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Die Neuausrichtung der Vorstandsvergütung aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Bachelorarbeit 2010 49 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Herangehensweise

2 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
2.1.2 Definitionsansatz Vergütung und Anreizsysteme
2.2 Diskussion von Aspekten des VorstAG
2.2.1 Nachhaltige Unternehmensentwicklung
2.2.2 Mehrjährigkeit als Bemessungsgrundlage für variable Vergütungen
2.2.3 Begrenzungsmöglichkeit für variable Vergütung (Cap)
2.2.4 Angemessenheit der Vergütung
2.2.4.1 Leistung als Angemessenheitskriterium
2.2.5 Üblichkeit der Vergütung und Differenzierung
2.2.5.1 Horizontale Üblichkeit
2.2.5.2 Vertikale Üblichkeit
2.2.6 Selbstbehalt bei D&O Versicherungen

3 Betriebswirtschaftliche Analyse der Neuausrichtung der Vorstandsvergütung
3.1 Betrachtung von ausgewählten Aspekten des VorstAG
3.2 Mehrjährigkeit und Nachhaltigkeit als Schlüsselelemente
3.2.1 Bonus-Malus-System
3.2.2 Kennzahlen aus dem Rechnungswesen
3.3 Ausgestaltung von Aktienoptionsplänen
3.4 Üblichkeitsansätze
3.4.1 Betrachtung der vertikalen Üblichkeit der Vergütung
3.4.2 Betrachtung der horizontalen Üblichkeit der Vergütung

4 Abschlussbetrachtungen und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Agencyprobleme auf Grund von Informationsasymmetrien

Tabelle 2: Vorstandsvergütung in Deutschland 2005

Tabelle 3: Gesamtvergütung und Anteil der variablen Vergütung im Finanzsektor

Tabelle 4: Gesamtvergütung und Anteil der variablen Vergütung in der Automobil- und Industriebranche

Tabelle 5: Gesamtvergütung und Anteil der variablen Vergütung in der Chemie und Gesundheitsbranche

Tabelle 6: Gesamtvergütung und Anteil der variablen Vergütung in Handel und Konsum

Tabelle 7: Gesamtvergütung und Anteil der variablen Vergütung in sonstigen Branchen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen

Abbildung 2: Entwicklung der Vorstandsvergütung, der Personalkosten und der Aktienkurse in 17 Dax-Unternehmen im Zeitraum von 1987-2005

Abbildung 3: Neue rechtliche Aspekte der Vorstandsvergütung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Themenstellung

Von Mitte 2007 bis Frühjahr 2009 wurde das globale Wirtschaftsleben von einer der schwersten Finanz- und Wirtschaftskrise seit dem 2. Weltkrieg dominiert. Nachdem Regierungen auf der ganzen Welt Maßnahmen zur Stützung der internationalen Finanzmärkte auf den Weg gebracht und darüber hinaus nationale Konjunkturprogramme aufgelegt hatten, wurde parallel nach den Ursachen dieser Krise gesucht. In diesem Zusammenhang wurde unter anderem immer wieder auf die bestehenden Vergütungssysteme für Vorstände verwiesen, welche mit als Auslöser für die aktuelle Wirtschaftskrise benannt wurden. Als Reaktion auf diese Ursache in Verbindung mit einer Neugestaltung von Incentivierungssystemen in Deutschland wurde unter der damaligen Bundesregierung mit einem entsprechenden Gesetzesentwurf geantwortet. Das Ergebnis dieses politischen Prozesses war das am 5. August 2009 in Kraft getretene Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG). Intention dieser legislativen Maßnahme war es, künftige Krisen dieses Ausmaßes sowie anreizbedingte Fehlentwicklungen der Vergangenheit künftig zu vermeiden. Die Neuausrichtung der Vergütungssysteme auf Vorstandsebene wurde hierbei als ein wichtiger Baustein zur Erreichung dieses Ziels angesehen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit vor dem aktuell beschrieben Hintergrund ist es, zum einen die sich ergebenden Veränderungen aus dem Gesetz systematisch heraus zuarbeiten, so wie eine erste kritische Würdigung hierzu abzugeben. Zum anderen besteht die wesentliche Arbeit darin, eine betriebswirtschaftliche Interpretation dieser Gesetzesnovelle vorzunehmen. Dies soll wiederum dazu dienen, Entscheidungsträgern bzw. Repräsentanten in Aufsichtsgremien entsprechende Empfehlungen und Werkzeuge für die Implementierung eines zukünftigen Vergütungssystems an die Hand zu geben. Daher ist die Sensibilisierung für diese Thematik ein weiteres zentrales Anliegen, da sich daraus bereits heute ein notwendiger Handlungsbedarfs ableiten lässt. Der Abschluss der Arbeit soll dann die Intention verfolgen, zur kritisch distanzierten Reflektion von Incentivierungs- systemen und den gesammelten Erkenntnissen einzuladen.

