Lade Inhalt...

Kommunikation und Führung in China. Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern auf den Auslandseinsatz

Seminararbeit 2007 58 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

Teil I: Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz
1. Einleitung
2. Begriffsabgrenzung
2.1 Internationales Personalmanagement
2.2 Auslandsentsendung
3. Personalsuche und -auswahl für einen Auslandseinsatz
3.1 Determinanten der Personalsuche und -auswahl
3.2 Das Anforderungsprofil
3.3 Interne und externe Bewerber
3.4 Die Bewerberansprache
3.5 Ablauf der Personalauswahl
3.6 Instrumente der Personalauswahl
3.6.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen
3.6.2 Gespräche mit Vorgesetzten
3.6.3 Fragebögen
3.6.4 Interview
3.6.5 Interkulturelles Assessment-Center
3.7 Probleme und Folgen von Fehlbesetzungen
4. Vorbereitung von Mitarbeitern auf den Auslandseinsatz
4.1 Interkulturelle Personalentwicklung
4.2 Diagnose interkultureller Kompetenz
4.3 Interkulturelles Lernen
4.3.1 Interkulturelles Training
4.5 Die Rolle der Familie während der Vorbereitung
5. Fazit

Teil 2: Kommunikation und Führung in China
1. Das Reich der Mitte – Faszination China
2. Die geschichtliche Entwicklung Chinas
3. Bevölkerungsstruktur
3.1 Die verschiedenen Bevölkerungsgruppen in China
3.2 Die Sprache und ihre Facetten
4. Gesellschaft
4.1 Stadt – Land Migration
4.2 Die Stellung von Frauen, Kindern und der Familie in China
4.3 Die Chinesische Küche als Zeichen der Zuneigung
4.3.1 Der Stellenwert des Essens
4.3.2 Tischmanieren
5. Politik und Rechtssystem in China
5.1 Das Ein-Parteiensystem
5.2 Die Rückkehr der Religionen
5.3 Das Rechtsystem und seine Schwächen
6. Die neue Wirtschaftsmacht China
6.1 Aktuelle Wirtschaftslage
6.2 Die wichtigsten Ballungszentren der chinesischen Wirtschaft
7. Kommunikation und Führung in China
7.1 Kommunikation
7.1.1 Verbale Kommunikation
7.1.2 Non-Verbale Kommunikation
7.1.3 Umgangsformen im Geschäftsleben
7.1.4 Das „Guanxi“ – Die Bedeutung von Beziehungen in China
7.2. Führung
7.2.1 Führungsstil in China
7.2.2 Das symbolische Gesicht
8. Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ANLAGEN

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Anforderungen an international tätige Mitarbeiter aus der Sicht der Unternehmen

Abbildung 2: Ablauf der Personalauswahl

Abbildung 3: Fragebogen

Abbildung 4: Beispiel für eine situative Frage mit Rollenspiel

Abbildung 5: Verlauf eines Assessment-Centers

Abbildung 6: Merkmale eines China Cross Cultural AC

Abbildung 7: Klassifikationsschema für Trainingsmethoden

Abbildung 8: Wirtschaftliche Großregionen und Entwicklungsschwerpunkte

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Übungen zu den Kombinationsmöglichkeiten der Trainingsmethoden in Anlehnung an Gudykunst und Hammer

Teil I: Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz

1. Einleitung

Das mit der Globalisierung einhergehende Postulat nach einer grenzüberschreitenden Präsenz der Unternehmen um international wettbewerbsfähig zu sein, wird in der Literatur immer wieder beschrieben.

