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Innovative Wertschöpfung durch neue Formen der globalen Zusammenarbeit

Studienarbeit 2010 27 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zum Autor

1. Der Wandel der Wirtschaft und die Transformation der Unternehmen

2. Innovationen
2.1 Innovationstypen
2.2 Innovationsentstehung und -förderung

3. Internationale Wertschöpfung

4. Das neue Innovationsmodell (Prahalad)
4.1 N = 1: Gemeinsam erzeugte personalisierte Erfahrungen
4.1.1 Facebook Generation
4.1.2 Individualität und Einfachheit
4.1.3 Analysen und T rends
4.1.4 N=1 am Beispiel eines Reifenherstellers (Prahalad)
4.2 R = G: Globaler Zugang zu Ressourcen und hoch qualifizierten Mitarbeitern
4.2.1 Ressourcenzugang und -beschaffung
4.2.1.1 Produktionsnetzwerke
4.2.1.2 Contract-Manufacturing
4.2.2 Nutzung von Innovationsvorteilen
4.2.2.1 (Selektive) Lizenzierung
4.2.2.2 Franchising
4.2.2.3 Management-Verträge
4.2.2.4 Joint-Venture
4.2.2.5 Interaktive Wertschöpfung
4.2.3 Skalierbarkeit
4.2.4 Schnelligkeit
4.3 Die indische Bank ICICI als Beispiel
4.4 Die Konvergenz von N=1 und R=G
4.5 Erfolgsfaktoren
4.5.1 Soziale Unternehmensarchitektur
4.5.2 Technische Unternehmensarchitektur: IT-Systeme

Fazit

Literaturverzeichnis

Vorwort zum Autor

C. K. Prahalad, der Autor des Buches „Revolution der Innovation - Wertschöpfung durch neue Formen der globalen Zusammenarbeit“ (Redline Verlag, 2009) ist einer der bekanntesten Wirtschaftswissenschaftler. Der gebürtige Inder ist derzeit Professor für Unternehmensstrategie an der University of Michigan in Ann Arbor, USA sowie ein weltweit anerkannter Unternehmensberater und Autor. Im Moment arbeitet er an innovativen Modellen zur Beseitigung der Armut auf der Welt.

Weitere Werke des Autors sind u. a.:

- Der Reichtum der Dritten Welt (2006)
- The Future of Competition (2004)
- The Fortune at the Bottom of the Pyramid (2004)
- Competing for the Future (1994)

1. Der Wandel und die Transformation der Unternehmen

In der heutigen Zeit treffen wir immer wieder auf den Begriff der Globalisierung.

Es liegt auf der Hand, dass sich die Wirtschaftswelt - und nicht nur diese - um uns herum grundlegend und stetig verändert. Dies ist vor allem durch die Digitalisierung, der damit fortschreitenden Kommunikation, neuen Transportmöglichkeiten durch die weltweite Vernetzung und der Internationalisierung zu belegen, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Aber nicht nur die Globalisierung ist Grund gegenwärtiger Veränderungen. Das Klima ändert sich, Regierungsformen und Märkte, gesellschaftliche Konventionen sowie persönliche Bedürfnisse. Eine weitere Herausforderung stellt sicherlich die aktuelle Finanz- bzw. Wirtschaftkrise dar. Um all diesen Veränderungen gerecht zu werden und dies mit Erfolg, müssen sich Unternehmen anpassen und sich selbst transformieren.

Traditionelle Managementansätze zeigen, dass sich Unternehmen vorwiegend auf Kundensegmente und Gesamtzielgruppen konzentrieren. Darüber hinaus greifen sie überwiegend auf unternehmenseigene Ressourcen zurück.[1] Somit entsteht das Bild eines Unternehmens im Mittelpunkt, dass sich an angehäuften Kundenbedürfnissen orientiert. Allein bei der Einordnung in Industrien und Branchen ist deutlich eine Abgrenzung zu erkennen. Automobilhersteller gelten zum Beispiel eindeutig als fertigungsorientierte Unternehmen. Es wird auch eine klare Grenze zu Dienstleistungsunternehmen gezogen.

