Motivationsstrukturen bei Mitarbeitern in Finanzorganisationen aus dem Nonprofit- und Forprofit-Sektor in den Benelux-Ländern

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT UND AUFBAU DER DISSERTATION

ABSTRACTS DEUTSCH UND ENGLISCH

1. NONPROFIT ORGANISATIONEN
1.1. BEDEUTUNG UND INHALTLICHE DARSTELLUNG DES NPO-SEKTORS
1.1.1. Definitionsansätze und NPO-Definition dieser Arbeit
1.1.2. Abgrenzung zu FPOs und Klassifizierung von NPOs
1.2. MANAGEMENT VON NPOS
1.2.1. Das Managementdenken in NPOs
1.2.2. Personalmanagement in NPOs

2. DAS PHÄNOMEN MOTIVATION
2.1. MOTIV, MOTIVATIONSSTRUKTUR, ANREIZ, ERWARTUNG UND ZIEL
2.2. INTRINSISCHE VERSUS EXTRINSISCHE MOTIVATION
2.3. VERGÜTUNG ALS BESONDERHEIT DES PERSONALMANAGEMENTS IN NPOS UND ALS BESTANDTEIL DER EXTRINSISCHEN MOTIVATION
2.3.1. Ein allgemeines Lohnmodell
2.3.2. Das Lohnmodell in NPOs

3. AKTUELLE FORSCHUNG ZUM NPO-BEREICH UND ZU INTRINSISCHER UND EXTRINSISCHER MOTIVATION, SOWIE VERGÜTUNG IN NPOS
3.1. DER NP-SEKTOR IM FORSCHUNGSFELD: EIN QUANTITATIVER ÜBERBLICK
3.1.1. Struktur und Größe des NP-Sektors in Österreich und in den Benelux-Ländern
3.1.2. Der Mikrofinanz-Sektor
3.2. EMPIRISCHE BEFUNDE ZU MOTIVATION UND VERGÜTUNG IM NP-BEREICH
3.2.1. Forschung außerhalb des deutschsprachigen Raums
3.2.2. Forschung im deutschsprachigen Raum
3.2.3. Forschung zum Verhältnis von intrinsischer und extrinsischer Motivation

4. FORSCHUNGSVORHABEN DER DISSERTATION ZU INTRINSISCHER UND EXTRINSISCHER MOTIVATION IN NONPROFIT-ORGANISATIONEN
4.1. PROBLEMSTELLUNG
4.2. ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGE

5. OPERATIONALISIERUNG DES FORSCHUNGSVORHABEN - EINE WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE FUNDIERUNG
5.1. METHODOLOGISCHE VORGANGSWEISE
5.1.1. Mögliche Vorgangsweisen der Motivationspsychologie
5.1.2. Die methodologische Vorgehensweise dieser Arbeit: Der kognitive Ansatz in der Motivationspsychologie
5.2. MODELLTHEORETISCH-KONZEPTIONELLE VORGANGSWEISE
5.2.1. Allgemeine Überlegungen zur Wahl der Theorie
5.2.2. Die Theorie der intrinsischen Motivation nach Deci
5.2.3. Weiterentwicklung zur „Self-Determination Theory (SDT)“ nach Deci/Ryan
5.3. METHODISCHE VORGANGSWEISE
5.3.1. Methoden in der Motivationsforschung
5.3.2. Methoden dieses Forschungsvorhabens: “Work Preference Inventory” und “Basic Needs Satisfaction at Work Scale”
5.4. ANWENDBARKEIT DER GEWÄHLTEN THEORIE UND DES METHODENBÜNDELS AUF DIE GEGENÜBERSTELLUNG DES NP- UND FP-BEREICHS
5.4.1. Anwendung der Theorien auf diese Arbeit „Das Selbst und seine Intrinsische Motivation in der sozialen Welt“
5.4.2. Die Eignung des WPI und der BNSW zu Erhebung von intrinsischer und
extrinsischer Motivation in den Bereichen NPO und FPO
5.4.3. Ein motivationspsychologischer Argumentationsrahmen

6. HYPOTHESEN ZUR BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGE

7. FORSCHUNGSFELD, SAMPLE UND DATENERHEBUNG
7.1. DAS FORSCHUNGSFELD FINANZDIENSTLEISTUNGEN
7.2. DAS SAMPLE
7.2.1. Forprofit-Bereich
7.2.2. Nonprofit-Bereich
7.3. DIE DATENERHEBUNG UND DER FRAGEBOGEN
7.3.1. Die Vorgehensweise bei der Datenerhebung
7.3.2. Der eingesetzte Fragebogen

8. DATENAUSWERTUNG UND PRÜFUNG DER HYPOTHESEN
8.1. DEMOGRAPHISCHE DATEN
8.2. DATENAUSWERTUNG UND PRÜFUNG DER HYPOTHESEN ZU DEN KONTROLLFRAGEN
8.2.1. Datenauswertung der Kontrollfragen
8.2.2. Prüfung der Hypothesen zu den Kontrollfragen
8.3. PRÜFUNG DER HYPOTHESEN BEZOGEN AUF DAS „WPI“
8.3.1. Deskriptive Auswertung zu den Skalenausmaßen auf dem WPI
8.3.2. Prüfung der Hypothesen zu den Skalenausmaßen auf dem WPI
8.3.3. Prüfung der Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Skalenausmaßen auf dem WPI und den demographischen Daten
8.4. PRÜFUNG DER HYPOTHESEN BEZOGEN AUF DIE „BNSW“
8.4.1. Deskriptive Auswertung zu den Skalenausmaßen auf der BNSW
8.4.2. Prüfung der Hypothesen zu den Skalenausmaßen auf der BNSW
8.4.3. Prüfung der Hypothesen zu den Zusammenhängen zwischen den Skalenausmaßen auf der BNSW und den demographischen Daten
8.5. PRÜFUNG DER KORRELATIONEN ZWISCHEN DEM „WPI“ UND DER „BNSW“

9. DISKUSSION DER ERGEBNISSE
9.1. ANWENDUNG DES ARGUMENTATIONSRAHMENS
9.1.1. Schritt 1 - Die Kognitive Methodologie
9.1.2. Schritt 2 - Der Soziale Kontext
9.1.3. Schritt 3 - Die Inneren Prozesse
9.2. BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGE

10. FAZIT UND NUTZEN DER ERGEBNISSE
10.1. BEITRAG ZUM FORSCHUNGSGEBIET NPO
10.2. EINFLUSS AUF HR-MANAGEMENT IN NPOS (UND FPOS) UND AUF DAS ANGEWENDETE LOHNMODELL IN VERGÜTUNGSFRAGEN
10.3. DIE MOTIVATIONSTHEORIEN VON DECI UND RYAN IM LICHTE DER FORSCHUNGSERGEBNISSE DIESER ARBEIT
10.4. ÜBERLEGUNGEN ZUM BEGRIFF DER INTRINSISCHEN MOTIVATION

11. ANHANG
11.1. DIE EINGESETZTEN FRAGEBÖGEN IM NP- UND FP-SEKTOR
11.2. STATISTISCHE AUSWERTUNGEN - TABELLEN
11.3. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
11.4. LITERATURVERZEICHNIS/REFERENZEN

VORWORT

Der Begriff der Nonprofit-Organisationen hat in den letzten Jahrzehnten einen festen Stellenwert, sowohl im alltäglichen Sprachgebrauch, als auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung eingenommen. Es wur- den etwa allgemeine universitäre Forschungsschwerpunkte wie der NPO-Lehrstuhl an der Wirtschaftsuniver- sität Wien (http://www.wu-wien.ac.at/npo/fi), oder auf Teilaspekte spezialisierte Forschungs- und Ausbil- dungseinrichtungen wie das „European Microfinance Programme“ (http://www.european-microfinance.org) eingerichtet. Dieses Programm zum Themenbereich Mikrofinanz besteht aus einer multinationalen Zusam- menarbeit der Académie Universitaire Wallonie-Bruxelles, der Solvay Business School (Teil der Université Libre de Bruxelles), sowie der Faculté Warocqué (die Business School der Université de Mons Hainaut) - jeweils aus Belgien - der Université Paris-Dauphine aus Frankreich und der Wageningen Universiteit aus den Niederlanden und wird aus einem Grund, den diese Arbeit noch zeigen wird, angeführt.

Auch im Privatbereich wird man immer öfter mit den Begriffen Non Profit- oder Non Governmental Organi- sationen konfrontiert - sei es durch Postwurfsendungen zu Spendenaufrufen für gemeinnützige Zwecke, durch Fundraiser auf belebten Einkaufstraßen, die Passanten zu Mitgliedschaften bewegen möchten, oder durch Prominente die sich in Bildzeitungen und im Fernsehen für Organisationen mit einem guten Zweck einsetzen (Life Ball, Peta, Nachbar in Not, etc). Natürlich treten nicht alle Organisationen dieser Art, so wie manche vielleicht sagen würden, „aggressiv“ auf. Bei einem Großteil der umfassten Organisationen ist es oft überraschend, dass sie überhaupt dem Label „NPO“ oder „NGO“ zuzuordnen sind. Insofern zählen diese Begriffe immer mehr zum allgemeinen Sprachgebrauch, sei es im Wirtschaftsleben oder auch im Alltag, ohne dass man genau weiß worauf sie sich beziehen. Genauer betrachtet ist jedoch das, was sich hinter die- sem Neologismus „NPO“ versteckt, eigentlich genauso alt wie jegliche andere Form von unternehmerischer Tätigkeit.

Die Unterschiede und auch Gemeinsamkeiten zwischen profitorientierten und nicht-profitorientierten Unter- nehmen stellen daher den Ausgangspunkt dieser Arbeit dar. Wie sich zeigen wird fällt es noch immer schwer eine klare Definition für den facettenreichen Terminus NPO zu finden. Als grundlegende Schwierigkeit lässt sich schon vorweg ein semantisches Problem anführen - der englische Ausdruck, der im Deutschen analog verwendet wird, stellt eigentlich einen Misnomer dar, der falsche Vorstellungen über die Natur von Nonpro- fit-Unternehmen suggerieren kann. „Nonprofit“, könnte ja wörtlich übersetzt als „nicht gewinnbringend“, oder sogar „unwirtschaftlich geführt“ ausgelegt werden. Dabei ist lediglich das Verständnis, mit dem der Gewinnbegriff im Nonprofit-Bereich gehandhabt wird, speziell. Neben diesem augenscheinlichen und somit auch größten Unterschied zu Forprofit-Organisationen lassen sich auch andere Differenzen in der Natur und im Management von NPOs feststellen. Auf einige dieser Differenzen wird im Rahmen der Arbeit eingegan- gen, da sie maßgeblich zum Anstoß der Formulierung der Forschungsfrage beigetragen haben. In weiterer Folge wird sich zeigen, dass trotz Unterschieden zu FPOs, auch in NPOs und somit selbst dann, wenn nicht zur Erzielung eines eigennützigen Gewinns gearbeitet wird, die meisten unternehmerischen Problemstellun- gen und Fragen anfallen, jedoch diese anders behandelt, bzw. unterschiedlich beantwortet werden müssen.

Die unterschiedliche Behandlung oder die neuen Antworten, die gefunden werden müssen, eröffnen jedoch verschiedene Problemfelder. Dieses Forschungsvorhaben fasst ein zentrales Problemfeld im Bereich des Personalmanagements auf. Es handelt sich dabei um das Themengebiet Motivation und damit unmittelbar auch um Bezahlung, welche beide in ausgewählten Teilaspekten genauer betrachtet werden. Abbildung 1 zeigt eine Skizze, welche die erwähnten Themen zueinander in Bezug setzt. Im Spannungsfeld von Non Profit Organisationen, Motivation der Mitarbeiter und Vergütung versucht der Autor besonders auf empirischer Ebene neue Erkenntnisse zu erzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bausteine der Dissertation

Da diese Themen noch kaum im Zusammenhang untersucht wurden, muss jedoch noch einiges an Vorarbeit geleistet werden. Vorweg sind daher Aufgaben zu bewältigen, die sich nach und nach im Laufe der intensi- ven Auseinandersetzung mit den Themenkreisen entwickelt haben und die sich auf theoretischer Ebene mit den Themen Motivation und Vergütung auseinandersetzen. Diese werden im ersten Teil der Arbeit bearbei- tet. Der Verfasser sieht die Lösung dieser Aufgaben als Voraussetzung an, um eine geeignete Argumentati- onsbasis zu schaffen und um Schlussfolgerungen aus der Fragebogenuntersuchung ziehen zu können. In weiterer Folge verfolgt die Arbeit naturgemäß vor allem die Beantwortung der empirischen Forschungsfrage. Das Hauptaugenmerk wird somit auf den empirischen Teil und das eigentliche Ziel der Arbeit gelegt.

Vorweg seien noch einige Ausführungen hinsichtlich der verwendeten Terminologie angemerkt. Nonprofit Organisationen werden im Rahmen dieser Arbeit als NPO bezeichnet, vice versa Forprofit Organisationen als FPO. Ebenso werden für alle Begriffe, in denen Nonprofit bzw. Forprofit enthalten sind, die Kürzel NP bzw. FP verwendet (z.B. NP-Bereich). Das Tätigkeitsfeld von NPOs wird im Weiteren als NPO-Sektor be- zeichnet. Für den NP-Bereich wird auch öfters die Bezeichnung „Dritter Sektor“ verwendet, auf die jedoch im Weiteren verzichtet wird, um Missverständnisse zu vermeiden. Im Zusammenhang mit dieser Arbeit würde diese Bezeichnung auf die institutionelle Trias „Markt - Staat - Nonprofit“ verweisen. Es sind damit jedoch im volkswirtschaftlichen Zusammenhang auch die Dienstleistungsunternehmen im Gegensatz zur landwirtschaftlichen und industriellen Erzeugung gemeint. Die Begriffe der intrinsischen und extrinsischen Motivation werden klein geschrieben, wenn es sich um die allgemeinen Konzepte handelt. Werden die ersten Buchstaben in großer Schreibweise verwendet, dann handelt es sich explizit um die beiden Subskalen der Motivation, die im Erhebungsinstrument „Work Preference Inventory“ verwendet werden. Insgesamt werden Titel bezogen auf Theorien, Erhebungsinstrumente und Skalen auch mit den ursprünglichen englischen Begriffen verwendet und nicht immer ins Deutsche übersetzt.

Alle relevanten statistischen Auswertungen sind im Anhang zu finden. Sollten Detailauswertungen und zusätzlich Informationen (Varianzen, Standardabweichungen, etc.) benötigt werden, kann sie der Autor gerne auf Anfrage zur Verfügung stellen.

