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Qualitätskennzahlensystem für die Fahrzeuginstandhaltung in einem Eisenbahnverkehrsunternehmen

Diplomarbeit 2009 114 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Grundlegende Begriffe
2.1. Eisenbahnverkehrsunternehmen
2.2. Fahrzeuginstandhaltung
2.3. Qualität
2.4. Qualitätskennzahl
2.5. Qualitätskennzahlensystem

3. Stand des Wissens
3.1. Management der Instandhaltung
3.1.1. Aufgaben des Instandhaltungsmanagements
3.1.2. Strategien des Instandhaltungsmanagements
3.1.3. Instandhaltungsbezogene Vorgehensansätze
3.1.4. Unterstützung durch Kennzahlen
3.2. Kennzahlensysteme zum Management der Instandhaltung
3.2.1. Kennzahlenkatalog
3.2.2. Klassische Kennzahlensysteme
3.2.3. Balanced Scorecard für die Instandhaltung
3.2.4. EFQM-Modell für Excellence in der Instandhaltung
3.3. Kritische Würdigung

4. Anforderungen an das zu entwickelnde Modell
4.1. Anforderungen an die Qualitätskennzahlen
4.2. Anforderungen an die Beziehungen in einem Qualitätskennzahlensystem.43
4.3. Inhaltliche Anforderungen
4.4. Ableitung des Handlungsbedarfs

5. Entwicklung eines Modells für ein Qualitätskennzahlensystem
5.1. Zielstellung und Vorgehensweise
5.1.1. Zielstellung
5.1.2. Vorgehensweise
5.2. Konzeption und Struktur des zu entwickelnden Modells
5.2.1. Konzeption
5.2.2. Struktur
5.3. Festlegung der Perspektiven und Einordnung der Ziele
5.3.1. Festlegung der Perspektiven
5.3.2. Ermittlung erfolgskritischer Faktoren
5.3.3. Ableitung der Ziele
5.3.4. Einordnung der Ziele
5.4. Entwicklung eines Werttreiberbaumes
5.4.1. Vorgehensweise zur Ableitung eines Werttreiberbaums
5.4.2. Darstellung des Werttreiberbaums
5.4.3. Erläuterung relevanter Ursache-Wirkungs-Ketten
5.5. Bestimmung zielkonformer Prozesskennzahlen
5.5.1. Vorgehensweise
5.5.2. Perspektive der Fuhrparkleitung
5.5.3. Perspektive der Werksleitung
5.5.4. Perspektive der Mitarbeiter
5.5.5. Darstellung des Modells
5.6. Verifizierung des Modells

6. Zusammenfassung

Anhang
Anhang A: Anforderungsanalyse der Interessengruppen
Anhang B: Darstellung des Werttreiberbaums
Anhang C: Darstellung des Modells

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette eines EVU

Abbildung 2: Instandhaltungsmaßnahmen der Fahrzeuginstandhaltung

Abbildung 3: Ziele der Instandhaltung nach Matyas

Abbildung 4: Instandhaltungskreis

Abbildung 5: Qualitätsdefinition nach Garvin

Abbildung 6: Abgrenzung des Begriffs der Instandhaltungsqualität

Abbildung 7: Regelkreis des Instandhaltungsmanagements

Abbildung 8: Strategien und Maßnahmen der Instandhaltung

Abbildung 9: Die fünf Säulen des TPM-Modells

Abbildung 10: Wesentliche Kriterien in der instandhaltungsgerechten Konstruktion

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf RAMS für Bahnen nach DIN EN 50126