1.3 Aufbau und Herangehensweise

Nachdem zu Beginn die Aktualität der Themenstellung und die Zielsetzung der Arbeit herausgearbeitet wurden, werden im zweiten Kapital zunächst theoretische Grundlagen erläutert sowie der Aufbau von Anreizsystemen angesprochen. In diesem Zusammenhang ist es zweckmäßig, fragmentartig die Prinzipal-Agenten- Theorie (PA-Theorie) anzureißen. Auf einzelne Aspekte dieser Theorie wird im Laufe dieser Arbeit immer wieder Bezug genommen.

Anschließend erfolgt die systematische Herausarbeitung der wesentlichen Punkte aus dem VorstAG. Im Weiteren sollen dann die einzelnen Neuerungen voneinander abgegrenzt und kritisch betrachtet werden. Vereinzelte Beispiele oder Verweise zu den Gesetzesänderungen runden die Erörterungen ab.

Das dritte Kapital hat die betriebswirtschaftliche Interpretation zum Gegenstand. Aufbauend auf den vorherigen Abschnitten werden nun einzelne Veränderungen der Gesetzesnorm heraus gegriffen und analysiert. Dazu wird bewusst auf alle vorangegangenen Teile Bezug genommen. Aus der Symbiose zwischen bereits existierender Literatur und eigenen Überlegungen werden hierzu neue Erkenntnisse herausgearbeitet. Ebenso fließen in Teilen rechtliche Aspekte mit ein, um die betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkte zu verdeutlichen. Dabei werden auch empirische Untersuchungen und statistische Auswertungen herangezogen sowie Methoden der Messbarkeit einer angemessenen Vergütung vorgestellt.

Der letzte Teil der Arbeit fasst die Erkenntnisse und Überlegungen noch einmal zusammen. Außerdem wird der Fokus der Betrachtung auf andere ebenfalls betroffene Gruppen ausgeweitet und im Zuge dessen die weiteren Gesetzesänderungen kurz dargestellt. Eine abschließende kritische Würdigung zur gesamten Vergütungsthematik mit einem ersten Hinweis auf alternative Lösungsansätze rundet diese Arbeit ab.

Welche Änderungen sich nun im Einzelnen bei der Neuausrichtung der Vorstandsvergütung ergaben und wie diese betriebswirtschaftlich zu interpretieren sind, ist nun Gegenstand der Betrachtung der nachfolgenden Kapitel.

2 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung

2.1 Theoretische Grundlagen

Für das weitere Vorgehen und eines um eines besseren Verständnisses willen ist es notwendig, häufig verwendete Begrifflichkeiten vorab zu klären und zu definieren. Dazu werden die theoretischen Aspekte von Anreizsystemen und Vergütungen dargestellt. Zu Beginn soll ebenfalls der Frage nachgegangen werden, in wie weit sich allgemein Probleme aus der Delegation von Aufgaben ergeben können. Diese Erörterung findet, wie oben bereits angedeutet, durch die Betrachtung der PA-Theorie statt. Dieser Ansatz soll insbesondere dazu führen, mögliche Konfliktfelder innerhalb dieser Theorie zu lokalisieren und somit bei der Gestaltung von Incentivierungsprogrammen zu helfen und zu sensibilisieren.

