben nachgesagt.3

Was aber verbirgt sich hinter dem Unternehmen, in das Investoren trotz Finanzkrise bereit sind so viel Geld zu investieren? Wie sieht das Geschäftsmodell konkret aus mit dem das Unternehmen den Durchbruch einer kohlenstoffdioxidfreien Mobilität schaffen möchte? Welche Risiken können das Vorhaben gefährden?

Um diese Fragen zu beantworten wird im Rahmen dieser Ausarbeitung zunächst auf die Entstehungsgeschichte eingegangen, das Geschäftsmodell beschrieben und anhand des ersten Testlands Israel die Machbarkeit analysiert. Bei der Analyse wird die Geschäftsentwicklung mittels Studien, Preisentwicklungen der Batterien, Kosten der Infrastruktur und Unternehmensinformationen bis zum Jahr 2016 modelliert (Kapitel 2). Um Währungsdifferenzen bei der Umrechnung auf Euro zu vermeiden, wurden für alle Berechnungen der US-Dollar zu Grunde gelegt. Im Kapitel 3 erfolgt eine Bewertung anhand der SWOT-Analyse, um die Schwächen und Stärken des Geschäftsmodells von Better Place in Relation zu seinem Umfeld und insbesondere auch zur Konkurrenz zu bewertet. Abschließend werden die Ergebnisse zusammen gefasst und ein Ausblick für das Unternehmen gegeben.

2 Analyse des innovativen Geschäftsmodells

2.1 Entstehung des Unternehmens

Auf dem Weltwirtschaftsforum 2005 in Davos, bei dem Themen wie Klimawandel und Frieden im Mittleren Osten im Fokus standen, antwortete der damalige SAP Technologievorstand Shai Agassi auf die Frage “How do you make the world a better place by 2020?” von Klaus Schwab4 “to free cars from oil, reduce harmful tailpipe emissions, and usher in an era of sus- tainable transportation”. Diese Idee war der Startschuss für die Entstehung von Better Place.5

Im Dezember 2006 legte Agassi, der Israeli ist, zum ersten Mal seine Ideen für ein flächende- ckendes Netz von Ladestationen für Elektroautos auf einer Konferenz des Saban Center for Middle East Policy in Washington dar. Neben Ex Präsident Bill Clinton, zwei ehemaligen CIA Direktoren war auch der heutige israelische Präsident Schimon Peres unter den Gästen. Im Anschluss äußerte Peres, der ein großes Interesse daran hat dass Israel unabhängig vom Öl und damit autonom gegenüber den verfeindeten arabischen Staaten wird, sein Gefallen an dem Plan und sicherte Agassi sämtliche politische Unterstützung zu, um das Konzept begin- nend in Israel umzusetzen. Daraufhin verlies Agassi im April 2007 den Vorstand von SAP und gründete am 29. Oktober 2007 Better Place mit Firmensitz im Silicon Valley Palo Alto, USA.

Zu diesem Zeitpunkt hatten Agassi und sein Partner und Hauptinvestor Idan Ofer, Israels größter Eigner von Ölfeldern, Raffinerien und Tankern, bereits USD 200 Mio. Investitionskapi- tal eingeworben, die Hälfte davon von Ofer‘s Transport- und Technologieholding Israel Corp. Agassi konnte Ofer von seinem strukturverändernden innovativen Geschäftsidee überzeugen, obwohl Ofer sein Geld in der Ölindustrie verdient. Diese Tatsache zeigt, dass Ölkonzerne be- reit sind in zukunftsträchtige Konkurrenzmodelle bzw. Substitute zu investieren, um aufgrund endlicher Ölreserven nicht vom Markt gedrängt zu werden. Weitere Venture Capital Investoren waren Morgan Stanley, die Firma VantagePoint Venture Partners sowie privater Investoren wie dem früheren Weltbank-Chef James Wolfensohn, dem kanadischen Spirituosen-Mogul Edgar Bronfman Senior und anderen.6 Im Januar 2010 sicherte sich Better Place in einer zweiten Finanzierungsrunde USD 350 Millionen von einem Konsortium unter Führung der HSBC Gruppe und erhöhte damit sein eingesammeltes Kapital auf USD 700 Millionen7. Diese Transaktion ist eine der bislang größten Investitionen im Clean Tech Sektor.8 Das Kapital ist essentiell für den Aufbau der geplanten Infrastruktur von Better Place. Allein der Aufbau von Lade- und Batteriewechselstationen im Testland Israel kostet ca. USD 200 Millionen9. Obwohl das Unternehmen bis dato noch keine Einnahmen erzielt hat, wird der Wert des Unternehmens von Analysten bereits auf USD 1,25 Milliarden taxiert.10