Abbildung 12: Funktionen von Kennzahlen in der Instandhaltung

Abbildung 13: Kennzahlen als Führungsinstrument

Abbildung 14: Kennzahlenkatalog der Instandhaltung nach MÄNNEL

Abbildung 15: Kennzahlenkatalog der Instandhaltung nach BIEDERMANN

Abbildung 16: Kennzahlensystem in der Instandhaltung nach WIENDAHL

Abbildung 17: Werttreiberbaum in der Instandhaltung

Abbildung 18: Balanced Scorecard als Managementinstrument

Abbildung 19: Balanced Scorecard in der Instandhaltung nach ENGEL

Abbildung 20: Das EFQM-Modell für Excellence

Abbildung 21: EFQM-Modell zum Instandhaltungsmanagement nach AURICH

Abbildung 22: Vorgehensweise zur Modellentwicklung

Abbildung 23: Konzeption und Struktur des zu entwickelnden Modells

Abbildung 24: Definition der Perspektiven des Qualitätskennzahlensystem

Abbildung 25: Ermittlung der Kriterien auf Grundlage des EFQM-Modells

Abbildung 26: Kriterien des öffentlichen Personenverkehrs

Abbildung 27: Anforderungsanalyse der Interessengruppen

Abbildung 28: Zielableitung aus den Anforderungen

Abbildung 29: Zuordnung der Ziele in die Perspektiven

Abbildung 30: Allgemeine Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der Instandhaltung...63 Abbildung 31: Werttreiberbaum in der Fahrzeuginstandhaltung

Abbildung 32: Anforderungsprüfung zur Kennzahlenbestimmung

Abbildung 33: Berechnungsgrundlage des Verfügbarkeitsgrades

Abbildung 34: Kennzahl der Verfügbarkeit

Abbildung 35: Fahrzeugbezogene Zuverlässigkeitsrate

Abbildung 36: Werkstattbezogene Zuverlässigkeitsrate

Abbildung 37: Kennzahl der Ausfallzeiten

Abbildung 38: Kennzahlen der Sicherheit

Abbildung 39: Kennzahlen der Funktionsfähigkeit

Abbildung 40: Überblick über die Kennzahlen der Fuhrparkleitung

Abbildung 41: Kennzahlen der Reaktionsgeschwindigkeit

Abbildung 42: Kennzahlen der Effizienz

Abbildung 43: Kennzahlen der Prozessdauer

Abbildung 44: Kennzahl der Auslastung

Abbildung 45: Überblick über die Kennzahlen der Werksleitung

Abbildung 46: Kennzahl der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 47: Kennzahl der Mitarbeiterqualifikation

Abbildung 48: Kennzahlen des fahrzeugspezifischen Wissens

Abbildung 49: Kennzahl der Arbeitssicherheit

Abbildung 50: Überblick über die Kennzahlen der Mitarbeiter

Abbildung 51: Darstellung des entwickelten Modells

Abbildung 52: Anforderungsprüfung zur Verifizierung des entwickelten Modells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Aufgabe eines Eisenbahnverkehrsunternehmens im Personenverkehr ist die Erbringung einer Transportdienstleistung. Ein Hauptkriterium zur Bewertung des Be- triebes ist die stets sichere Abwicklung der Zugfahrt auch bei kleinen und großen Un- regelmäßigkeiten.1 Allerdings gehen die Anforderungen der Kunden an eine Trans- portdienstleistung darüber hinaus, nur sicher transportiert zu werden.2 Wesentliche Bedeutung kommt einer hohen Pünktlichkeit und der Erfüllung der Komfortanforderun- gen der Kunden zu. Die betriebliche Verfügbarkeit steht im Mittelpunkt des Interesses, da sie einerseits über die Pünktlichkeit eines Zuges entscheidet, andererseits in hohem Maße die Funktionsfähigkeit des gesamten Bahnsystems in der Fläche beeinflusst.3 Das Ziel eines Eisenbahnverkehrsunternehmens muss es sein, ein qualitativ hochwer- tiges und kostengünstiges Produkt anzubieten, das den Erwartungen der Kunden ge- recht wird. Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen sämtliche Aktivi- täten eines Eisenbahnverkehrsunternehmens systematisch gestaltet, gemanagt, ver- bessert und auf den Kunden hin ausgerichtet werden.

