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Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften. Personalmarketing-Instrumente und deren Einsatz

Diplomarbeit 2003 99 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung der Arbeit
1.2 Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Personalmarketing
2.1.1 Definition und Ziele
2.1.2 Aufgabenfelder und Instrumente
2.1.3 Relevanz des Arbeitgeberimages bei externem Personalmarkting
2.1.4 Rekrutierung als Bestandteil des externen Personalmarketing
2.2 Führungsnachwuchskräfte
2.2.1 Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber
2.2.2 High Potentials

3 Darstellung und Analyse von Personalmarketing-Instrumenten
3.1 Analysekriterien
3.1.1 Stellenanzeigen in Printmedien
3.1.2 Das Internet
3.1.2.1 Elektronische Jobbörsen
3.1.2.2 Homepage
3.1.3 Praktika
3.1.4 Bewerberbindung
3.1.5 Rekrutingmessen

4 Empirische Untersuchung
4.1 Vorgehensweise und Ziel der Erhebung
4.2 Die Stichprobe
4.3 Weitere Vorgehensweise

5 Praxisbeispiel XY KG
5.1 Das Unternehmen XY KG
5.1.1 Zahlen und Fakten
5.1.2 Führungsnachwuchskräfte bei XY KG
5.1.3 Arbeitgeberimage von XY KG
5.2 Einsatz der Personalmarketing-Instrumente
5.2.1 Stellenanzeigen in Printmedien
5.2.2 Internet
5.2.2.1 Elektronische Jobbörsen
5.2.2.2 Homepage
5.2.3 Praktika
5.2.4 Bewerberbindung
5.2.5 Rekrutingmessen
5.3 Gestaltungsempfehlung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensweise vorliegender Arbeit

Abbildung 2: Strategien der Personalimageveränderung in Abhängigkeit der Bewertung des Unternehmens und des Festigungsgrades des Personalimages

Abbildung 3: Phasen des Rekrutierungsprozesses

Abbildung 4: Anforderungen von High Potentials und Absolventen an potentielle Arbeitgeber

Abbildung 5: Nutzungsverhalten und Bewertung der Qualität von Zeitschriften zu Karriereinformationen

Abbildung 6: Einschätzung von Bekanntheit und Nutzungsverhalten verschiedener Jobbörsen.

Abbildung 7: Anforderungen an ein Praktikantenprogramm

Abbildung 8: Maßnahmen zur Bewerberbindung

Abbildung 9: Probanden nach Geschlecht

Abbildung 10: Probanden nach Studienrichtung

Abbildung 11: Arbeitgeberimage von XY KG nach Geschlecht

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen der Vergabe eines guten Image-wertes (Note 1-2) und der gewünschten Einstiegsposition bei XY KG

Abbildung 13: Gründe, nicht bei XY KG anzufangen

Abbildung 14: Bevorzugte Wege der Stellensuche

Abbildung 15: Ausschluss von Wegen der Stellensuche im Vergleich

Abbildung 16: Bewerbungswege im Vergleich

Abbildung 17: XY KG Karriereseite

Abbildung 18: Interessenten an einem Praktikum nach Geschlecht

Abbildung 19: Besuch des Messestandes von XY KG

Abbildung 20: Probanden nach Studienabschlüssen (zeitlicher Vergleich)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung der Arbeit

Bei derzeit schlechter konjunktureller Lage und zunehmendem Wettbewerbsdruck ist es erforderlich, Fortschritt und Entwicklung gegenüber Mitbewerbern voranzutreiben, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Hierzu werden vor allem qualifizierte Führungsnachwuchskräfte benötigt, welchen strategische und operative Entscheidungen sowie Innovationen abverlangt werden. Die Bedeutung von qualifiziertem und leistungsorientiertem Personal für den Erfolg eines Unternehmens wird somit zu einem existenziellen Faktor und deren Rekrutierung zu einem wichtigen Bestandteil heutiger Personalarbeit.

Führungsnachwuchskräfte sind neben der Entwicklung aus den eigenen Reihen auf dem externen Arbeitsmarkt unter der Gruppe der Hochschulabsolventen zu finden. Bei einem Arbeitsmarkt, welcher geprägt ist von hoher akademischer Arbeitslosigkeit, stehen dabei Unternehmen eine Vielzahl von qualifizierten sowie weniger qualifizierten Nachfragern nach Führungspositionen zur Verfügung. Da jedoch jedes Unternehmen spezifische Anforderungen an zukünftige Arbeitnehmer stellt, gilt es, diese aus der Vielzahl der Marktteilnehmer zu identifizieren und gemäß den Unternehmensanforderungen zu selektieren.

Auf Grund des steigenden Wettbewerbsdrucks auf dem Personalmarkt ist dabei der Trend zu erkennen, dass der Rekrutierungsprozess in Form von passiver Personalbeschaffung von einem aktivem Personalmarketing abgelöst wird.[1] Dabei ist das Unternehmen gefordert, neben der positiven Positionierung als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt aktiv Attraktivitätspotentiale bei denjenigen voranzutreiben, welche speziell für das Unternehmen gewünscht werden sowie deren Bedürfnisse und Anforderungen in unternehmerisches Handeln mit einzubeziehen. Die Instrumente, welche sich ein Unternehmen dazu bedienen kann, sind zahlreich. Zu beobachten ist, dass trotz des steigenden unternehmerischen Kostendrucks diese wahllos erfolgsversprechend eingesetzt werden.

Fraglich ist daher, welche Instrumente des externen Personalmarketing von Unternehmen ausgewählt und genutzt werden sollten und wie deren Ausgestaltung zu vollziehen ist, um langfristig geeignete Führungsnachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen. Dabei ist genauer zu untersuchen, ob verwendete Instrumente die Anforderungen der speziellen Zielgruppenansprache sowie einer ersten Vorselektion erfüllen, um den finanziellen sowie personellen Aufwand der Unternehmen gering zu halten.