Wohlwissend, dass gerade der NP-Bereich auch in vielen Bereichen ein weiblich dominierter Bereich ist (entsprechendes empirisches Material wird in dieser Arbeit zitiert), hat sich der Autor schlussendlich doch durchgerungen auf eine durchgehend gendergerechte Formulierung zu verzichten. Dabei soll nicht auf das übliche Argument der leichteren Lesbarkeit verwiesen werden, welches wohl auch seine Berechtigung hat, sondern auf eher pragmatische Ursachen rekurriert werden. Als sozialwissenschaftliche Arbeit widmet sich dieses Forschungsprojekt vor allem den Menschen in den untersuchten Organisationen und damit gleichfalls Frauen und Männern. Gerade im Bereich der statistischen Ergebnisinterpretation in dieser Arbeit werden die Analysen auf die Personen bezogen, die in den beiden untersuchten Sektoren arbeiten. Deshalb müsste im Text laufend auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oder MitarbeiterInnen mit den dazu entsprechenden De- klinationen verwiesen werden, was die Länge des Textes erheblich vergrößern würde. Aus diesem Grund versucht der Autor daher vermehrt geschlechtsneutrale Begriffe, wie Beschäftige (Plural) oder Befragte (Plu- ral) zu verwenden. Dort wo dies nicht geschieht, ersucht der Autor vor allem Damen, welche diese Arbeit lesen, die weibliche Entsprechung mitzudenken. Zusätzlich gibt es in der aktuellen Genderforschung immer mehr Stimmen die bekunden, dass mit der rein dichotomen Unterscheidung Frau/Mann den komplexen bio- logischen und sozialen Rollen von Individuen noch immer nicht Genüge getan werden kann. Einer ge- schlechtspezifischen Unterscheidung wird in dieser Arbeit nichts desto Trotz durch die differenzierte Be- trachtung von Männer und Frauen bei den statistischen Auswertungen Rechnung getragen.

AUFBAU DER DISSERTATION

Dieser einleitende Abschnitt soll einen Überblick über den Aufbau und somit auch den Inhalt der Dissertati- on geben. Im Weiteren werden die wichtigsten Aspekte der einzelnen Kapitel dargestellt. Vorweg bereiten die Kapitel 1 und 2 auf theoretischer Ebene den Rahmen für die folgende wissenschaftliche Auseinanderset- zung auf. Dieser allgemein-theoretische Teil fällt doch recht umfangreich aus, da ohne die Bearbeitung der Grundlagen die empirische Untersuchung und die Analyse der Ergebnisse nach Meinung des Autors zu Un- stimmigkeiten geführt hätte. Der Erkenntnisgewinn auf theoretischer Ebene bezogen auf die Schnittmenge NPO, Motivation und Vergütung stellt eine Voraussetzung dar, um die Forschungsergebnisse später interpre- tieren zu können und einen Argumentationsrahmen für Handlungsempfehlungen vorzubereiten. Kapitel 1 erklärt daher den Begriff und die Natur von Nonprofit-Organisationen, indem diese von Forprofit- Organisationen abgegrenzt werden. Es werden die Kriterien zur Definition von NPOs, die Unterschiede zwi- schen NPOs und FPOs und danach auch die Differenzierung innerhalb von NPOs thematisiert. Der Mana- gementansatz in NPOs mit besonderem Blick auf das Personalmanagement stellt einen weiteren Schwer- punkt des Kapitels dar, da sich die Forschungsfrage mit einem personalistischen Thema auseinandersetzt.

Kapitel 2 beschäftigt sich anschließend mit der Einführung zum Thema Motivation und damit der Erläute- rung und Abgrenzung des Motivationsbegriffs selbst. Zuerst muss eine Basisdefinition für den vielschichti- gen Begriff „Motivation“ gefunden werden. Aus diesem Grund werden die Begriffe Motiv, Motivations- struktur, Anreiz und Ziel genauer beschrieben. Danach wird mit der Unterscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation noch detaillierter in die Materie eingedrungen. Im selben Kapitel werden grundle- gende Vergütungsfragen als Bestandteil Extrinsischer Motivation behandelt. Ein Schwachpunkt in der Dis- kussion von Bezahlung im Nonprofit Bereich stellt nach Meinung des Autors nämlich die mangelnde syste- matische Herangehensweise dar. Für einen solchen Zugang wird auf ein bekanntes betriebswirtschaftliches Lohnmodell zurückgegriffen und zwar vorerst aus allgemeiner Perspektive und dann übertragen auf den NP- Sektor. Mit der Auseinandersetzung welche Aspekte und in welchem Ausmaß diese Aspekte auch Gültigkeit für NPOs besitzen, soll eine weitere Aufgabenstellung der Dissertation gelöst werden.

Im 3ten Kapitel wird nach der vorangegangen Erklärung aller relevanten Konstrukte eine Übersicht zum Forschungsstand in den Bereichen NPO, Motivation und Vergütung zusammengestellt. Der Ausgangspunkt ist in der quantitativen Darstellung des NP-Sektors in den Benelux-Ländern und in Österreich zu finden. Neben der allgemeingültigen Charakterisierung der NP-Sektoren wird einem Teilbereich der Finanzdienst- leistungsorganisationen im NP-Sektor - der Mikrofinanz - ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Die wei- tere Übersicht besteht aus Forschungsergebnissen aus dem angloamerikanischen und deutschsprachigen Raum zu Aspekten der Entlohnung im NP-Sektor, der Motivation der NP-Mitarbeiter und zum Crowding- Out-Effekt der extrinsischen Motivation. Ein Großteil des präsentierten Materials umfasst lediglich zwei der Hauptthemen - nämlich entweder NPO und Bezahlung, oder NPO und Motivation. Am Ende des Kapitels können jedoch auch einige Arbeiten präsentiert werden, die NPOs, intrinsische/extrinsische Motivation und Vergütung miteinander vereinen.

Ausgehend von den Erläuterungen der vorherigen Kapitel wird danach die empirische Auseinandersetzung des Themas mit Formulierung der Problemstellung, welche den Anstoß zur Realisation dieses Forschungs- vorhabens gab, in Angriff genommen. Als Ausgangspunk konstatiert der Autor im 4ten Kapitel ein For- schungsdefizit bezüglich der unterschiedlichen Ausprägung von Motivationsstrukturen von Mitarbeitern in NP- und FP-Unternehmen. Das Bestreben eine empirische Arbeit zu verfassen entstand bei einem Blick auf die Forschungsliteratur des deutschsprachigen Raums, der nach Einschätzung des Autors noch immer dürftig aussieht und der steigenden Bedeutung des NPO-Sektors nicht Rechnung trägt. Besonders im Grundlagenbe- reich scheinen noch einige Fragen unbeantwortet, beziehungsweise Basisannahmen unbestätigt. Eine dieser Annahmen aus dem Bereich des Human Resources Managements wird als Problemstellung herangezogen und soll in einem begrenzten Forschungsfeld getestet werden. Daraus folgend wird der Nachweis eines empi- rischen Zusammenhangs zwischen verschiedenen Motivationsausprägungen in verschiedenen institutionellen Rahmen als Forschungsfrage der Arbeit formuliert.

Das Forschungsziel besteht somit darin, den Nachweis eines empirischen Zusammenhangs zwischen intrinsi- scher Motivation und bezahlten Mitarbeitern in Nonprofit Organisationen zu erbringen. Bevor dies gesche- hen kann ist jedoch eine Operationalisierung des Forschungsvorhabens notwendig. Da sich der Erkenntnis- gewinn auf Motivationsphänomene beziehen soll, muss aufbauend auf der Einführung zum Thema Motivati- on in Kapitel 3, die methodologische, theoretisch-konzeptionelle und methodische Vorgehensweise dieser Arbeit bezogen auf die Motivationspsychologie erklärt werden. Damit setzt sich Kapitel 5 auseinander, wel- ches in vier Abschnitte untergliedert ist. In jedem Abschnitt werden verschiedene Alternativen vorgestellt, die zur Bearbeitung der Forschungsfrage herangezogen werden können. Es werden die Vor- und Nachteile dieser Möglichkeiten diskutiert und schlussendlich die Wahl einer Alternative begründet. Des Weiteren wird die Eignung der Theorie der Intrinsischen Motivation und der Self-Determination Theory sowie der Erhe- bungsinstrumente für den untersuchten NP-Sektor geprüft. Abschließend wird ein Argumentationsrahmen basierend aus den Theoriebestandteilen präsentiert, mit dem die Forschungsergebnisse interpretiert und dis- kutiert werden können. Nachdem die forschungstheoretische Herangehensweise geklärt wurde, kann zur Formulierung von Hypothesen fortgeschritten werden.

Kapitel 6 präsentiert die zu überprüfende Annahmen, die sich auf Zusammenhänge zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation sowie der Vergütung in NP- und FP-Organisationen beziehen. Der Großteil der Hypothesen stützt sich dabei auf die beiden in Kapitel 5 erläuterten Fragebogeninstrumente - das „Work Preference Inventory (WPI)“, und die „Basic Need Satisfaction at Work Scale (BNSW)“. Zusätzlich wurden weitere Hypothesen formuliert, die zur Kontrolle des untersuchten Samples im Finanzdienstleistungsbereich herangezogen werden.

In Kapitel 7 wird die Versuchsanordnung der Forschungsarbeit dargelegt. Zuerst wird die Wahl der Unter- suchungsobjekte verständlich gemacht. Die Auswahl eines geeigneten Forschungsfeld stellte sich als große Herausforderung dar, da vergleichbare Organisationen aus dem NP- und dem FP-Bereich gefunden werden mussten. Um Verzerrungseffekte zu minimieren sollten die ausgeführten Tätigkeiten in beiden Bereichen identisch sein und sich auch die Struktur der Organisationen und der Charakteristika der darin befragten Per- sonen ähneln (bezüglich Alter, Geschlecht, Anzahl der Mitarbeiter der Organisation). Zusätzlich sollte die Tätigkeit in beiden Bereichen vergütet werden. Um dies nachzuweisen, werden die verschiedenen Organisa- tionen, die an der Befragung teilgenommen haben kurz vorgestellt. All diese Voraussetzungen ließen daher nur zwei Möglichkeiten offen, entweder auf ein herkömmliches Forschungsfeld zurückzugreifen, in dem schon ähnliche Studien durchgeführt worden sind, oder ein neues Forschungsfeld zu identifizieren, in dem aber dann die Gefahr besteht nur eine kleine Anzahl von vergleichbaren Organisationen zu finden. Für diese Arbeit wurde mit dem Sektor der Finanzdienstleistungen in den Benelux-Ländern, der zweite Ansatz ge- wählt. Schlussendlich wird die tatsächliche Umsetzung der Fragebogenerhebung in den gewählten NP- und FP-Organisationen unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Gütekriterien ausführlich erklärt.

Die Auslegung der Ergebnisse und damit die Überprüfung der Hypothesen werden in Kapitel 8 vorgenom- men. Der Autor erhoffte sich, dass das erhobene Zahlenmaterial konsistent genug sei, um das Ziehen eindeu- tiger Schlussfolgerungen zuzulassen, und um Handlungsempfehlungen für die Praxis geben zu können. Bei der Interpretation der Ergebnisse spielt es dabei keine Rolle, ob die aufgestellten Hypothesen bestätigt oder verworfen werden müssen. In beiden Fällen, also sowohl wenn ein empirischer Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und NPO-Arbeit festgestellt wird, als auch wenn kein solcher Zusammenhang er- kennbar ist, ist es möglich über die konkrete Bedeutung für den NP-Bereich nachzudenken. In dem Kapitel wird sich zeigen, dass einige der Grundannahmen bezogen auf die Motivation und die Befriedigung psycho- logischer Grundbedürfnisse im NP-Sektor nicht für das untersuchte Sample bestätigt werden konnte.

Kapitel 9 gibt einen Erklärungsversuch für die ermitteln Ergebnisse mit Hilfe des in Kapitel 5 formulierten Argumentationsrahmens ab. Dabei wird in drei Schritten vorgegangen. Im ersten Schritt wird die methodologische Grundausrichtung für das untersuchte Sample angewendet. Mittels der gewählten Theorien wird im zweiten Schritt der soziale Kontext zur Ergebniserklärung herangezogen. Zuletzt werden die Ergebnisse mit Hilfe der Theorie der Intrinsischen Motivation von Deci in Einklang mit den internen Prozessen, die in den befragten Individuen ablaufen, gebracht. Schlussendlich kann die Forschungsfrage durch diese Argumentationsschritte abschließend beantwortet werden.

Den inhaltlichen Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 10, welches ein kurzes Fazit zieht und über den Nutzen der Ergebnisse nachdenkt - sei es zum Überdenken der gängigen Annahmen im NP-Sektor, sei es als Setzen von Handlungsanreizen für die Manager in den NPOs und der FPO, oder sei es als Startpunkt für weitere Forschungstätigkeit. Im Kapitel 11 lässt sich der Anhang finden. Dieser besteht erstens aus diversen Tabellen und Übersichten, auf die im Text verwiesen wird. Zweitens können die beiden eingesetzten Fragebogenversionen - einer für den NP-Sektor und einer für den FP-Sektor - gefunden werden. Das Kapitel wird mit einem Abbildungsverzeichnis und einem Literaturverzeichnis abgeschlossen.

ABSTRACT - DEUTSCH

Die NPO-Forschung ist in den deutschsprachigen Ländern leider noch immer noch nicht so fest in den Wirtschaftswissenschaften verankert, wie im angloamerikanischen Raum. Diese Arbeit greift dieses Forschungsdefizit auf und widmet sich dabei einem Teilproblem des Personalmanagements in NonprofitOrganisationen. Mittels einer empirischen Untersuchungen von Finanzdienstleistungsunternehmen in den Benelux-Ländern wird ein Vergleich der Motivationsstrukturen von bezahlten Mitarbeitern in Organisationen, die einerseits gewinnorientiert ausgerichtet sind, andererseits eine soziale Mission verfolgen, durchgeführt. Als Differenzkriterium wird die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation herangezogen, um die gängige aber noch kaum überprüfte Annahme zu untersuchen, dass Mitarbeiter in NPOs stärker intrinsisch motiviert sind, als Mitarbeiter in FPOs.

Mit Hilfe der Theorie der Intrinsischen Motivation von Edward L. Deci, beziehungsweise deren Weiterent- wicklung, der Self-Determination Theory von Deci und Richard M. Ryan, werden die zwei sozialen Kontexte von einander abgegrenzt und Vorhersagen über die Ausmaße der beiden Motivationstypen und der Befriedi- gung von psychologischen Basisbedürfnissen in den beiden Kontexten getroffen. Die Vorhersagen werden in Form von mehreren Hypothesen formuliert, die einen möglichen Unterschied zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation sowie zwischen dem Ausmaß der Befriedigung der Basisbedürfnisse nach Kompe- tenz, Autonomie und Zugehörigkeitsgefühl, unterstellen. Die Prüfung dieser Hypothesen erfolgt an empi- risch erhobenem Datenmaterial von insgesamt 122 Befragungsteilnehmern - 53 aus dem NP-Sektor und 69 aus dem FP-Sektor. Aus dem NP-Bereich konnten 12 unterschiedliche, kleinere NPOs des Mikrokreditssek- tors für die Befragung gewonnen werden und aus dem FP-Bereich eine internationale Großbank. Die Erhe- bung wurde mit einem Fragebogen durchgeführt, der aus zwei bereits empirisch validierten Instrumenten - dem Work Preference Inventory und der Basic Needs Satisfation at Work Scale - zusammengesetzt wurde und mit einem demographischen Teil sowie einem Teil mit Kontrollfragen erweitert wurde.

