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Konzipierung und Durchführung einer Exploration für ein Projektmanagementsystem im Bereich der IC-Entwicklung

Forschungsarbeit 2009 103 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wahl der Thematik
1.2 Ziel der Forschungsarbeit

2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement in der IC-Entwicklung
2.2 Modelle der Projektorganisationen
2.3 Projektteam
2.4 Projektinstanzen

3 Konzipierung einer wissenschaftlichen Exploration
3.1 Projektrelevante Bewertung der Unternehmenssituation
3.1.1 Vorbetrachtung zur existierenden Projektmanagement-Software
3.1.2 Projektplanung
3.1.3 Status-Tracking
3.1.4 Projektreporting
3.2 Konzipierung einer explorativen Studie für Unternehmen der IC-Entwicklung
3.2.1 Zieldefinition einer Exploration
3.2.2 Quantität einer Exploration
3.2.3 Inhaltlicher Kontext einer Exploration
3.2.4 Bildungs- und Formatierungsverfahren einer Exploration
3.2.5 Zeitliche Aspekte und Einflussfaktoren einer Exploration
3.3 Exploration an einem Beispielunternehmen
3.3.1 Konzipierung des Anforderungskatalogs
3.3.2 Prozess zur Konzipierung der Exploration
3.4 Evaluierung der Anforderung eines Beispielunternehmens

4 Auswertung einer Exploration und Ableitung von Handlungsempfehlungen für ein Beispielunternehmen
4.1 Maßnahmen zur Auswertung der Explorationsergebnisse
4.2 Grundlagen der deskriptiven Statistik
4.3 Auswertung der Explorationsergebnisse mit Hilfe von SPS
4.4 Handlungsempfehlungen für ein Beispielunternehmen

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Glossar
Anhang A Exploration: Projektmanagement in der IC-Entwicklung
Anhang B Selektion von Kapiteln des Projekthandbuchs
Anhang C Darstellungsformen der Antwortalternativen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Interdependenz der Projektdeterminanten im magischen Dreieck

Abbildung 2-2: Komplexiätszunahme im Hinblick auf die Miniaturisierung und Diversifikation in der IC-Entwicklung, modifiziert aus [16]

Abbildung 2-3: Klassifizierung der Projektorganisationsmodelle nach Projektumfang, Bedeutung und Projektfortschritt

Abbildung 2-4: Phasen der Teamentwicklung nach Kuster et al., modifiziert aus [13]

Abbildung 2-5: Verhältnis von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen nach Kuster et al., modifiziert aus [13]

Abbildung 2-6: Darstellung der Gremienstruktur in größeren Projekten gegenüber der Linie, modifiziert aus [21]

Abbildung 3-1: Schematische Gesamtdarstellung der Projektphasen in den Entwicklungsprojekten eines Beispielunternehmens

Abbildung 3-2: Gesamtdarstellung des „Resource Planning Tools“ eines Beispiel- unternehmens

Abbildung 3-3: Darstellung einer Meilensteintrendanalyse

Abbildung 3-4: Ansicht eines Cockpitberichtes unter der Nutzung der Softwarelösung RPlan-Reporting, modifiziert aus [67]

Abbildung 3-5: Automated Project Review and Reporting System im Überblick

Abbildung 4-1: Darstellung der Variablenansicht in der Statistik-Software SPS

Abbildung 4-2: Darstellung der Datenansicht in der Statistik-Software SPS

Abbildung 4-3: Wertezuweisung der Fragestellung 1.8 der Exploration in SPS

Abbildung 4-4: Ausführliche Darstellung der Häufigkeitstabellen nach Fragestellung 1 der Exploration in SPS

Abbildung 4-5: Darstellung der prozentualen Verteilung nach dem Erfüllungsgrad der Qualitäts- und Funktionalitätsziele in den befragten IC-Unternehmen

Abbildung B-1: Projektumfeld

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Es gibt eine große Kraft, die Menschen wie Unternehmen treibt: der Wille zum Erfolg.

Doch erst unsere Fähigkeit zum Wandel macht Erfolg möglich [1]“.

Deutsche Post World Net, 2008

Bei der Ermittlung einer wirtschaftlicheren Unternehmensgestaltung ist das erfolgreiche Projektmanagement heutzutage ein wesentlicher Erfolgsfaktor [2]. Einflüsse wie die Globalisierung, die immer kürzeren Innovationszyklen und der wachsende Kunden- und Marktdruck verstärken den Anspruch auf professionell geführte Projekte. Entscheidend ist es, die drei voneinander abhängigen Determinanten Kosten, Zeit und Qualität mit Fokus auf das Risiko erfolgreich zu steuern und zu beeinflussen. Der Erfolg eines Projektes hängt im wesentlichen Maße davon ab, wie die Aufgaben im Projektmanagement von der Projektleitung und von den Projektmitarbeitern bewältigt werden. Das Gelingen geht einher mit der Operationalisierung von realistischen Zielen und der Berücksichtigung des Projektumfeldes. Die Realisierung kann mit Hilfe von Projektmanagement-Methoden und durch Softwareunterstützung erfolgen.

An einem Beispielunternehmen aus der IC-Branche sind die bestehenden Projektmanagement-Softwares mittels eines Forschungsprojektes zu optimieren. Es existierte zu Beginn der Forschungsarbeit ein Projektmanagementsystem, welches ein Repertoire an Methoden und Softwares implizierte. Trotz eines fortgeschrittenen Niveaus, waren Probleme im Projektmanagement zu erkennen, im Besonderen in der Schnittstellenbehandlung zwischen den Anwendungen und in den Wechselwirkungen von mehreren Projekten. Die Situation im Hinblick auf die Softwarelösungen kann man folgendermaßen einordnen. Das Beispielunternehmen, wie auch die meisten Unternehmen in der Halbleiterindustrie, nutzen eine Vielzahl unterschiedlichster Standardsoftwares oder proprietäre Anwendungen. Beispiele sind Produkte wie Microsoft Excel und -Projekt, SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte), WBS Chart (Work Breakdown Structure Chart) oder APSRRS (Automated Project Status Report and Review System), welche in den Kapiteln 3.1.2 bis 3.1.4 detaillierter beschrieben werden.

Ein großer prozentualer Anteil der Anwendungen sind isolierte interdependente Lösungen. Resultierend aus dem genannten Faktum entstehen Inkompatibilitäten zwischen den Softwarelösungen, welche sehr zeitaufwändig und infolgedessen kostenintensiv sind. Ferner müssen die Informationen in den verschiedenen Anwendungen redundant gepflegt werden. Eigene Evaluierungen von Anwendungen sind zugleich ineffizient. Die Darstellung der

Abhängigkeiten zwischen Kosten, Zeit und Qualität steht konträr zu einem erfolgreichen

Projektmanagement.

Ausgehend von den aufgeführten Problemen im vorangegangen Abschnitt ist ein Forschungsprojekt durchzuführen. Die Methoden und Softwarelösungen des Projekt-managements sind dazu in den verschiedenen Bereichen der Halbleiterindustrie in einer wissenschaftlichen Erhebung zu erforschen. Einher geht mit der Frage nach der Existenz

einer plattformunabhängigen integrierten Lösung, die Darstellung der Erfahrungen mit den eingesetzten Methoden und Anwendungen. Hinterfragt werden soll zudem, ob eine Lösung im Markt existiert, die den Anspruch einer effektiven und produktiven Vorgehensweise

gerecht wird. Im Fachjargon spricht man hier von einem „Best Practice Verfahren“ [17]. Mögliche Kriterien dafür, dass eine Lösung auf das eigene Unternehmen übertragbar ist, sind:

- Die Projektmanagementlösung muss nachhaltig erfolgreich sein.
- Es müssen operationalisierbare Ergebnisse hergeleitet werden können.
- Das zu übertragende System muss innovativ sein [18].
- Einen ganzheitlichen Ansatz muss die Projektmanagementlösung bieten.
- Die Lösung muss iterativ einsetzbar sein.
- Das System muss Gültigkeit in einem ausreichend großen Einsatzbereich besitzen.