1.2 Methodische Vorgehensweise und Zielsetzung

Das Ziel vorliegender Arbeit ist, ausgewählte Personalmarketing-Instrumente zu beschreiben und auf die unternehmensspezifische Eignung der Führungsnachwuchskräfterekrutierung hin zu untersuchen. Ein zentraler Untersuchungsgegenstand besteht darin, Vor- und Nachteile des Einsatzes einzelner Instrumente darzustellen. Zudem soll dargelegt werden, in wie weit Unternehmen die Anforderung der qualitativ guten Gestaltung der Instrumente nachkommen können und müssen, um erfolgreich am Arbeitsmarkt Potenziale für sich zu gewinnen. Mit der Darstellung des Einsatzes des Personalmarketing-Instrumentariums im Unternehmen XY KG[2] wird dem Betrachter ein Praxisbeispiel gegeben, anhand dessen die Gestaltung einzelner Instrumente sowie deren Auswahl bewertet wird.

Um dies zu gewährleisten, wird wie folgt vorgegangen:

Im ersten Teil werden zunächst die theoretischen Grundlagen erarbeitet, mit dem Ziel der Einordnung des Aufgabenfeldes Rekrutierung in den Rahmen des externen Personalmarketing: Aufbauend auf der Darstellung des allgemeinen Begriffsverständnisses des Personalmarketing, dessen Zielsetzungen, Aufgabenfelder sowie Instrumente, wird der Teilbereich des externen Personalmarketing näher betrachtet. Zum umfassenden Verständnis wird auf die Wichtigkeit des Arbeitgeberimages eingegangen, worauf die Darstellung des Rekrutierungsprozesses als wesentlicher Bestandteil des externen Personalmarketing folgt. Abschließend erfolgt eine Beschreibung des zu rekrutierenden Führungsnachwuchses.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über gebräuchliche und in der Literatur teilweise vieldiskutierte Instrumente des externen Personalmarketing. Hier wird das Ziel verfolgt, dem Betrachter die Möglichkeiten der Ausgestaltung der einzelnen Instrumente darzulegen sowie deren Vor- und Nachteile aufzuzeigen, welche diese im Gebrauch aufweisen. Die Auswahl der Instrumente bildet einen Querschnitt persönlicher sowie unpersönlicher Instrumente und solchen, die die Möglichkeit bieten, sowohl zeitnahe als auch mittelfristige Rekrutierungserfolge erzielen zu können: Zunächst wird der klassische Weg der Printmedien vorgestellt, worauf der Bereich Internet mit seinen Rekrutierungsmöglichkeiten folgt. Im Anschluss daran werden die Instrumente Praktika, Bewerberbindung und Rekrutingmessen vorgestellt.

Kapitel 4 und 5 bilden den praktischen Teil vorliegender Arbeit. Mit diesen Kapiteln wird das Ziel verfolgt, theoretisch dargestellte Erkenntnisse des Instrumenteneinsatzes mit dem realen Einsatz im Unternehmen XY KG zu vergleichen. Somit lassen sich positive Auffälligkeiten sowie Defizite in der Auswahl und Gestaltung des Instrumenteneinsatzes in der Praxis herausstellen. Die Ergebnisse der in Kapitel 4 beschriebenen empirischen Datenerhebung liefern dazu ergänzend eine Bewertungsgrundlage.

Das fünfte Kapitel beinhaltet die Beschreibung des Praxisbeispiels XY KG. Anfangs wird die Entwicklungsgeschichte des Unternehmens, Einstiegsmöglichkeiten und die Definition des Führungskräftebegriffs sowie eine Einschätzung des Arbeitgeberimages auf dem Arbeitsmarkt beschrieben, worauf der Einsatz vorgenannter Personalmarketing-Instrumente folgt. Mit Hilfe der in Kapitel 3 beschriebenen theoretischen Grundlagen und der empirischen Datenerhebung werden diese bewertet und analysiert. In Kapitel 5.3 wird abschließend eine Gestaltungsempfehlung für XY KG vorgenommen.

Kapitel 6 bildet den Schlussteil. Hier werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und der Zielsetzung vorliegender Arbeit gegenübergestellt. Zudem liefert die Verfasserin einen Ausblick auf mögliche Entwicklungstendenzen des Einsatzes von Personalmarketing-Instrumenten.

Folgende Abbildung stellt die methodische Vorgehensweise vorliegender Arbeit graphisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensweise vorliegender Arbeit

2 Grundlagen

2.1 Personalmarketing

2.1.1 Definition und Ziele

Der Grundgedanke des Personalmarketing fand in den 60er Jahren seinen Ursprung. Berger/Geißler definierten den Begriff des Personalmarketing folgendermaßen: „Personal-Marketing zieht den unternehmensexternen Arbeitsmarkt in die personalpolitischen Überlegungen mit ein“[3]. Der Basisgedanke dieses ersten Begriffsverständnisses ist auch in derzeitigen Ansätzen verankert, wurde jedoch mehrfach modifiziert. Auffällig ist, dass sich keine einheitliche Definition des Begriffs Personalmarketing herausgebildet hat. Ohne detailliert auf die in der Literatur geführte begriffsdefinitorische Diskussion einzugehen, lassen sich zwei Grundansätze herausbilden:

Ein erster Ansatz unterliegt einem engeren Begriffsverständnis. Personalmarketing wird hier als operatives Instrument zur Gewinnung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt gesehen.[4] Diese Sichtweise zeichnet sich durch eine hohe Präzision in Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Konzeptionen aus.[5] Jedoch ist diese Sichtweise nicht mehr zeitgemäß, da sich andere, bereits definierte personalwirtschaftliche Funktionsbereiche, z. B. der Bereich Personalbeschaffung mit dieser Thematik beschäftigen.[6]

Ein weitergefasster Ansatz beschreibt Personalmarketing als ein umfassendes Denk- und Handlungskonzept, welches die Bedürfnisse vorhandener und potenzieller Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und entsprechende unternehmerische Gestaltungskonzepte ableitet.[7] Diese Sichtweise ist nicht als eine uneingeschränkte Orientierung der Personal- und Unternehmenspolitik an Bedürfnissen und Erwartungen vorhandener und potenzieller Mitarbeiter zu sehen.[8] Vielmehr bedeutet dieses Verständnis des Personalmarketing, „alle Strukturen und Aktivitäten des Unternehmens ... unter dem Gesichtspunkt zu sehen und zu bewerten, wie sie sich auf seine Position am externen und internen Personalmarkt auswirken, das Unternehmen aktiv, systematisch und positiv auf dem Markt zu positionieren und geeignete Mitarbeiter ...“[9] langfristig für das Unternehmen zu gewinnen.