Die Daten wurden mittels Mittelwertvergleichen (t-Tests) zwischen den beiden Sektoren und mittels Korrelationsberechnungen ausgewertet und zur Hypothesenprüfung herangezogen. Zur Analyse und Interpretation der Ergebnisse wird dem NP-Bereich, dem Mikrokreditsektor, dem Personalmanagement in NPOs, den Vergütungsfragen in nicht-gewinnorientierten Unternehmen und dem Motivationsbegriff vorweg umfassend Raum gewidmet. Durch die Wahl einer kognitiven wissenschaftstheoretischen Herangehensweise und den Theorien von Deci und Ryan, wird ein Argumentationsrahmen entwickelt, an dem die Ergebnisse geprüft werden und die Forschungsfrage beantwortet wird.

Als Kernergebnis stellt sich heraus, dass die intrinsische Motivation im untersuchten Forschungsbereich nicht signifikant höher bei Mitarbeitern in NPOs ausgeprägt ist, als bei Mitarbeitern mit vergleichbaren Tä- tigkeiten in der FPO. Dabei muss berücksichtigt werden, dass alle Befragungsteilnehmer für ihre Arbeit be- zahlt werden. Demgegenüber sind jedoch die FP-Mitarbeiter signifikant stärker durch externe Anreize, wie Bezahlung und Anerkennung, motiviert. Außerdem zeigt sich, dass Mitarbeiter in NPOs ein höheres Ausmaß an Befriedigung der psychologischen Basisbedürfnisse erfahren. Zusätzlich werden einige Unterschiede zwi- schen Befragungsteilnehmer mit unterschiedlichen demographischen Merkmalen bezüglich beider unter- suchten Aspekte aufgedeckt. Weiters werden verschiedene Gruppen gebildet um genauere Analysen durch- führen zu können. So zeigt sich, dass wenn nur Befragte, die sich jeweils bewusst für ihre Sektoren entschie- den haben, miteinander verglichen werden, schlussendlich doch eine höhere intrinsische Motivation im NP- Sektor vorzufinden ist. Im letzten Schritt werden die Ergebnisse des WPI mit den Ergebnissen der BNSW korreliert, um den von Deci und Ryan postulierten Zusammenhang, am Sample dieser Untersuchung zu prü- fen. Tatsächlich zeigt sich, dass eine höhere Befriedigung der Basisbedürfnisse, eine stärker ausgeprägte intrinsische Motivation ermöglicht.

Für die Erklärung für das Zustandekommen der Ergebnisse werden der eingangs erstellte Argumentations- rahmen und die Theorie der Intrinsischen Motivation bzw. die Self-Determination-Theory herangezogen. Es kann gezeigt werden, dass die Ergebnisse im Einklang mit den Theorien stehen und sinnvoll ausgelegt wer- den können. Die Vorgehensweise fokussiert dabei sowohl auf die beiden unterschiedlichen sozialen Kontex- te als auch auf die Motivationsprozesse, die im Inneren der Individuen ablaufen und die daraus resultieren- den Zielsetzungen und Handlungen. Schlussendlich kann die Forschungsfrage der Arbeit bejaht werden, in dem Sinne, dass sich Unterschiede in der Motivationsstruktur hinsichtlich der Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation sowie hinsichtlich der Befriedigung der psychologischen Basisbe- dürfnisse nach Deci und Ryan bei Mitarbeitern in vergleichbaren Nonprofit-Organisationen und Forprofit- Organisationen zeigen.

Mit diesen Erkenntnissen werden Schlussfolgerungen und Nutzenüberlegungen für die Natur des Personalmanagements in NPOs, für Wissenschafter in der NP-Forschung und für Manager in NPOs sowie FPOs gezogen. Dem Thema Vergütung wird dabei ein besonderes Augenmerk geschenkt. Nicht zuletzt wird auch die Vorgehensweise dieser Arbeit selbst kritisch betrachtet und der Stellenwert der Ergebnisse für den Diskurs in der Wissenschaftsgemeinde zu den Theorien von Deci und Ryan eingeschätzt.

ABSTRACT - ENGLISCH

Until today, Non-profit-research in Social & Economical Sciences is still not as well developed in German speaking countries, as it is in the Anglo-Saxon scientific community. Therefore, this study tries to minimize the research deficit by examining a specific problem related to HR-Management. The empirical study is con- ducted in the domain of financial institutions in the Benelux-countries and is focused on the comparison of motivational structures between paid employees in Non-profit and For-profit-Organisations. Non-profit- Organisations (NPOs) pursue social, ecological or developmental goals and try to reach a specific mission, whereas for For-profit-Organisation (FPOs), the maximisation of profits and revenue is on the agenda. To compare the two different groups of employees, the concepts of intrinsic and extrinsic motivation are being used. The underlying intention is, to assess the seldom checked, but regularly stated, supposedly higher in- trinsic motivation of employees in the NP-sector.

By applying the Theory of Intrinsic Motivation, developed by Edward L. Deci, and the Self-Determination Theory, developed by Deci and Richard M. Ryan, two different social contexts (NPO/FPO) can be con- trasted. Just as well, it is possible to predict certain levels of the different motivation types in both sectors and certain degrees of need satisfaction of three basic psychological needs. The predictions are expressed in form of several hypotheses, which indicate a possible difference in the levels of intrinsic and extrinsic moti- vation, as well as in the degree of needs satisfaction of competence, autonomy and relatedness. The valida- tion of these hypotheses is carried out by using empirically collected data of 122 persons in total - 53 from NPOs and 69 from FPOs. Twelve different, small to medium-sized Microfinance-Organizations (MFIs) from the NP-sector have been identified to participate in the survey and one large international banking institution from the FP-sector. The study has been conducted by employing a questionnaire, which consisted of two validated instruments - the Work Preference Inventory and the Basic Needs Satisfaction at Work Scale - and which was completed with a demographic part and several questions in order to control the quality of the sample.

In the next step, data is analyzed statistically by comparing the means of the two sectors (t-Tests) and by calculating different correlations - then the results are used to validate or falsify the hypotheses. In order to analyze the results in a meaningful way, definitions of the NP-sector, of the Microfinance Industry, of HRManagement in NPOs, of Compensation in NPOs and of the concept of Motivation, are offered. The application of a cognitive scientific approach is discussed, and a framework for argumentation is developed by using the theories of Deci and Ryan. This framework is used later to interpret the survey results.

The main finding of this study is the conclusion that intrinsic motivation was not significantly higher devel- oped in employees of the NP-sector, in comparison to contrastable employees of the FP-sector. One has to keep in mind that all participating employees are being paid for their labor. On the contrary, employees in FPOs are significantly higher motivated by extrinsic incentives like pay, appraisal or status. Furthermore results show that the degree of need satisfaction of all three psychological basic needs is higher in the NPOs opposite to FPOs. Additionally several correlations between demographic factors of the study participants and the motivational scales and need scales are computed. By grouping the sample in several subsamples, further insight is won. Finally the in-depth analysis shows that, if only participants are being compared, who joined their sector consciously and deliberate - intrinsic motivation is higher developed in employees in the NP-sector. At last, the results deriving from the WPI are correlated with the results deriving from the BNSW, in order to examine the positive interrelation of the two aspects, like predicted by Deci and Ryan. Actually it is shown that a higher satisfaction in basic needs results in a higher developed level of intrinsic motivation.

Subsequently, the findings are explained by applying the previously discussed argumentation framework and by making use of the Theory of Intrinsic Motivation and the Self-Determination Theory. Arguments indicate that the results coincide with the theories and that they can be interpreted in a meaningful way. The modus operandi focuses on the two different social contexts, as well as on the motivational processes occurring inside of the individuals and the goals and behaviors which stem from the internal processes. Finally, it is possible to approve the investigative question of the research design, by acknowledging differences in moti- vational structures and differences in levels of needs satisfaction between employees in comparable organi- zations of the NP- and FP-sector.

With these insights, conclusions are drawn and suggestions for HR-Managers in NPOs and FPOs, as well as for scientists doing research in the NP-domain, are recommended. The aspect of compensation receives special attention. To sum up, the research approach of this study itself is judged critically, and the significance of the results in the ongoing discussion of the theories of Deci and Ryan is assessed.

1. Nonprofit Organisationen

Der erste Abschnitt dieser Arbeit steckt zum Einstieg den institutionellen Rahmen ab, in dem die empirische Datenerhebung umgesetzt wurde und für den die Forschungsergebnisse zur Anwendung gelangen sollen. Insofern wird der NP-Bereich als inhaltlicher Kern- und Bezugspunkt dieser Arbeit dargestellt. Um die Ak- tualität der später aufgestellten Forschungsfrage zu verstehen, nimmt der Autor eine umfassende Erklärung des NP-Begriffs und des NP-Sektors vor, wobei dem Bereich Mikrofinanz ein besonderer Stellenwert einge- räumt wird. Vorweg werden die im Vorwort diskutierten Mehrdeutigkeiten zum Terminus NPO klargestellt.

1.1. Bedeutung und inhaltliche Darstellung des NPO-Sektors

In modernen Gesellschaften spielen NPOs im wirtschaftlichen, sozialen, politischen und kulturellen Leben eine wichtige Rolle, was sich in einem breiten Spektrum an Beispielen zeigen lässt. Hierzu zählen etwa private Museen, Ordensspitäler, Wohlfahrtsverbände, Sportorganisationen, Feuerwehren, Parteien, Selbsthilfegruppen, Kulturvereine oder nachbarschaftliche Einrichtungen (Badelt 2002a: 3). Die Mannigfaltigkeit und die Art der umfassten Einrichtungen verdeutlichen, dass es sich bei NPOs um kein „modernes“ Phänomen handelt. Neu ist jedoch der Begriff NPO, der sich erst in den letzten Jahrzehnten herausgebildet hat, und damit verbunden, das gestiegene Interesse von Forschung, Management und Alltag.

Der Wandel in der NPO-Wahrnehmung lässt sich an zwei Beispielen gut illustrieren. Eines verweist auf die Zunahme der Zahl von NPOs. Aus einer „globalen“ Perspektive dienen die 800.000 NPO-Gründungen in den Vereinigten Staaten während der letzten 30 Jahre als gutes Beispiel. 90 Millionen Amerikaner arbeiten im Rahmen einer NPO (was den Sektor zum zahlenmäßig größten Arbeitgeber der USA macht) - das bedeu- tet, dass sich jeder zweite Amerikaner zumindest für 3-4 Stunden wöchentlich für eine NPO engagiert (Dru- cker 2002: 108; 1993: 2). In einer Metastudie (Weisbrod 1998: 2) werden 1998 eine Million NPOs in Ame- rika gezählt, in denen die bezahlte Arbeit zwischen 1980 und 1990 um 41 % gestiegen ist. Das zweite Bei- spiel fasst die österreichische Sicht auf. Hier kann auf die steigende Publikationszahl von Büchern, Artikeln oder Diplomarbeiten über NPOs verwiesen werden. Ein Blick auf die Zahl der wissenschaftlichen Arbeiten bzw. Veröffentlichungen mit NP-Inhalten im Gesamtkatalog der österreichischen Bibliotheken gibt Auf- schluss¹. Dort lassen sich 119 Eintragungen zwischen 1980 und 1989 finden. Von 1990 bis 1999 wurden bereits 598 Werke veröffentlicht. Ab 2000 kam es bis 2009 mit 1138 Veröffentlichungen zu einem regel- rechten Boom. Ein ähnliches Ergebnis erzielt man bei der Suche nach Diplomarbeiten oder Dissertationen, die an der WU Wien verfasst wurden. Zwischen 1980 und 1989 beläuft sich ihre Ziel auf 8 Diplomarbeiten und 5 Dissertationen. In der Periode von 1990 bis 1999 sind hingegen schon 75 bzw. 8 Werke zu zählen. Von 2000 bis 2009 können 145 Diplomarbeiten und 15 Dissertationen ausfindig gemacht werden. Zusätzlich sehen bedeutende Wirtschaftsfachleute, wie Peter Drucker, der von vielen als „Vater des moder- nen FPO-Managements“ (Drucker 1993: ix) gesehen wird, in NPOs eine zentrale Organisationsform der Zukunft. Er spricht davon, dass sich der NP-Bereich als sozialer Sektor zum gleichberechtigten und von Um- fang und Wertschöpfung gleichbedeutenden Sektor, wie der Öffentliche und Private herausbilden kann (Dru- cker 1995: 275). Um mit dem Begriff NPO weiter arbeiten zu können bedarf es zunächst seiner Definition.

1.1.1. Definitionsansätze und NPO-Definition dieser Arbeit

Vorweg soll darauf hingewiesen werden, dass die Darstellung des NPO-Sektors und der vorliegende Defini- tionsansatz mit dem Blick auf die Benelux-Staaten und Österreich gewählt wurde. Da selbst hier eine große Heterogenität besteht und bei der Herausbildung von NPOs stets die lokale Entwicklung, Kultur und Politik eine große Rolle spielen, muss die Übertragbarkeit auf andere Länder und Kulturen sowohl von der theoreti- schen Herangehensweise als auch von den erlangten Forschungserkenntnissen vorsichtig beurteilt werden. Da kein einheitliches Verständnis über den Begriffsinhalt von NPOs herrscht, kann auch in diesem Rahmen nur eine der verschiedenen Möglichkeiten gewählt werden. Mit der Definition wird dabei kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit gestellt. Denkbare Definitionszugänge ließen sich nach Badelt etwa im steuerlichen Status, in den wichtigsten Einkommensquellen, über die dominanten unternehmensinternen Ziele, die gesell- schaftliche Rolle, oder die Tätigkeitsfelder finden (Badelt 2002a: 3ff). Diese Arbeit greift die kriterienge- stützte Definition des Johns Hopkins Projekt (Salamon/Anheier/List/Toepler/Sokolowski and Associates 1999: 3f) auf, die auch dem „Handbook on Nonprofit Institutions in the System of National Accounts“ (Uni- ted Nations 2003) der Vereinten Nationen entspricht und bei Heitzmann (2001: 34f) verwendet wird. Dem- nach zeichnen sich NPOs durch folgende Punkte aus:

- Organisiertheit: Ein Minimalmaß an formeller Struktur wird vorausgesetzt, wobei kein Anspruch auf eine bestimmte Rechtsform der Organisation erhoben wird. Das Kriterium soll die Abgrenzung zu spon- tanen oder temporären Treffen und Projekten ermöglichen.
- Privatwirtschaftliche Tätigkeit: Eine NPO darf weder staatlich organisiert noch verwaltet werden, was nicht die finanzielle Unterstützung durch die öffentliche Hand ausschließt. Durch Ausgliederungen aus dem Staatssektor beinhaltet dieses Kriterium jedoch ein erhebliches Abgrenzungsproblem.
- Gewinnausschüttungsverbot: NPOs dürfen Gewinne erwirtschaften, sie aber nicht an die Eigentümer, Mitglieder oder Vorstände ausschütten. Der Grundgedanke jeder NPO ist es ja, die Gewinne in der Or- ganisation zu belassen und für den Unternehmenszweck einzusetzen, um die „Mission“ zu erfüllen.
- Entscheidungsautonomie: Charakteristisch ist ein Minimum an Selbstverwaltung und Entscheidungs- freiheit, was bedeutet, dass die wichtigsten Entscheidungen innerhalb der Organisation getroffen werden.
- Freiwilligkeit: Zur Erfüllung dieses Kriteriums wird sowohl die freiwillige Mitgliedschaft, als auch ein gewisses Ausmaß an ehrenamtlichem Engagement vorausgesetzt.