Die Gefahr von Übertragungsfehlern eines „Best Practice Verfahrens“ besteht, wenn die

Bedingungen unter denen die Methoden und Anwendungen erfolgreich gewesen sind, weder erkannt, noch beachtet werden [17]. Dazu ist es notwendig, die Projektkultur und das

Projektumfeld zu betrachten. Schließend sollen Elektronikprojekte auch in Zukunft

rechtzeitig und im vereinbarten Funktions- und Qualitätsumfang zu den vorgegebenen

Kosten ausgeführt werden. Gleichwohl muss die Erweiterung von Marktanteilen durch

strategische Schaltkreis- und Mikroelektronikprojekte profitabel sein. In Zukunft wird der Anteil der Elektronik in den verschiedensten Produkten weiter steigen, wodurch eine

erfolgreiche und optimierte Projektdurchführung unerlässlich ist.

1.1 Wahl der Thematik

Nach dem erfolgreichen Abschluss des Bachelorstudiums Informationstechnologie wurde das Masterstudium Industrial Management gewählt. Die Schwerpunkte des konsekutiven Studiums bildeten das Projekt- und Prozessmanagement sowie die Themen Veränderungs- und Qualitätsmanagement. Dadurch konnten die fundierten Kenntnisse auf dem Gebiet der Informationstechnologie aus dem Bachelorstudium mit dem Verständnis für das Projektmanagement erweitert werden. Zugleich war es erstrebenswert, das theoretisch Erlernte aus dem zweiten und dritten Semester des Masterstudiums in der Praxis anzuwenden und zu verifizieren. Mit steigendem Wissenszuwachs konnten immer mehr Zusammenhänge in den Projekten erkannt werden, wobei sich die Thematik Projekt- und Prozessmanagement zunehmend interessanter gestaltete. Schnell wurde ersichtlich, dass in einer dynamischen Umwelt mit erhöhter Komplexion und Diversifikation das Projektmanagement signifikant zum Erfolg und zum Überleben von Unternehmen beiträgt. Unter den vorangegangenen Punkt wird ersichtlich, welche essentielle Bedeutung den Projekten heutzutage zukommen muss. Unter

Referenz der genannten Aspekte wurde für das Forschungsprojekt eine Thematik mit

Projektmanagementcharakteristik in einem Elektronik- und Informationstechnologie-unternehmen favorisiert. In der Folge konnte mit einem Beispielunternehmen eine Aufgabenstellung eruiert werden, welche den Anforderungen eines Forschungsprojektes und der präferierten Thematik entsprach.

1.2 Ziel der Forschungsarbeit

Ziel der Forschungsarbeit ist die Erfassung von Methoden und Softwares auf Grundlage einer Exploration (im nachfolgenden als wissenschaftliche Erhebung oder Umfrage bezeichnet) in der IC-Branche sowie die daraus resultierenden Erfahrungen in IC-Entwicklungsprojekten. Dadurch ist es möglich, die fundierten theoretischen Ansätze des Studiums mit den praxis-relevanten Themen im Projektmanagement in einem Kontext zu stellen. Basierend auf den Ergebnissen der wissenschaftlichen Exploration, den internen Anforderungen eines Beispielunternehmens sowie den Erkenntnissen der projektrelevanten Unternehmensbewertung soll es möglich sein, ein „Best Practice Verfahren“ abzuleiten. Die Resultate einer in dem Beispielunternehmen intern durchzuführenden Erhebung tragen dazu bei, Fragen der externen Umfrage zu aggregieren und zu priorisieren. Die Ergebnisse des Forschungsprojektes stellen abschließen einen Ausgangspunkt zur Erprobung einer integrierten Lösung dar.

2 Grundlagen des Projektmanagements

„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.

Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden [34]“.

Georg Christoph Lichtenberg, 1765

Um an ein kohärentes Begriffsverständnis der Themen Projektmanagement und Projekt zu gelangen, müssen die Termini ex ante formalisiert werden. Der erstgenannte Terminus beschreibt den Handlungsrahmen, um komplexe und innovative Vorhaben nachhaltig,

termingerecht, kostengünstig und mit hoher Qualität durchzuführen. Im Hinblick auf das Projektmanagement sind das Vorgehen zur Erreichung der Ziele, die Festlegung der dazu erforderlichen Einsatzmittel, deren Einsatz und Koordination die zentralen Themen. Oftmals findet in der Literatur zunächst eine Differenzierung in die folgenden vier Spektren des Projektmanagements statt [49] [13]:

- institutionales Spektrum
- funktionales Spektrum
- instrumentales Spektrum
- soziales Spektrum

Der erste Punkt impliziert die Einordnung eines Projektes in die Aufbauorganisation. Das institutionale Spektrum beschreibt dazu die Einrichtung der Projektorganisation in das damit verbundene Projektumfeld, die Einrichtung von Projektgremien und Kommunikations- und Verantwortungsstrukturen im Unternehmen. Unter dem Terminus funktionales Spektrum werden alle planenden, koordinierenden, überwachenden und steuernden Maßnahmen verstanden, die zur Realisierung von Projekten und der Einhaltung der Determinanten Kosten, Zeit und Qualität erforderlich sind. Methoden, Verfahren oder Softwareunterstützungen des Projektmanagements sind die Bestandteile des instrumentellen Spektrums. Die verwendeten Instrumente, Formulare und Techniken dienen in der Konsequenz als notwendige Werkzeuge zur Optimierung der Projekte. Das soziale Spektrum des Projektmanagements verbindet die Themen Gestaltung der Zusammenarbeit, Auswahl und Einsatz der Personalressourcen und die Konfliktbewältigung zwischen den einzelnen Projektinstanzen.

Projektmanagement muss folglich als umfassender Gestaltungsprozess auf Basis der vier genannten Spektren verstanden werden, um Projekte innerhalb des Projektzeitraums im Rahmen des Projektbudgets mit der gewünschten Qualität unter Betrachtung des Risikos erfolgreich durchzuführen.

Die Anwendung des Projektmanagements in der IC-Branche nimmt einen besonderen

Stellenwert ein. Um am Markt existent zu bleiben, haben Unternehmen der IC-Entwicklung die Aufgabe, fortschrittliche Managementkonzepte zu implementieren. Die Projektmanagementsystematik passt die spezifischen Eigenschaften und Randbedingungen der modernen und innovativen IC-Entwicklung an, um die IC-Projekte zielorientiert und strukturiert zum Erfolg zu führen [13]. Technologisch und ökonomisch optimale Projektergebnisse sind auf Grundlage der Flexibilität und der hierarchieübergreifenden interdisziplinären Arbeitsweise durch den Einsatz des Projektmanagements zu erzielen. Mit Hilfe der Projektmanagement-Spektren sind die Unternehmen der IC-Branche in der Lage, adäquat auf spezielle Kundenforderungen und Veränderungen der Rahmenbedingungen während des Projektlebens-zykluses zu reagieren. Die erwähnten Aspekte verdeutlichen die exorbitant hohe Bedeutung des Projektmanagements als Institution, Funktion und Instrument in Zeiten der von Dynamik und Komplexität geprägten IC-Entwicklung [49].