Betrachtet man Produktneuerscheinungen aus der heutigen Zeit, sind die oben genannten Merkmale oft schwer zu kategorisieren. Apple ist auf den ersten Blick zweifelsohne ein herstellender Betrieb von Produkten wie iPods, iPhones und Notebooks. Apple bietet jedoch auch mit den Produkten assoziierte Dienstleistungen wie etwa einen Online Shop für Lieder (iTunes) an und erwägt seinen Kunden einen Abonnementservice für Software-Upgrades ihrer Telefone anzubieten. Hier fällt die Unterscheidung zwischen Software und Hardware bereits schwer. Genau so wie die Einordnung des Geschäfts nach Produkt oder Service, sowie die Art der Innovation - Prozess- oder Produktinnovation.[2]

Diese Erscheinungen werden als neuartig, innovativ bezeichnet und sind zum Überleben des Unternehmens in einer dynamischen und anspruchsvollen Umwelt nicht wegzudenken. Auch Herbert Heinzel, Experte für Geschäftsprozessoptimierung macht dies deutlich und begründet darüber hinaus: „Innovationen von vielen potenziellen Quellen, auch von Partnern außerhalb der direkten Zugriffsmöglichkeit des Unternehmens sind für langfristigen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit unverzichtbar. Diese Perspektive ist strategisch und zielt auf langfristige Wertschöpfungssteigerung durch enge Zusammenarbeit mit den wichtigsten Partnern der Wertschöpfungskette ab.“[1] Bereits Peter Drucker hat behauptet, dass Unternehmen nicht überleben, wenn sie Produkte einfach nur effizienter und billiger herstellen. Er begründete, dass Industrieunternehmen im Informationszeitalter sich zügig der schnell verändernden Welt anpassen müssen und Innovation der Schlüssel zum Erfolg seien.[2] Sehen wir uns in Kapitel 2 Innovationen etwas genauer an.

2. Innovationen

2.1 Innovationstypen

Wenn wir das Wort Innovation zu Ohren bekommen, denken wir oft automatisch an Produktneuheiten. Dies ist jedoch nur eine Form der Innovation. Innovationen können unterschiedlich eingeteilt werden wie etwa nach Neuheit oder nach Objekten. Bei Objekten unterscheidet man zwischen[3]

- Produktinnovationen,
- Marktinnovationen oder auch Geschäftskonzeptinnovation,
- Prozessinnovationen,
- Strukturinnovationen oder Organisationsinnovationen,
- Sozialinnovation.

Die Produktinnovation ist wie schon erwähnt die bekannteste Form. Sie schließt alles, von Vor-, Zwischen- und Endprodukten bis hin zu Dienstleistungen ein, die auch als immaterielle Produkte angesehen werden. Bei der Markt- bzw. Geschäftskonzeptinnovation ist das e-Business wohl ein angebrachtes Beispiel. Eine Prozessinnovation könnte zum Beispiel das e-Learning sein oder wie oben bereits erwähnt, das Anbieten von Musikdownloads über iTunes durch Apple. Lean Management ist ganz klar eine Form der Organisationsinnovation. Und Gleitzeit ist beispielsweise als Sozialinnovation zu betrachten.

Prahalad spricht nicht nur von Produkten, sondern jeglicher Art von Innovation, und zwar innovativer Wertschöpfung. Bei innovativer Wertschöpfung nach Prahalad kann man oft nicht mehr zwischen den einzelnen Formen unterscheiden wie zum Beispiel Produkt- und Prozessinnovation, wie bereits aus Kapitel 1 hervorgeht.[4]

Wie entstehen nun aber solche Innovationen bzw. wie werden diese gefördert?

2.2 Innovationsentstehung und -förderung

„Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E) sowie angemeldete Patente münden nicht automatisch in Innovationen. Außerdem basiert nur ein relativ geringer Teil von Innovationen auf Forschungsaktivitäten oder Patenten.“[5]

Die meisten Innovationen scheitern nicht aufgrund fehlender Forschungstätigkeiten sondern an der Entwicklung und Verwirklichung. Innovationspolitik im traditionellen Sinne legt eine viel zu starke Betonung auf forschungsbasierte Wissensproduktion und auf Wissenschaftskreativität. „Innovation wird leider noch viel zu sehr als Prozess der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis dargestellt. [...] Neuere Untersuchungen zur Innovation weisen jedoch auf die Bedeutung von Kundenprozessen, auf Wettbewerbskonstellationen und auf die Funktionsweise von Engineersystemen hin.“[1]