Durch das heterogene Forschungsfeld muss jedoch bereits im Vorfeld darauf hingewiesen werden, dass nicht alle untersuchten NPOs jedes dieser Kriterien im gleichen Ausmaß erfüllen werden.

1.1.2. Abgrenzung zu FPOs und Klassifizierung von NPOs

Die genannten Kriterien ermöglichen zwar die Beurteilung, ob eine Organisation als NPO anzusehen ist oder nicht, geben aber keine Auskunft darüber, was sie in betriebswirtschaftlicher Hinsicht und alltäglicher Un- ternehmenspraxis von den „herkömmlichen“ FPOs unterscheidet. Lechner/Egger/Schauer (1999: 38) nennen bezüglich der Abgrenzungsproblematik folgende Unterschiede: Sie sehen im FP-Bereich vor allem erwerbs- wirtschaftliche Zielkonzepte (Gewinnerzielungsabsicht) verwirklicht, während im NP-Bereich voranging bedarfswirtschaftliche, sowie förderungs- und gemeinwirtschaftliche Zielsysteme vorherrschen. Bei NPOs stehen daher die Bedarfsabdeckung unter Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts, sowie die Inte- ressenbefriedigung der Mitglieder und die Erfüllung der Bedürfnisse der Öffentlichkeit oder von definierten Personenmehrheiten im Vordergrund. Des weiteren sehen sich NPOs eher gesellschaftlichen Wertungen oder Tabus unterworfen, sind stärker mit Problemen der Output- und Wirkungsmessung konfrontiert, müssen auf widersprüchliche Anforderungen aufgrund der Mehrdimensionalität ihrer Zielausrichtung reagieren und ha- ben mit anderen steuerlichen und rahmengesetzlichen Bestimmungen zu arbeiten (Mayrhofer/Scheuch 2002: 89). Horak fasst diese Überlegungen in einer systematischen Gegenüberstellung in Abbildung 2 zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterschiede zwischen FPOs und NPOs

Quelle: Horak 1995: 83

Neben der Abgrenzung NPO/FPO, kann auch eine Klassifizierung innerhalb der NPOs vorgenommen wer- den. Salamon/Anheier (1996) unterscheiden im Rahmen ihrer Forschungstätigkeit am John Hopkins Compa- rative Nonprofit Sector Project nach Branchen bzw. der Wirtschaftstätigkeit von NPOs und haben dafür die weit verbreitete International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) entwickelt. Diese besteht aus 11 Hauptbranchen sowie 24 Untergruppen und kann der Untersuchung von Heitzmann entnommen wer- den (Abbildung 5). Badelt (2002a: 4f) differenziert zwischen verwaltungsnahen, basisnahen und wirtschafts- nahen NPOs. Eine Trennung nach der Empfängergruppe der Leistungen (Mitglieder vs. Dritte) in Eigen- leistungs- und Fremdleistungs-NPOs nimmt Heitzmann vor (2001: 25). Wagner (2002: 46ff) konkretisiert diese Unterscheidung, indem er informellen Eigenleistungs-NPOs (ohne Rechtsform/Vereine) bürokratische Eigenleistungs-NPOs (Parteien/Verbände) gegenüberstellt. Schlussendlich klassifiziert Horak (1995: 49) NPOs nach Art der Mitarbeiter - einerseits indem er fragt, ob es sich um ein ehrenamtliche, hauptamtliche oder gemischte Belegschaft handelt, andererseits ob in den NPOs Professionisten oder Laien tätig sind.

1.2. Management von NPOs

Um die später vorgestellte Forschungsfrage beantworten zu können, müssen zuvor auch die besonderen Be- dingungen für das NPO-Management und für die Entscheidungsfindung bei unternehmerischen Problemen in NPOs berücksichtigt werden. Diese besonderen Bedingungen ergeben sich unter anderem aus den in Ab- schnitt 1.1.1. angeführten Definitionskriterien und den in Abbildung 2 genannten Unterscheidungsmerkma- len. Natürlich muss das Management für NPOs nicht neu erfunden werden, oft bedarf es nur einer Modifizie- rung bestehender Praktiken, oder einer Umformulierung der Zielsetzungen. Die Besonderheiten, die hinsicht- lich der Forschungsfrage einer ausführlichen Auseinandersetzung verlangen, werden nun dargestellt.

1.2.1. Das Managementdenken in NPOs

Über Management in NPOs wurden viele Monographien sowohl im angloamerikanischen als auch im deutschsprachigen Raum verfasst. Zur Charakterisierung des NPO-Managementgedankens kann etwa das Handbuch der Nonprofit Organisationen (Badelt/Pomper 2002) herangezogen werden. Es beschäftigt sich hinsichtlich der postulierten Besonderheiten mit der Ziel- und Strategiefindung, der rechtlichen Gestaltung, der Organisation, dem Marketing, dem Personalmanagement, der Finanzierung, dem Rechnungswesen, dem IT, dem Entscheidungs-, Konflikt- und Projektmanagement sowie dem Innovations-, Wissens- und Change- Management von NPOs. In Simas Buch (2001) wird auf aktuelle Herausforderungen des NPO-Managements hingewiesen, die sie vor allem im Organisationalen Lernen, im Wissensmanagement, im Karrieremanage- ment, in Kooperationen und Netzwerken, im Veränderungsmanagement und in der Organisationskultur sieht. Als Antwort auf diese Herausforderungen fassen Eschenbach/Horak (2003) bewährte Instrumente, sowohl funktionsspezifische (z.B. für Marketing, Personalmanagement) als auch funktionsübergreifende (etwa Pro- jekt-, oder Wissensmanagement), zum praktischen Einsatz in NPOs zusammen. Buber/Meyer (1997a) prä- sentieren Fallstudien, die sich mit praktischen Managementproblemen auseinandersetzen. Conclusio ist durchgehend die Meinung, dass NPOs ohne „Managementdenken“ heute kaum mehr funktionsfähig sind. Begriffe wie Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Kostendenken, oder Strategie gewinnen dort immer mehr an Be- deutung, auch wenn sie noch oft negativ assoziiert werden, beispielsweise hinsichtlich Gewinnmaximierung oder sozialer Ungerechtigkeit (Horak/Heimerl 2002: 181).

„Years ago, ‘management’ was a very bad word in non-profit organizations. It meant ‘business’ to them, and the one thing they were not was a business” (Drucker, 2001: x).

Die Notwendigkeit der unternehmerischen Führung von NPOs ergibt sich eigentlich schon daraus, dass auch sie (bzw. ihre Entscheidungsträger) Ziele verfolgen und Pläne erstellen, Entscheidungen treffen und kontrol- lieren, sowie Menschen führen und motivieren müssen. Als oberste Aufgabe wird dabei die Erfüllung der Mission angesehen, womit sich für NPOs eigentlich der Charakter eines Dienstleistungsunternehmens ergibt, der natürlich weit über das einfache Verkaufen dieser Dienstleistung hinausgeht. Um die jeweilige Mission umzusetzen bedarf es grundlegender Managementüberlegungen in dreifacher Hinsicht. Erstens personenbe- zogen - Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich dem Zweck der NPO widmen - zweitens sachbezogen - der Managementprozess muss Teilschritte (Ziele festlegen, planen, entscheiden, durchführen, kontrollie- ren) in Form eines Regelkreises zusammenschließen, um die Mission zu operationalisieren - und drittens institutional - in der Organisation sind Stellen einzurichten die Management betreiben und Weisungsbefug- nis übertragen bekommen, sowie Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben ausführen (Horak/Heimerl 2002: 182/186f). In diesen Dimensionen herrschen jedoch in vielen NPOs noch Defizite. Drucker meint:

„so many small nonprofits are grotesquely mismanaged … they wrongly believe that good intentions move mountains“(Drucker 2002: 107).

Um Professionalität nach außen zu signalisieren plädiert er daher neben dem althergebrachten „business entrepreneurhsip“ für ein „social entrepreneurship“ für NPOs. Trotz aller Kritik ist auch eine zunehmende Professionalisierung zu bemerken, die sich durch den wachsenden Rechtfertigungsdruck, knappere Mittel, gestiegenen Zeitdruck, rasch entwickelnde Technologie und steigende Konkurrenz noch beschleunigen wird. Im Zuge der Professionalisierung des NPO-Managements müssen auf NP-spezifische Fragen Antworten gefunden werden. In erster Linie sind NPOs mit mehrdimensionalen Zielsystemen konfrontiert, dessen Be- standteile zumeist qualitativer Natur sind. Sie durchlaufen wie FPOs verschiedene organisationale Entwick- lungsphasen, die besonderer Auseinandersetzung bedürfen. Marketing spielt eine wesentliche Rolle, wobei hier Kundengruppen heterogener vorgefunden werden. Das Personalmanagement muss auf eine stark diffe- renzierte Personalstruktur ausgerichtet werden und sich mit individuellen Be- und Überlastungsphänomenen beschäftigen. Die Finanzierungsmöglichkeiten sind hinsichtlich der Beschaffung (Spenden, Subventionen) und der Preisgestaltung der Dienstleitung oder des Produkts limitiert (Horak/Heimerl 2002: 186/193f). Im Hinblick auf die Forschungsfrage interessieren aber vor allem Aspekte des Personalmanagements.

1.2.2. Personalmanagement in NPOs

Nimmt man als Aufgabe des Personalmanagements die Sicherung der Verfügbarkeit von Personal und die Erfüllung der Arbeitsleistung auf einem erwünschten Qualitätsniveau bei Einhaltung der Kosten an, kann kaum bestritten werden, dass diese Sichtweise auch für NPOs gilt. Besonderheiten müssen jedoch gebührend berücksichtig werden, bevor eine Übertragung oder Anpassung der gängigen personalistischen Instrumente durchgeführt werden kann. In NPOs steht die Erfüllung der Mission vor der Gewinnorientierung - sowohl aus der Gesamtunternehmenssicht als auch aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters. Des Weiteren weisen NPOs besondere Personalstrukturen durch die Mischung von ehrenamtlichen und hauptberuflichen Mitarbeitern auf, was eine Differenzierung des Instrumenteneinsatzes verlangt. Der Einsatz von ehrenamtlichen Mitarbei- tern ist zusätzlich noch durch Restriktionen in der Einkommenssituation und in der zeitlichen Inanspruch- nahme der Mitarbeiter begrenzt. Mit der Schwierigkeit des Vergleichs von Leistungs-, Qualitäts- und Kos- tenstandards, etwa auch der Personalkosten, kann auf eine weitere Problematik verwiesen werden, die bei- spielsweise den Einsatz von leistungsabhängiger Belohnung oder Prämiensystemen behindern. Als für diese Arbeit ausschlaggebender Punkt wird die unterschiedliche Motivationsstruktur im Vergleich zu FPOs ins Treffen geführt. Dieser Punkt wird noch ausführlich aufgegriffen und stellt den Kern der Forschungsbemü- hung dieser Arbeit dar (Von Eckardstein 2002: 309-312).

Neben diesen Überlegungen zur instrumentellen Ausrichtung stellt sich aber auch die Frage nach der institu- tionellen Gestaltung der Personalpolitik in NPOs. Da es keine Zahlen darüber gibt, wie viele NPOs Spezia- listen ausschließlich mit der Personalarbeit betrauen, wird die Vermutung von Eckardsteins übernommen, dass dies in vielen Fällen nicht so ist. Demnach eignet sich eine Generalistenperspektive entsprechend der Auffassung, dass Personalmanagement in NPOs zum Aufgabenbereich der Leitung und aller Führungskräfte gehört (von Eckardstein 2002: 309). Unterstützt wird diese Sichtweise dadurch, dass in Österreich der Groß- teil der NPOs eine sehr kleine Anzahl an Personen beschäftigt. So kommt im Durchschnitt eine NPO auf zwei hauptberufliche und neun ehrenamtlich Beschäftigte (nach Heitzmann 2001). Ähnliches wird sich ben den für die empirische Erhebung ausgewählten NPOs aus den Benelux-Ländern (Abschnitt 7.2.1) zeigen. Dort ist anzunehmen, dass der Leiter alle Personalagenden übernehmen wird. In großen Organisationen ist davon auszugehen, dass auch Spezialisten neben den Führungskräften zum Einsatz kommen. In diesem Fall wäre eine Spezialistenperspektive zielführender. Der jeweils für Personalagenden Verantwortliche kann die in FPOs üblichen Funktionen, wie Personalstrukturierung und -rekrutierung, Mitarbeitereinführung, Arbeits- organisation, Personalentwicklung und Vergütung erfüllen und durch Personalstrategien im Rahmen des Strategischen Personalmanagements aufeinander abstimmen (von Eckardstein 2002: 312-328). Bei der Frage der Strukturierung des Personalbestandes ergeben sich Probleme vor allem aufgrund der gemischten Perso- nalstruktur. Gerade im ehrenamtlichen Bereich fallen Engpässe bezüglich der Verfügbarkeit, der Qualifikati- on, der Kostenwirtschaftlichkeit, der Altersstruktur und der Geschlechterverteilung auf. In diesem Zusam- menhang ist auch ein zunehmender Wettbewerb der NPOs untereinander um die knappen Ressourcen zu beobachten. Bezüglich der Personalselektion ist auf die Problematik der Wahl eines geeigneten Instruments zur Erkennung der „Missionsorientierung“ des Bewerbers hinzuweisen. Teilstrukturierte Auswahlinterviews und Assessment Center scheinen hier am Vielversprechendsten, wobei die Akzeptanz bei den Bewerbern für ein intensiveres und längeres Auswahlverfahren generell in Frage gestellt werden muss. Die Personaleinfüh- rung sollte berücksichtigen, dass die meisten neuen Mitarbeiter zuerst mit den Prinzipen einer NPO vertraut gemacht werden müssen, da dort oft eine sehr starke Organisationskultur, ein anderer Arbeitsrhythmus und andere Arbeitsinhalte vorherrschen. Die Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen stellt auch einen zentralen Problembereich dar (von Eckardstein 2002: 314-320).

Die Funktionen Mitarbeiterführung und Personalentwicklung sind eng mit den Fragen der Motivation, dem Vermeiden von Burnout und Stress, der Mitarbeiterbeurteilung, dem Konfliktmanagement, sowie der Wei- terbildung verbunden. Teile der hier genannten Problemfelder (etwa die Beurteilung) werden in NPOs noch als Tabus verstanden und werden daher stark vernachlässigt. Schlussendlich muss sich die Vergütungspolitik mit mehreren Schwierigkeiten auseinandersetzen. Sie sieht sich immer mehr mit der Bezahlung eines markt- gerechten Preises konfrontiert, sollte spezifische Leistungsanreize anbieten und auch immaterielle Leistun- gen an Ehrenamtliche zur Verfügung stellen (von Eckardstein 2002: 321-328). Bei Betrachtung der Gesamt- heit all dieser Problemfelder scheint die Formulierung einer ganzheitlichen Personalstrategie als hilfreiche Lösung. Von Eckardsein/Mayrhofer haben diese Frage mit Ausrichtung auf NPOs untersucht und eine Mat- rix von Personalstrategien gegenüber Ehrenamtlichen entwickelt (Von Eckardstein/Mayerhofer 2001).