2.2 Bewertung des Geschäftsmodells am Beispiel Israel

Better Place begegnet mit seinem Geschäftsmodell den bisherigen Hemmnissen zum Einsatz von Elektroautos wie geringer Reichweiten, sehr teurer Batterien und fehlender Infrastruktur, indem es den Kunden eine flächendeckende Infrastruktur zur Verfügung stellt und ähnlich wie ein Mobilfunkbetreiber Fahrkilometer berechnet. Konkret bedeutet das,

- dass der Kunde ein Elektroauto ohne Lithium-Ionen Batterie von einem mit Better Place kooperierenden Fahrzeughersteller (im Moment nur Renault-Nissan) seiner Wahl kauft. Die Batterie bleibt im Eigentum von Better Place, so dass die hohen An- schaffungskosten der Batterie (ca. USD 15.000)11, die Elektroautos im Wesentlichen gegenüber konventionellen Fahrzeugen verteuert, für den Kunden wegfallen.
- Der Kunde kauft Fahrkilometer mittels elektrischer Energie für eine bestimmte Zeit bei Better Place. Der Vertrag umfasst nach dem Autokauf die Miete der Batterie und das Nutzungsrecht der Infrastruktur, damit die Batterie im Vertragsrahmen mit Energie versorgt wird.
- Geplant sind Batterien mit einer Reichweite von ca. 160 km. Diese werden beim Kunden zuhause, am Arbeitsplatz oder auf öffentlichen Parkplätzen mit dafür errichteten Stationen aufgeladen.
- Für längere Strecken werden vollautomatische Batteriewechselstationen aufgebaut, in denen die erschöpfte Batterie automatisch durch eine geladene ersetzt wird. Der Vorgang soll kürzer dauern als das heutige Betanken eines Autos.
- Die Fahrzeuge werden grundsätzlich von umweltfreundlich erzeugtem Strom aus Windkraftanlagen und Solarkraftwerken angetrieben, um so eine nahezu emissionsfreier Mobilität zu gewährleisten. Zudem wird das Ganze über eine intelligente Software im Auto gesteuert, die den Fahrer über Batteriestatus, Navigation und Entfernung zu Lade- und Wechselstationen informiert.12

Jedes Land in dem Better Place gegenwärtig die Infrastruktur aufbaut, stellt eine eigenständi- ge Geschäftseinheit dar, um sich individuell den lokalen Gegebenheiten anzupassen zu kön- nen. Inwieweit wirtschaftlich das Geschäftsmodell von Better Place funktioniert, soll anhand des Testlands Israel, in dem das Unternehmen Ende 2011 an Start gehen will, veranschaulicht werden. Israel mit seinen nur 7 Mio. Bürgern und 2 Millionen PKWs bietet sich förmlich an, da kaum ein Fahrzeug im grenzüberschreitenden Verkehr eingesetzt wird. 90 % aller Fahrten im Land sind kürzer als 72 km, und die urbanen Zentren sind maximal 160 km voneinander ent- fernt. Außerdem sind Brennstoffe relativ teuer, gegenwärtig kostet ein Liter Benzin rund USD 1,70.13

Die Nutzungsgebühr pro gefahrene Meile will Better Place anhand des lokalen Kostenniveaus für konventionelle Fahrzeuge bemessen.14 Bei zu Grunde legen einer durchschnittlichen jährli- chen Fahrleistung von 18.600 Meilen von Flottenfahrzeugen / Geschäftswagen, die in Israel einen Marktanteil von bis zu 60%15 haben, sind es derzeit 23 Cent pro Meile, die sich wie folgt berechnen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kosten eines konventionellen Fahrzeugs in Israel

In Interviews geht Better Place von jährlichen Einnahmen von USD 4.000 - USD 5.00016 pro Fahrzeug aus, die sich mit den in der Tabelle 1 genannten Jahreskosten von konventionellen Fahrzeugen in Höhe von USD 4.318 decken. Da Elektroautos im Unterhalt bezüglich Wartungs- und Versicherungskosten jährlich ca. USD 30017 günstiger sind als konventionelle Fahrzeuge, könnte diese Ersparnis in die Kalkulation einbezogen werden, so dass sich der Bruttomeilenpreis auf 24,5 Cent erhöht.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Rechenmodell Nutzungsgebühr von Better Place in Israel