Während das Projektmanagement eine allgemein gültige Begriffsbestimmung erfährt, besteht für das Vokabular Projekt keine eindeutige Explikation [13]. Das Zustandekommen von verschiedenen Definitionen wird bedingt durch die entwicklungshistorischen unterschiedlichen Ansätze [28]. Aggregiert man die mannigfaltigen Begriffsbestimmungen des Projektes, so lassen sich folgende gemeinschaftliche Charakteristiken nennen. Der Terminus impliziert die fachliche und die organisatorische Komplexität, die durch eine eindeutige realistische Zielvorgabe mit limitierten Einsatzmittel zu verwirklichen ist. Zudem wird die Begrifflichkeit durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit mit Abgrenzung zu anderen Projekten charakterisiert. Interdisziplinarität und zugleich die zeitliche Beschränkung, die durch einen Anfangs- und Endpunkt fixiert ist, sowie ein Mindestmass an Risiko und Innovation zeichnen das Projekt aus.

Um den Terminus Projekt von den Begrifflichkeiten Vorhaben, Aufgaben und Routinetätigkeiten abzugrenzen, müssen einige Bedingungen erfüllt werden. Den experimentellen

Charakter und die Unsicherheiten des Projektes gehen auf die bereits erwähnten Faktoren Innovation und Risiko zurück.

Die Neuartigkeit des Projektes bedeutet die Entwicklung eines innovativen Produktes oder Verfahrens mit Hilfe von Methoden und Instrumenten. Oftmals finden sich neue soziale Dimensionen und Strukturen aufgrund der Interdisziplinarität in einem Projekt. Weiterhin ist festzustellen, dass Projekte mehrere Phasen durchlaufen und aus einer Vielzahl von Einzel-aktivitäten bestehen, die mit Hilfe des Projektmanagements koordiniert werden müssen. Das Ausmaß und die Priorisierung von Projekten können durchaus differieren, wobei je nach Ausprägung und Bedeutung die in Abschnitt 2.2 beschriebenen Projektorganisationen notwendig werden. Da aufgrund der Neuartigkeit eines Projektes keine empirischen Erfahrungen existieren und der Einfluss und das Ausmaß verschiedener Einflussfaktoren meist ungenügend bekannt sind, ist das Risiko als besonders hoch anzusehen. Der letztgenannte Terminus beschreibt im Kontext des Projektmanagements mögliche Ereignisse oder Situationen in der Zukunft mit negativen Auswirkungen auf das Projektergebnis.

Aufgrund der signifikanten Einflussfaktoren Komplexität, Dynamik und Innovation sei jedoch auf die Besonderheit der IC-Entwicklungsprojekte im Vergleich zu den konventionellen Projekten hingewiesen. Im Gegensatz zur Softwareentwicklung besteht in den Projekten der IC-Branche eine absolut geringe Fehlertoleranz. Bei den Entwicklungen von Softwares können Diskrepanzen durch Updates minimiert oder eliminiert werden. Demgegenüber führen kleinste Fehler im Layout oder im Design zu katastrophalen Auswirkungen. Ein vollständiger Austausch aller betroffenen Komponenten, teils in milliardenfacher Ausfertigung, ist die Folge. Die Fehlerminimierung oder –eliminierung in der IC-Entwicklung führt in der Konsequenz zu einer exorbitant hohen Kostenbelastung für die Unternehmen der IC-Branche.

Im Kontext mit der beschriebenen Bedeutung des Projektmanagements erscheint es paradox, dass einigen Studien zufolge, ein außergewöhnlich großer Anteil an Projekten scheitert [2] [14]. Nach den Untersuchungen der renommierten „Standish Group International Incorporated“ mussten beispielsweise 29 % aller Projekte in den USA vorzeitig abgebrochen werden. Ein weiteres Faktum ist, dass 87 % aller Projekte im Grunde nicht wertschöpfend sind [51]. Namenhafte Beispiele für das Scheitern von Projekten gibt es viele. Aufgeführt werden kann etwa die Errichtung des Flughafens von Denver [8], das LKW-Mautsystem Toll Collect oder das Informationssystem Herkules der Deutschen Bundeswehr [15].

Das Scheitern von Projekten muss in dieser Forschungsarbeit kritisch bewertet werden, um nachfolgend einen einheitlichen Terminus herzuleiten. Nach Betrachtung von relevanter Literatur ist zu erkennen, dass der Thematik Projekterfolg oder Misserfolg kein kohärentes Begriffsverständnis widerfährt und von einer Unschärfe der Definition getragen wird.

Ursprünglich verstand man in den bekannten Fachwerken unter einem erfolglosen Projekt die Abweichung der hypothetischen Annahmen von mindestens einer der drei Determinanten Zeit, Kosten und Qualität. Ergänzend zu der genannten These kommt die Nichterfüllung der Kundenanforderungen [52] [53]. Über diese Ansicht hinaus wird der Projekterfolg in den jüngsten Betrachtungen weitaus kritischer formalisiert [54]. Projekte müssen eine gewisse Nachhaltigkeit implizieren und ferner die Ziele der Stakeholder berücksichtigen. Mit der zusätzlichen Priorisierung der Projektziele und dem Zeitpunkt der Erfolgsmessung geht eine abschließend exaktere, an der Praxis orientierte, aber nicht vollständige Definition des Projekterfolgs einher [54].

Oft liegen die Gründe für das Scheitern von Projekten in einer unzureichenden Umsetzung der Projektmanagementsystematik. Hauptursache sind unrealistisch formulierte Projektziele, nicht disponible Einsatzmittel oder eine mangelhafte und fehlende Kommunikation [52]. Unter diesem Hintergrund sind die signifikanten Ursachen für den Projektmisserfolg detaillierter zu beleuchten. Die Ziele des Projektes müssen zu Beginn des Projektes formuliert und in schriftlicher oder elektronischer Form fixiert werden, damit im Anschluss eine Erfolgskontrolle möglich ist. Die Projektziele sind dann erreichbar, wenn diese die folgenden wesentlichen Eigenschaften aufweisen [77]:

- Spezifisch
- Messbar
- Akzeptiert
- Realistisch
- Terminierbar

Die Projektziele in den konventionellen Projekten und im speziellen in der IC-Entwicklung sind gerichtet auf das magische Dreieck, wie die Abbildung 2-1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Interdependenz der Projektdeterminanten im magischen Dreieck

Das Zieldreieck beschreibt die vom Auftraggeber formulierten Rahmenbedingungen eines Projektes mit den interdependenten Determinanten Zeit, Kosten und Qualität. Wird einer der genannten Termini verändert, führt das in der Konsequenz zu einem Einfluss auf die anderen Faktoren, wodurch ein Zielkonflikt entsteht. Exemplarisch für die beschriebene Inter-dependenz des magischen Dreiecks ist das Beispielprojekt „IO-Link“ aufzuführen. Durch die Erhöhung der Qualität und der Funktionalität des von Studenten durchgeführten Projektes stiegen die Kosten und resultierend durch weitere Iterationen die Zeitdauer.

Die Aufgabe des Projektmanagements besteht in der simultanen Optimierung der drei

Determinanten, um jeweils die optimale Größenordnung zu erreichen. Dabei sind Kosten, Zeit und Qualität immer unter der Dimension Risiko zu betrachten. Zugleich ist auf eine Priorisierung der Zeit, der Kosten und der Qualität im Hinblick auf die Unternehmens-strategie zu achten.

Wie in diesem Kapitel bereits beschrieben, ist die Kommunikation bei einer erfolgreichen Durchführung von Projekten von zentraler Bedeutung. Die Verständigung innerhalb der Projektinstanzen und zwischen den Projektmitarbeitern kann selbst als Prämisse für den Erfolg oder Misserfolg verstanden werden.

Mit der Kommunikation ist es möglich, relevante Informationen an die betreffenden Stakeholder eines Projektes zu transportieren und auszutauschen. Die betroffenen Instanzen erhalten durch die Interaktion die Möglichkeit der Rückfrage. Im Unterschied zur

Information wirkt die Kommunikation bidirektional und generiert einen Rahmen für die direkte Resonanz.