Schumpeter (1883-1950), bekannt für seine Theorie der schöpferischen Zerstörung, behauptet darüber hinaus, dass das „Neue“ die bisher nur kreislaufähnliche Bewegungsweise der Wirtschaft sprenge und die dynamische, sprunghafte Entwicklung ermögliche. „Die meisten Unternehmen werden mit einer Idee und zu einem bestimmten Zweck gegründet. Sie verlieren ihre Lebenskraft, wenn die Idee unzeitgemäß geworden ist.“[2] Das aktuellste Beispiel dazu ist wohl Quelle. Der Konzern hat den Trend zu neuen Vertriebskanälen wie das Internet nicht bzw. zu spät erkannt und somit den entscheidenden Schritt zum Überleben verpasst, da der „Katalogeinkauf“ bereits zur Geschichte gehört und somit Quelle nun auch.

In größeren Unternehmen verhindert die Organisationsstruktur den Gedanken- und Ideenaustausch. Zudem werden oft Einsparungen an Kosten wichtiger angesehen als Kreativität und Risikobereitschaft. Viele Beschäftigte im Unternehmen wie z. B. die Kollegen aus dem Außendienst, Kundenservice oder der Produktion haben nicht die Chance beim Finden und Entwickeln von Innovationen mitzuwirken. Oft ist auch die Unternehmenskultur eine Bremse für neue Ideen, wenn es nicht erlaubt ist Fehler zu machen. Fehler sind jedoch bei der Ideenumsetzung unumgänglich.[3]

Prahalad ordnet dies dem Punkt soziale Architektur unter, die später im Kapitel 4.5 behandelt wird.

3. Internationale Wertschöpfunq

Prahalads Thema ist also die innovative Wertschöpfung. Zunächst möchte ich die Frage klären um was es sich bei Wertschöpfung eigentlich genau handelt und aus was sich eine Wertschöpfungskette zusammensetzt. Dies wird anhand der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wertschöpfungskette
(Quelle: Chen/Paulraj, 2004)

Betrachten wir die obige Wertschöpfungskette (auch Supply Chain genannt), so stellen wir anhand der Pfeile in der Abbildung fest, dass sowohl die Lieferantenpflege am Anfang, sowie das interne SCM (Supply Chain Management) einschließlich Beschaffung, Produktion und der Absatz, und am Ende die Kundenorientierung zur Wertschöpfung gehören. Grundsätzlich gehören damit alle Unternehmensbereiche dazu, wobei ausdrücklich dargestellt ist, dass die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden bzw. die Partner selbst ein Teil der Wertschöpfungskette sind.

Eine internationale Wertschöpfung zielt auf beiden Seiten auf Weltmärkte ab. Das heißt, es werden Lieferanten und Beschaffungsmärkte aus der ganzen Welt ins Auge gefasst (Stichwort „Global Sourcing“) sowie auf ausländischen bzw. globalen Absatzmärkten eigene Produkte bzw. Dienstleistungen angeboten.

Diese beiden Seiten der externen Lieferkette nimmt nun auch C.K. Prahalad ins Zentrum seiner Analyse und begründet somit ein neues Innovationsmodell, das zeitgerecht auf eine globale Zusammenarbeit abzielt.

Im Rahmen eines Supply Chain Managements werden hier bestimmte Methoden eingesetzt um die gesamte Supply Chain zu optimieren. Auf dies möchte ich im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht genauer eingehen.

4. Das neue Innovationsmodell (Prahalad)

Wie bereits erwähnt stützt sich Prahalad mit seiner neuen Theorie nicht vorrangig auf Produktinnovationen indem er „die Innovation revolutionieren“ will, wie es der Titel seines Buches sagt. Prahalad betrachtet „Innovation als Gestaltung der Kundenerwartung und als kontinuierliche Antwort auf die veränderlichen Anforderungen, Verhaltensweisen und Kundenerfahrungen. Dies lässt sich durch die Nutzung der weltweit besten Talente und verfügbaren Ressourcen leisten.“[1]

Er möchte somit Henry Fords Produktionsmodell mit einem neuen Ansatz revolutionieren, der dem 21. Jahrhundert gerecht wird.

Hierzu entwickelte Prahalad ein sogenanntes Innovationsgebäude, dass ein Erfolgsgerüst für den sich vollziehenden Wandel, wie anfangs erläutert, darstellen soll.