„Bereits 2.500 v. Chr. wurden „freie Arbeiter“ aus Zentralafrika für den Bau der Pyramiden in Ägypten eingesetzt.“[1] Bis heute hat das Thema des internationalen Arbeitskräfteeinsatzes nicht an Aktualität verloren. Stattdessen wird auf Grund der steigenden Anzahl internationaler Kooperationen seit einigen Jahren in verstärktem Umfang Personal über Landes- und Kulturgrenzen hinweg eingesetzt und ausgetauscht. Diese Entwicklung fordert von den Unternehmen ein geschicktes Personalmanagement auf internationaler Ebene, welches die Risiken einer Auslandsentsendung minimiert und zugleich die Erfolge sowohl für den entsandten Mitarbeiter als auch für die Unternehmung maximiert. Beim Einsatz von Mitarbeitern im Ausland können Probleme[2] unterschiedlichster Art auftreten, die nicht zuletzt zum Scheitern des Auslandseinsatzes führen können. „In der Literatur existieren Schätzungen […], nach denen […] 10 bis zu 40 Prozent […] aller ins Ausland entsandten Fach- und Führungskräfte vor Ablauf der vertraglich festgelegten Entsendungsdauer in ihr Heimatland zurückkehren.“[3] Die Dunkelziffer der Mitarbeiter, die ihren Entsendungsvertrag zwar erfüllen, sich jedoch im Gastland weder wohl fühlen noch die gewünschte Leistung erbringen, wird sogar weitaus höher geschätzt.[4] Aus diesem Grund ist eine sorgfältige Rekrutierung und Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Auslandseinsatz unabdingbar.

Teil I der Studienarbeit „Kommunikation und Führung in China – Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz“ soll dem Leser einen Einblick in den Themenkreis Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz geben.

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten einer sorgfältigen und qualitativen Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern auf einen Auslandseinsatz darzustellen. Zu Beginn erhält der Leser einen kurzen Abriss zu den Begriffen Internationales Personalmanagement und Auslandsentsendung. Im weiteren Verlauf soll die Rekrutierung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz vom benötigten Personalbedarf bis hin zu den Problemen und Folgen von Fehlbesetzungen näher beleuchtet werden. Zudem erfolgt eine detaillierte Betrachtung verschiedener Maßnahmen, die zu einer sorgfältigen Vorbereitung von Expatriates führen. Im letzten Schritt rundet ein Fazit die Thematik der Rekrutierung und Vorbereitung von Entsendungskandidaten ab.

2. Begriffsabgrenzung

2.1 Internationales Personalmanagement

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung steigt die Anzahl international tätiger Unternehmen in Deutschland stetig an. Dies impliziert die Forderung nach einer ganzheitlichen internationalen Zusammenarbeit. In diesem Zusammenhang muss sich auch das Personalmanagement eines Unternehmens den gegebenen Anforderungen der Internationalisierung stellen. Zu den Aufgaben des internationalen Personalmanagements zählt Podsiadlowski die Personalauswahl und -entwicklung, die Verwaltung der international Beschäftigten sowie die Unterstützung und Vorbereitung von Mitarbeitern bei Auslandsentsendungen und internationalen Aufträgen.[5] Ziel „ist die Auswahl, Betreuung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften, die im In- und Ausland interkulturell tätig sind“[6].

2.2 Auslandsentsendung

Auslandseinsätze stellen in deutschen Unternehmen durch die steigende Internationalisierung schon lange keine Seltenheit mehr dar. Immer mehr Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter ins Ausland um ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung zu fördern. Für Podsiadlowski „gilt jede zeitlich befristete Tätigkeit (die in ihrer Dauer stark variieren kann) in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit“[7] als Auslandseinsatz.

Mentzel unterscheidet bei Auslandsentsendungen zwischen Abordnungen (= Entsendung von wenigen Monaten), Delegationen (= mittelfristiger Aufenthalt) sowie Versetzungen (= dauerhafter Einsatz). Speziell bei mittel- und langfristigen Einsätzen spielt eine professionelle Personalsuche und -auswahl sowie eine umfassende Vorbereitung der Mitarbeiter eine große Rolle. Grund dafür sind finanzielle Verluste sowie Vertrauens- und Imageschäden als Folgen von Fehlbesetzungen.[8]

Weiterhin soll deshalb die Personalrekrutierung und -vorbereitung auf einen Auslandseinsatz näher dargestellt werden.

3. Personalsuche und -auswahl für einen Auslandseinsatz

3.1 Determinanten der Personalsuche und -auswahl

Voraussetzung für die Suche und Auswahl von Mitarbeitern ist zunächst ein quantitativer Personalbedarf. Insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen im Ausland, besteht die Möglichkeit Personalbedarf einer ausländischen Tochtergesellschaft an das inländische Stammhaus zu melden. Um zu entscheiden, ob für eine freie Stelle inländische oder ausländische Bewerber rekrutiert werden sollen, richtet sich der Blick auf die Internationalisierungsstrategie des jeweiligen Unternehmens.