Diesem weitergefassten Verständnis und der daraus abgeleiteten Zielsetzung von Zaugg schließt sich diese Arbeit aufgrund eines hohen Praxisbezuges an:

„Das primäre Ziel des Personalmarketing besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.“[10] Um dessen Erfolg im Rahmen des Personalmarketing-Controllings messen zu können, ist es unerlässlich, dieses Ziel auf die Aufgabenfelder des Personalmarketing, das externe und interne Personalmarketing und die Personalforschung zu operationalisieren.[11] Personalmarketingziele werden aus den Marketing- und Unternehmenszielen abgeleitet, folglich sind konkrete Personalmarketingziele für jedes Unternehmen sehr spezifisch zu formulieren. Im Folgenden werden beispielhaft für das externe Personalmarketing Ziele genannt:[12]

1. Senkung der Kosten der Personalwerbung um X % im Zeitrahmen X,
2. Steigerung der Durchschnittsnote der eingehenden Bewerbungen ab dem nächsten Monat um x %.

2.1.2 Aufgabenfelder und Instrumente

Die in 2.1.1 erläuterte Denkhaltung, welche sich ausdrücklich an bereits dem Unternehmen zugehörigen aber auch erst zu gewinnenden Mitarbeitern orientiert, schließen sich drei Aktionsfelder des Personalmarketing an:[13]

Das externe Personalmarketing beschäftigt sich mit der Darstellung und Vermittlung der spezifischen Attraktivität des Unternehmens nach außen und der Auswahl und Nutzung effizienter Personalbeschaffungswege zur Rekrutierung potenzieller Mitarbeiter.[14] Das interne Personalmarketing hat die Aufgabe, Mitarbeitern durch Faktoren, wie z. B. Aus- und Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten oder angenehmes Betriebsklima die Zugehörigkeit zum Unternehmen so attraktiv wie möglich zu gestalten, so dass sich diese dem Unternehmen zugehörig fühlen und im Zweifelsfall für dieses entscheiden. Die Personalforschung hat die Aufgabe, alle Faktoren und Entwicklungen, die das quantitative und qualitative Angebot an Arbeitskräften sowie das Leistungsverhalten der Mitarbeiter beeinflussen, zu beschaffen und auszuwerten. Dies bildet eine wesentliche Grundlage zur Planung und Steuerung personalpolitischer Aktivitäten des Unternehmens.[15]

Die o. g. drei Hauptzielrichtungen erheben den Anspruch, nicht isoliert voneinander, sondern als integriertes Konzept verstanden zu werden.[16] Nur damit kann das Ziel der Schaffung von Voraussetzungen zu einer langfristigen Sicherung der Versorgung eines Unternehmens mit den gewünschten Mitarbeitern erreicht werden.[17]

Vor diesem Hintergrund wird in vorliegender Arbeit der Teilbereich des externen Personalmarketing näher betrachtet.

Bei der Auswahl und Nutzung personalpolitischer Wege zur Rekrutierung von Personal und zur positiven Positionierung des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt steht dem Unternehmen eine Kombination leistungs-, entgelt-, und kommunikationspolitischer Instrumente zur Verfügung, die es gilt, „aufgrund ökonomischer und personeller Restriktionen“[18] in einem optimalen Verhältnis auszuwählen und einzusetzen.[19] Die Instrumente sind selten neu, jedoch ist die Bestimmung ihrer Gewichtung unternehmensspezifisch unterschiedlich und setzt somit auf den verschiedenen Teilmärkten unterschiedliche Akzente.[20] Zu beachten ist, dass Unternehmen, welche über die Anforderungen und Bedürfnisse der relevanten Zielgruppe informiert sind, ihren Instrumenteneinsatz in Hinblick auf eine langfristige Personalmarketing-Strategie effizient und erfolgreich gestalten können.[21]

Lorenz sieht den Schwerpunkt des externen Personalmarketing-Mix im Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente.[22] Anhand persönlicher oder unpersönlicher Kommunikation werden Informationen zwischen Unternehmen und Zielgruppe auf dem externen Arbeitsmarkt ausgetauscht.[23] Die einzelnen Instrumente müssen die Voraussetzungen der übermittelten Informationswahrheit, der Zielgruppenbezogenheit und deren Glaubwürdigkeit erfüllen.[24] Zudem ist die Voraussetzung für einen effektiven Einsatz die Integration aller kommunikationspolitischer Instrumente in Hinblick auf deren Widerspruchsfreiheit und deren zeitlicher Abstimmung.[25]

Es lässt sich eine Unterscheidung von der in Kapitel 3 behandelten Instrumente vornehmen: Für eine kurzfristige Bedarfsdeckung von Führungsnachwuchskräften stehen Unternehmen Instrumente zur Verfügung, wie z. B. die Schaltung von Stellenanzeigen in Printmedien oder im Internet. Unter einem kurzfristigen Bedarf wird in vorliegender Arbeit ein Zeithorizont von bis zu ca. vier Monaten verstanden. Da jedoch insbesondere die Planung des Führungsnachwuchspotenzials eine strategische Entscheidung seitens der Unternehmen ist, wird auch auf Instrumente eingegangen, welche tendenziell mittelfristige Rekrutierungserfolge erzielen können, wie z. B. Praktika oder Bewerberbindung. Unter einem mittelfristigen Bedarf wird nachfolgend ein Zeitspanne von 4-18 Monaten verstanden.