Die Instandhaltung ist für ein Eisenbahnverkehrsunternehmen von größter Bedeu- tung, um eine hohe Fahrzeugverfügbarkeit und einen gleichbleibend hohen Reisekom- fort zu realisieren. In Deutschland ist das Thema Fahrzeuginstandhaltung vor allem durch Probleme mit den Zugachsen in Hochgeschwindigkeitszügen in den Blickpunkt der Öffentlichkeit gekommen. Dies führte zur zeitweisen unplanmäßigen Stilllegung zahlreicher Hochgeschwindigkeitszüge.4 Damit die Transportdienstleistung mit der ge- forderten Sicherheit erbracht werden kann, ist eine gute Instandhaltungsqualität Vor- aussetzung. Des Weiteren muss die Instandhaltung dafür Sorge tragen, dass die Kom- fortanforderungen erfüllt werden, damit die Fahrzeuge einsetzbar sind. Sonst kann es zu Fahrzeugausfällen (z. B. durch Probleme mit der Klimaanlage im Fahrzeug) kom- men, obwohl das Fahrzeug prinzipiell fahrbereit wäre.

Die Instandhaltungsqualität wird in hohem Maße durch das Instandhaltungsmana- gement beeinflusst. Dieses entscheidet über die Eingliederung der Instandhaltung in die Unternehmensorganisation bzw. über die Festlegung von Verantwortlichkeiten.5 Durch die auf den ersten Blick gegenläufige Forderung nach hoher Qualität und niedri- gen Kosten wird jedoch ein Spannungsfeld aufgebaut, in dem sich die Verantwortlichen des Instandhaltungsmanagements bewegen müssen.6 Um ein Gesamtoptimum für ein Eisenbahnverkehrsunternehmen zu erreichen, bedarf es eines abgestimmten Instru- mentariums, das die Effizienz, Qualität und Sicherheit des Instandhaltungsprozesses bewertet und beurteilt. Nur so wird eine Planung, Steuerung und Kontrolle dieses Pro- zesses möglich. Ein Qualitätskennzahlensystem für die Instandhaltung kann hier Abhil- fe schaffen, da es eine überschaubare Anzahl genau definierter, aussagekräftiger Kennzahlen zu einem in Bezug auf den Informationsbedarf ausgewogenen System verbindet.7 Ein solches Instrument kann frühzeitig die Chancen (Erhöhung der Fahr- zeugverfügbarkeit durch verbesserte Instandhaltungsqualität) und Risiken (Ineffizienz und schlechte Auslastung der Instandhaltungswerke) erkennbar machen und das In- standhaltungsmanagement dabei unterstützen, den angestrebten Erfolgskurs einzuhal- ten.

1.2. Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems für die Fahr- zeuginstandhaltung in einem Eisenbahnverkehrsunternehmen. Dieses Instrument soll eine Planung, Steuerung und Kontrolle des Instandhaltungsprozesses ermöglichen und so eine Grundlage für die ständige Verbesserung der Qualität legen. Der Fokus liegt dabei auf den Qualitätskennzahlen. Die Faktoren, die wesentlichen Einfluss auf die Instandhaltung haben, gilt es zu identifizieren und in dem Kennzahlensystem abzubil- den. Dieser Ansatz erlaubt eine differenzierte Betrachtung der Qualität der Instandhal- tungsleistung. Zudem soll für das theoretische Modell eine mögliche Darstellungsform für die betriebliche Praxis erarbeitet werden.

Zwei Schritte sind dazu erforderlich. Im ersten Schritt soll näher auf bereits vorhan- dene Instandhaltungskonzepte eingegangen werden. Existierende Ansätze zur Mes- sung und Steuerung der Instandhaltungsqualität sollen auf ihre Eignung für die Fahr- zeuginstandhaltung untersucht werden.

Im zweiten Schritt soll, ausgehend von diesem Wissen, ein Modell für ein Qualitäts- kennzahlensystem in der Fahrzeuginstandhaltung entwickelt werden. Dazu müssen die Anforderungen der einzelnen Interessengruppen analysiert und, ausgehend von die- sem Wissen, Werttreiberbäume und Kennzahlen definiert werden. Als Forschungsfrage gilt es zu klären, wie die Qualität der Instandhaltungsleistung bei Schienenfahrzeugen mess- und steuerbar gemacht werden kann.