Diesbezüglich unterscheiden Clermont und Schmeisser zwischen drei wesentlichen Strategien der Internationalisierung. Mit der ethnozentrischen Internationalisierungsstrategie verfolgen Unternehmen das Ziel Schlüsselpositionen im Ausland mit Führungskräften aus dem Stammhaus im Inland zu besetzen. Polyzentrisch ausgerichtete Unternehmen rekrutieren Mitarbeiter dagegen direkt im Ausland, weshalb diese Ausrichtung auch als gastlandbezogene Strategie bezeichnet wird. Nach dem geozentrischen Konzept erfolgt die Rekrutierung von Mitarbeitern primär nach Qualifikationsaspekten. Nationalität und Kultur der Bewerber bleiben dabei unberücksichtigt. Bei Anwendung dieser Strategie kann das Unternehmen zukünftige Mitarbeiter aus einem nationalen und internationalen Bewerberpool auswählen.[9]

Podsiadlowski ergänzt die bereits erwähnten Strategien um das regiozentrische Konzept, welches eine hohe Abhängigkeit zwischen den Auslandsstützpunkten einer Region impliziert.[10] Deshalb werden regionale Mitarbeiter für Führungspositionen in der ganzen Region rekrutiert und ausgebildet.[11]

Bei einer Betrachtung der Verbreitung dieser Konzepte haben in Deutschland 1991 noch 41% der international tätigen Unternehmen die ethnozentrische, 37% die polyzentrische und 22% die geozentrische Internationalisierungsstrategie verfolgt. Für das Jahr 2000 wurde jedoch ein Rückgang der ethnozentrischen Strategie (31%) zugunsten des geozentrisch orientierten Konzeptes (31%) prognostiziert.[12]

Anhand der beschrieben Strategien wird deutlich, dass die Ausgestaltung der Personalsuche und -auswahl stark von der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens abhängig ist. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass ein deutsches Stammhaus inländische Bewerber für eine Auslandsentsendung rekrutieren und auswählen will.

3.2 Das Anforderungsprofil

Nachdem der quantitative Personalbedarf in einem ausländischen Standort identifiziert wurde, bildet das Anforderungsprofil die Grundlage der Personalsuche und -auswahl. Dieses gewinnt auf Grund der weitreichenden Konsequenzen von gescheiterten Auslandsentsendungen zunehmend an Bedeutung.[13] Denn jede „Auswahlentscheidung kann höchstens so gut sein wie die Beschreibung der Stellenanforderungen“[14].

Zur Erstellung eines Anforderungsprofils werden zunächst die Anforderungen der zu besetzenden Stelle analysiert. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang die Betrachtung der Stellenbeschreibung (- falls vorhanden). Sie gibt Auskunft über die Aufgaben des zukünftigen Stelleninhabers.[15] Zudem besteht die Möglichkeit bisherige Positionsinhaber oder Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort zu kritischen Eigenschaften und Situationen zu befragen, um darauf aufbauend ein Anforderungsprofil zu erstellen.[16]

Eine wichtige Anforderung für eine Auslandsentsendung stellt die Fachkompetenz der Bewerber dar. Dazu zählen Qualifikationen, wie z. B. der Hochschulabschluss, Sprachkenntnisse, Studiendauer sowie PC-Kenntnisse.[17] Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass bei Auswahlentscheidungen für Auslandseinsätze fachliche Kompetenzen im Vordergrund stehen. Fälschlicherweise wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter, die im inländischen Betrieb erfolgreich agierten dies auch im Ausland tun werden. Dies erweist sich als Trugschluss, weshalb zunehmend soziale und interkulturelle Kompetenzen in den Blickpunkt des Interesses rücken.[18]

Im Rahmen des Anforderungsprofils sollten Bewerber also über interkulturelle Kompetenzen verfügen. Dieser Begriff „bezeichnet […] eine spezifische Fähigkeit, und zwar die Fähigkeit, in Situationen, in denen man mit Menschen aus anderen Kulturen interagiert, sensibel, reflektiert und produktiv handeln zu können“[19]. Folglich bedeutet interkulturelle Kompetenz Kontaktfreudigkeit, psychische Belastbarkeit, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz[20], Respekt, Einfühlungsvermögen, Anpassungsfähigkeit und Offenheit.[21]