In der Literatur sind einige Ansätze zu finden, in denen die praktische Umsetzung der genannten Manage- mentinstrumente thematisiert wird. Exemplarisch lässt sich der Sammelband von Eschenbach/Horak (2003) nennen, in dem sich verschieden Autoren mit der Anwendung von Managementpraktiken im NP-Bereich auseinandersetzen. Der Forschungsfrage am nächsten stehend ist der Beitrag zum Personalmanagement in NPOs, der sich mit dem Einsatz des Mitarbeitergesprächs, des Auswahlinterviews, des Assessment Centers, der Personalstrukturanalyse und der Bildungsbedarfsanalyse beschäftigt (von Eckardstein/Mayerhofer/Riedl 2003). Einen guten Einblick in Managementprobleme und die Nutzung der vorgeschlagenen Instrumente in der NPO-Praxis zeigen die Fallbeispiele von Buber/Meyer (1997b) und Schnitzer/Leutner (1997). Zwei der genannten personalpolitischen Problemfelder werden im nächsten Abschnitt viel umfassender aufgegriffen. Dabei handelt es sich um die Motivation der Mitarbeiter und um die Vergütung von Mitarbeitern.

2. Das Phänomen Motivation

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen des zentralen Themenfeldes der Arbeit - der Motivati- on, welche im empirischen Teil der Arbeit im FP- und NP-Bereich untersucht wird. Vergütung wird im Zu- sammenhang mit dieser Arbeit als Teilaspekt der Extrinsischen Motivation gesehen, die der Intrinsischen Motivation gegenübersteht. Dieser Abschnitt entwickelt ein Grundverständnis für das Phänomen Motivation. Dabei wird auf Begriffe zurückgegriffen, die in der Motivationstheorie und -forschung von großen Teilen der Wissenschaftsgemeinde als Basiseinigung akzeptiert werden. Dies ist auch notwendig, um den aktuellen Forschungsstand zum Thema dieser Arbeit darstellen und dessen Erkenntnisse einordnen zu können, und somit Bewusstsein für die aufgestellte Forschungsfrage zu schaffen. Insofern werden auch eine Begriffsan- näherung zu den Konzepten der Intrinsischen und Extrinsischen Motivation und Klassifizierungsansätze der Motivationstheorien präsentiert. Damit kann das später dargelegte „Modell der intrinsischen Motivation nach Deci“ bzw. die darauf aufbauende „Self-Determination Theory“ von Deci/Ryan zugeordnet und dessen Aus- wahl als forschungsleitende Theorie begründet werden. Erst diese Zuordnung ermöglicht es, die theoretisch- konzeptionelle und die methodische Vorgangsweise des empirischen Teils der Arbeit zu begründen. Deci und Ryan greifen in ihren Theorien natürlich ebenso auf die dargestellten Konzepte zurück, was die grundle- gende Auseinandersetzung mit den Begriffen Motiv, Motivationsstruktur, Erwartung und Ziel voraussetzt.

2.1. Motiv, Motivationsstruktur, Anreiz, Erwartung und Ziel

Motivation ist ein Phänomen, welches das menschliche Leben umschließt und unser tägliches Handeln be- gleitet. Kinder, die lernen wollen, Sportlerinnen und Sportler, die einen neuen Rekord aufstellen möchten, Künstlerinnen und Künstler, die an ihren Werken arbeiten, Managerinnen und Manager, die ein Unterneh- men führen und Beschäftigte, die in diesen Unternehmen tägliche Arbeit verrichten - alle folgen Motiven und unterliegen bei ihrem Tun unterschiedlichen Motivationsstrukturen. Die Vorgänge und Faktoren, die dabei eine Rolle spielen wurden in vielen Modellen beziehungsweise Theorien, von einer Vielzahl verschie- dener Wissenschafterinnen und Wissenschafter aus heterogenen Forschungsfeldern beschrieben. Das Wort „Motivation“ per se leitet sich vom lateinischen „movere“ (bewegen) ab. Der Begriff bezieht sich also auf Dinge, die einen etwas tun lassen. Eine fehlende Motivation hingegen, bedeutet, dass wir eine gewisse Sache nicht tun (Rudolph 2003: 1). Eine treffende Frage der Motivationspsychologie ist daher folgende: „Warum verhalten sich Lebewesen und insbesondere Menschen so, wie sie es tun?“

Deci, der für diese Dissertation eine zentrale Rolle spielt, hat sich diese Frage für sein Buch „Why we do, what we do“ treffend zunutze gemacht (Deci/Flaste 1995). Auf eine wissenschaftstheoretische Fundierung der Theorien, die sich mit dieser Frage beschäftigen wird noch in den Abschnitten „Methodologische Vorge- hensweise“ und „Theoretisch-konzeptionelle Vorgehensweise“ einzugehen sein - hier wird der Begriff von seiner inhaltlichen Seite beleuchtet. Obwohl das Thema Motivation ein breites und komplexes Konzept ist, kann vorerst oft auf folgende einfache Basis als Definition zurückgegriffen. Sie beschreibt Motivation als: „the set of processes that arouse, direct, and maintain human behaviour toward attaining some goal“ (Greenberg/Baron 2000: 130). Weinert fügt die Stärke der Reaktionen und Bemühungen hinzu (Weinert 2004: 188) - zusammengefasst bestimmt Motivation somit Form, Richtung, Intensität und Fortdauer gewähl- ten Verhaltens. Motivationsbezogene Forschung beschäftigt sich demnach mit den Fragen, wie Motivation entsteht, wie sie gerichtet werden kann, wie sie bestehen bleibt und wodurch sie befriedigt wird. An diese allgemein gültigen Fragen knüpfen managementpraktische Überlegungen an: Mit welchen Mitteln kann man Motivation wecken? Wie kann man die Motivation beeinflussen, um sie auf die Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter zu richten? Wie lange und durch welche Rahmenbedingungen kann die Motivation aufrechter- halten werden? Bei Beantwortung der Fragen muss vorerst berücksichtigt werden, dass Motive und Ziele miteinander in Konflikt stehen bzw. die Motivation in unterschiedliche Richtungen lenken können (Green- berg/Baron 2000: 132). Diese Fragen zeigen auch, dass sie für das Forschungsvorhaben adaptiert werden müssen, weil vor allem der Aspekt der Arbeitsmotivation im Vordergrund stehen soll. Die Arbeitsmotivation wird im Rahmen der Organisations- und Personalpsychologie untersucht. Auch bei auf Arbeit bezogenem Verhalten stehen wie für jedes gerichtete Verhalten, fundamentale Antriebskräfte im Vordergrund. Für die Definition dieser Antriebskräfte lassen sich verschiedene Herangehensweisen unterscheiden - einige jüngere Ansätze seien hier beispielhaft herausgegriffen, um die Heterogenität des Forschungsfeldes zu zeigen.

- Reiss (2000) identifiziert 15 Antriebskräfte der Motivation: Essen, Familie, Ehre, Sex, Macht, Ord- nung, Rache, Status, Unabhängigkeit, Sammeln, Neugier, Idealismus, körperliche Aktivität, Anerken- nung und Beziehungen.
- Hogan et al. (1998) stellen drei Metabedürfnisse des Lebens gegenüber: (1) Akzeptanz und Anerken- nung, (2) Status, Macht und Kontrolle (3) Vorhersagbarkeit und Ordnung.
- Ähnlich formulieren Kuhl (2001) und Scheffer (2004) neben den elementaren physiologischen Moti- ven drei psychische Basismotive, nämlich Leistung, Macht und Anschluss, die sich im erfolgreichen Handeln, im Ausüben von Einfluss und in Freundschaft bzw. Liebe ausdrücken.
- Rheinberg (2002) führt die Motivation auf Änderungen des Hormonhaushalts zurück.
- Deci (1975) oder Frey/Osterloh (2002) hingegen treffen eine Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Praktisch alle Ansätze bedienen sich einiger Basisbegriffe: Motiv, Motivation, Anreiz oder Antrieb und Ziel, weshalb sie in weiterer Folge kurz betrachtet werden sollen. Später werden diese Begriffe in dem für die empirisch untersuchte Fragestellung gewählten „Modell der intrinsischen Motivation nach Deci“ bzw. der darauf aufbauenden „Self-Determination Theory“ von Deci und Ryan spezifischer erklärt und verwendet. Als Ausgangspunkt lässt sich der Begriff „Motiv“ mit anderen Worten auch als Bedürfnis, Wunsch, Trieb, Stre- bung, Drang oder Triebfeder ausdrücken (Graumann 1969: 127-139), womit aber noch nicht der Unterschied zu dem Begriff „Motivation“ erkennbar ist. Von Rosenstiel arbeitet den Unterschied zwischen diesen beiden sehr ähnlichen Konzepten treffend heraus. Er spricht von einem Motiv als isolierten, zunächst noch nicht aktualisierten Beweggrund des Verhaltens, wie etwa Durst oder Hunger. Ein solches Motiv kann kaum im konkreten Erleben beobachtet werden, weil menschliches Verhalten stets mehrfach und komplex motiviert ist. Motivation entsteht erst dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel verschiedener Motive das jeweilige Verhalten an den Tag tritt (Von Rosenstiel 2001: 6). Mehrere Motive bestimmen zu- sammengesetzt also die Motivationsstruktur eines jeden Individuums. Diese bildet sich ambivalent und nicht dauerhaft konstant heraus. Trotzdem stellen diese Motive auch thematisch abgrenzbare Bewertungsdispositi- onen dar, die dem Ausdruck einer stammesgeschichtlichen Anpassung entsprechen. Sie sind damit ebenso Antworten der Evolution auf die Erfordernisse des Überlebens und der Weitergabe des Erbgutes. Eine solche genetische Fundierung schließt aber eben nicht aus, dass auch gesellschaftlich fundierte Wertschätzungen in den Motiven enthalten sind, die jedes Individuum durch seine Sozialisierung und Lerngeschichte aufnimmt (Schneider/Schmalt 2000: 15f.).

Das Verhalten wird weiters auch von anderen psychischen Einflussgrößen - nicht-motivationalen Beweg- gründen - beeinflusst, die jedoch bei der Beobachtung kaum voneinander getrennt werden können. Hier sind Anreize und die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu nennen. Ein geeigneter Anreiz führt dazu, dass ein Motiv Verhaltenswirksamkeit gewinnt. Anreize, die als solche aufgrund von or- ganismischen Zuständen, Lernerfahrungen und emotionaler Bewertung wahrgenommen werden, stellen so- mit Signale für den Organismus dar, die geeignete Bedingungen zum Ablauf zielgerichteter Handlungen anzeigen. Durch dieses komplementäre Zusammenspiel von Anreizen und Motiven werden die innerorga- nismischen Bedingungsfaktoren mit situativen Bedingungsfaktoren verbunden und ein Organismus-Umwelt- Fit hergestellt. Lewin hat auf eine gleichzeitige Berücksichtigung von Person- und Situationsfaktoren bereits 1926 hingewiesen und damit eine Vorgehensweise begründet, die als Interaktionismus bezeichnet wird (Le- win 1926). Die Schaffung einer Wert-Variablen durch die psychologische Theoriebildung drückt diese Bin- dung zwischen Motiven und Anreizen aus. Der Wert entspricht dem durch eine Person gewichteten und be- werteten Sachverhalt einer Situation bzw. zukünftigen Situation. Ein positiver Anreiz oder die Vermeidung eines negativen Anreizes wird als emotional befriedigend empfunden. Als Steuerungsmechanismus für die Wertbestimmung agieren die eigenen Erfahrungen und das Lustempfinden, das schon beim Studium Aristo- teles’ Werks als zentrale Triebfeder des Handelns gefunden werden kann (Schneider/Schmalt: 2000f.).

Als letzte Elemente werden nun das Ziel - der gewichtete und bewertete Sachverhalt einer zukünftigen Si- tuation, und die Erwartung - die subjektiv eingeschätzte Wahrscheinlichkeit ein Ziel erreichen zu können - eingeführt. Wahrgenommene Realisierungschancen beeinflussen ebenso, ob wir ein bestimmtes Verhalten an den Tag legen - wir wägen ab, ob und wie ein Zustand oder ein Ergebnis, das wir anstreben herstellbar ist. Unterstützende und widerstrebende Umstände und die eigenen Handlungsmöglichkeiten werden in Rech- nung gestellt. Erwartung ist daher kein absoluter, objektiver Wert, sondern wird von diesen Bewertungsdis- positionen des Individuums und auch von der Attraktivität des Handlungsziels beeinflusst (Schnei- der/Schmalt 2000: 24). Als eine allgemein akzeptierte und auch empirisch überprüfte Theorie, lässt sich die „Theorie des Setzens von Zielen“ nennen. Dort ist ein Ziel etwas Wünschenswertes, das es zu erreichen gilt, wobei die konkrete Arbeitsleistung und das Verhalten von der Schwierigkeit des Ziels und der Exaktheit der Zielbestimmung abhängen. In einer Theorieerweiterung (Locke/Latham 1990) wurden Zielakzeptanz und Zielcommitment als bestimmende Faktoren hinzugefügt. Weinert (1998: 174) weist in diesem Zusammen- hang auf zentrale Erkenntnisse hin: 1) Spezifische Ziele sind wirksamer als vage 2) schwierigere, herausfor- dernde, aber erreichbare Ziele sind effektiver als leichte, gewöhnliche 3) Akzeptierte Ziele sind zugewiese- nen vorzuziehen. Als Dreh- und Angelpunkt dieser beschriebenen internen Prozesse wurde das Zentrale Nervensystem identifiziert (Schneider/Schmalt 2000: 17ff).