2.1.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

In unserer arbeitsteilig organisierten und hoch spezialisierten Gesellschaft ist es oftmals nicht möglich, mehrere Aufgaben gleichzeitig mit vollem Engagement auszuüben. Die Gründe können hier exemplarisch in der geistigen, personellen oder zeitlichen Überforderung liegen; aber auch Wollensdefizite lassen sich hier benennen.1 Aus der heutigen Praxis lässt sich erkennen, dass Eigentümer eines Unternehmens nicht mehr selbst mit der Geschäftleitung betraut sind, sondern diese Aufgabe an Dritte delegieren. Dies gilt im besonderen Maße für die Führung von Kapitalgesellschaften. Daraus resultiert die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen an einzelne Personen, welche dann in der Funktion des Vorstandes bzw. Geschäftsführers in Erscheinung treten. In diesem Zusammenhang sollen erste Konfliktfelder bei der Übertragung von Aufgaben an außen stehende Personen aufgezeigt werden. Dies ist auch Betrachtungs- gegenstand der sog. PA-Theorie, auch Agencytheorie genannt.2 An diesen Gedankengang lässt sich anfügen, dass, wenn Eigentümer bzw. Aktionäre in der Rolle des Prinzipalen Verantwortung an Agenten (z.B. Vorstände) abtreten, letztgenannte auch immer einen Informationsvorsprung besitzen.3 Allein aus der ihnen übertragenen Machtbefugnisse und der Auswahl ihrer Handlungen resultiert eine asymmetrische Informationsverteilung, welche prinzipiell auch ausgenutzt werden und damit die Interessen des Prinzipalen torpedieren kann.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Agencyprobleme auf Grund von Informationsasymmetrien (in Anlehnung an Göbel (2002), S. 100).

Aus der Tabelle 1 geht hervor, dass sowohl vor Vertragsabschluss als auch nach erfolgter Anstellung eines Agenten eine Reihe von Problemfelder emergent werden. Ursachen auf Seiten der Agenten sind die oben beschriebenen Wollensdefizite und/oder Informationsüberlegenheiten. Dies impliziert somit, dass Manager ein opportunistisches Verhalten an den Tag legen könnten.5 Das Streben nach dem eigenen Vorteil ist dabei eine dominante Strategie. Aus dieser Haltung heraus kann sich der Vorwurf ergeben, empfundenes Arbeitsleid vermeiden zu wollen, um sich persönlich zu bereichern. Auf diese Weise werden nicht immer primär die Ziele des Unternehmens verfolgt, sondern Entscheidungen getroffen, die in erster Linie für die Befriedigung individueller Präferenzen dienlich sind.6

Aus diesen theoretischen Gedankengängen wird bereits deutlich, warum die Ausgestaltung von Anreizsystemen in Unternehmen einen gewissen Stellenwert eingeräumt bekommen hat. Nicht zuletzt soll damit einem rein eigennützigen Verhalten bzw. den oben dargestellten Problemfelder effektiv vorgebeugt werden. Nur mit einer zielgerichteten Implementierung einer entsprechenden Incentivierungsstruktur kann sichergestellt werden, dass sich Unternehmenslenker als Agenten im Sinne der Eigentümer und damit des gesamten Unternehmens verhalten. Welcher genauen Definition ein Anreizsystem unterliegt und welche Komponenten hier hinein spielen, ist nun Inhalt des nachfolgenden Unterkapitels.