2.1.3 Relevanz des Arbeitgeberimages bei externem Personalmarketing

Wie in Kapitel 2.1.2 dargestellt, liegt die Aufgabe des externen Personalmarketing u. a. in der Darstellung des Unternehmens nach außen. Dazu gehört die Planung sowie der Einsatz des Personalmarketing-Instrumentariums, so dass das gewünschte Arbeitgeberimage erreicht wird und strategische Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden.[26]

Simon geht davon aus, dass das Personalimage durch aggregierte Wahrnehmung potenzieller Bewerber aufgrund der Begegnung mit realen Erscheinungsformen des Unternehmens als Arbeitgeber, z. B. durch Stellenanzeigen oder einen Messeauftritt, entsteht.[27] Arnold legt ergänzend dar, dass sich die Wahrnehmung aufgrund von Informationsdefiziten aus vereinfachten Vorstellungen, Gefühlen, Erwartungen und Wertungen von Personen zusammensetzt.[28] Das sich so gebildete Personalimage wird den Anforderungen, die potenzielle Bewerber an Arbeitgeber stellen, gegenübergestellt und bildet somit die Einstellung zu einem Unternehmen. Diese spiegelt sich in einer frühen Phase eines Bewerbungsprozesses in der gegenübergebrachten Attraktivität und später in der Präferenz gegenüber Konkurrenzunternehmen wieder.[29]

Jedes Unternehmen sollte für sich herausfinden, welches Image es auf dem Arbeitsmarkt hat und in wie weit dieses bei potenziellen Bewerbern gefestigt ist. Diese Frage lässt sich am besten über direkte Befragungen klären. Folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang von einem vergebenen Arbeitgeberimage und dessen Festigungsgrad durch den Bewerber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategien der Personalimageveränderung in Abhängigkeit der Bewertung des Unternehmens und des Festigungsgrades des Personalimages

Quelle: Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 167.

Um daraufhin das Image zu verbessern oder zu festigen, müssen mit Hilfe von Personalmarketing-Instrumenten langfristig und konsequent beeinflussende Informationen an die Zielgruppe gegeben werden.[30] Hierbei werden seitens der Bewerber eine Vielzahl an Informationen zur Bewertung herangezogen, wie beispielsweise die Aufmerksamkeit des Messepersonals oder die Bearbeitungsgeschwindigkeit der Bewerbung, welche zu einer Gesamtwahrnehmung führen.

Das Personalimage hat somit für den Rekrutierungsprozess eine doppelte Bedeutung: Es ist eine wesentliche Rahmenbedingung für eine kurz- bzw. mittelfristige Rekrutierung des Führungsnachwuchses, da das bestehende Personalimage eines Unternehmens die Entscheidung des potenziellen Bewerbers beeinflusst, Mitglied eines Unternehmens zu werden. Zudem ist es Aufgabe der Instrumente, das Personalimage zu festigen bzw. zu gestalten.

2.1.4 Rekrutierung als Bestandteil des externen Personalmarketing

Die Rekrutierung ist ein Bestandteil des externen Personalmarketing. Die in der Literatur oft gebräuchliche synonyme Verwendung der Begrifflichkeiten hinkt insofern, als dass externes Personalmarketing für die Rekrutierung eine Rahmenkonstruktion darstellt, welche die übergeordnete Denk– und Handlungsweise sowie die grundsätzliche Haltung und Ausrichtung des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt darstellt.[31] Der Rekrutierung kommt mit Hilfe dieser „Philosophie“[32] die Aufgabe zu, potenzielle Mitarbeiter auf dem externen Personalmarkt zu gewinnen.

Die Rekrutierung ist als Prozess zu verstehen, d. h. Planung, Kontaktaufnahme, Auswahl und Integration eines potentiellen Mitarbeiters in das Unternehmen.[33] Im Folgenden werden die einzelnen Prozessstationen erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen des Rekrutierungsprozesses

Die Ergebnisse der Planungsphase stellen die Informationen für den zeitlich folgenden Rekrutierungsprozess zur Verfügung und bilden somit die Grundlage des instrumentellen Personalmarketingkonzeptes des Unternehmens. Die Kontaktphase dient der Motivation der potenziellen Mitarbeiter zur Bewerbung beim Unternehmen. Hierbei gilt es ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen der Akquisition und Selektion zu finden, um sowohl Effektivität als auch Effizienz der Kontaktinstrumente sicherzustellen. Somit wird den nachfolgenden Rekrutierungsphasen eine ausreichende Basis an Bewerbungen geliefert; sie werden jedoch gleichzeitig von unqualifizierten Bewerbungen entlastet. Die Auswahlphase gliedert sich in zwei Teilschritte. Im ersten Teil, der Vorauswahl, wird anhand persönlicher bzw. schriftlicher Kontakte eine erste Selektion vorgenommen, um im zweiten Teil, der Endauswahl, nur die interessanten Bewerber zu selektieren. Auch wenn bei der Endauswahl der selektive Gedanke stark im Vordergrund steht, sollte nicht übersehen werden, dass auch diese Phase ihren akquisitorischen Charakter nicht völlig verliert. Denn insbesondere bei sehr interessanten Kandidaten müssen Unternehmen von Konkurrenzangeboten, sog. Crossoffers, ausgehen, die den Rekrutierungserfolg für das eigene Unternehmen be- bzw. verhindern können.[34] Hat der Bewerber den Arbeitsvertrag angenommen, beginnt die Integrationsphase. Schwerpunkt ist, den neuen Mitarbeiter, insbesondere den beruflich weniger erfahrenen Hochschulabsolventen, im „Praxisschock“[35] zu unterstützen und ihn in die Organisation des Unternehmens einzugliedern.

Vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse von Personalmarketinginstrumenten, welche in der Kontaktphase des Rekrutierungsprozesses eingesetzt werden.