Für die erfolgreiche Projektarbeit ist die Interaktion notwendig, um den Nutzen und die Besonderheiten des Projektes den Stakeholdern mitzuteilen. Mit der aktiv gestalteten

Kommunikation wird die Akzeptanz des Projektes und in der Konsequenz auch die daraus resultierenden Projektergebnisse gefördert. Folglich wird dem steigenden Anspruch an Transparenz mit der Interaktion in den Projekten gefolgt [4]. Ein weiteres Ziel zwischen den Instanzen des Projektes und zu den Stakeholdern ist, bedingt durch die Kommunikation, in einer besseren Anbindung an die Projektarbeit zu sehen. Überdies erleichtert die Interaktion den produktiven Umgang mit Problemen und führt zur Vermeidung von Missverständnissen oder Fehlinterpretationen.

Im Hinblick auf die Kommunikation sind die einhergehenden Gefahren kritisch zu sehen. Der Schaden einer mangelhaften oder fehlenden Kommunikation trifft oft mit Verzögerung ein und kann in der Auswirkung meist nicht oder erst ex post operationalisiert werden. Durch die genannten Fakten resultiert die Gefahr, die Bedeutung der Kommunikation in den

Projekten zu verkennen. Ein Tatsache, aus der heutzutage noch immer ein exorbitant hoher Anteil an Projektabbrüchen resultiert [5]. Ein weiterer kritischer Aspekt im Kontext mit der Kommunikation besteht in der Verteilung und Weitergabe von sensiblen Informationen. Als geheim oder vertraulich eingestufte Dokumente oder Daten, die an unbefugte Instanzen gerichtet sind, können nachhaltige negative Auswirkungen auf das Projekt oder die Projekt-instanzen haben [36].

In welchem Rahmen Kommunikation stattfindet und wie Informationen in den Projekten verteilt werden, ist im Wesentlichen differenzierbar nach:

- Mündliche Kommunikation
- Projektdokumentation
- Berichtswesen
- Informationsaustausch über neue Medien [13]
- Projektmarketing

Die Intensität und Priorität der einzelnen Arten der Interaktion und Informationsübertragung ist dabei abhängig von der Projektgröße und der Projektart. Die mündliche Kommunikation impliziert Bild, Wort und nonverbale Interaktion mit einer direkten Rückmeldung der

jeweilig beteiligten Projektinstanz und wird in der Literatur als die effektivste Form

angesehen [13]. Verwendung findet diese Kommunikationsform in Workshops, Review Meetings oder Präsentationen. Nachteile der mündlichen Kommunikation sind die lokale Verfügbarkeit der Projektinstanzen und die an sich geringe Zeit der direkten Rückmeldung.

Die Projektdokumentation ist als Ablage für alle projektbezogenen Dokumentationen zu sehen. Der erwähnte Terminus impliziert die Zusammenstellung ausgewählter, relevanter Daten über die Konfiguration, den Ressourceneinsatz, die Organisation, den Projektablauf und die formulierten Ziele des Projektes. Einen schnellen und übersichtlichen Zugriff auf alle wesentlichen Dokumente für die Projektinstanzen sicherzustellen, ist das bezeichnete Ziel der Projektdokumentation. Essentielle Informationen müssen bei der Dokumentation für

zukünftige Projekte verfügbar bleiben und stellen zugleich ein Lernergebnis für weitere Projekte sicher. Beispiele für Projektdokumente sind die Projektakte, das Projekthandbuch oder das Projekttagebuch [5]. Die beiden letztgenannten Termini wurden im Rahmen dieses Forschungsprojektes angewandt.

Das Berichtswesen ist eine Form der geregelten Kommunikation, welche in der Praxis ausnahmslos schriftlich oder elektronisch vollzogen wird [13]. Der häufig im Fachjargon verwendete Terminus Projektreporting dient als Grundlage aller im Projektverlauf

notwendigen Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen. Bei einer Divergenz zwischen den

angenommenen und tatsächlichen Projektzielen ist es mit Hilfe des Berichtswesens möglich, die Abweichungen zeitnah zu minimieren oder zu eliminieren. Weitere Aufgaben obliegen dem Projektreporting in der Risikobetrachtung und der Förderung der Bekanntheit und Akzeptanz auf Managementebene. Das Berichtswesen impliziert eine umfassende Dokumentation aller projektrelevanten Vorgänge, Informationen und der Projektentwicklung [4].

Das Beispielunternehmen veranstaltet exemplarisch wöchentliche Statusberichte und zweiwöchentliche Projektstatusreviews. Überdies schließt das Berichtswesen die Durchführung eines Finanzstatusberichtes einmalig im Quartal ein. Das Projektreporting tangiert an dieser Stelle die verschiedenen Projektinstanzen im Projekt und umfasst mehrere Berichtsarten wie:

- Projektprotokolle
- Projektauftrag
- Fortschrittsberichte [5]

Auftraggeber und Entscheidungsgremien können im Allgemeinen durch das Berichtswesen am Projekt partizipieren. Die Bedeutung des Berichtswesens ist nicht ausschließlich im Projektcontrolling zu sehen, es korreliert überdies mit der Stakeholderkommunikation.

Ein praxisorientiertes und ausführliches Beispiel des Berichtswesens in einem Beispielunternehmen wird im Unterabschnitt 3.1.4 beschrieben.

Der Informationsaustausch über die neuen Medien und die damit bedingte indirekte Kommunikation über Internet, Intranet oder E-Mail birgt die Gefahr der inflationären Auswucherung von irrelevanten Informationen. Zudem ersetzt die elektronische Interaktion nicht die direkte physische Zusammenkunft der Projektinstanzen, da aufgrund des fehlenden psychosozialen Hintergrunds eine schwierigere Einschätzung des Kommunikationspartners vorliegt [19].

Als kritisch zu sehen im Einsatz neuer Medien, sind die Gefahr des Abhörens und der daraus resultierende Verlust der Vertraulichkeit und Authentizität der vorliegenden Informationen. Vorteilig für den Informationsaustausch über Internet, Intranet oder E-Mail sind die leichte Zugänglichkeit und die omnipräsente Verfügbarkeit von projektrelevanten Informationen. Besonders geeignet ist der Informationsaustausch über die neuen Medien für räumlich verteilte Projektinstanzen oder die in der Fachliteratur benannten virtuellen Projektteams [55]. Interaktion über Internet, Intranet oder E-Mail erfordert Disziplin und die Anwendung vereinbarter Regeln. Im letztgenannten Medium ist es wichtig, den Betreff klar und präzise zu formulieren und im Hinblick auf den inhaltlichen Kontext auf kurze, prägnante Aussagen zu achten. Eine Erhöhung der Frequenz in der Nutzung von intranet- oder internetbasierenden Systemen ist in jüngster Zeit zu beobachten [13]. Die elektronischen Medien werden hauptsächlich für Berichte, Softwareanwendungen oder „Wiki-Systeme“ verwendet und bieten vergleichbare Strukturen wie die des Projekthandbuchs.

Das als letzte Kommunikationsform zu erwähnende Projektmarketing unterstützt alle

Aktivitäten, um die Akzeptanz sowie den Projektablauf und –fortschritt positiv zu beeinflussen. Selbst ein gut funktionierendes Projekt in der IC-Entwicklung ist dem Scheitern nahe, wenn die notwendige Anerkennung nicht existiert. Gerade in den IC-Entwicklungsprojekten, die durch Komplexität, Dynamik und Innovation gekennzeichnet sind, besteht ein hin-reichender Bedarf an Kommunikation und Transparenz. Das Ziel des Projektmarketings muss es sein, die Projektziele und die daraus resultierenden Ergebnisse mit den relevanten Stake-holdern zu kommunizieren. Mit Erstellung einer bestimmten Bedeutung des Projektes in der Managementebene können zudem die zukünftigen Einsatzmittel besser eingefordert werden [13].