2.1.2 Definitionsansatz Vergütung und Anreizsysteme

Um den gerade geschilderten Problemfeldern der PA-Theorie entgegen zu treten, ist es notwendig, Anreize in Aussicht zu stellen. Diese sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in eine Organisation einzutreten und hiernach im Anschluss individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zu leisten.7 Eine solche Zuwendung ist notwendig, um Mitarbeiter zu einem Verhalten im Sinne des Unternehmens zu bewegen bzw. eine gewisse normative Verhaltensweise zu erzeugen.8 Vergütungen stellen somit eine mögliche Form des Anreizes dar, welche eine Entschädigung für eine erbrachte geistige oder physische Tätigkeit vorsehen. Diese Kompensation kann dabei in recht unterschiedlicher Form, z.B. monetärer Art oder auch sozialer Natur, ausgestaltet werden. Vor allem Entlohnungen in Geld stehen hierbei im Mittelpunkt der Betrachtung, welche wiederum in fixe oder variable Formen aufgegliedert werden können.9 In der Literatur wird hier auch von der Menge an Anreizen (englisch: incentives) gesprochen.10 Die isolierte Betrachtung von Vergütung als Anreiz führt aber gelegentlich nicht zu dem erhofften Ziel. Erst durch die Koppelung an weitere Parameter lässt sich der angestrebte Zweck verwirklichen. Diese Parameter werden auch als Menge von Bezugsobjekten bezeichnet, wie z.B. Gewinn oder Umsatz, von denen die Höhe der Vergütung teilweise abhängig gemacht wird. Mit Hilfe von Relationsvorschriften und unter Einschluss der Zeit wird hierdurch der Begriff des Anreizsystems definiert.11 In der nachfolgenden Abbildung wird noch einmal der Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und Vergütung hergestellt. Hierbei kommt nochmals deutlich zum Ausdruck, dass letztgenannter Begriff lediglich Bestandteil von Incentivierungssystemen ist. Während der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich allerdings gezeigt, dass sich Unternehmenslenker trotz entsprechender Anreizsysteme nicht immer im Sinne der Eigentümer verhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen (in Anlehnung an Kossbiel (1994), S. 78).

Vielfach waren die Art der Anreize sowie die teilweise kurzfristige Orientierung der Incentivierungsprogramme mit Anlass für Fehlverhalten und Auslöser dieser Krise.12 Darüber hinaus wurde in der Öffentlichkeit und in der medialen Berichterstattung vielfach Kritik an der Ausgestaltung und der Höhe der Vergütung für Vorstände geäußert.13 Vor diesem Hintergrund wurde das eingangs erwähnte Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung auf den Weg gebracht. Nach welchen gesetzlichen Vorgaben zukünftige Anreizprogramme auszugestalten sind und wie die Änderungen im Einzelnen aussehen, ist nun Betrachtungsgegenstand des nachfolgenden Kapitels.

2.2 Diskussion von Aspekten des VorstAG

In diesem Abschnitt wird es nun um die Analyse ausgewählter Aspekte des VorstAG gehen. Dabei ist zu beachten, dass diese Norm inhaltlich auf bereits bestehenden Gesetzen, wie dem Aktiengesetz (AktG) und dem Handelsgesetzbuch (HGB) beruht. Aus dieser Tatsache wird ersichtlich, dass lediglich die zusammengefassten Änderungen der einzelnen Normen Gegenstand des VorstAG sind. Darüber hinaus werden im Laufe der Arbeit immer wieder Bezüge zu Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) hergestellt. Am Ende eines jeden Unterkapitels wird eine erste kritische Würdigung für weitere Denkanstöße abgegeben, welche wiederum als Anknüpfungspunkt für die Analyse im nachfolgenden Kapitel dienen wird. Es bleibt hierbei festzuhalten, dass lediglich Überlegungen und Veränderungen auf Vorstandsebene kapitalmarktorientierter Unternehmen betrachtet werden.