2.2 Führungsnachwuchskräfte

Zum effizienten Einsatz der Instrumente des Personalmarketing in der Kontaktphase ist im Rahmen der Rekrutierungsstrategie in der Planungsphase die Identifikation und Analyse der relevanten Zielgruppe erforderlich. Um gezielt auf diese einwirken zu können und Wettbewerbsvorteile bei der Rekrutierung gegenüber Mitbewerbern zu erhalten, ist eine detaillierte Kenntnis der beruflichen Ansprüche und Einstellungen von Bewerbern sowie ihrer Bewerbungsaktivitäten notwenig.[36]

Die Begriffe Führung und Führungskraft zeichnen sich durch eine enorme Definitionsbreite in der Literatur aus.[37] Ohne auf einzelne Meinungen differenziert einzugehen, schließt sich diese Arbeit einem Rollenverständnis der Führungskraft nach Mintzberg an, welches jedoch nicht den Anspruch erhebt, allgemeingültig zu sein, vielmehr von jedem Unternehmen individuell festzulegen ist:[38] In der interpersonalen Rolle hat die Führungskraft die Aufgabe der Aufrechterhaltung und des Aufbaus der Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Unternehmens untereinander sowie zur Unternehmensumwelt. Die informationelle Rolle umfasst die Aufgabe der Erfassung, Speicherung und Weitergabe von Informationen aus formellen und informellen Quellen an Unternehmensmitarbeiter und auch externe Marktpartner. Die entscheidendste Rolle umfasst die Aufgaben, in welchen Entscheidungen der Führungskraft gefordert werden.

Unter Führungsnachwuchskräften werden auf Grundlage obiger Definition Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter verstanden, die mittel- oder langfristig für die Führungsnachfolge von Führungspositionen in einem Unternehmen vorgesehen sind und dementsprechend vom Unternehmen gefördert werden.[39] Berthel differenziert weiter, indem er zusätzlich zum Potenzial den Willen dieser Personen betrachtet, eine Führungsposition bekleiden zu wollen.[40]

Lokalisiert werden kann der Führungsnachwuchs auf dem Personalmarkt u.a. unter der Gruppe der Hochschulabsolventen. Darunter fallen Studierende, welche zeitnah einen Abschluss erlangt haben oder erlangen werden.[41] Insbesondere wirtschaftwissenschaftliche Studiengänge bereiten auf künftige Aufgaben in kaufmännischen Führungspositionen vor.[42] Die Unterscheidung des universitären oder des fachhochschulbezogenen Studienabschlusses wird kontrovers in der Praxis diskutiert, soll in dieser Arbeit jedoch keine entscheidende Relevanz finden.[43]

Um Ausführungen neuerer Literatur gerecht zu werden, wird eine Differenzierung der Gruppe des Führungsnachwuchses in die der Durchschnittsabsolventen, welche künftig als Absolventen bezeichnet werden, und die der High Potentials vorgenommen. Beide Gruppen bedürfen einer differenzierten Ansprache. In Kapitel 2.2.2 wird die Gruppe der High Potentials vorgestellt und die wesentlichen Unterschiede zu der Gruppe der Absolventen dargelegt.

2.2.1 Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber

Anhand veröffentlichter Studien lassen sich Tendenzen hinsichtlich der Anforderungen, die Hochschulabsolventen an ihre zukünftigen Arbeitgeber stellen, erkennen.[44] Diese spielen eine „wichtige Rolle, da Bewerber diese mit den perzipierten Eigenschaften des Unternehmens vergleichen und von der Differenz ihr Job-Interesse bis hin zu ihrer Motivation abhängig machen.“[45] Für die Unternehmen kann es ein entscheidender Marktvorteil sein, die Anforderungen von Absolventen zu kennen, um somit eine möglichst große Zahl von qualifizierten Bewerbern anzusprechen und für sich zu gewinnen.[46] Diese Kenntnis beeinflusst somit die Auswahl, die Gestaltung sowie die inhaltliche Darstellung einzelner Personalmarketing-Instrumente.

Anforderungen an den potenziellen Arbeitgeber sind ein Ausschnitt aus dem Wertesystem der Absolventen.[47] Zu beobachten ist, dass sich in den letzten Jahren ein gesellschaftlicher Wertewandel, bzw. eine Änderung oder Relativierung des Stellenwertes der Berufs- und Erwerbsarbeit im Lebensentwurf eingestellt hat.[48] Simon geht davon aus, dass die Gruppe des kaufmännischen Führungsnachwuchses nicht repräsentativ für die allgemein herrschende Auffassung des Wertewandels von der Karriereorientierung hin zur Freizeitorientierung ist.[49] Vielmehr steht nach wie vor die Karriereorientierung für diese Gruppe im Vordergrund. Saterdag stellt zudem fest, dass die Abkehr von extrinsischen Arbeitsmotiven (Entgelt, Aufstieg) zu intrinsischen Arbeitsmotiven (Interesse an Tätigkeitsinhalten, Möglichkeit der persönlichen Entfaltung bei der Arbeit) „nicht mit einer Abkehr von der Arbeit generell gleichgesetzt werden kann, sondern vielmehr als Distanzierung von traditionellen Formen der Erwerbsarbeit und als kritische Haltung gegenüber den Verhältnissen der Arbeitswelt zu interpretieren ist“.[50]

Eine Studie, welche wirtschaftswissenschaftliche Absolventen nach Anforderungen an künftige Arbeitgeber befragte, zeigt die Orientierung an „weichen“[51] Anforderungsmerkmalen, welche auf nicht-materiellen Bedürfnissen und Werten beruhen, die sie zu einer Arbeitgeberwahl veranlassen könnten.[52] So gaben hier 98,8% der befragten Studierenden an, die Faktoren Arbeitsatmosphäre bzw. Führungsstil für sehr wichtig zu halten, wohingegen im Vergleich das Einkommen den Absolventen weniger wichtig ist.