In der Motivationsforschung und Theoriebildung werden diese basalen Konzepte, je nach Denktradition und Ausrichtung miteinander verknüpft und zueinander in Beziehung gesetzt. Traut man sich bis zu Epikur (ca. 300 vor Chr.), der als einer der Begründer der Motivationslehre gilt, zurückzublicken, so kann man feststellen, dass auch schon bei ihm dieselben genannten Begriffe und ähnliche Überlegungen zu finden sind (Rudolph 2003: 2). Wissenschafter entwickelten in weiterer Folge etwa einen Stufenbau verschiedener Motive, erstellten Funktionen und Rechenmodelle oder beschrieben Kausalketten. Beispielgebend für eine Zusammenführung aller beschriebenen Aspekte kann von Rosenstiel’s Modell, welches in Abbildung 3 um die beiden Variablen Ziele und Erwartungen erweitert, herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Verhältnis zwischen Motiv, Motivationsstruktur, aktiviertem Motiv und Motivation Quelle: von Rosenstiel 1975: 40, erweitert

In dem Modell zeigt sich, dass sowohl das einzelne Motiv, als auch Motivationsstrukturen der unmittelbaren Beobachtung nicht zugänglich sind. Sie bedürfen eines Anreizes um die Verhaltensbereitschaft zu aktivieren. Die Ausprägung von Motivationsstrukturen ist daher schwer direkt messbar, sondern es kann besser vom beobachteten Phänomen her oder mittels korrelierender Merkmale auf sie geschlossen werden. Durch Berücksichtigung und Bewertung der Ziele sowie der subjektiven Einschätzung ihrer Erreichbarkeit (Erwartung) wird die Motivation in eine zielgerichtete Handlung umgesetzt (v. Rosenstiel 1975: S. 39). Um die Motivationsstruktur zu ordnen, kann etwa die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation verwendet werden, was für diese Arbeit in weiterer Folge noch eine ganz entscheidende Feststellung ist. Abschließend sei der Inhalt der Motivationspsychologie nach Schneider/Schmalt zusammengefasst. Unterschiede in den Motiven beziehen sich gemäß den beiden Autoren:

„auf Unterschieden in den genetischen Grundlagen oder auf unterschiedliche Lernerfahrungen der Individuen beruhen. Das Motiv stellt dabei gewissermaßen den innerorganismischen Anteil eines Motivationssystems dar, das zielführendes Verhalten sicherstellt. Die Tatsache, dass dieses zielge- richtete Verhalten und das Ziel selbst von Person zu Person verschieden sind, wird darauf zurück- geführt, dass sie diese Ziele unterschiedlich bewerten. Die unterschiedliche Bewertung von Zielen geschieht wiederum durch das jeweilige Motiv, das deswegen auch Bewertungsdisposition genannt wird. Zur Aktivierung einer solchen Bewertungsdisposition bedarf es einer Anregung durch einen geeigneten Anreiz, welcher die Möglichkeit zur Erreichung eines Ziels signalisiert. Auch die wahr- genommenen Realisierungschancen beeinflussen die Motivation.“ (Schneider/Schmalt 2000: 14)

Diese Dissertation kann keinen umfassenden Einblick in das Angebot aller Motivationstheorien bieten. Zum besseren Verständnis welcher Ansatz gewählt wurde, wäre ein überblicksartiger Abriss des Theorieangebots hilfreich. Für Interessierte soll auf das Analyseschema von Rudolf (2003) verwiesen werden. Bei seinem motivationspsychologischen Ansatz kategorisiert er die Theorien nach experimentellen und klinischen An- sätzen, wobei in den ersten menschlichen Leistungen und in den zweiten Fehlleistungen im Blickpunkt ste- hen. Andererseits unterscheidet er auch zwischen einfachen Stimulus-Response-Modellen (S-R), bei denen Verhalten durch Reize automatisch ausgelöst wird und Stimulus-Cognity-Response-Modellen (S-C-R), bei denen kognitive Elemente zwischengeschaltet sind. Rudolf versucht die unterschiedlichen Theorien anhand ihrer zeitlich-historischen Entstehung und ihrer systematischen Weiterentwicklung darzustellen. Im Sinne moderner Motivationstheorien spricht er ab der Entwicklung der psychoanalytischen Theorie von Freud (1933). In weiterer Folge ordnet er die behavioristische Theorie der Motivation von Hull (1931), die Atkiva- tionstheorie von Berlyne (1960) und den Verhaltensansatz von Skinner (1971) zu. Als neues Paradigma der Psychologie spricht er von der Gestalttheorie in Form der Feldtheorie von Lewin (1935), der Theorie über das menschliche Leistungsverhalten von Lewin und Kollegen (Lewin et al. 1944), oder dem Risikowahlmo- dell der Leistungsmotivation von Atkinson (1964). Eine nächste Richtung hat die Motivationspsychologie durch die Entwicklung der Attributionstheorien und attributionalen Theorien eingeschlagen. Als Vertreter sieht er Heider (1958), Weiner (1972) und Kelley (1971). Eine Anwendung solcher attributionaler Theorien, lässt sich in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation finden. Zuletzt präsen- tiert Rudolph die Psychologie des Willens und die Evolutionären Theorien in deren Tradition etwa das Rubi- kon-Modell der Handlungsphasen (Heckhausen/Kuhl 1985), das Modell zur Umsetzung von Intentionen und Handlungsplanung (Gollowitzer 1993) und die Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl 1983) entstanden. Die evolutionären Theorien entsprangen der Arbeit von Darwin (1859), wobei sich ein Zweig der vergleichenden Verhaltensforschung (Lorenz/Tinbergen/Von Frisch z.B. 1965) und ein Zweig der evolutionären Psychologie herausbildeten. In deren Rahmen wurden Theorien zur Inklusiven Fitness (Hamilton 1964), sozialen Kognition (Barret/Dunbar/Lycett 2002) oder Lernmotivation (DeCatanzaro 1999) entwickelt.

In personalwirtschaftlichen Lehrbüchern lässt sich häufig die Unterscheidung zwischen Inhalts-/Ursache- Theorien und Prozesstheorien finden. Prinzipiell werden unter Inhalts-/Ursache-Theorien solche verstanden, welche Faktoren beschreiben, die Menschen zur Arbeit motivieren. Ihr Fokus wird entweder auf Faktoren innerhalb der Person, etwa auf die Bedürfnisse, oder auch auf den Inhalt der Arbeit gelenkt. Im Gegensatz dazu erklären Prozesstheorien, wie Arbeitsverhalten energetisiert, gerichtet und beendet wird (Weinert 2004: 189f). Weinert (2004) unterscheidet beispielsweise innerhalb der Inhalts-/Ursachetheorien zwischen bedürf- niszentrierten und arbeitszentrierten Theorien. Zur ersten Gruppe zählt er die Maslowsche Bedürfnishierar- chie (Maslow 1943), Alderfers Existence/Relatedness/Growth-Theorie (1972) und McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse (1984). In die zweite Gruppe ordnet er Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al. 1967) und das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman/Oldham (1976) ein. Auch bei den Pro- zesstheorien nimmt Weinert eine Untergliederung vor. Hier nennt er als Untergruppen die Instrumentalitäts- oder Erwartungstheorien, in die etwa Vrooms Valence/Instrumentality/Exptectation-Theorie (1964) und das Modell von Porter/Lawler (1968) fallen und die Balance-Theorien (z.B. Equitiytheorie von Adams 1963). Außerhalb dieser Kategorien Motivationstheorien nennt er die Theorie des Setzens von Zielen (Locke 1968, Locke/Latham 1990); den Verhaltensansatz (Skinner 1971); und die Attributionstheorie von Kelley (1971). Andere Autoren wie Jung (2003), fügen bei den Inhalts-/Ursachetheorien noch die X-Y-Theorie von McGre- gor (1960) hinzu und nehmen auch den Path-Goal-Ansatz von Georgopoulos/Mahoney/Jones (1957) und die Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon (1967) auf. Auch die Standardwerke von Kasper/Mayrhofer (1996) und Neuberger (2002), die an der WU Wien verwendet werden, stützen sich auf dieses Schema. Ähn- liche Einteilungen werden in der angloamerikanischen Literatur, etwa bei Greenberg/Baron(2000), Kreit- ner/Kinicki (2001) oder Armstrong (2003) getroffen.

2.2. Intrinsische versus Extrinsische Motivation

Eine Form, der in der Definition von Schneider/Schmalt genannten unterschiedlichen Bewertungsdispositio- nen, lässt sich in der Unterscheidung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischer Motivation finden. In der Arbeit wird in weiterer Folge von intrinsisch bzw. extrinsisch ausgeprägter Motivationsstruktur ge- sprochen, je nach dem ob das Verhalten eines Individuums eher aufgrund intrinsischer Motive oder aufgrund extrinsischer Motive motiviert ist. Versucht man eine Zuordnung im Rahmen der Klassifizierungsvorschläge vorzunehmen, so muss man darauf hinweisen, dass die Differenzierung intrinsische versus extrinsische Mo- tivation keine Motivationstheorie per se darstellt - sie ist vielmehr eine Arbeitsgrundlage bei verschiedenen Theorien. Als Beispiel kann das besondere Verhältnis zwischen Attributionen und intrinsischer/extrinsischer Motivation bei den schon genannten attributionalen Theorien erläutert werden. Calder/Straw (1975) weisen nämlich dort auf die Berücksichtigung von subjektiven Bewertungen und vor allem Ursachenzuschreibungen bei der Beurteilung der beiden Motivationstypen hin. Dies führt auch zu der Einsicht, dass die Arten von Verhalten, die intrinsisch motiviert sind, sowohl von Person zu Person, als auch über die Zeit hinweg bei einer Person variieren können. In welchen Ausmaß sich eine Person im Kontinuum der Extrempunkte intrin- sische und extrinsische Motivation bewegt, hängt also unmittelbar mit ihren Attributionen zusammen.

Im deutschsprachigen Raum sind Definition und Verhältnis der beiden Motivationstypen von Frey und Osterloh ausführlich behandelt worden. Außerdem stellen sie über weite Teile ihrer Forschungsarbeit den Teilaspekt Arbeitsmotivation in den Mittelpunkt. Aus diesen beiden Gründen wird auf ihre Begriffsbestim- mung zurückgriffen. Als triviale Veranschaulichung der Motivationsausprägungen im Arbeitskontext, könnte man vorweg die Antwort auf die Frage, warum ein Mitarbeiter eine bestimmte Arbeit ausführe, anführen. Im Wesentlichen werden zwei Gründe genannt. Erstens, weil sie an der Arbeit selbst interessiert sind oder zwei- tens wegen der Bezahlung (Frey/Osterloh 2002: 21). Genauer formuliert können Mitarbeiter durch die innere Befriedigung in der Arbeit und durch Identifikation mit gemeinsamen Normen, oder durch von außen festge- legte Belohnungen und Zwänge motiviert werden. Die Definition von Frey/Osterloh (2002: 24f):

Intrinsische Motivation kann auf mehrfache Weise entstehen. Die Tätigkeit selbst kann Vergnügen be- reiten, das heißt ein „Flow-Erlebnis“ (Csikszentmihalyi 1990) hervorrufen. Die betriebene Aktivität ruft einen Genuss hervor und nicht nur das damit verbundene Ziel. Andererseits kann es auch um das Einhal- ten von Normen um ihrer selbst willen gehen, etwa professionelle Ehrencodices, ethische Gesichtspunkte bzw. Gruppenzugehörigkeitsnormen. Drittens kann die Ursache im Erreichen von sich selbst gesetzten Zielen, auch wenn der Weg dahin wenig lustvoll ist, gefunden werden. Zusammengefasst dient intrinsi- sche Motivation also der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung (Frey/Osterloh 2000: 539).

Extrinsische Motivation wird von außen angeregt (etwa durch Belohnung) und dient einer mittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung - ist also Mittel zum Zweck. Die Arbeitsleistung ist ein In- strument, um über den Umweg der Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.

Frey/Osterloh (2002: 23ff) weisen jedoch darauf hin, dass die Wirkung der intrinsischen Motivation nicht immer eindeutig von der einer extrinsischen zu trennen ist, sondern dass vielmehr beide Motivationen zu- meist gemeinsam auftreten. In der wissenschaftlichen Betrachtung gibt es bezüglich der Vorrangstellung einer der beiden Motivationen daher auch keine einheitliche Sichtweise. In der ökonomischen Theorie mit dem „homo oeconomicus“ wird das Individuum als eigennützig, mit stabilen Vorstellungen von seinen Präfe- renzen und in erster Linie am Einkommen interessiert, beschrieben. Die Soziologie und Psychologie be- schreiben das menschliche Verhalten als von Normen und Präferenzen geprägt, dass keineswegs stabil ist und sich monetär häufig nicht lohnt und präferiert damit „homo psychologicus“ oder „homo sociologicus“. (in Anlehnung an Frey/Stroebe 1980) Problematisch ist die jeweilige Sichtweise dann, wenn eine der Moti- vationstypen einseitig positiv oder negativ betrachtet wird. Untersuchungen, die sich mit diesem Verhältnis beschäftigen werden in Abschnitt 3.2.3. präsentiert. Grundsätzlich lassen sich aus organisationstheoretischer Sicht Vor- und Nachteile der intrinsischen und extrinsischen Motivation benennen. Als Nachteil der intrinsi- schen Motivation kann das Problem angeführt werden, dass sie nicht immer den Zielen eines Unternehmens dienlich sein muss. Es ist ja nicht gewünscht Motivation an und für sich zu schaffen, sondern die Motivation auf die Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter zu richten. In diesem Fall müssen die Kosten und der Nutzen von Maßnahmen zur Schaffung intrinsischer oder extrinsischer Motivation abgewogen werden. Hier fallen zwei Probleme auf: Erstens ist es bedeutend schwerer intrinsische Motivation zu beeinflussen und die Ergebnisse von entsprechenden Bemühungen sind zudem unsicher und kaum zu überprüfen. Zweitens kann intrinsische Motivation auch unerwünschte Inhalte haben, wie etwa Machtausübung über Andere oder die Umsetzung von Ideologien - manche der schlimmsten Verbrechen sind intrinsisch motiviert (Frey/Osterloh 2000: 539f).

Um unerwünschte Auswirkungen zu disziplinieren, muss mittels Förderung von extrinsischer Motivation interveniert werden. Diesen Nachteilen stehen jedoch Vorteile gegenüber, weshalb argumentiert wird, dass intrinsische Motivation extrinsischer vorzuziehen ist. So soll intrinsische Motivation Vertrauen und Sozial- kapital erhöhen und Transaktionskosten minimieren (Kohn 1993, Nahapiet/Ghoshal 1998). Frey/Osterloh (2000: 540f) weisen auf die Notwendigkeit des Vorhandenseins intrinsischer Motivation bei kreativen Tätig- keiten hin, sie heben auch die schnellere Lerngeschwindigkeit und das leichtere Verständnis von komplexen Inhalten hervor. Damit ist Folgendes gemeint: Bei rein extrinsischer Motivation werden im Arbeitsverhältnis nur diejenigen Aufgaben erfüllt, die mit einer Belohnung versehen sind, andere Aufgaben (es können nicht alle in einem Arbeitsvertrag geregelt sein) werden vernachlässigt. Durch intrinsische Motivation werden auch Aufgaben übernommen, die nicht geregelt oder auch gar nicht offensichtlich bekannt sind. Zusätzlich erleichtert Intrinsische Motivation die Entstehung und den Transfer von implizitem Wissen.

2.3. Vergütung als Besonderheit des Personalmanagements in NPOs und als Bestandteil der Extrinsischen Motivation

Vergütung beziehungsweise Entlohnung kann zumindest aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Erstens kann die psychologische Wirkung von Bezahlung im Blickfeld stehen. Wie schon erwähnt wird die Vergü- tung im Zusammenhang mit dieser Arbeit als Teilaspekt der extrinsischen Motivation gesehen und in weite- rer Folge auch untersucht. Zweitens kann auch der instrumentelle Aspekt der Vergütung und somit die Aus- gestaltung des Entlohnungssystems behandelt werden. Der für die Untersuchung zur Anwendung gekomme- ne Fragebogen stellt zwar keine direkten Fragen zur Höhe oder Art der Entlohnung, greift aber sehr wohl Sachverhalte auf, die mit dem Thema Bezahlung zu tun haben und die für die weitere Anwendbarkeit der Forschungsergebnisse relevant sind. In dieser Arbeit wird somit keine Untersuchung der Entlohnungssyste- me in NPOs durchgeführt - eine grundlegende Auseinandersetzung, was Bezahlung im NP-Sektor bedeutet, ist aber trotzdem notwendig, um auch die motivationalen und psychologischen Aspekte der Entlohnung in den untersuchten NPOs des Mikrofinanzbereichs beurteilen zu können. Das Personalmanagement wurde ja bereits neben der Finanzierung oder der Vermarktung als ein zentrales „Problemfeld“ bei der Führung einer Organisation, die sich nicht gewinnorientierten Zielen widmet - also NPOs - genannt. Personalmanagement wird durch die strategische Ausrichtung verschiedener Handlungsfelder, etwa der Personalauswahl und dem Personalmarketing, der Personalführung, der Personalentwicklung, dem Performance Management oder der Entlohnung verwirklicht. Der letzte Punkt, der oft unter dem Begriff „Compensation Management“ firmiert, ist ein besonders sensibler, weil vertraulicher Bereich und zwar in NPOs und FPOs.