Eine weitere Anforderung an Bewerber für einen Auslandseinsatz stellen persönliche Merkmale dar. So zählen z. B. Mobilität, Flexibilität, Engagement, Belastbarkeit und Leistungsbereitschaft zu wichtigen persönlichen Anforderungen.[22] In Bezug auf die Auslandstätigkeit spielt auch die familiäre Situation, die Motivation für die Entsendung, Organisationstalent, interkulturelle Erfahrung sowie Sprachkenntnisse eine große Rolle.[23]

Schlüsselqualifikationen bilden ein letztes wichtiges Kriterium für eine Auslandsentsendung. „Dies sind prozessgebundene Qualifikationen, die dafür sorgen sollen, dass auf künftige Anforderungen vernünftig, flexibel und innovativ reagiert werden kann.“[24] Hierunter fallen u. a. strategisches Denken, kulturelle Sensibilität, Anpassungsfähigkeit, Fähigkeit zu internationaler Teamarbeit, Sozialkompetenz, Sprachkenntnisse sowie Verhandlungsgeschick.[25] So werden beispielsweise deutsch–chinesische Verhandlungen immer wieder von Problemen überlagert. Aus Sicht der Chinesen sind Deutsche oft zu direkt und ungeduldig, wohingegen Chinesen eher zurückhaltend und undurchsichtig agieren.[26] In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, weshalb Verhandlungsgeschick im internationalen Kontext eine große Rolle spielen kann und deshalb eine mögliche Anforderung an Entsendungskandidaten darstellt. Weiterhin fällt auf, dass es bei der Betrachtung von Schlüsselqualifikationen und sozialen Qualifikationen Überlagerungen geben kann. Grund dafür ist die Zusammensetzung der sozialen Qualifikationen aus Sozialkompetenz, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Führungskompetenz.[27]

Zusammenfassend bilden die aufgeführten Beispiele für fachliche Kompetenzen, Schlüsselqualifikationen, interkulturelle Kompetenzen und persönliche Merkmale grundlegende Anforderungen an Bewerber für eine Auslandsentsendung. Die folgende Abbildung visualisiert abschließend die Ergebnisse einer empirischen Studie zu möglichen Anforderungen an international tätige Mitarbeiter - also auch an Entsendungskandidaten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen an international tätige Mitarbeiter aus der Sicht der Unternehmen

Quelle: Weber, W./ Festing, M. / Dowling, P. J. / Schuler, R. S. (2001), S. 131.

3.3 Interne und externe Bewerber

Im Rahmen des Anforderungsprofils wurden erfolgversprechende Merkmale, über die Bewerber im Zusammenhang mit einer Auslandsentsendung verfügen sollten, dargestellt. Um die Auswahl geeigneter Kandidaten für den Auslandseinsatz aus einem internen und / oder externen Bewerberpool zu gewährleisten sind zunächst folgende Überlegungen notwendig.

Interne und externe Bewerber im Ausland einzusetzen kann für das Unternehmen Vor- und Nachteile haben. Interne Bewerber sind mit unternehmensspezifischen Strategien, Denkweisen, Prozessen sowie der Unternehmenskultur vertraut. Sie sind deshalb in der Lage ihr Wissen und ihre Erfahrungen bei ihrer Tätigkeit im Ausland effektiv umzusetzen und Unternehmensleitbilder glaubwürdig zu kommunizieren. Voraussetzung dafür ist, dass der Entsendete mindestens seit ein bis zwei Jahren im inländischen Stammhaus tätig ist. Externe Bewerber können diese Prämisse nicht erfüllen, da vor einer Entsendung oft zu wenig Zeit bleibt um sich mit den Unternehmenswerten umfassend zu beschäftigen. Zudem stellen sie meist höhere finanzielle Forderungen an das Unternehmen. Erfahrungsgemäß verfügen externe Bewerber jedoch über umfassendere Sprachkenntnisse, branchenübergreifendes Fachwissen sowie größere Auslandserfahrung und damit auch über bessere kulturelle Kenntnisse.[28]

Ziel des Unternehmens ist die Auswahl eines geeigneten Kandidaten aus einem Bewerberpool mit möglichst vielen qualifizierten Kandidaten. Dabei wird ersichtlich, dass den verantwortlichen Personalfachleuten eine größere Auswahlgruppe von externen Bewerbern gegenüber steht, wohingegen unter internen Bewerbern nur wenig geeignete Kandidaten zu finden sind.[29]

Zusammenfassend verfügen beide Bewerbergruppen über Vor- und Nachteile, die es in einem weiteren Schritt gilt abzuwägen.