Die für das Projektmarketing relevanten Informationen lassen sich aus der Umfeldanalyse des Projektes filtern und können überdies den Strategien zur Beeinflussung des Projekt-umfeldes dienen. Die essentiellen Aufgaben des Projektmarketings sind, bedingt durch die Förderung einer positiven Grundeinstellung, den Ablauf des Projektes zu verbessern und bestimmte Erwartungen zu erzeugen. Widerstände und Risiken müssen dazu durch die Herstellung eines Mindestmaßes von Akzeptanz und Transparenz minimiert oder eliminiert werden. Der spezifische Nutzen und im Besonderen die Darstellung der Chancen und Risiken impliziert im Weiteren das Aufgabenspektrum des aktiven Projektmarketings. Die zentralen Elemente des Projektmarketings sind die Medien- und Öffentlichkeitsarbeit, die im

Wesentlichen durch die folgenden Mittel bedient werden:

- Präsentationen [4]
- Darstellung auf Internetseiten
- Newsletter
- projekteigene Broschüren
- Darstellung des Projektes auf beschreibbaren Medien

Wahrzunehmen und auszuführen sind die Projektmarketingaufgaben von alle Projekt-mitgliedern im Besonderen aber durch den Projektleiter. Folglich sind alle Projektinstanzen für die Vermarktung und die Akzeptanz der Projektergebnisse verantwortlich.

Die in diesem Kapitel genannten Kommunikationsformen haben gemein, Barrieren über-winden zu müssen. Kräfte, die eine Interaktion in Projekten beeinflussen oder entgegenwirken sind Wahrnehmungsbarrieren, persönliche Faktoren oder Emotionen.

2.1 Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement in der IC-Entwicklung

Unternehmen der IC-Entwicklung stehen in Korrelation mit ihrer Umwelt. Die große

Innovationsdynamik und die Miniaturisierung in der IC-Branche führen zu Veränderungen in den Entwicklungen von Produkten und den Organisationsbereichen [27]. Rudimentäre Organisationsstrukturen ohne integriertes Projektmanagement wie beispielsweise die Linienorganisation weisen ein fragmentiertes und hierarchisches Prinzip auf [13]. Der Nachteil einer solchen Organisation besteht in der mangelhaften Adaptation an eine durch

Diskontinuität, Dynamik und Komplexität geprägte Umwelt. Eine solche Inflexibilität von Unternehmen ist für die IC-Entwicklung nicht vertretbar [13]. Diesen Argumenten gegenüber bietet das Projektmanagement die Flexibilität, auf Umweltveränderungen mit Wandlungs-fähigkeit, organisatorischer Anpassung und Effektivität reagieren zu können. Die Bedienung und Aufrechterhaltung von komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV) kann zudem mit der Implementierung eines effizienten und effektiven Projektmanagementsystems optimiert werden. Der Terminus KKV beschreibt eine Organisation, die gegenüber den Wettbewerbern die Bedürfnisse der Kunden dauerhaft und wahrnehmbar besser befriedigen kann [28].

Eine weitere Diskrepanz besteht zwischen einer schnellen Entscheidungsfindung, der interdisziplinären Zusammenarbeit und dem vorherrschenden Innovationsdruck. Eine Prämisse für die Überlebenssicherung der Unternehmen in der IC-Branche besteht in einer zeitnahen Entschlussfähigkeit. Mit Verwendung einer Projektmanagementmethodik ist es möglich, der schwerfälligen Entscheidungsfindung in der Hierarchie zeit- und kostenoptimiert entgegenzuwirken. Innovation im Kontext interdisziplinärer Zusammenarbeit wird durch das Projektmanagement mit einem Spektrum von mannigfachen Instrumenten, Methoden und

Kreativitätstechniken unterstützt. Für Unternehmen aus der IC-Entwicklung bedeutet Fortschritt ein erhöhtes Risiko, hervorgerufen durch teils unvorhersehbare Entwicklungen. Durch die Aggregation von unterschiedlichsten Sichtweisen und Erfahrungswerten in den Projektgruppen entsteht ein zusätzlicher Lösungsraum für Ideen und Neuerungen.

Ein weiteres Argument für den Einsatz des Projektmanagements in der IC-Entwicklung ist der Austausch von Information. Begünstigt wird eine erforderliche interdisziplinäre Kommunikation durch die Abstimmung der heterogenen Projektgruppen in einem sachlichen Diskurs. Währenddessen steht der rudimentären Organisationsform eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf formaler Ebene entgegen.

Die interdisziplinäre Kommunikation in Projekten fördert den Austausch notwendiger

Informationen und die damit einhergehenden Maßnahmen. Wie zu Beginn dieses Kapitels bereits beschrieben wurde, besteht eine Diskrepanz durch die Komplexitätszunahme und der Diversifikation im Hinblick auf eine rudimentäre Organisationsstruktur. Unter Bezugnahme der „International Technology Roadmap for Semiconductors” (ITRS) werden die Axiome „More Moore“ und „More than Moore“ in den zukünftigen Entwicklungen der Halbleitertechnologie genannt [11]. Bei der ITRS handelt es sich um Thesen zur Halbleiterent-wicklung, die jährlich durch die Expertisen einer internationalen Gruppe von Halbleiterherstellern postuliert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2:Komplexitätszunahme im Hinblick auf die Miniaturisierung

und Diversifikation in der IC-Entwicklung nach Beernaert [16]

Der Grundsatz „More Moore“ beruht, wie in Abbildung 2-2 links illustriert, auf der

Miniaturisierung der „Complementary Metal Oxide Semiconductor-Technology“ (CMOS-Technologie), die eine Erhöhung der Komplexität nach sich zieht [12].

Neue Technologien zur Herstellung von beispielsweise Prozessoren und Arbeitsspeicher werden dabei mit einer immer kleineren Skalierung beschritten. Die in Abbildung 2-2 oben dargestellte wachsende Multifunktionalität wird im zweiten Axiom „More than Moore“ beschrieben. Die Verbreiterung der Funktionalität geht dabei einher mit der Diversifikation des Produktportfolios [16].

Die Auswirkungen der aufgezeigten Axiome der ITRS kumulieren und verstärken sich in Zukunft aufgrund zunehmender Heterogenität in den Entwicklungen integrierter Schaltkreise [11]. Die beschriebenen Folgen der zunehmenden Komplexität und Miniaturisierung verlangen Strukturierung und Transparenz, die gegensätzlich zu den rudimentären Organisationsstrukturen in den Instrumentarien des Projektmanagements vorzufinden sind. Eine zusätzliche Argumentation für den Einsatz von Projektmanagement liegt in der nachhaltigen praktischen Relevanz durch die Weiterentwicklung der methodischen Instrumentarien. Durch „Simultaneous Engineering“ konnte beispielhaft eine drastische Verkürzung von Durchlaufzeiten in der Automobilbranche erzielt werden [33]. Der erwähnte Terminus beschreibt die parallele Abarbeitung von unabhängigen Prozessen. Konträr zur Softwareentwicklung, bei der eine nachträgliche Fehlerbehebung möglich ist, sind die spezifischen Anforderungen in der IC-Entwicklung differenzierter zu sehen. Mit dem Instrument „Risiko Management“ steht beispielsweise ein systematischer Ansatz für die Identifizierung und Steuerung von technologischen Risiken zur Verfügung.