Durch die Gestaltung der Entlohnung kann beeinflusst werden welches Personal am Arbeitsmarkt angespro- chen wird (Wettbewerb um Talente) und ob qualifiziertes Personal weiterhin in der Organisation bleiben möchte. Sie ist somit ein Instrument neben anderen, um Mitarbeiter zu binden. In Austrittsgesprächen wird oft die Unzufriedenheit mit dem Gehalt als ein triftiger Grund angeführt. Auch für NPOs wird es durch die steigende Professionalisierung immer wichtiger hoch qualifiziertes Personal anzustellen, was nur bei ent- sprechender Bezahlung möglich ist. Insofern wirkt sich die Bezahlung auch auf die Bereitschaft aus über- haupt einer Organisation beizutreten, in der Organisation die entsprechende Leistung zu erbringen und mit- tel- bis langfristig in der Organisation zu verbleiben. Sie spricht also genau die Fragen an, die schon als Ein- gangsüberlegung zur Darstellung des Begriffs Motivation gestellt wurden. Durch die Gegenüberstellung der verschiedenen Motive im vorangegangenen Abschnitt sollte es klar sein, dass durch die Bezahlung die extrinsische Motivation angesprochen wird. Wie sich die Bezahlung als Gestaltungsparameter der Personal- politik einer Organisation auswirkt, soll in diesem Abschnitt genauer und differenzierter betrachtet werden und zwar zuerst allgemein und dann spezifisch auf die Organisationsform der NPO.

Aufgrund dieser Fokussierung auf den instrumentellen Charakter der Bezahlung bleiben Fragen aus dem Grundlagenbereich, wie etwa über die optimale Gestaltung von Entlohnungssystemen, über Bestandteile und Zusammensetzung von Entlohnungsformen und über technische Aspekte weitestgehend ausgeblendet. Prin- zipiell kann die Thematik aus einem volkswirtschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Blickwinkel behan- delt werden. Gerade im Fall der NPOs wäre etwa die Auseinandersetzung mit der Effizienzlohntheorie oder der Theorie der optimalen Löhne interessant und ertragreich. Dafür wäre jedoch die Erläuterung und Einfüh- rung dieser Theorien notwendig und würde auch dazu zwingen, den Blick auf aggregierte Ebene zu richten, was den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Diese Arbeit legt daher ihre Betrachtung daher auf betriebs- wirtschaftlichen Aspekte - es handelt sich dabei beispielsweise um die Höhe der Entlohnung, die Zusam- mensetzung der Entlohnungsbestandteile, die Entlohnungsstruktur, externe Einflüsse auf den Lohn, Auswir- kungen der Löhne auf das Unternehmen und die Individuen oder die Abstimmung der personalwirtschaftli- chen Funktion „Vergütung“ mit anderen Funktion wie der Personalauswahl, Personalentwicklung, Personal- führung und den Motivationsinstrumenten. Zur Darstellung der Vergütungsthematik wird auf ein Standard- werk zum Thema Vergütung zurückgegriffen - das Buch „Compensation“ von Milkovich/Newman (1996), das gleichermaßen für die Lehre, wie auch für Praktiker geschrieben wurde und, das ein Lohnmodell zum Hauptinhalt hat. Dieses Modell hat den Vorteil, dass es universal eingesetzt werden kann und somit auch auf unterschiedliche institutionelle Ausprägungen der Organisationsformen übertragen werden kann.

2.3.1. Ein allgemeines Lohnmodell

Vorweg soll darauf hingewiesen werden, dass unter Vergütung alle Formen von finanzieller Auszahlung sowie materiellen Dienstleistungen oder Zuwendungen (z.B. Sachgüter) verstanden werden, die Mitarbeiter im Rahmen ihres Arbeitsverhältnisses erhalten. Insofern wird Vergütung als zentrales Äquivalent für geleistete Arbeit angesehen, das den Preis darstellt, zu dem die Beschäftigten der Organisation ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen (v. Eckardstein 2002: 326). Um weitere Definitionen zu vermeiden wird auf die Unterscheidung zwischen Lohn und Gehalt verzichtet und es wird versucht auf allgemeine Begriffe wie Vergütung, Entlohnung oder Bezahlung zu rekurrieren. Somit ist immer die Gesamtheit aller Vergütungsformen beinhaltet, was volkswirtschaftlich gesehen, nicht immer ganz trennscharf ist.

Diese Definition umfasst also sowohl direkte Entlohnung (etwa Grundgehalt, Leistungszulagen, Anreize) in Form von Geldzahlungen, als auch indirekte Entlohnung durch Bereitstellen von sozialen und immateriellen Neben- bzw. Zusatzleistungen (bezahlter Urlaub, Pensionskassen, Firmenkindergarten, Firmenauto, Werks- küche, Freizeitangebote, Rabatte), wobei im zweiten Fall starke länderspezifische Besonderheiten zu beo- bachten sind. Milkovich unterteilt die Gesamtgegenleistungen des Arbeitgebers für die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers in Total Compensation (Gesamtentlohnung bestehend aus monetärer Leistung und Benefits) und Relational Returns (relationale bzw. psychologische Leistungen). Zu dieser zweiten Kategorie zählt er Anerkennung und Status, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsinhalt (Herausforderung), sowie Lern- und Entwick- lungsmöglichkeiten - teilweise Faktoren, die sich auch später im verwendeten Fragebogen „Work Preference Inventory“ von Amabile et al. widerspiegeln und zwar sowohl auf extrinsischer als auch auf intrinsischer Seite (Milkovich/Newman 2008: 9). Auch wenn die beiden Autoren es nicht dezidiert betonen, so überneh- men sie mit dieser Unterscheidung doch auch die Sichtweise, dass eine Arbeitsleistung intrinsische und extrinsische Bestandteile hat bzw. Bedürfnisse befriedigt. In weiterer Folge gehen sie aber nur auf die extrin- sischen Faktoren ein und dort vor allem auf die Bezahlung.

Typischerweise werden mit der Gestaltung der Vergütungsstruktur drei strategische Ziele verfolgt: Effizienz, Fairness und die Einhaltung von gesetzlichen und betriebsvereinbarten Regelungen (Compliance). Die Effi- zienzziele werden zumeist noch genauer formuliert und unterschieden, etwa ob der Fokus auf die Qualität, die Kundenzufriedenheit, die Kosten oder die Leistung gelegt wird (Milkovich/Newman 1996: 5-13). Milko- vich/Newman skizzieren in ihrem Werk „Compensation“ vier Strategiefelder, mit denen sich ein Unterneh- men im Rahmen der Vergütungsfunktion auseinanderzusetzen hat. Zu jedem Feld halten sie Techniken be- reit, die zur Erreichung der strategischen Vergütungs- und Unternehmensziele eingesetzt werden können. Durch Anwendung der vorgeschlagenen Instrumente soll über eine „Total Compensation Strategy“ vorerst die Erreichung von vergütungsbezogenen Zielen und in weiterer Folge von übergeordneten, strategischen Unternehmenszielen ermöglicht werden. Als Produkt einer solchen Strategie sollte eine gut intern abge- stimmte Gehalts-/Lohnstruktur, die auf den externen Wettbewerb ausgerichtet ist, die individuelle Leistun- gen honoriert und die gut administrierbar ist, entstehen. Somit soll sichergestellt werden - und hier wird der motivationale Aspekt des Lohnmodells klar sichtbar - dass (Milkovich/Newman 2008: 21):

the right people get the right pay for achieving the right objectives in the right way”

Dafür müssen die organisatorischen Ziele über eine Strategiekaskade auf Abteilungsebene (HR) und funkti- onale Strategien (Entlohnungspolitik) heruntergebrochen werden, um für die einzelnen Mitarbeiter klar zu machen, wie ihr eigenes Verhalten zum Unternehmenserfolg beiträgt und wie man für diesen Beitrag ent- bzw. belohnt wird. Die motivationsrelevanten Aspekte der vier Felder, wie sie in Abbildung 4 dargestellt sind, sollen nun bezogen auf die Anwendbarkeit in NP-Sektor geprüft werden. Mit der Festlegung über die Ausprägung des jeweiligen Handlungsfeldes entscheidet die Organisation, ob sie eine eher hierarchische oder egalitäre Vergütungsverteilung ermöglicht bzw. ob sie eine eher maßgeschneiderte oder lose gekoppelte Vergütungspolitik betreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Lohnmodell von Milkovich und Newman

Quelle: Milkovich/Newman 1996, eigene grafische Darstellung und Übersetzung

Die erste Entscheidung betrifft, ob und wie verschiedene Aufgaben im Unternehmen hinsichtlich ihres Wert- schöpfungsbeitrags oder der Zielerreichung verglichen werden, um eine interne Konsistenz der Vergütungs- struktur zu schaffen. Der Vergleich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede von verschiedenen Aufgaben- gebieten trägt wesentlich dazu bei die Vergütungshöhe der einzelnen „Jobs“ zu bestimmen. Um zu einem objektiven Ergebnis zu gelangen, werden Instrumente zur systematischen Informationsgewinnung wie die Arbeitsanalyse, Stellenbeschreibungen, Arbeitsevaluierung eingesetzt oder es wird auf externe Zertifizierun- gen zurückgegriffen. Als Resultat kann zwischen aufgaben-, personen- oder senioritätsorientierten Systemen unterschieden werden, in denen entweder stärker der Jobinhalt, oder die Fähig- und Fertigkeiten bzw. Kom- petenzen der ausführenden Personen, oder die Erfahrung in der Organisation im Vordergrund stehen. In je- dem Fall muss analysiert werden welche Tätigkeitsinhalte oder persönlichen Attribute einen Mehrwert schaf- fen und wie diesem zu einem komparativen Vorteil am Produkt- bzw. Dienstleistungsmarkt beiträgt. Mit der Wahl eines der Systeme wird ein Unterschied darin gemacht, wie viele Entlohnungsebenen definiert werden und wie hoch der Lohnunterschied zwischen den Stufen ist. Je nach Ausformulierung kann dann von einer egalitären oder hierarchischen Vergütungsstruktur gesprochen werden. Ebenso soll die Struktur die Organisationsziele unterstützen, den Arbeitsfluss nicht behindern und das gewünschte Mitarbeiterverhalten motivieren. Um den motivationalen Aspekt zu unterstreichen, sollten bei der Gestaltung der Struktur die betroffenen Manager und Mitarbeiter involviert werden und nicht zu rigide und unflexible Jobbeschreibungen oder Jobklassen formuliert werden (Milkovich/Newman 1996: 41-198).

Im zweiten Strategiefeld wird die externe Wettbewerbsfähigkeit der Entlohnung geregelt, was vor allem das Festlegen des Lohnniveaus betrifft. Um eine Orientierungshilfe zu haben, sollten sich die Vergütungsmana- ger auch mit makro- und mikroökonomischen Theorien der Volkswirtschaftslehre auseinandersetzen, die sich zum Beispiel mit der Angebots- und Nachfrageseite am Arbeitsmarkt und dem daraus resultierenden Gleichgewichtslohn, der in allen Unternehmen gezahlt wird, auseinandersetzen. Im idealisierten Standard- modell der neoklassischen Theorie ergibt sich die Markrate im Schnittpunkt der steigenden Angebots- und fallenden Nachfragekurve (in Bezug auf die Lohnhöhe). Die Fragen, welcher Arbeitsmarkt für die Organisa- tion ausschlaggebend ist und welche Einflussfaktoren auf Angebot und Nachfrage einwirken, sind also von äußerster Relevanz. Verschiedene Theorien wie die Effizienzlohntheorie, die Theorie der Compensating Differentials, die institutionelle Theorie oder die Reservation Wage Theorie (Vorbehaltslohn) können zusätz- liche Einblicke bringen.

Mikroökonomisch und betriebswirtschaftlich spielen hier Überlegungen zur Arbeitskostenkontrolle, Mitar- beitergewinnung und -haltung, Arbeitsmarktanalyse (angebots- und nachfrageseitig), Beobachtung der Kon- kurrenz im Vergleich zum eigenen Unternehmen (Branche, Arbeitgebergröße, Organisationsstrategien, Prä- ferenzen der Beschäftigten) und den Möglichkeiten am Produktmarkt eine Rolle. Im Vergleich zur Konkur- renz kann basierend auf Gehaltsstudien eine „Match“, „Lead“ oder „Lag“ Politik betrieben werden, je nach- dem ob eine gleiche, höhere oder niedrigere Vergütung erfolgt. Neben der Höhe stellt sich aber auch die Frage nach dem Pay Mix, also der Abstimmung und dem Angebot von verschiedenen Entlohnungsformen, wie variable Vergütung, Boni, Prämien, Fringe Benefits und ähnlichem. Durchaus können auch verschiedene Richtlinien für unterschiedliche Vergütungsgruppen gefahren werden. Besondere Betrachtung verlangen die Funktionen der Geschäftsführung, des Top Managements, der Spezialisten, des Verkaufspersonal und der prekär beschäftigten Personen. Hier stellen auch das „Signaling“ und die Selbstselektion wichtige Aspekte dar - einerseits zeigt die verfolgte Strategie welche Bewerber für das Unternehmen gewünscht sind bzw. welche Politik im Unternehmen zu erwarten ist, andererseits bewerben sich für die jeweiligen Stellen haupt- sächlich Personen mit entsprechender Qualität oder Interesse. Werden diese Faktoren berücksichtigt kann durch Definition des relevanten Arbeitsmarktes, dem Ermitteln eines Arbeitsmarktlohnes im betroffenen Sektor, dem Festlegen von Bandbreiten, innerhalb derer der bezahlte Lohn zum Marktlohn schwanken darf, eine Abstimmung der Wettbewerbspolitik mit der definierten internen Lohnstruktur stattfinden (Milko- vich/Newman 1996: 200-294). Ohne eine Orientierung am Markt, hilft auch eine perfekt abgestimmte Ver- gütungsstruktur wenig, da entweder zu viel bezahlt wird und somit hohe Arbeitskosten andere Spielräume einengen oder weil die durchschnittlichen Vergütungsraten zu niedrig sind und somit am Arbeitsmarkt keine zu den Konditionen der Organisation arbeitswilligen Personen gefunden werden können.