1.3. Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit soll sechs Kapitel umfassen und wird einen theoretischen und einen praktischen Teil beinhalten. Die Kapitel eins bis drei werden den theoreti- schen Teil enthalten, die Kapitel vier und fünf den praktischen Teil der Arbeit. Das Er- gebnis und die Schlussbetrachtung der Arbeit werden im sechsten Kapital präsentiert.

Nach dem einleitenden ersten Kapitel und dem daran anschließenden, mit allge- meinen Erläuterungen versehenen zweiten Kapitel, folgt das dritte Kapitel mit den theo- retischen Teilbereichen Management der Instandhaltung sowie Kennzahlensysteme in der Instandhaltung. Im vierten Kapitel werden im Weiteren die sich ergebenden Anfor- derungen an die Modellentwicklung erläutert. Darauf aufbauend erfolgt die Konzept- entwicklung für ein Qualitätskennzahlensystem zur Steuerung und Bewertung der In- standhaltung in einem Eisenbahnverkehrsunternehmen. Mit dem sechsten Kapitel fin- det die Schlussbetrachtung statt.

2. Grundlegende Begriffe

In diesem Kapitel sollen grundlegende Begriffe geklärt und die für diese Arbeit gülti- gen Definitionen erläutert werden. Zum einen soll der Begriff des Eisenbahnverkehrs- unternehmens erläutert und die Bedeutung der Fahrzeuginstandhaltung herausgear- beitet werden. Zum anderen werden der Qualitätsbegriff und dessen unterschiedliche Ausprägungen analysiert und aus diesem allgemeinen Verständnis heraus die Bedeu- tung für die Fahrzeuginstandhaltung abgeleitet und konkretisiert. Des Weiteren soll der Begriff der Qualitätskennzahl von dem allgemeinen Kennzahlenbegriff abgegrenzt wer- den. Abschließend werden die Bestandteile eines Qualitätskennzahlensystems disku- tiert und in einem Gesamtzusammenhang dargestellt.

2.1. Eisenbahnverkehrsunternehmen

Das Allgemeine Eisenbahngesetz definiert den Begriff Eisenbahnverkehrsunter- nehmen (EVU) wie folgt: „Eisenbahnen sind öffentliche Einrichtungen oder privatrecht- lich organisierte Unternehmen, die Eisenbahnverkehrsleistungen erbringen“.8 In dem zweiten Absatz desselben Artikels wird erläutert, dass eine Eisenbahnverkehrsleistung die „Beförderung von Personen oder Gütern“ darstellt.9 Im Personenverkehr ist die Hauptaufgabe eines EVU, eine sichere und zuverlässige Erbringung der Transport- dienstleistung zu gewährleisten. Zu diesem Zwecke betreiben EVU Züge, setzen eige- nes Personal ein und führen alle dafür erforderlichen kundenrelevanten Operationen durch. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Wertschöpfungskette eines EVU.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungskette eines EVU 10

Zwischen den einzelnen Prozessen innerhalb der Wertschöpfungskette bestehen Wechselwirkungen, die die Erbringung einer Transportdienstleistung entscheidend beeinflussen. Um eine Transportdienstleistung durchführen zu können, ist der Prozess Produktion der Zugfahrt von größter Relevanz, da dort die eigentliche Eisenbahnver- kehrsleistung erbracht wird. Ein EVU muss gewährleisten, dass die Zugfahrt planmäßig und regelmäßig durchgeführt werden kann. Unregelmäßigkeiten im Bahnbetrieb gilt es nach Möglichkeit abzufedern, damit sich die Verspätungen in einem gerade noch tole- rierbaren Rahmen bewegen.11 Die für die Produktion der Zugfahrt erforderlichen Pro- duktionsmittel sind die Fahrzeuge und die Bahnanlagen. Ein EVU kann jedoch nur auf die Fahrzeuge direkten Einfluss nehmen, weshalb der Verfügbarkeit und dem Erhalt der Fahrzeuge große Bedeutung zukommt. Die Fahrzeuginstandhaltung nimmt in die- sem Zusammenhang eine Schlüsselrolle ein und soll Schwerpunkt dieser Arbeit sein.