Förderlich für die Entwicklung der Organisation ist zudem die permanente Reflexion durch das Projektmanagement. Hervorgehend durch die Analyse von bestehendem Konflikt-potential können Restriktionen und Einflüsse in die Entscheidung einbezogen werden, um optimale Handlungsalternativen zu konzipieren. Die Möglichkeit der Reflexion der Projektarbeit durch das Projektteam hat überdies eine positive und nachhaltige Wirkung auf das Gesamtunternehmen. Projektmanagement ist in der Konsequenz ein geeignetes

Instrumentarium zur Steigerung der Problemlösefähigkeit und stellt zugleich ein wesentliches Argument für die Überlebenssicherung in der IC-Entwicklung dar [28].

2.2 Modelle der Projektorganisationen

Von fundamentaler Bedeutung für die Integration von IC-Projekten in die existierende Unternehmensstruktur ist die Auswahl einer geeigneten Organisationsform. Eine Notwendigkeit besteht darin, dass die vorhandenen rudimentären Linienorganisationen für die Bearbeitung innovativer, einmaliger und interdisziplinärer Vorhaben, aufgrund mangelhafter

Adaptation der dynamischen Entwicklung in der IC-Branche nicht geeignet sind [13]. Die Ziele einer für das Projekt soziologisch sinnvollen Organisationsform, sind die eindeutigen Aufgaben, Verantwortungs- und Kompetenzabgrenzungen zwischen den Projektmitgliedern. Eine Projektorganisation impliziert dabei die Führungs- und Entscheidungsstruktur, die Gliederung von Aufgaben und Funktionen, sowie die Regularien eines Vorhabens für den Projektlebenszyklus. Ein weiteres Argument für die Selektion einer ökonomisch sinnvollen Projektorganisation ist die Frage nach einem strukturierten Vorgehen in den IC-Projekten im Hinblick auf die Einhaltung der Determinanten Kosten, Zeit und Qualität. Überdies kann eine zweckmäßige, intraorganisatorische Projektstruktur gegenüber der rudimentären Linien-organisation flexibel bei Problemen und Änderungen reagieren [13]. Eine erfolgreiche Auswahl der Projektorganisation ist immer unter Prämisse der situativen Bedingungen zu sehen. Daher sind mögliche Auswahlkriterien für die Selektion einer Organisationsform in der IC-Entwicklung:

- Projektart, Projektziel, Projektumfang und räumliche Ausdehnung
- Unternehmenskultur und-kultur [13]
- spezifische Anforderungen der IC-Branche
- verfügbare Ressourcen

Differenziert man nach der Autonomie des Projektteams und dem ganzheitlichen Ansatz der Kompetenzen zwischen Linie- und Projektorganisation, bilden sich folgende drei wesentliche Formen heraus:

- Stabs-Projektorganisation
- Reine-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation [4]

Die Kompetenzen beschreiben dabei die Entscheidungsbefugnis, Weisungsbefugnis und das Delegationsrecht.

Stabs-Projektorganisation

Bei der ersten Projektorganisationsform wird die funktionale Hierarchie um die Stabsstelle des Projektkoordinators ergänzt [14]. Die „Stabs-Projektorganisation“ wird durch einen Projektleiter charakterisiert, der keine formellen Weisungsbefugnisse besitzt. Der Schwerpunkt der Aktionen gilt allenfalls der Koordinierung, der Einhaltung des sachlichen und terminlichen Ablaufs und der Informationsbeschaffung für das jeweilige IC-Projekt. Im erstgenannten Terminus, dem Koordinieren werden Maßnahmen und Arbeitsschritte vom Projektkoordinator vorgeschlagen, wobei ein guter Informationsfluss Voraussetzung ist. Vorteilig zu erachten ist, dass organisatorische Umstellungen und zusätzliches Personal bei dieser Projektorganisationsform nicht notwendig sind. Nachteile sind in einem langsamen Projektfortschritt und der weitgehend einseitigen Abhängigkeit zu sehen. Bei letzteren besteht die Gefahr von mangelhafter Akzeptanz durch die Organisation. Der Anwendungs-bereich ist, wie in Abbildung 2-3 illustriert, bei kleineren Projekten zu sehen, deren Bedeutung nicht hoch priorisiert wird.

Reine-Projektorganisation

Unternehmen mit quantitativ vielen projektcharakteristischen Vorhaben nutzen eine weitere Organisationsform. In der „Reinen-Projektorganisation“ bildet sich eine autonome Organisationseinheit, welche temporär für die Dauer eines Projektes existiert. Der Projektleiter, wie auch die Projektmitarbeiter sind vollständig im Projekt eingebunden. Die Projektleitung besitzt Weisungsbefugnis und Entscheidungskompetenzen. Durch die zielorientierte Bündelung der Ressourcen auf ein Projekt kann die Durchlaufzeit eines Projektes stark reduziert werden. Zu den Vorteilen gehört neben einer schnellen Reaktion bei Störungen eine hohe Identifikation des Projektteams mit der Projektarbeit. Die Umstrukturierung zu einer „Reinen Projektorganisation“ ist geprägt durch einen hohen Aufwand für die Organisation und dem Risiko, dass sich das Projekt aufgrund hoher Autonomie vom Unternehmen abgrenzt. Die „Reine-Projektorganisation“ eignet sich besonders für hochpriorisierte, zeit-kritische, heterogene und komplexe Projekte, welches gleichzeitig die charakteristischen Eigenschaften von Großprojekten sind. In Abbildung 2-3 ist die Einordnung der „Reinen-Projektorganisation“ im Kontext mit dem Projektumfang und dem Projektfortschritt ersichtlich.

Matrix-Projektorganisation

Aus der Konsolidierung der Linie mit der Projektorganisation geht eine weitere Organisationsform hervor. Als Ergebnis entsteht eine ambivalente zweidimensionale Organisationsstruktur mit den Termini Produkte und Funktionen.

Ein horizontaler Zugriff aus der Linienorganisation und der vertikale Einfluss aus den Funktionseinheiten sind kennzeichnend für diese Art der Organisation. Ein weiteres Charakteristikum ist die Regulierung der Kompetenzen zwischen den Linieninstanzen und der Projektleitung, wobei die Aufteilung der Befugnisse nach den Projektanforderungen angeordnet ist. Die Kompetenzverteilung kann je nach Ausrichtung der „Matrix-Projektorganisation“ in den Grenzen variieren. Durch die Überschneidung der Kompetenzen zwischen den Linieninstanzen und der Projektleitung besteht ein exorbitant hohes Konfliktpotential. Entgegen der genannten Diskrepanz ist ein beträchtliches Maß an Kommunikation für Regelungen und Vereinbarungen im Projekt notwendig. Die Herausforderungen, die durch den Einsatz von interdisziplinären Projektteams entstehen können, beschreiben einen wesentlichen Vorteil der „Matrix-Projektorganisation“. Gleichwohl wird das Projektumfeld intensiviert und die Integration von Projektergebnissen verbessert.