2.2.2 High Potentials

Eine Teilgruppe der Absolventen wird als High Potentials bezeichnet. Diese zählen zu den maximal 10% der besten Absolventen eines Studienjahrganges an Hochschulen und zeichnen sich durch überdurchschnittlich schnelle Studiendauer, qualitativ hochwertige nationale und/oder internationale Praktika sowie durch außeruniversitäres Engagement aus.[53]

Zusätzlich zu staatlichen Einrichtungen lassen sich High Potentials an privaten internationalen Universitäten und Business Schools antreffen, welche insbesondere einer internationalen Ausrichtung gerecht werden.[54] Durch eine erste, meist anhand eines Leistungstests ermittelte Vorauswahl der Studierenden durch die Hochschulen selber, ist es für Unternehmen attraktiv, dort ihren Führungsnachwuchs zu suchen.[55]

In einer Studie der Handelshochschule Leipzig in Zusammenarbeit mit e-fellows.net[56] unterscheidet Kirchgeorg aufgrund unterschiedlicher Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber vier Gruppen von High Potentials:[57] Die Anspruchsvollen, die Ausgeglichenen, die Genügsamen und die Eigennützigen. In der Gruppe der Eigennützigen und Anspruchsvollen sind die Studierenden der Wirtschaftswissenschaften mit dem höchsten Anteil vertreten und somit Fokus der folgenden Betrachtung.[58] Abbildung 4 zeigt die unterschiedlichen Gewichtungen der Anforderungen an den zukünftigen Arbeitgeber der High Potentials im Gegensatz zu Absolventen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anforderungen von High Potentials und Absolventen an potentielle Arbeitgeber

Quelle: Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 7 und Simon, H. et al., 1995, S. 75.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kirchgeorg bezeichnet die in der Abbildung mit *) gekennzeichneten Faktoren als „Muss-Eigenschaften“[59]. Diese werden von allen Anspruchsgruppen gefordert, d. h., dass Schwächen, die sich ein Unternehmen bei diesen Kriterien erlaubt, nur schwer durch die Stärken der anderen Anforderungsmerkmale kompensiert werden können.[60] Eine deutliche Unterscheidung zu den Absolventen ist in der Bereitschaft zur frühzeitigen Verantwortungsübernahme und einer internationalen Orientierung der High Potentials zu beobachten. Diese sind bereit, Einschnitte im privaten Umfeld zu akzeptieren, fordern dafür „ein hohes Maß an Flexibilität, Mobilitätsoptionen, monetärer Entlohnung und Reputation vom potentiellen Arbeitgeber.“[61]

Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Instrumente des Personalmarketing sollten dementsprechend ausgesucht und eingesetzt werden. So sollten beispielsweise Veranstaltungen geplant werden, an welchen High Potentials direkt ein hohes Maß an Verantwortungsübernahme beweisen können oder es sollte die Möglichkeit des Auslandseinsatzes sowie entsprechende Perspektiven nach dem Start im Unternehmen der Zielgruppe kommuniziert werden.[62]

Da der Markt der High Potentials sehr umkämpft ist und diese sich bereits früh durch reges Interesse am gewählten Studienfach mit Möglichkeiten der Sammlung von praktischen Erfahrungen befassen, sollten Instrumente zur Rekrutierung von High Potentials der Anforderung der frühzeitigen Kontaktaufnahme bereits während des Studiums gerecht werden.

3 Darstellung und Analyse von Personalmarketing-Instrumenten

Im folgenden Kapitel werden Personalmarketing-Instrumente beschrieben sowie anhand im nächsten Abschnitt vorgestellter Kriterien analysiert und bewertet.

3.1 Analysekriterien

Keinem Unternehmen stehen unbegrenzt personelle, finanzielle sowie zeitliche Ressourcen zur Verfügung, alle Personalmarketing-Instrumente einzusetzen und daraus die für sich besten Bewerber herauszufiltern.[63] Der wesentliche Aspekt, welcher über die Auswahl und den Einsatz der Instrumente entscheidet, ist deren Erfolg.[64] Um Instrumente bezüglich ihres Rekrutierungserfolges bewerten zu können, wird versucht, diese anhand folgender Kriterien gleichnamig zu machen:

1. Erreichung der Zielgruppe des Führungsnachwuchses (Frage: Ist das Instrument in der Lage, den Führungsnachwuchs zu erreichen? In wie weit wird das Instrument beachtet und wahrgenommen? In wie weit erfolgt eine zielgruppenspezifische Ansprache?)
2. Möglichkeit der Vorselektion anhand der Identifikation der Qualifikationspotentiale des Bewerbers.

Im Folgenden werden die Instrumente Stellenanzeigen in Printmedien, elektronische Jobbörsen, Homepage, Praktika, Bewerberbindung sowie Rekrutingmessen beschrieben und anhand vorgenannter Kriterien bewertet.

3.1.1 Stellenanzeigen in Printmedien

In einer Vielzahl von Veröffentlichungen wird die Meinung vertreten, dass Stellenanzeigen in Printmedien zur Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften durch die Internet-Revolution vollständig ersetzt werden. Renommierte Unternehmen sind sich jedoch darüber einig, dass neben Stellenangeboten im Internet zudem Stellenanzeigen in Printmedien geschaltet werden sollten.[65] Die Veröffentlichungen und Statistiken zu Nutzungsraten durch die Unternehmen unterscheiden sich jedoch erheblich.

Die Trägermedien für Printanzeigen sind vielfältig und wie folgt zu differenzieren: So stehen Tageszeitungen und deren Sonderpublikationen, (Fach-)Zeitschriften, Bücher oder spezielle Karrierebücher zur Verfügung, die sich in regionale oder überregionale Reichweite, in Erscheinungshäufigkeit, ihrer Spezialisierung auf bestimmte Fachgebiete sowie ihrer Auflage unterscheiden.