3.4 Die Bewerberansprache

Nach Betrachtung des Anforderungsprofils und Abwägung der in 2.1.2 erwähnten Vor- und Nachteile wird entschieden, ob der Kandidat für eine Auslandsentsendung ausschließlich aus einer externen, internen oder aus beiden Bewerbergruppen rekrutiert werden soll. Je nach Zielsetzung des Unternehmens können unterschiedliche Varianten der Bewerberansprache zum Einsatz kommen. So bilden Stellenanzeigen im Internet und in international verbreiteten Tageszeitungen oder Fachzeitschriften, Recruiting-Veranstaltungen mit internationaler Ausrichtung, Headhunting und Personalberatung geeignete Methoden zur externen Bewerberansprache.[30]

Zur Ansprache potenzieller Entsendungskandidaten aus dem eigenen Unternehmen besteht die Möglichkeit interne Stellenausschreibungen über Rundschreiben, Firmenzeitungen sowie das Intranet zu verbreiten oder potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen.[31] Speziell für international ausgerichtete Unternehmen stellen Auslandsentsendungen keine Seltenheit dar. Deshalb empfehlen Kinast und Thomas die Bewerberansprache an internationale Anforderungen anzupassen. In diesem Sinne können Karriereseiten auf der Homepage des Unternehmens in verschiedenen Fremdsprachen verfasst werden, internationales Hochschulmarketing gefördert oder internationale Trainee-Programme angeboten werden.[32]

3.5 Ablauf der Personalauswahl

Unter Punkt 2.1 wurden die Determinanten der Personalrekrutierung näher erläutert. Ausgehend von der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens wurde festgelegt, dass inländische Kandidaten für einen Auslandseinsatz rekrutiert werden sollen. Zudem erfolgte die Erstellung eines Anforderungsprofils sowie die Darstellung spezieller Eigenschaften externer und interner Bewerber um davon ausgehend geeignete Varianten der Bewerberansprache abzuleiten.

Im nächsten Schritt soll die Auswahl eines geeigneten Kandidaten für die Auslandsentsendung erfolgen. Das Anforderungsprofil bildet dabei den „Soll-Wert“, wohin gegen das Eignungsprofil des Einzelnen den „Ist-Wert“ darstellt. Ein Eignungsprofil ist das Ergebnis der Personalauswahl und beinhaltet Qualifikationen und Kompetenzen eines Bewerbers, die während der unterschiedlichen Auswahlverfahren identifiziert werden konnten. Im Rahmen eines „Soll-Ist-Vergleichs“ (/Profilabgleichs) wird am Ende der bestmögliche Kandidat für die Entsendung ausgewählt (vgl. Abb. 2).[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauf der Personalauswahl

Quelle: in Anlehnung an Mauer, R. (2003), S. 18.

In Folgenden sollen geeignete Instrumente der Bewerberauswahl vorgestellt werden um eine möglichst sorgfältige und qualitative Personalauswahl zu gewährleisten.

3.6 Instrumente der Personalauswahl

3.6.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen

Den ersten Schritt der Personalauswahl bildet auch bei der Besetzung von Stellen für einen Auslandseinsatz die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Dabei werden Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und Beurteilungen analysiert. Anhand dieser Informationsquellen kann man jedoch schlecht auf interkulturelle Kompetenzen, persönliche Eigenschaften oder Einstellung zu einem Auslandsaufenthalt schließen.[34] Deshalb werden weitere Instrumente zur Auswahl eines geeigneten Kandidaten angewendet.