Eine Spezialform der Matrix-Projektorganisation ist, die um eine weitere Dimension

erweiterte „Tensoren-Projektorganisation“. In diesem dreidimensionalen Modell erfolgt eine Unterteilung nach den Kriterien Produkte, Funktionen und Regionen. Die „Tensoren-Projektorganisation“ ist eine derzeit nichtrelevante Projektorganisation und wird nur aus Gründen der ganzheitlichen Betrachtung erwähnt [14].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

langsam zeitlicher Projektfortschritt schnell

Abbildung 2-3: Klassifizierung der Projektorganisationsmodelle nach Projektumfang,

Bedeutung und Projektfortschritt

2.3 Projektteam

In der IC-Entwicklung sind häufig interdisziplinäre Fähigkeiten zur Realisierung der Projekte erforderlich [4]. Zu diesem Zweck muss eine fach- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit gewährleistet sein. Basierend auf der Kooperation an gemeinsam ausgerichteten Zielen bildet das Projektteam, bestehend aus dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern, einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Argumentation für ein interdisziplinär zusammengesetztes Projektteam ist ein hohes Problemlösungsverhalten, resultierend aus einem enormen

Erfahrungspotential und der existierenden Wissensmannigfaltigkeit. Gleichwohl können mittels der unterschiedlichen Sichtweisen Diskrepanzen schnell beseitigt werden. Durch die Interdisziplinarität und Heterogenität besteht zwar ein hohes Konfliktpotential, es bestärkt aber gleichzeitig eine herausfordernde Projektarbeit und wirkt somit motivierend. Außerdem werden mit einem fach- und hierarchieübergreifenden Projektteam Projektergebnisse erzielt, die auf hoher fachlicher Kompetenz beruhen und sich durch einen hohen Grad an Akzeptanz auszeichnen.

Teamentwicklung

Im Verlauf eines Projektes ist die Teamentwicklung gruppendynamischen Effekten unterlegen. Nach Quelle [39] folgt die Abbildung 2-4 einer Unterteilung in fünf Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Phasen der Teamentwicklung nach Kuster et al. [13]

In der ersten Phase findet sich das Projektteam zusammen, wobei der Umgang meist höfflich und distanziert ist. Im Mittelpunkt der „Orientierungsphase“ steht die Herleitung eines gemeinsamen Verständnisses von Zugehörigkeit, Zielvorstellungen und Verpflichtung gegenüber dem Projekt. Höchste Priorität für den Projektleiter besteht in der Entwicklung und Förderung von interpersonalen Beziehungen unter den Mitarbeitern des Projektes.

In der „Konfliktphase“ treten erste Spannungen zwischen den Projektmitarbeitern auf. Begünstigt wird dies durch den Kontrast zwischen persönlichen Interesse und den Erfordernissen der Projektarbeit. Es entstehen Konflikte, die zuweilen verdeckt ausgetragen werden. Die Aufgabe des Projektleiters besteht in dieser Phase mitunter in der produktiven Lösung von Konflikten durch dem Entgegenwirken von Befürchtungen oder Zweifeln.

Die „Organisierungsphase“ und gleichzeitig Phase drei ist gekennzeichnet durch Vereinbarungen der Regeln und Normen bei großer Offenheit. Durch das Austragen von Konflikten geht die Interaktionsform zwischen den Mitarbeitern des Projektes von Konfrontation auf Harmonie über. Erste Rollen bilden sich und der Zusammenhalt im Projektteam steigt an [4]. Die Aufgabe der Projektleitung obliegt primär in der Förderung der Wissensmannigfaltigkeit, um alternative Lösungswege zu generieren.

Eine starke Teamidentität und geringe Reibungsverluste in der Teamarbeit sind signifikant für die „Leistungsphase“. Das gemeinsam erreichbare Ziel besitzt in dieser vierten Phase oberste Priorität. Kennzeichnend dafür, dass die Teamleistung die Summe aller Einzel-leistungen übersteigt, treten in der „Leistungsphase“ Synergieeffekte auf.

In der letzten Phase der Teamentwicklung, der „Auflösungsphase“, wird das Projektteam entlastet und die gewonnenen Erkenntnisse fixiert [36]. Um nach Möglichkeit einen ganzheitlichen Rückblick und einen Gewinn an Erfahrungen zu ermöglichen, müssen verschiedene Formen der Projektbewertung zur Verfügung stehen.

Abschließend muss man kritisch betrachten, dass die Phasen der Teamentwicklung nicht linear sondern zyklisch verlaufen, bedingt durch Änderungen im Phasendurchlauf [40].

Aus diesem Faktum heraus muss die Fluktuationsrate an neuen Mitarbeitern oder geänderten Aufgaben möglichst gering sein [4]. Die nach Quelle [39] formulierten fünf Phasen sind zudem beschränkt auf vornehmlich kleine Projektteams.

Teambildung

Eine Prämisse für die qualitative Zusammenarbeit des Projektteams ist eine erfolgreiche Teambildung. Die Auswahl des Teams muss im Kontext mit den verfügbaren Ressourcen stehen. Daher ist eine Idealvorstellung des Projektteams immer zu hinterfragen und an den situativen Bedingungen anzupassen. Eine Teambildung erfolgt häufig im Rahmen von formellen Maßnahmen wie Kick-Off-Meetings, Workshops oder Seminaren, an denen der Projektmanager, die Projektmitarbeiter und gegebenenfalls andere Projektinstanzen teil-nehmen. In den Veranstaltungen werden die Spielregeln des Projektes festgelegt und die Mitarbeiter über das Projekt informiert. Weiter werden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie die Axiome des Informations- und Entscheidungsmanagements manifestiert [41]. Informelle Maßnahmen zur Bildung des Projektteams sind etwa die

Förderung und Pflege der Projektarbeit oder soziale Anlässe.

2.4 Projektinstanzen und ihre Rollen

Der Terminus Projektinstanzen wird in der Literatur oft mit dem Begriff Projektmitglieder substituiert. Die Instanzen sind direkt Betroffene eines Projektes, die maßgeblich an der Projektplanung und -durchführung beteiligt sind. Um den Erfolg der Projektarbeit zu gewährleisten, müssen für alle am Projekt beteiligten Stellen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen exakt definiert sein [46]. Ebenso tragen klar formulierte und operationalisierte Projektziele zum Projektstart zu einem positiven Ergebnis des Projektes bei [13]. Mit der Übertragung der Aufgaben an die Projektinstanzen müssen die erforderlichen Kompetenzen und die Verantwortungen zugeteilt und inhaltlich aufeinander abgestimmt werden. Mit dem vorangegangen beschriebenen Kongruenzprinzip ist eine effiziente Erfüllung der Projektaufgaben sichergestellt [46]. In der nachstehenden Abbildung 2-5 wird das Verhältnis der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen dargestellt.

Welches Ergebnis soll erzielt werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Inhaltlich abgestimmte

aufgabenbezogene Verantwortung

und Kompetenzen

Abbildung 2-5: Verhältnis von Aufgaben, Kompetenzen und

Verantwortungen nach Kuster et al. [13]

Die Klärung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen dient überdies der:

- Konfliktprophylaxe zwischen den Projektinstanzen
- Verhinderung von Kompetenz- und Entscheidungsüberschreitungen
- Verringerung des Risikos von Schuldzuweisungen [41]

Mit den Projektinstanzen gehen die Rollenverteilungen einher. Die Rollen der Projektinstanzen beschreiben die Summe der Erwartungen an eine bestimmte Funktion oder Position. Die Rollenverteilungen können zunächst unterschieden werden in formal und informell. Erstgenannte Rolle ist die Position, die einer Projektinstanz zugeordnet wird. Informelle Rollen sind Eigenschaften und Verhaltensweisen, die typischerweise in Projekten existieren [5]. Während der Teambildungsphase müssen die Rollen für eine optimale Projektdurchführung vereinbart, abgegrenzt und transparent sein. Die Rollenverteilung ist gerichtet auf eine möglichst

effiziente Projektzielerreichung unter der Prämisse der Projekt- und Unternehmenskultur [28]. Differenziert sollte man jedoch die Verteilung von Mehrfachrollen betrachten, die in der Konsequenz zu Störungen in der Projektarbeit führen kann.