2.2. Fahrzeuginstandhaltung

Die DIN 31051 definiert den Begriff der Instandhaltung als: „Kombination aller tech- nischen und administrativen Maßnahmen sowie Maßnahmen des Managements wäh- rend des Lebenszyklus einer Betrachtungseinheit zur Erhaltung des funktionsfähigen Zustandes oder der Rückführung in diesen, so dass sie die geforderte Funktion erfüllen kann“12. Zur Instandhaltung werden demzufolge alle administrativen, technischen und managementbezogenen Maßnahmen gezählt, die im Laufe der Nutzungsphase einer Anlage zur Gewährleistung einer wirtschaftlichen Nutzung vorgenommen werden.13

Die im Rahmen dieser Arbeit relevante Fahrzeuginstandhaltung in einem EVU kann an diese Begriffsdefinition angelehnt werden. In der Literatur lässt sich, aufbauend auf der Norm DIN 31051, eine an die Besonderheiten der Schienenfahrzeuge angepasste Definition des Instandhaltungsbegriffs finden: „Instandhaltung ist die Gesamtheit aller Maßnahmen zum Erhalten, Wiederherstellen und teilweisen Erhöhen der Gebrauchs- eigenschaften der Schienenfahrzeuge oder ihrer Baugruppen“14. Die Instandhaltungs- maßnahmen sollen sicherstellen, dass die technischen Anlagen die an sie gestellten Funktionen erfüllen können.15 Die Norm DIN 31051 unterteilt die Instandhaltungsmaß- nahmen in Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die einzelnen Maßnahmen und erläutert ihre Bedeutung in der Fahrzeuginstandhaltung in einem EVU beispielhaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instandhaltungsmaßnahmen der Fahrzeuginstandhaltung 16

(I) Ziele der Fahrzeuginstandhaltung

Als Ziele der Instandhaltung werden in der DIN 13306 „Verfügbarkeit, Kostenredu- zierung, Produktqualität, Umweltschutz, Sicherheit sowie Werterhaltung des Instand- haltungsobjekts“ genannt.17 In der Literatur werden als Hauptziele der Instandhaltung hingegen nur die Maximierung der Anlagenzuverlässigkeit und -sicherheit bei gleichzei- tiger Kostenminimierung genannt.18 Aufbauend auf diesen Hauptzielen können weitere Unterziele der Instandhaltung abgeleitet werden, vgl. Abbildung 3. In der Fahrzeugin- standhaltung ist die Zielsetzung vergleichbar. Im Vordergrund steht die Bereitstellung einer anforderungsgerechten Fahrzeugverfügbarkeit und -sicherheit unter wirtschaftli- chen Gesichtspunkten.19 Die allgemein gefassten Ober- und Unterziele der Instandhal- tung lassen sich daher prinzipiell auf die Fahrzeuginstandhaltung übertragen. Aller- dings kommt der Fahrzeuginstandhaltung in einem EVU nicht nur aufgrund des Opti- mierungspotentials eine hohe Bedeutung zu. Die Notwendigkeit zur Durchführung von Instandhaltungsmaßnahmen ergibt sich zudem aus der Eisenbahn-Bau- und Betriebs- ordnung. Falls die Fahrzeuginstandhaltung den geforderten Aufgaben nicht in entspre- chendem Maße nachkommt, kann das EVU bei der Erfüllung seiner Betriebspflicht gehindert bzw. der Fahrbetrieb eingeschränkt werden.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele der Instandhaltung nach Matyas 21