3.6.2 Gespräche mit Vorgesetzten

Mauer schlägt neben den üblichen Auswahlverfahren vor, Befragungen von Vorgesetzten und Personalfachleuten in den Auswahlprozess einzubeziehen. Dies ermöglicht es, zusätzliche Informationen über persönliche Eigenschaften und Führungskompetenzen von internen Bewerbern zu erhalten.[35]

3.6.3 Fragebögen

Eine weitere Methode zur Auswahl geeigneter Kandidaten für eine Auslandsentsendung ist die Anwendung von Fragebögen. Biographische Fragebögen können z. B. Auskunft über Erfahrungen und Motivation des Bewerbers geben.[36] Zudem eignen sich Fragebögen für die Prüfung interkultureller Kompetenz. Folgende Abbildung zeigt einen Fragebogen zur Erfassung von Flexibilität und Sensibilität eines Bewerbers:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fragebogen

Quelle: in Anlehnung an Podsiadlowski, A. (2004), S. 48 f..

3.6.4 Interview

Das Interview stellt ein weiteres beliebtes Instrument zur Personalauswahl dar. Es ermöglicht den Interviewern, einen individuellen Gesamteindruck über den Bewerber zu erhalten und seine Eignung bezüglich unternehmensspezifischer Anforderungen einzuschätzen. Im Rahmen von internationalen Stellenbesetzungen ist es ratsam, Personalfachleute, den Bereichsvorgesetzten des Stammhauses und den direkten Vorgesetzten im Gastland in das Interview zu integrieren.[37]

Angesichts der geringen Validität unstrukturierter Interviews werden hierbei multimodale Interviews zur Steigerung der Vorhersagegenauigkeit empfohlen. Bei einem multimodalen Interview erfolgt eine Anwendung genau festgelegter Methoden und Aufbauprinzipien. Der Ablauf wird im Folgenden dargestellt:

1. Beginn des Gesprächs: Small-Talk, Schaffung einer angenehmen Atmosphäre, Darstellung des Gesprächsablaufs.
2. Selbstpräsentation des Bewerbers: Erläuterung des persönlichen und beruflichen Hintergrunds.
3. Berufsbezogene Fragen: Fragen zur beruflichen Präferenzen, Bewerbungsunterlagen und Unternehmenswahl.
4. Freier Gesprächsteil: offene Fragen an den Bewerber.
5. Biographische Fragen: z. B. aus biographischen Fragebögen entnommen.
6. Unternehmens- und stellenbezogene Informationen: Informationen über Unternehmen und Arbeitsinhalte durch den Interviewer.
7. Situative Fragen: situative Fragen auf Basis von Critical Incidents[38].
8. Abschluss des Gesprächs: Klärung von Fragen des Bewerbers, Zusammenfassung, Abmachungen.

[...]


[1] Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 319.

[2] Die Probleme, welche bei der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland auftreten können, werden unter „4.6 Probleme und Gefahren unzureichender Vorbereitung“ genauer behandelt.

[3] Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 243.

[4] Vgl. Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 243.

[5] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 118.

[6] Podsiadlowski, A. (2004), S. 119.

[7] Podsiadlowski, A. (2004), S. 120.

[8] Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 197 f..

[9] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 276.

[10] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 117.

[11] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 9.

[12] Vgl. Weber, W. / Festing, M. / Dowling, P. J. / Schuler, R. S. (2001), S. 115.

[13] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 296.

[14] Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 296.

[15] Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 56.

[16] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 21.

[17] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 286.

[18] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 296 und S. 297.

[19] Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 138.

[20] Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit mit unsicheren und zweideutigen Situationen umgehen zu können.

[21] Vgl. Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 141; Podsiadlowski, A. (2004), S. 46.

[22] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 286.

[23] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 46.

[24] Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 136.

[25] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 277.

[26] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 297.

[27] Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 286.

[28] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 23.

[29] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 18.

[30] Vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 147 ff..

[31] Vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 145.

[32] Vgl. Thomas, A. / Kammhuber, S. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 261.

[33] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 17.

[34] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 25.

[35] Vgl. Mauer, R. (2003), S. 25.

[36] Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 120.

[37] Vgl. Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 156.

[38] Erklärung „Critical Incident“ siehe ”3.6.5 Interkulturelles Assessment-Center“, S. 15.

Details

Seiten
58
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783640613137
ISBN (Buch)
9783640613236
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v150071
Institution / Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach
Note
1,3
Schlagworte
Kommunikation Führung China Rekrutierung Vorbereitung Mitarbeitern Auslandseinsatz

Autor

Zurück

Titel: Kommunikation und Führung in China. Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern auf den Auslandseinsatz