Im Februar 2010 verkündete Better Place Israel, dass bereits mit 92 Firmen Rahmenverträge geschlossen wurden, um deren Flotten mit Elektroautos auszustatten. Diese Rahmenverträge allein haben ein Potential von bis zu 45.000 Fahrzeugen.19 Und täglich kommen seit der Eröff- nung seines Vorführ- und Informationszentrums im Februar 2010 in Tel Aviv ca. 50 Einzelab- schlüsse hinzu.20 Bis Ende 2015 und 2016 wird das Unternehmen schätzungsweise einen Marktanteil an angemeldeten Fahrzeugen von 4% bis 5% (81.000 - 110.000 Fahrzeuge) ha- ben, basierend auf der Annahme, dass Better Place in 2012 12.000 Elektrofahrzeuge unter Vertrag nimmt, 16.000 in 2013, 22,000 in 2014, 25.000 in 2015, und 30.000 in 2016.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geschäftsentwicklung von Better Place gemessen an Fahrzeuganzahl21

Hintergrund für dieses Wachstum sind die Vorteile der Kunden und insbesondere damit der Flottenmanager, dass sie neben umweltfreundlichem Fahren die Kosten besser kalkulieren und limitieren können, als mit volatilem Benzinpreisen. Darüber hinaus gewährt die Regierung einen Zuschuss von USD 7.500 Rabatt beim Kauf eines Elektrofahrzeugs, das zudem stark steuerreduziert ist. Sofern Better Place die oben genannten Ziele erreicht (81.000 - 110.000 Fahrzeuge unter Vertrag zu haben), kann ein Umsatz von rund USD 370 Millionen Ende 2015 und USD 500 Millionen Ende 2016 erreicht werden.

Auf der Kostenseite müssen folgende Positionen berücksichtigt werden:

- Strom: Bei zu Grunde legen einer 24 kWh Lithium-Ionen Batterie mit einer Reichweite von 100 Meilen, können pro KWh 4 Meilen gefahren werden. Eine Kilowattstunde Strom kostet aus Unternehmenssicht (für Privathaushalte etwa doppelt so viel) im Einkauf ca. 10 Cent. Entsprechend würde eine gefahrene Meile mit einem Elektrofahrzeug etwa 2,5 Cent an Strom kosten. Bei einer jährlichen Fahrleistung in Höhe von 18.600 belaufen sich die Kosten pro Elektrofahrzeug auf USD 465.

- Batterie: Ein Lithium-Ionen Akku der heutigen Generation hat eine Lebensdauer von etwa 8 Jahren und kann bis zu 2.000-mal nachgeladen werden. Dies entspricht bei vol- len Nachladungen etwa 200.000 Meilen. Über die Lebensdauer sinkt die Leistungsfä- higkeit der Batterie auf unter 80% ab und schränkt die Reichweite entsprechend ein.22 Die Batteriekosten pro gefahrene Meile sind abhängig vom Kaufpreis der Batterie. Es wird erwartet, dass die Kosten für eine Batterie sich in den nächsten 10 Jahren min- destens halbieren werden (von USD 650 USD 300 pro kWh).23 Die Kosten einer 24 kWh Batterie belaufen sich derzeit auf ca. USD 15.000 bzw. 7,5 Cent pro Meile (USD 15.000 / 200.000 Meilen). Unter Berücksichtigung der fallenden Batteriepreise, wird folgende Preisentwicklung für Better Place in die Kalkulation berücksichtigt: USD 14,000 in 2011; USD 13.000 in 2012; USD 11.500 in 2013; USD 10.500 in 2014; USD 9.500 in 2015.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erwartete Entwicklung der Batteriekosten24

Entsprechend verändern sich die Kosten pro Meile von gegenwärtig 7,5 Cent auf 5 Cent in 2015. Der Kaufpreis der Batterie wird als Investition angesehen und auf 8 Jah- re abgeschrieben. Diese Abschreibung stellt den größten Kostenblock dar. Allein für die ersten 10.000 Fahrzeuge mit einem Batteriepreis von USD 13.500 pro Fahrzeug belaufen sie sich auf über USD 16 Millionen. Bei zu Grunde legen von durchschnittlich 6 Cent pro Meile, liegen die jährlichen Batteriekosten pro Fahrzeug bei rund USD 1.100. Neben den Batterien in den Fahrzeugen, werden pro Batteriewechselstati- on im Durchschnitt 12 Batterien benötigt, um einen reibungslosen Wechselablauf zu gewährleisten.