Die Schaltung einer Stellenanzeige in Printmedien stellt wesentliche Anforderungen an den Absender der Anzeige: So führt List an, gemäß des im Verkaufsmarketing gebräuchlichen AIDA-Prinzips eine Stellenanzeige zu gestalten:[66] Demnach soll die Anzeige Aufmerksamkeit erzeugen, Interesse wecken sowie das Verlangen hervorrufen, sich auf diese Stellenanzeige zu bewerben. Die Gestaltung von Stellenanzeigen und deren Wirkung ist abhängig von inhaltlicher Qualität und formaler Gestaltung und erhebt den Anspruch, neben rationalen auch emotionale Aspekte zu beinhalten.[67]

Inhaltliche Komponenten sollten sich an den Anforderungen des Führungsnachwuchses an potenzielle Arbeitgeber orientieren, da dies eine Identifikation mit dem Unternehmen hervorruft.[68] Inhaltlich sollte eine Anzeige über eine präzise Formulierung der Informationen des Unternehmens, deren Vorzüge im Vergleich zu Mitbewerbern (z. B. Unternehmenskultur oder Freizeitwert), Informationen über die zu besetzende Stelle und die in Aussicht gestellte Anreizstruktur sowie über die Qualifikationsanforderungen an den Bewerber informieren.[69]

Entsprechend der Werbewirksamkeitsforschung aus der Produktwerbung existieren formale Anforderungen, welche auch an Personalwerbeanzeigen zu stellen sind: Diese betreffen Farbe, Größe und Positionierung der Anzeige, welche gemäss den Regeln des Blickverhaltens vorgenommen werden sollte sowie deren Typographie.[70] Theuner geht davon aus, dass je mehr „emotionale Werte“[71] bei der Ausführung der Tätigkeit gefordert sind, wie beispielsweise Tätigkeiten in der Modebranche, desto häufiger müssen Schlüsselworte, Abbildungen, Headline oder Firmenlogo, sog. Eye-Catcher emotionale Bestandteile der Anzeige sein.[72]

Die Möglichkeit der Zielgruppenerreichung sowie geringer Streuverluste bei der Schaltung einer Anzeige in Printmedien ist insofern gewährleistet, als dass anhand von Intramediaselektion der Leserkreis speziell eingegrenzt und angesprochen werden kann.[73] Folgende Abbildung zeigt das Ergebnis einer Umfrage der Personalmarketingagentur Trendence unter wirtschaftswissenschaftlichen Studierenden, welche Zeitungen sowie Zeitschriften regelmäßig zur Karriereorientierung nutzen und diese hinsichtlich deren Qualität der Informationen bewerten:

[...]


[1] Vgl. Vedder, G./Mehring, I., 2002, S. 46.

[2] Im Folgenden wird der Zusatz KG weggelassen (jedoch nur in der Original-Diplomarbeit!)

[3] Berger, R./Geißler, J., 1968, S. 26.

[4] Vgl. Berthel, J., 2000, S. 171 - 172 in FN 142; Drumm, H. J., 2000, S. 315; Seiwert, L. J., 1985, S. 348 ff.

[5] Vgl. Scholz, C., 2000, S. 421.

[6] Vgl. Zaugg, R. J., 1996, S. 32.

[7] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 13; Strutz, H.,1993, S. 1; Bartscher, T. R./Fritsch, S., 1992, Spalte 1750; von Eckardstein, D./Schnellinger, F., 1971, S. 15 ff.: Die Autoren verweisen zusätzlich als theoretische Fundierung ihres Beitrages auf die Anreiz-Beitrags-Theorie.

[8] Vgl. Berthel, J., 2000, S. 171 – 172 in FN 142.

[9] Cisik, A., 2002, S. 247 in Anlehnung an Strutz, H., 1993, S. 15.

[10] Zaugg, R. J., 1996, S. 34.

[11] Vgl. Reich, K.-H., 1993, S. 165-166. Zum weiteren Verständnis des Themas Ziele s. Thommen, J.-P./Sachs, S., 2000, S. 102 ff. und Schmidt, G., 1997, S. 290 ff. Weiterführende Literatur zu dem Thema Personalcontrolling s. Wunderer, R./Jaritz, A., 2002.

[12] Vgl. Reich, K.-H., 1993, S. 165- 166.

[13] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 7 ff.

[14] Nähere Darstellung dazu s. Kapitel 2.1.3 und 2.1.4.

[15] Eine ausführlich Darstellung des Themas Personalforschung s. Martin, A., 1993, S. 19 – 30.

[16] Vgl. Cisik, A., 2002, S. 255: „...was brächte ein noch so methodisch sauberer Rekrutierungsprozess, wenn z. B. die internen Strukturen der unmittelbar danach einsetzenden Mitarbeiterentwicklung nicht adäquat wären?“.

[17] Vgl. Zaugg, R. J., 1996, S. 34.

[18] Teufer, S.,1999, S. 16.

[19] Vgl. Bröckermann, R./Pepels, W., 2002, S. 9; Simon, H. et al., 1995, S.14 ff.

[20] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 161.

[21] Vgl. Hentze, J./Kammel, A., 2001, S. 243; Reich, K.-H., 1993, S. 170.

[22] Vgl. Lorenz, M., 2000, S. 177.

[23] Vgl. Bröckermann, W./Pepels, W., 2002, S. 9; Simon, H. et al., 1995, S. 165.

[24] Vgl. Lorenz, M., 2000, S. 177; Simon, H. et al., 1995, S. 150.

[25] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 165.

[26] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 161.

[27] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 104.

[28] Vgl. Arnold, U., 1992, Spalte 1819.

[29] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 105.

[30] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 167.

[31] Vgl. Moser, K., 1993, S. 5; Strutz, H., 1993, S. 15.

[32] von Eckardstein, D./Schnellinger, F., 1971, S. 15 ff.

[33] Vgl. Hentze, J., 1993, S. 161; Moser, K., 1993, S 5. Kontrovers diskutiert wird jedoch, ob die Planungs- und Integrationsphase auch dem Rekrutierungsprozess angehören, dazu vgl. Ahlers, F., 1994, S. 61 ff.

[34] Vgl. Vedder, G./Mehring, I., 2002, S. 47.