Anhand der unten abgebildeten Struktur des Gebäudes kann man erkennen, dass Prahalad eine gemeinsam erzeugte personalisierte Erfahrung der Kunden (N=1) als Hauptbaustein neben dem Zugang zu globalen Ressourcen und hoch qualifizierten Mitarbeitern (R=G) sieht. Dies erläutert er durchgehend in seinem Buch anhand von Beispielen, von denen ich später welche vorstellen werde. Er bringt auch anhand des Gebäudes zum Ausdruck, dass die beiden Konzepte der maßgeschneiderten Kundenangeboten und dem Einsatz globaler Ressourcen miteinander verknüpft werden sollen. Damit richtet er seinen Blick auch auf flexible Geschäftsprozesse und fokussierte Analysen, wie in der Mitte des Gebäudes zum Ausdruck kommt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das neue Innovationsgebäude

(Quelle: Prahalad, 2009, S.13)

Durch die beiden Balken der sozialen und technischen Unternehmensarchitektur stellt er die Verbindung der beiden Konzepte und somit auch die Verwirklichung der Ideen dar. Im Rahmen der technischen Unternehmensarchitektur erläutert sein Co-Autor M. S. Krishnan ausführlich, wie Unternehmen ihre derzeitige IT-Architektur auf Prahalads Theorie umgestalten und zuschneiden können. Diesen Bereich werde ich jedoch nicht in meine Arbeit aufnehmen, da dies bereits ein eigenständiges Thema darstellt.

Ich werde die beiden „Hauptsäulen“ N=1 und R=G zunächst genauer betrachten und am Ende noch kurz auf die soziale und technische Unternehmenskultur im Kapitel 4.5 Erfolgsfaktoren eingehen. Betrachten wir zunächst die linke Säule N=1.

4.1 N=1: Gemeinsam erzeugte personalisierte Erfahrungen

4.1.1 Die „Facebook-Generation“

Dass sich die Gesellschaft um uns herum und somit auch die Kundenbedürfnisse und - wünsche ändern, ist laut Prahalad offensichtlich. Er ist somit überzeugt, dass die Transformation zu N=1 und R=G keine Option ist. Er begründet dies auf Grund der Existenz von „jungen“ Webseiten wie YouTube, MySpace, Orkut und Facebook und benennt die heutige Generation sogar als „Facebook-Generation“.[1] Diese sei dadurch geprägt, dass jeder als einzigartiges Individuum behandelt werden möchte. Prahald vergleicht sogar die Transformationszeit zu N=1 mit dem Useraufbau von Facebook, der sich sehr schnell vollzieht. Er geht daher davon aus, dass N=1 und R=G bis 2015/2020[2] die Basis für Innovation und Wertgenerierung darstellen wird.

Ob dies auf Grund von Facebook und gleichartigen Webseiten der heutigen Zeit geschieht sei dahingestellt. Betrachten wir allein die demografische Situation in Deutschland, wird schnell klar, dass bei einem Durchschnittsalter von 57 ein Großteil der Bevölkerung noch nie etwas von Facebook gehört hat, geschweige denn weiß wie es funktioniert oder gar angemeldet ist. Dies gilt genau so für die Jüngeren unserer Gesellschaft bis etwa 14 Jahren grob geschätzt, die jedoch früher oder später damit konfrontiert werden.

[...]


[1] Vgl. Prahalad, 2009, S.45+51

[2] a.a.O. S.48

[1] Vgl. Heinzel, 2009

[2] Vgl Kanter, Harvard Business Manager, 2009

[3] Vgl. Wahren, 2004, S.18ff

[4] Vgl. Prahalad, 2009, S.32+51

[5] Vgl. Wahren, 2004, S.5

[1] Vgl. Gerybadze, 2006, S.6

[2] Vgl. Losse, 2009

[3] Vgl. Disselkamp, 2005, S.51f

[1] Vgl. Prahalad, 2009, S.18f

[1] a.a.O. S.54

[2] a.a.O. S.299ff

Details

Seiten
27
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640619078
ISBN (Buch)
9783640618798
Dateigröße
854 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v150637
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut
Note
"-"
Schlagworte
Internationalisierung Globalisierung Innovation Wertschöpfung Netzwerke Contract Manufacturing Prahalad Interaktive Wertschöpfung Individualisierung

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