Praxiskonzepte des Vertriebscontrolling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Vertriebscontrollings
2.1. Ziele und Aufgaben
2.2. Operative Instrumente des Vertriebscontrollings

3. Umsetzung des Vertriebscontrollings bei der ASL GmbH

4. Vergleich Theorie und Praxis
4.1. Gemeinsamkeiten und Unterschiede
4.2. Kritische Wurdigung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch den Wandel vom Verkaufer- zum Kaufermarkt hangt der Erfolg eines Unternehmens immer starker von den Vertriebsleistungen ab. Die Unternehmen mussen geeignete VertriebsmaRnahmen treffen um den hoheren Anforderungen der Kunden an den Produkten nachzukommen. Hierbei unterstutzt das Vertriebscontrolling die Unternehmensfuhrung durch Informationsbeschaffung, Steuerung und Kontrolle.

Das Vertriebscontrolling ist vielseitig und bietet viele theoretische Konzepte. Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Einblick uber die Umsetzung der theoretischen Grundlagen in die Praxis zu geben. Daruber hinaus sollen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Theorie und Praxis aufgezeigt werden.

Im Rahmen meiner Hausarbeit werde ich zuerst auf die Ziele und Aufgaben eingehen, bevor ich ausgewahlte operative Instrumente des theoretischen Vertriebscontrollings darstelle. Danach werde ich ein Praxisbeispiel vorstellen, bevor ich in Punkt vier die theoretischen Grundlagen mit dem Praxisbeispiel vergleichen werde. Dabei werde ich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede mit einer abschlieRenden kritischen Wurdigung ausarbeiten. Mit meinem Fazit beende ich meine Hausarbeit.^[1]

2. Theoretische Grundlagen des Vertriebscontrollings

2.1. Ziele und Aufgaben

Das Ziel des Vertriebscontrollings ist, durch systematische Informationsgewinnung und -auswertung, das Vertriebsmanagement bei Entscheidungen zu unterstutzen. Dies umfasst eine zielentsprechende Erfassung, Aufbereitung und Presentation von entscheidungsbezogenen Informationen.^[2]

Im zukunftsorientierten strategischen Vertriebscontrolling versucht der Controller das Management in der langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitaten zu unterstutzen. Die zu erarbeitenden zentralen SteuerungsgroRen sind dabei die Marktpotenziale in Bezug auf die Kunden, die Produkte und die Wettbewerber. Auf dessen Grundlage sind geeignete Methoden und Instrumente fur die Vertriebsleitung zu erarbeiten. Ein Vertriebscontroller sollte die relativen Starken und Schwachen im Vertrieb erkennen,^[3] die Markte einschatzen, Kunden analysieren, Wettbewerber beurteilen sowie Produkt- und Dienstleistungsangebote am Markt positionieren. Ein grundlegender Erfolgsfaktor eines effizienten Vertriebs ist die Steuerung des AuRendienstes. Weiterhin sind seine Aufgaben die Informationsversorgung des AuRendienstes, die Vertriebs- organisationen zu bewerten und auszurichten, die Vertriebsprozesse aufzunehmen und zu verbessern sowie die Vertriebswege zu beurteilen. Zudem sollte ein Vertriebscontroller geeignete Fruhwarnindikatoren und Kennzahlenschemata entwickeln, um fruhzeitige Korrekturen der Vertriebsaktivitaten vornehmen zu konnen.^[4]

Im Mittelpunkt des vergangenheitsorientierten operativen Vertriebs- controllings stehen die Auswirkungen der Wirtschaftlichkeit von Vertriebsaktivitaten mit dem Ziel der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz. Die SteuerungsgroRen Umsatz, Kosten und Gewinn sind hier von Bedeutung. Die Basis fur operative Entscheidungen bilden unter anderem Preiskalkulationen, Vertriebs- erfolgsrechnungen, Break-Even-Analysen, und Abweichungsanalysen.^[5]

2.2. Operative Instrumente des Vertriebscontrollings

Eine Vertriebskostenrechnung stellt Kosteninformationen fur vertriebspolitische Entscheidungen bereit und kann die Wirtschaftlichkeit von Vertriebsbereichen beurteilen. Hierfur sind die Anforderungen und Ziele genau zu definieren. Um Kosteninformationen fur vertriebspolitische Entscheidungen bereitzustellen, ist der Aufbau einer Vertriebskostenstellenrechnung, die eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kostenstellengemeinkosten gewahren kann, notwendig.

Fur eine Vertriebserfolgsrechung gibt es verschiedene Ausgestaltungs- formen der Deckungsbeitragsrechnung, diese kann je nach Entscheidungsproblem zu mehrdimensionalen Ergebnisrechnungen ausgebaut werden. Neben der aussagekraftigen Kundendeckungs- beitragsrechnung gilt das Key-Account-Management als kunden- orientierte Steuerung. Das Key-Account-Management wird vor allem im Markenartikelbereich eingesetzt und dient zur Gestaltung von kundenindividuellen Vetriebs- und Marketingkonzepten.

Der optimale Vertriebsweg ist durch die Struktur, das Verhalten und den Wunschen der Kunden sowie der branchenublichen Gestaltung der Kundenbetreuung mit Hilfe einer Vertriebswegeanalyse festzulegen. Grundlegende Erkenntnisse uber die kostenorientierte Gestaltung der Absatzwege lassen sich anhand von Beurteilungskriterien auf der Basis von Kostenvergleichen erstellen. Daruber hinaus stellt eine einfache Deckungsbeitragsrechnung fest, welche Deckungsbeitrage durch verschiedene Vertriebswege erreicht werden konnen.

[...]

^[1] Vgl.: HILDEBRANDT: Controlling, Heft 4/5, April/Mai 2008, Seite 268

^[2] Vgl.: REICHMANN: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 2006, Seite 526

^[3] Vgl.: BECKER: Strategisches Vertriebscontrolling, 2001, Seite 1

^[4] Vgl.: PUFAHL: Vertriebscontrolling, 2006, Seite 60-159

^[5] Vgl.: PUFAHL: Vertriebscontrolling, 2006, Seite 175-205