Auftraggeber

Verantwortlich für die Entstehung eines Projektes ist der interne oder externe Projektauftraggeber mit seinem Projektauftrag. Die erwähnten Auftraggeberarten haben gemein, dass diese den Handlungsrahmen und die Projektziele im Hinblick auf die Determinanten Zeit, Kosten und Qualität fixieren [13]. Überdies besteht die Rolle in der Definition des Projektauftrags. Der Auftraggeber ist die höchste Kontroll- und Weisungsinstanz und trifft in der Konsequenz Entscheidungen über Start, Fortführung oder Abbruch eines Projektes [45]. Kritische Aspekte sind in der Zusammenarbeit zwischen dem Auftraggeber und dem Projektteam zu sehen. So ist auf die Art und Weise des Berichtswesens und der Kommunikation zu achten. Ebenso ist es notwendig, den genauen Auftraggeber zu benennen. Infolgedessen kann festgestellt werden, wer die Entscheidungskompetenzen als Projektauftraggeber besitzt.

Der interne Projektauftraggeber entstammt derselben Organisation, in der das Projekt realisiert wird. Im Beispielunternehmen werden exemplarisch die „Application Specific Standard Products“ (ASSP) nach Unternehmensideen und Marktanalysen von der Marketingabteilung initialisiert. Der Vorteil eines internen Projektauftraggebers liegt in den schnellen Entscheidungen, wird aber gleichzeitig von einer gewissen Unschärfe der Rollen und Verantwortlichkeiten getragen. Der externe Auftraggeber kann eine Einzelperson, ein Unternehmen oder ein Gremium sein.

Unternehmensleitung

Die Unternehmensführung muss dafür sorgen, dass die vorhandenen aber beschränkten Ressourcen zielgerichtet im Projekt eingesetzt werden können. Unterstützungen können in der Projektplanung, der Festlegung von Prioritäten und bei der Lösung von Konflikten durch die Unternehmensleitung erfolgen. Zugleich ist diese Projektinstanz bemüht, eine Unternehmenskultur weiter zu entwickeln, die einer Projektkultur förderlich ist und nicht entgegenwirkt. In der Konsequenz wird die Projektdurchführung effizienter auf die Projektziele ausgerichtet [13]. Weitere Aufgaben der Unternehmensleitung implizieren:

- Weiterentwicklung der Projektorganisation
- Disziplinarische Führung aller Projektleiter und Projektmitarbeiter
- Personalentwicklung für das Projektmanagement

Lenkungsausschuss

Während sich die Verantwortung eines Projektmanagers auf das operative Projektmanagement bezieht, sind für die strategische Ausrichtung von Projekten spezielle initiierte Gremien zuständig [4]. Die Aufgaben des Projektleiters erstrecken sich vornehmlich auf die Wahrung der Termin- und Kostenvorgaben unter Einhaltung der definierten Qualität. Die geplanten Projektergebnisse im Hinblick auf Restriktionen werden hingegen durch einen Lenkungsausschuss (LA) sichergestellt. Der Lenkungsausschuss, auch bekannt als Lenkungskreis, ist die oberste Entscheidungsinstanz der Projektorganisation [20]. Das Gremium beurteilt, ob die vorgelegten Ergebnisse den Anforderungen entsprechen und als Ausgangspunkt für die Umsetzung dienen können. Die Zusammensetzung des Gremiums besteht im Idealfall aus Vertretern der Managementebene, der Linie, dem Projektmanager und dem Auftraggeber. Repräsentanten des Managements können aus dem Vorstand, der Geschäftsführung oder aus einer Abordnung der unterliegenden Hierarchieebene sein. In der Praxis ist es von Vorteil, zusätzlich ein Mitglied des Managements aus dem Lenkungsausschuss als Mentor zu benennen. Dieser dient dem Projektmanager als Ansprechpartner, Motivator und Berater. Der Mentor sollte die Fähigkeit aufweisen, Zeit für Fachgespräche zu besitzen, die über das einfache Abarbeiten von Arbeitsfortschritten hinausgeht [22]. Ferner ist es sinnvoll, einen Sprecher des Gremiums, welcher gleichzeitig auch „Mentor“ sein kann, gegenüber der Linie oder anderen Gremien zu benennen.

Der Lenkungsausschuss wird in äquidistanten Abständen vom Projektmanager informiert, um Veränderungen an den Projektzielen festzustellen. Die Aufgaben des Gremiums sind mannigfaltig und im Wesentlichen gerichtet auf:

- Die Prüfung der Determinanten Qualität, Zeit und Kosten
- Die Kontrolle und Genehmigung der Projektplanung und die Überprüfung des Projektzustandes
- Das Risikomanagement und die Qualitätssicherung des Projektes
- Den Projektleiter zu ernennen sowie die Bestätigung des Projektteams auf Empfehlung des Projektmanagers
- Intervention bei Konflikten zwischen dem Projektleiter und der Linie [6]
- Trifft bei Bedarf die Entscheidung, das Projekt abzubrechen

In Anlehnung an Quelle [31] wird in Abbildung 2-6 die Existenz weiterer Gremien neben dem Lenkungsausschuss in der Projektorganisation schematisch illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Darstellung der Gremienstruktur in größeren Projekten gegenüber der Linie nach Harland [21]

Die in Abbildung 2-6 gelb gekennzeichneten Gremien sind grundsätzlich zuständig für mehrere größere Projekte konträr zum grün unterlegten Steuerungskomitee, welches temporär für meist ein einzelnes großes Projekt eingerichtet wird. Das genannte Komitee überwacht und koordiniert die inhärenten Teilprojekte des einzelnen Projektvorhabens. Eine weitere Aufgabe des Steuerungskomitees besteht in dem Leiten der Projektmanager [21].

Ein Beratungsgremium berät und unterstützt das Projektteam bei der Projektdurchführung mit Projektmanagement-Expertise. Indessen dient das Informationsgremium zur Kommunikation zwischen den Projekten und der Linie.

Verwendungen von Lenkungsausschüssen gibt es in der Praxis viele [30]. Ein Beispiel ist nach Quelle [30] die Technologieinitiative Artemis, welche die Beschleunigung industrieller Forschung im Bereich der Mikrocomputertechnik lanciert. Beteiligte Unternehmen sind unter anderem die Daimler AG (Stuttgart, Deutschland), Infineon Technologies AG (Neubiberg, Deutschland), NXP (Eindhoven, Niederlande) und die Siemens AG.

Projekt Office

Die Umsetzung von Projekten in der IC-Entwicklung ist vermehrt eine höchst anspruchsvolle und komplexe Aufgabe. Die Ursachen sind meist mannigfaltige Einflüsse und Probleme, die auf die Projektvorhaben einwirken. Umso bedeutender ist der Aspekt einer professionellen Unterstützung für die Projektleiter im administrativen und operativen Bereich. Einen nachhaltigen und ganzheitlichen Ansatz für eine Unterstützung der Projektaufgaben gewährt die Integrierung eines „Projekt Office“ in die Organisation [42]. Eine praktikable Realisierung einer solchen projektübergreifenden und zentralisierten Funktionseinheit existiert im Beispielunternehmen und befindet sich in der Linie „Research and Development“. Das „Projekt Office“ ist dem „Technologie Office“ unterstellt. Die interdisziplinäre Instanz ist in dem Beispielunternehmen mit der Überwachung der Projektstatus und den Fortschritten der Projekte beauftragt. Der primäre Aufgabenschwerpunkt des „Projekt Office“ ist die Einleitung von Maßnahmen zur Korrektur von Abweichungen. Neben dem Projektreporting ist das Status-Tracking mit der Analysetätigkeit für Abweichungen von zentraler Bedeutung. Mit der Freigabe nachfolgender Projektphasen durch die „Projekt Reviews“ (PR) wird ein weiterer wesentlicher Schwerpunkt des zentralisierten „Projekt Office“ beschrieben.

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Titel: Konzipierung und Durchführung einer Exploration für ein Projektmanagementsystem im Bereich der IC-Entwicklung