- Infrastruktur: Bis Ende 2011 will das Unternehmen 70 Batteriewechselstationen25 in Abständen von 20km errichten, die jeweils ca. USD 500.000 kosten, und 77.000 Lade- stationen, die jeweils ca. USD 750 kosten, installiert haben, um eine umfassende Flä- chenabdeckung zu erreichen.26 Die Anzahl soll bis 2015 auf über 150 Batteriewechsel- stationen und 150.000 Ladestationen mit einer Gesamtinvestitionssumme von USD 190 Millionen ansteigen. Für die Infrastruktur wird eine Abschreibung von 20 Jahren vom Autor dieser Hausarbeit angenommen.27 Entsprechend würde sich die jährliche Abschreibung auf etwa USD 9,5 Millionen belaufen bzw. 0,6 Cent pro Meile.

Unter Berücksichtigung der Preisentwicklung der Batterien und der oben aufgeführten Kundengewinnung von Better Place sowie dem Ausbau der Infrastruktur erhalten wir folgende aufgeführte Investitionssummen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Investitionsmodellierung für Israel in Millionen USD28

Die Gesamtinvestitionssumme gilt als Basis für die operative Bewertung in Bezug auf die Abschreibung, die ein wesentlicher Kostenbestandteil ist. Für die operative Bewertung wird eine durchschnittliche Abschreibung von 9% (Batterien 12,5% und Infrastruktur 5% pro Jahr) zu Grunde gelegt.

- Sonstige: Neben den Kosten für die Energiebereitstellung und der Abschreibung der Batterien und Infrastruktur, fallen Personal-, Vertriebs- und Wartungskosten an, sowie sonstige Gemeinkosten, die auf alle Geschäftseinheiten aufgeteilt werden, wie z.B. Forschung & Entwicklung. Die Deutsche Bank schätzt in einer Analyse, dass sich diese Kosten Ende 2015 auf USD 87 Millionen und Ende 2016 auf USD 119 Millionen belaufen. Das wären rund 6 Cent pro Meile.29

Die Deutsche Bank schätzt, dass Better Place Israel einen operativen Gewinn von fast 40%

zwischen 2015 und 2016 erreichen kann.30 Auf Basis dieser Zahlen und unter Einbeziehung der oben genannten Batteriepreis- und Kundenentwicklung wurde in der folgenden Tabelle eine eigene Modellierung der Geschäftsentwicklung für die Jahre 2011 -2014 vorgenommen, mit dem Ergebnis, dass Better Place bereits 2013 den Break Even schafft und eine positive EBIT Marge von 21% erreichen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Modellierung des operativen Geschäfts von Better Place Israel31

Dieses Resultat deckt sich mit den Aussagen von Shai Agassi, der rund 20.000 Einzelverträgen und ca. 18 Monate nach Betriebsstart benötigt, um den Break Even in Israel zu schaffen.32 Entsprechend der nachfolgenden Abbildung liegen im Jahr 2015 die Gesamtkosten pro Meile bei ca. 16 Cent gegenüber der Nutzungsgebühr von 24,5 Cent. Das zeigt, dass das Geschäftsmodell ab dem Erreichen einer kritischen Masse von Kunden in einem Land überproportional hohe Gewinne einfahren kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergleich Kosten vs. Nutzungsgebühr pro Meile33

Die Marge würde sich noch weiter vergrößern, sofern die Batteriepreise schneller als erwartet fallen und sich durch Technologiefortschritt die Lebensdauer und Reichweite erhöhen. Zudem erhöht sich der Kaufvorteil eines Elektroautos, sofern der Ölpreis deutlich über 80 USD / Bar- rel ansteigt, wovon mittel- bis langfristig ausgegangen werden kann.34 Die Stromkosten dage- gen sind vertraglich mit dem Stromversorger über eine längere Laufzeit fixiert.35 Zusätzliche Erträge könnten durch den Verkauf von verbrauchten Batterien, die nach 8 Jahren immer noch eine Leistung von bis zu 80 % haben, generiert werden. Mögliche Käufer könnten Dienstleister im Bereich Batteriespeicher, wie das 2009 gegründete Joint-Venture 4R von Nissan und Sumi- tomo, oder Energieversorger werden, die aufgrund des steigenden Anteils von erneuerbaren Energien, den produzierten Strom speicherbar machen könnten.36 Da sich dieser Markt aller- dings aufgrund der geringen Anzahl von Elektroautos noch nicht entwickelt hat und aufgrund der 8 jährigen Lebensdauer vermutlich erst 2020 entwickeln wird, können im Rahmen dieser Hausarbeit keine Schätzungen vorgenommen werden.