[35] Nawrocki, J.,1992, S. 77: Dieses Zitat wird im Rahmen der Darstellung einer Personalimageanzeige von AUDI genannt.

[36] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 20; Reich, K.-H., 1993, S. 168.

[37] Vgl. Neuberger, O., 2002, S. 13-15: Er führt zahlreiche Definitionen des Führungsbegriffes an.

[38] Zitiert nach Welge, M., 1992, Spalte 942-943.

[39] Vgl. von Rosenstiel, L., 1994, S. 62; Büdenbender, U., 1996, S. 153: Er geht davon aus, dass sich die Förderung begrenzt vollzieht, da sich Führungsfähigkeiten nur bedingt erlernen lassen und entsprechende Anlagen bereits vorhanden sein müssen.

[40] Vgl. Berthel, J., 1993, Spalte 1318.

[41] Unter zeitnah werden drei bis sechs Monate verstanden.

[42] Vgl. o. V., 2002, S. 146; Kallmann, A., 1981, S. 835.

[43] Grundsätzlich macht es die zu besetzende Position einer Führungsnachwuchskraft erforderlich, zwischen einer strategischen Führungsaufgabe, die tendenziell dem Abschluss eines universitären Hochschulstudiengangs entspricht und einer operativen Führungsaufgabe zu unterscheiden, welche eher dem eines Fachhochschulabschlusses entspricht.

[44] Vgl. Trendence, 2002; Simon, H. et al., 1995, S. 75.

[45] Scholz, C., 1999, S. 33.

[46] Vgl. Wittmann, A./Maier, G. W., 1998, S. 31.

[47] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 62. Eine ausführliche Erläuterung des Zusammenhanges von Anforderungen, Bedürfnissen und Werten s. Simon, H. et al., 1995, S. 59.

[48] Vgl. Strutz, H., 1993, S. 2. Weiterführende Literatur zu dem Thema Wertewandel s. Strümpel, B./Scholz-Ligma, J., 1992, Spalte 2338-2349; Klages, H., 1984.

[49] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 82. Zur näheren Ausführung der Faktoren Karriereorientierung, Freizeitorientierung und alternatives Engagement s. von Rosenstil, L. et al., 1989, S. 23.

[50] Saterdag, H., 1993, S. 50.

[51] Simon, H. et al., 1995, S. 75.

[52] Vgl. Trendence, 2002, S. 24-26.

[53] Eggers, B./Ahlers, F., 1999, S. 39: Die Klassifizierung ist nicht allgemeingültig, sondern ist unternehmensindividuell vorzunehmen. Zur Differenzierung des Begriffs des High Potentials, s. Scholz, C., 1999, S. 32-34.

[54] Vgl. Leitl, M./Keun, C., 2002.

[55] Vgl. Leitl, M./Keun, C., 2002; Gloger, A., 2003.

[56] Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 6: E-Fellows.net ist eine „internetbasierte Recruiting- und Community-Plattform, die ... zu diesem Zeitpunkt über 8000 hoch qualifizierte Studierende mit einem Stipendium förderte. Die Qualifikation für diesen Talentpool wird anhand der akademischen Leistung (Top-5-Prozent), Praktika und Auslandserfahrung sowie außeruniversitäres Engagement gemessen.“.

[57] Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 7.

[58] Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 7 ff.

[59] Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 7. Simon bezeichnet diese synonym als Knock-Out-Faktoren, vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 71 allgemein und speziell für den kaufmännischen Führungsnachwuchs S. 75.

[60] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 72.

[61] Kirchgeorg, M./Lorbeer, A., 2002, S. 8; Scholz, C., 1999, S. 33: Er gibt zu denken, ob sich die High Potentials wirklich anhand der Anforderungen an den Arbeitgeber von den Absolventen unterscheiden: “Oder haben sie nur langsam das Gefühl bekommen, was ein richtiger High-Potential eigentlich zu denken hat? Haben sich Unternehmen vielleicht selber mit dem Typ High-Potential einen Kunsttyp geschaffen, der in der Realität gar nicht existiert?“. Kritische Darstellung der Eigenschaften von High Potentials s. Scholz, C., 1999, S 34-36.

[62] Vgl. Eggers, B./Ahlers, F., 1999, S. 40.

[63] Vgl. van Berk, B., 1992, S. 227.

[64] Vgl. Rastetter, D., 1996, S. 146: Das Problem hierbei ist darin zu sehen, dass nicht immer ein kausaler Zusammenhang von eingesetztem Instrument und einer Wirkung (Bewerbung) zu treffen ist. So führt Rastetter an, dass z. B. viele Maßnahmen nebeneinander bestehen und deren „Einzeleffekte nicht zu isolieren sind“ oder Bewerber auf ein Stelleninserat reagieren, weil sie vorher auf einer Messe das Unternehmen kennen gelernt haben. Dazu Arnold, U., 1992, Spalte 1824.

[65] Vgl. Englert, S., 2001.

[66] Vgl. List, K.-H., 1992, S. 31.

[67] Vgl. Moser, K./Zempel, J., 2001, S. 73; Nawrocki, J., 1993, S. 271.

[68] Vgl. Arnold, U., 1992, Spalte 1818; S. Kapitel 2.2.1.

[69] Vgl. Arnold, U., 1992, Spalte 1823.

[70] Vgl. Moser, K./Zempel, J., 2001, S. 73; Theuner, G., 2001, S. 61.

[71] Theuner, G., 2001, S. 65.

[72] Vgl. Theuner, G., 2001, S. 64-65.

[73] Vgl. Simon, H. et al., 1995, S. 181: Zur gezielten Auswahl der Medien helfen von Verlagen erhobene Leseranalysen oder direkte Befragungen der Zielgruppe.

Details

Seiten
99
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638203180
Dateigröße
651 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v15099
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf – BWL
Note
1,7
Schlagworte
Rekrutierung Führungsnachwuchskräften Personalmarketing-Instrumente Einsatz

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Titel: Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften. Personalmarketing-Instrumente und deren Einsatz