Die dritte Grundsatzentscheidung muss eine Organisation bezüglich der gerechten Berücksichtigung von Mitarbeiterleistungen treffen. Die Notwendigkeit für eine entsprechende Vorgehensweise wird von Milkovich/Newman auf die motivierende Wirkung zurückgeführt, die Personen dazu veranlasst einer Organisation beizutreten, sie in weiterer Folge nicht zu verlassen, sich durch Training weiterzubilden und gewünschtes, sowie quantitativ und qualitativ höherwertiges Verhalten an den Tag zu legen. Auch sie verschließen sich nicht der Frage der Unterminierung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize, indem Sie folgendes zitieren, um dann diesem auch entgegenzutreten (Milkovich/Newman 2008: 276):

„ His conclusion, based heavily on the work of Deci and colleagues, is that rewarding a person for performing a task reduces interest in that task - extrinsic rewards (money) reduce intrinsic rewards (enjoyment of the task for its own sake). … Critics point out, that pragmatics of business demand that some jobs be performed - indeed, many jobs - that aren’t the most intrinsically interesting.”

Diese Überlegung kann später wohl auch bei der Interpretation der Forschungsergebnisse zur Anwendung kommen. Die Berücksichtigung der Leistung geschieht durch die individuelle Ausgestaltung des Arbeitsver- trags innerhalb der definierten Vergütungsstruktur, wodurch gleichartige Mitarbeiter schlussendlich unter- schiedliche Gesamtentlohnung erhalten. Grund dafür können etwa senioritäts- und leistungsbezogene Vergü- tungskomponenten oder auch individuelle beziehungsweise teamorientierte Bonus- und Prämiensysteme sein. Hier gilt es mit der Wahl der richtigen Anreize, gewünschtes Verhalten der Mitarbeiter zu fördern. Im Detail unterscheiden Milkovich/Newman Leistungslöhne (z.B. als Akkord- oder Stücklohn), leistungsbasier- te Gehaltserhöhungen, Pauschalzahlungen und Boni, sowie Prämiensysteme, beziehungsweise auf Teamebe- ne Modelle wie Gain-Sharing, Profit-Sharing oder Earnings-at-Risk-Pläne. Langfristig können vor allem auf Führungskräfteebene Stock-option-Plans oder Performance-Plans eingerichtet werden. In den meisten Fällen wird die Auszahlung solcher zusätzlichen Lohnbestandteile von Leistungsbeurteilungen, Mitarbeitergesprä- chen oder dem Erreichen bestimmter Kennzahlen abhängen. Auch hier ist die gesamte Abstimmung, War- tung und Kontrolle des Vergütungssystems eine der wichtigsten Aufgaben. Als Beispiel bezüglich der Ab- stimmung können etwa auf übergreifender Ebene Vergütungsstrategien für besondere Mitarbeitergruppen (z.B. Ingenieure, Facharbeiter, Verkaufspersonal) formuliert werden. Dasselbe gilt auch für freiwillige Ne- benleistungen des Unternehmens, die von der Organisation zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit an- geboten werden. Die reine Auswahl an zusätzlichen Vergütungsinstrumenten stellt jedoch nur einen Teil dieses Handlungsfeldes dar, viel wichtiger scheint noch die Beurteilung, ob, wie und wann diese Vergü- tungsbestandteile an wen ausgeschüttet werden. Ein gerechtes und objektives Instrumentarium zur Beurtei- lung der Mitarbeiterleistung - etwa in Form von jährlichen Mitarbeitergesprächen von geschulten Beurtei- lern mit einheitlich angewendeten Beurteilungsbögen - ist unabdinglich, um Gerechtigkeit und Kosteneffi- zienz zu gewährleisten (Milkovich/Newman 1996: 297-479).

Zuletzt muss die Übereinstimmung des entwickelten Systems mit der externen Erlaubtheit und der internen Machbarkeit überprüft werden. Abzuklären ist, ob die berechneten Löhne, nicht Mindestlohnbestimmungen und Kollektivverträgen widersprechen, ob die Mitarbeiter über die Entlohnung ihre Lebenserhaltungskosten tragen können oder ob Gehaltsschemata nicht Bestimmungen zu Lohngerechtigkeit und -gleichheit entgegen- laufen. Neben dieser externen Prüfung bedarf es auch einen Blick auf die interne Durchführbarkeit. Hier ist es erstens notwendig Pläne und dazu entsprechende Budgets zu erstellen, welche die zu erwartenden Arbeits- stunden, Zahl der Arbeitskräfte und anfallende Lohnkosten umfassen. Zweitens bedarf es einer durchgehen- den Kontrolle und Adjustierung der Gehälter in mehrfacher Hinsicht: Auf übergeordneter Ebene mittels des Anstiegs der Gesamtentlohnung unter Berücksichtigung der Zahlungsfähigkeit und auf individueller Ebene durch Beobachtung der Einzelgehälter um so genanntes „excess payment“ zu vermeiden. Außerdem sollte analysiert werden in welchem Verhältnis sich fixe und variable Entlohnungsbestandteile zueinander entwi- ckeln, um die Anreizfähigkeit des Systems sicherzustellen und nicht ein zu großes Einkommensrisiko auf die Mitarbeiter abzuwälzen. Hinzu kommt das Beobachten der Vergütungspolitik der Konkurrenten am Ar- beitsmarkt, der allgemeinen wirtschaftlichen Situation (Inflationsrate, Realeinkommensentwicklung, Ge- werkschaften) und der Entwicklung neuer Vergütungsinstrumente. Zuletzt sollten auch die Fragen der orga- nisatorischen Eingliederung der Vergütungsfunktion sowie der Personalabteilung in das Unternehmen und der interne Kommunikation des Vergütungssystems geklärt werden. Für international agierende Unterneh- men bleibt noch die Frage nach der globalen Ausrichtung des Gehaltssystems zu beantworten. Es können überall die gleichen Maßstäbe angewendet werden wie im Land der Konzernzentrale (exporter), die Politik rein auf die örtlichen Gegebenheiten ausgerichtet werden (localizer) oder aus allen Ländern die besten An- sätze gemischt werden (globalizer). Auch bei einer stark multinationalen Belegschaft muss auf verschiedene Kulturen und Wertvorstellungen eingegangen werden (Milkovich/Newman 1996: 481-677). Schlussendlich spielen die administrative Abwicklung der Vergütung im Rahmen des „Payroll“ eine wichtige Rolle, um die rechtzeitige und richtige Bezahlung zu gewährleisten und die Rolle, welche die Personalabteilung übernimmt - die eines aktiven Gestalters, oder die eines fachlichen Unterstützers der Linienmanager - festzulegen. Ob die skizzierten Grundsätze auch für NPOs anzuwenden sind wird im nächsten Abschnitt behandelt.

2.3.2. Das Lohnmodell in NPOs

Ohne auf die Ausprägungen und Techniken der Vergütungsmodelle eingegangen zu sein, kann trotzdem gefragt werden, ob die dargestellte Vorgehensweise auch für NPOs Gültigkeit hat. Die Vergütungsfrage muss in NPOs für die unterschiedlichen Beschäftigtensegmente differenziert beantwortet werden. Anheier et al. (2003: 8-13) unterscheiden bei bezahlter Arbeit typische und atypische Beschäftigungsverhältnisse. Bei typischen Formen kann man von einem Vollzeitjob ausgehen, der mit einem Basisgehalt, einem Mindestmaß an sozialer Absicherung und zusätzlichen Nebenleistungen entlohnt wird. Atypische Formen kommen in NPOs etwa als Teilzeitbeschäftigung, befristete Arbeitsverhältnisse, Selbstständigkeit, „Geschützte Arbeit“ (bei Behinderten) und Zweitbeschäftigung vor. Bei Voll- und Teilzeitjobs sollte sich eine NPO auf jeden Fall mit den vier Politik- bzw. Strategiefeldern auseinandersetzen - wird jedoch sicher andere Schwerpunkte als eine FPO setzen. Bei bezahlter Beschäftigung steht auch in NPOs die marktmäßige Sicht der Vertragsbezie- hung im Vordergrund, bei der die Entgelthöhe einerseits die meist wichtigste Quelle des Lebensunterhalts für den Beschäftigten, und andererseits einen bedeutenden Kostenfaktor für die Organisation darstellt. Dies liegt auch an der hohen Arbeitsintensität des NPO-Sektors (Anheier/Salamon 1998). Auch in NPOs kann das Entgelt als Instrument der Leistungssteuerung und Verhaltensbeeinflussung verwendet werden, wobei bestimmte Effekte, vor allem der „Crowding-Out-Effekt“, gesondert berücksichtigt werden müssen.

Zwei zentrale Fragen - die Höhe der Vergütung und das Anbieten von Leistungsanreizen - stehen für NPOs in einem Spannungsfeld. Bei der ersten ergibt sich das Problem, dass sich NPOs bei den zu entlohnenden Beschäftigten um die Ermittlung eines Lohnsatzes bemühen wird müssen, der den Marktbedingungen ent- spricht, um im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter bestehen zu können. Aufgrund der unterstellten hö- heren intrinsischen Motivation und der Identifikation mit der NPO-Mission werden jedoch auch viele Be- schäftigte mit einer geringeren Vergütung als in gewinnorientierten Unternehmen zufrieden sein. Zu beach- ten bleibt auch dass in Österreich, Deutschland und der Schweiz Kollektiv- oder Tarifverträge in vielen Be- reichen der Wirtschaft zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften geschlossen wurden, die be- stimmte Mindestvergütungen zwingend vorsehen und so den Gestaltungsspielraum der NPO einschränken. Die zweite Frage bezieht sich auf ein „ob“ und „in welchem Ausmaß“ ein Anbieten von Leistungsanreizen. Hier zeigt sich, dass derartige Vergütungssysteme in NPOs bisher wenig verbreitet sind, wobei durchaus ihr Einsatz zur Leistungsförderung in Erwägung zu ziehen ist, auch wenn Konflikte zwischen Wertorientierung und Einkommensorientierung zu erwarten sind. Ein Spezialproblem, das weitgehend noch unbeantwortet ist, ergibt sich für bezahltes Leitungspersonal: Sollen sie wie in FPOs entsprechend ihrem Beitrag zum Gesamt- erfolg der Organisation variabel vergütet werden? (v. Eckardstein 2002: 326f)

Neben diesen Fragen ist noch die Auseinandersetzung mit den Strategiefeldern von Milkovich/Newman ausständig. Bezüglich der internen Konsistenz gilt es vor allem die heterogene Beschäftigtenstruktur zu be- rücksichtigen. Bei gemischter Belegschaft muss darauf geachtet werden, dass keine Zielkonflikte zwischen der Wertorientierung, vor allem bei Ehrenamtlichen, und der Einkommensorientierung der bezahlten Be- schäftigten, etwa durch exzessive Leistungsanreize, entstehen. Eine gut abgestimmte Jobstruktur mit passen- den Beschreibungen bezüglich Inhalt und benötigter Qualifikation ist daher besonders wichtig, um die bei- den Beschäftigungsgruppen abgrenzen zu können und argumentieren zu können, warum in der darüber ge- legten Gehaltsstruktur eine der Gruppen bezahlt wird und die andere nicht. Eine Auseinandersetzung mit den relationalen Leistungen des Arbeitsgebers, zum Beispiel bei welchen Jobs diese in welchem Ausmaß auftre- ten können, ist daher zu empfehlen, um den Volontären sichtbar zu machen wo ihre Benefits zu erwarten sind. Genauso kann dieser Gruppe mit einer fundierten Job-Evaluation bewusst gemacht werden, wo ihr Wert für die Organisation liegt, der über den Nutzen für die definierte Zielgruppe hinausgeht. Für die bezahl- ten Mitarbeiter sollte es aber auch nachvollziehbar sein, warum sie im Gegensatz zu den Volontären eine Entlohnung erhalten, etwa weil sie besondere technische oder fachliche Fertigkeiten mitbringen oder weil sie über spezielle Kompetenzen verfügen. Somit kann auch ein kognitiver Konflikt vermieden werden.

Die externe Wettbewerbspolitik muss sich in zweierlei Hinsicht orientieren. Erstens muss der Vergleich zwi- schen ähnlichen NPOs untereinander durchgeführt werden und zweitens muss man sich durchaus mit ver- gleichbaren Unternehmen im FP-Bereich messen, da man ja am gemeinsamen Arbeitsangebotsmarkt nach Mitarbeitern sucht. Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann hier eingebracht werden, dass NPOs vielleicht so- gar auf anderen Arbeitsmärkten nach Arbeitskräften suchen als „herkömmliche“ FPOs - man könnte den NP-Arbeitsmarkt mit einem niedrigeren Gleichgewichtslohn (eventuell auch mit kleinerem Angebot und kleinerer Nachfrage) dem FP-Arbeitsmarkt gegenüberstellen. In der neoklassischen Theorie ist es simplifi- ziert ausgedrückt aufgrund der perfekten Information klar, welche Marktrate als Lohn gezahlt wird - es zahlt sich für keinen Arbeitgeber aus darüber oder darunter zu zahlen. In der Realität lässt sich aber nun beobach- ten, dass insgesamt die NPO-Branche weniger bezahlt (bzw. wird es auf jeden Fall allgemein vermutet). Man könnt hierfür etwa die Theorie der Compensating Differentials heranziehen. Eigentlich besagt diese Theorie, dass gewisse Arbeitgeber mehr zahlen, weil damit andere mit der Arbeit verbundene Nachteile ausgeglichen werden sollen. Damit kann einerseits in diesem Sinn für die FPOs argumentiert werden, weil dort beispiels- weise mehr Leistungsdruck herrscht, mehr Überstunden zu machen sind, etc. Andererseits können NPOs weniger zahlen weil andere Bedürfnisse befriedigt werden (nämlich intrinsische) bzw. die Zielsetzung der NPOs mit den eigenen Zielsetzungen übereinstimmen. Nichts desto trotz muss die Reservation Wage Theory beachtet werden - eine gewisse Vergütung muss vorbehaltlich bezahlt werden, weil auch bei den NP- Mitarbeitern die erhaltene Vergütung wahrscheinlich die einzige Einkommensquelle darstellt und damit un- ter anderem die Lebenskosten abgedeckt werden müssen. Werden Gehaltsstudien herangezogen und ausge- wählte Benchmarkjobs miteinander verglichen, kann im zweiten Fall (also im Vergleich zu FPOs) durchaus eine „Lag“-Politik betrieben werden, da eine kleine Lohndifferenz durch andere Motive ausgeglichen werden sollte. Gegenüber den anderen NPOs sollte jedoch eher eine „Match“- oder „Lead“-Politik anvisiert werden, um hochqualifiziertes Personal, dass auch in NPOs benötigt wird, akquirieren zu können. Es existieren im- mer mehr NPOs und Institute, die professionelle Ausbildung im NP-Bereich anbieten (Einige nahmen an der Studie dieser Arbeit teil). Mittels einer kompetitiven Vergütungspolitik können diese passend ausgebildeten Zielgruppen besser angesprochen werden.

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¹Die Suchen wurden im Gesamtkatalog des Österreichischen Bibliothekenverbunds (http://meteor.bibvb.ac.at), bzw. im WU Gesamtkatalog (http://aleph.wu-wien.ac.at) mit dem Suchbegriff „Nonprofit“ im Titel oder als definiertes Schlag- wort, am 22.11.2009 durchgeführt