2.2.1 Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Gleich zu Beginn kann der eben erwähnte DCGK für die Erörterung dieses Abschnittes herangezogen werden. Dieses Werk enthält bereits Anregungen und Empfehlungen zur Führung börsennotierter Unternehmen, um bei seinen Interessengruppen für Vertrauen und Transparenz als Basis des geschäftlichen Erfolges zu werben.14 Etliche dieser Punkte wurden durch das VorstAG aufgenommen, weiterentwickelt und verbindlich festgelegt. So ergibt sich beispielsweise der Aspekt der Nachhaltigkeit aus Ziffer 4.1.1 des DCGK. Dieser Punkt wird nun explizit gleich zu Beginn des VorstAG (Änderung zum § 87 Abs. 1 Satz 2 AktG), wie auch in den Gesetzesbegründungen nochmals deutlich heraus gearbeitet und fixiert. Da es sich bei diesem Aspekt mitunter um einen der Grundpfeiler handelt, wurde dieser Gedanke bewusst als Einstieg für die weitere Abhandlung gewählt. Hinter diesem, aus der Forstwirtschaft stammenden Begriff, steckt die Überlegung, dass Vergütungsstrukturen verhindert werden sollen, die zum Eingehen unverantwortlicher Risiken verleiten und die Fortführung des Unternehmens gefährden würden.15 Dies lässt sich auch allgemein aus einer mehrfach zu diesem Thema verwendeten Definition ableiten. Danach wird unter Nachhaltigkeit eine dauerhafte Entwicklung verstanden, die es ermöglichen soll, die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne dabei zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können.16 Betriebswirtschaftlich kann dies dergestalt interpretiert werden, dass unter Berücksichtigung der Zeitkomponente ein gesundes, nachhaltiges Firmenwachstum erreicht und der langfristige Erhalt des Unternehmens gesichert werden soll.17 Das impliziert jedoch nicht, dass kurzfristig ausgestaltete Anreize gemäß dieser Definition gänzlich zu verbannen sind.18 Die Vergütungsstruktur sollte nur insgesamt dem Leitmotiv der Nachhaltigkeit folgen.19

Auf diese Weise soll es möglich sein, die Erfolge für die Zukunft in dem Maße fortzuschreiben, wie dies in der Vergangenheit möglich gewesen ist.

[...]


1 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S.33 f.

2 Die PA-Theorie ist eine von drei Säulen, mit der sich u.a. die Neue Institutionenökonomik beschäftigt, welche wiederum verhaltenswissenschaftliche Aspekte innerhalb der Betriebswirtschaftslehre (BWL) untersucht; vgl. hierzu Göbel, 2002.

3 Vgl. Jones/Bouncken (2008), S. 105 ff..

4 Vgl. Göbel (2002), S. 100.

5 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 34 ff..

6 Vgl. Göbel (2002), S. 61-62.

7 Vgl. Petersen (1989), S. 4.

8 Vgl. Kossbiel (1994), S. 75.

9 Vgl. Weinert (2004), S. 226 ff..

10 Vgl. Kossbiel (1994), S. 78 ff..

11 Vgl. Kossbiel (1994), S. 78 ff..

12 Vgl. BT-Drs. 16/12278, S. 1.

13 Siehe hierzu beispielhaft Artikel aus der FAZ vom 17.02.2009 „Der Fluch der Boni“ bzw. Handelsblatt vom 05.04.2009 „Managergehälter eilen Gewinnen voraus“.

14 Vgl. DCGK (2009), Präambel.

15 Vgl. Fleischer (2009), S. 802 ff.; BT-Drs. 16/12278, S. 1.

16 Vgl. Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (1987), S. 46.

17 Vgl. Seibert (2009), S. 1489 ff..

18 Eine Koexistenz von kurzfristigen und langfristigen Anreizen ist auch weiterhin möglich, da beide zur Nachhaltigkeit beitragen können; siehe hierzu BT-Drs. 16/13433, S. 10; Thüsing (2009), S. 6.

19 BT-Drs. 16/13433, S. 10.

Details

Seiten
49
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640610921
ISBN (Buch)
9783640611041
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v150091
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Institut für Controlling
Note
1,3
Schlagworte
Neuausrichtung Vorstandsvergütung Sicht Vergütung; Nachhaltigkeit Controlling Balanced Scorecard Aktienoptionen Mehrjährigkeit horizontale/vertikale Üblichkeit

Autor

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Titel: Die Neuausrichtung der Vorstandsvergütung aus betriebswirtschaftlicher Sicht