[...]


1 Vgl. Deutsche Welle (2007): Shai Agassi: Energie ist unser größtes Problem, Interview vom 22.11.2007, Internet- quelle

2 Vgl. Better Place (2010): Pressemitteilung vom 24.01.2010, Internetquelle

3 Vgl. Andresen, T. (2010): „Veränderungspotenzial wie Microsoft und Google“, Handelsblatt, 26.01.2010

4 Gründer des Weltwirtschaftsforums.

5 Better Place (2010): Leadership, Internetquelle.

6 Vgl. New York Times (2008): Reimagining the Automobile Industry by Selling the Electricity, Internetquelle.

7 Vgl. Andresen, T. (2010): Veränderungspotenzial wie Microsoft und Google, Handelsblatt, 26.01.2010.

8 Vgl. Better Place (2010): Pressemitteilung vom 24.01.2010, Internetquelle.

9 Vgl. DIE WELT (2010): Herr Agassi träumt, S. 14, Ausgabe Nr. 50, 01.03.2010.

10 Vgl. Reuters (2009): Electric car firm Better Place raises $350 mln, Internetquelle.

11 Der Preis für eine kWh Lithium-Ionen-Batterie kostete 2009 ca. USD 650. Bei einer Reichweite von 160 km wird eine 24kWh Lithium-Ionen-Akkumulator zu Grunde gelegt. Vgl. BCG (2009): Study - Batteries for Electric Cars, S. 5.

12 Better Place (2010): the Solution, Internetquelle.

13 Khammas, A. (2009): Buch der Synergien Teil C - Elektromobile und Hybridfahrzeuge, Internetquelle.

14 Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

15 Vgl. Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 7.

16 Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

17 Oliver Wyman (2009): Study E-Mobility 2025, S. 7.

18 Vgl. Woody, T. (2009): Shai Agassi: Green’s Steve Jobs, Internetquelle.

19 Vgl. Bloomberg BusinessWeek (2010): Better Place Sees Electric Cars on Israeli Roads by End of 2011, Stand 07.02.2010.

20 Vgl. Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 2.

21 Eigene Abbildung.

22 Vgl. BCG (2009): Study - Batteries for Electric Cars, S. 4.

23 Vgl. Deutsche Bank (2009): Electric Cars: Plugged In 2, S. 47.

24 Eigene Abbildung

25 In verschiedenen Quellen werden allerdings auch abweichende Zahlen von 70 - 120 Wechselstationen genannt. Vgl. Handelsblatt (2010): „Veränderungspotenzial wie Microsoft und Google“, 26.01.2010, Internetquelle.

26 Vgl. The Jerusalem Post (2010): Better Place’s electric vehicles land in Israel, 08.02.2010, Internetquelle.

27 Vgl. BStBl (1998): AfA-Tabelle Vertrieb von Erdölerzeugnissen, BStBl 1998 I S. 248, Internetquelle.

28 Eigene Berechnung.

29 Vgl. Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 7ff.

30 Vgl. Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 7ff.

31 Eigene Tabelle, die Zahlen für Q4 2015 und Q4 2016 basieren auf der Studie Deutsche Bank (2010): Vehicle Electrification - More rapid growth; steeper price declines for batteries, S. 8.

32 LaMonica, M. (2009): Interview vom 23.04.2009 in CNET Online: Q&A: Agassi's Better Place idea--brilliant or nuts?, Internetquelle.

33 Eigene Darstellung auf Basis der Zahlen in Tabelle 4 sowie ein durchschnittlichen jährlichen Fahrleistung von 16.800 Meilen pro Fahrzeug.

34 Vgl. Bain (2010): Studie: Zum E-Auto gibt es keine Alternative, S. 4.

35 Vgl. ZDF (2009): Weg vom Öl, Internetquelle.

36 Vgl. Nissan (2009): Pressemitteilung vom 20.10.2009, Nissan and Sumitomo to initiate “second-life” business for electric car batteries, Internetquelle

Details

Seiten
29
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640629190
ISBN (Buch)
9783640629558
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v151359
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,0
Schlagworte
Elektromobilität Better Place Ladestationen Infrastruktur Batteriewechselstationen Geschäftsmodell Green Tech Erneuerbare Energien Netzintegration Elektroautos Dong Energy Renault-Nissan

Autor

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Titel: Better Place. Bewertung des Geschäftsmodells zur Nutzung der Elektromobilität