(II) Der Instandhaltungskreis in der Fahrzeuginstandhaltung

Innerhalb der Wertschöpfungskette eines EVU kann die Fahrzeuginstandhaltung als eigenständiger Prozess abgegrenzt werden. Allerdings bestehen wesentliche Wech- selwirkungen zwischen der Fahrzeuginstandhaltung und dem Prozess Produktion der Zugfahrt. Die Abstimmung des Regelkreises Produktion und Instandhaltung ist in Abbildung 4 dargestellt und verdeutlicht, wie die beiden Prozesse Zugfahrt und In- standhaltung sich gegenseitig beeinflussen.22 So kann die Zugfahrt nur erbracht wer- den, wenn die Instandhaltung an den Fahrzeugen abgeschlossen ist bzw. können die Instandhaltungsaufgaben nur durchgeführt werden, wenn die Fahrzeuge nicht zum Einsatz kommen. Diese Besonderheit der Fahrzeuginstandhaltung wird als „zeitliche Antinomie“23 zwischen Zugfahrt und Instandhaltung bezeichnet. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Instandhaltungseinsätze ständig mit den Fahrzeugeinsatzplänen abzu- stimmen, um die zeitliche Antinomie zu überwinden. Instandhaltungsfehler wirken sich direkt auf die angebotene Leistung aus und bestimmen die Wahrnehmung der Unter- nehmensleistung durch den Kunden.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Instandhaltungskreis 25

Damit ist die Instandhaltung in einen Prozess zur Erbringung einer Transportdienst- leistung eingebunden. Eine aufgrund von Instandhaltungsfehlern ausgefallene Trans- portdienstleistung ist unwiederbringlich verloren und kann nicht nachträglich erbracht werden. Der Instandhaltung kommt daher eine große Bedeutung für die Wettbewerbs- fähigkeit eines EVU zu, da sie zum einen die Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Fahrzeuge für die Zugfahrt beeinflusst, zum anderen jedoch erhebliche Kosten verur- sacht.26

(III) Kompetenzabgrenzungen innerhalb der Fahrzeuginstandhaltung

In einem EVU wird die Fahrzeuginstandhaltung von zwei Verantwortungsbereichen gesteuert. Einerseits müssen die Werkskapazitäten überwacht und gesteuert werden. Für diesen Verantwortungsbereich der Werkstätten wird üblicherweise eine Werkslei- tung eingesetzt. Andererseits müssen die Fahrzeuge hinsichtlich der Einhaltung der festgelegten Instandhaltungsprogramme überwacht und dazu die Instandhaltungsleis- tungen fahrzeuggenau geplant und gesteuert werden. Diese Aufgabe fällt in einem EVU in den Verantwortungsbereich der Fuhrparkleitung. Damit ergibt sich ein Abstim- mungsbedarf zwischen der Werksleitung und der Fuhrparkleitung, um über den Zeit- punkt und Ort der Instandhaltungsleistung zu entscheiden. Ziel dieser Unterteilung ist, eine optimale Steuerung der Instandhaltung sowohl hinsichtlich der Fahrzeuge als auch hinsichtlich der Werkstätten zu realisieren.27

2.3. Qualität

Aufgrund der zahlreichen unterschiedlichen Auffassungen und Interpretationsmög- lichkeiten des Wortes Qualität in der Literatur und im alltäglichen Sprachgebrauch ist es erforderlich, diesen Begriff zunächst eindeutig zu definieren. Der Terminus Qualität kann ausgehend vom Wortstamm des lateinischen Wortes Qualitas abgeleitet werden. Qualitas wird mit Beschaffenheit, Güte oder Wert übersetzt.28 Damit wird die Viel- schichtigkeit dieses Begriffes deutlich. Nach dem Systematisierungsansatz von Garvin lassen sich fünf Kategorien des Qualitätsbegriffes unterscheiden, vgl. Abbildung 5. Die verschiedenen Kategorisierungsansätze verdeutlichen die Schwierigkeit, den Quali- tätsbegriffs zu definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Qualitätsdefinition nach Garvin 29

Innerhalb der internationalen Fachsprache hat sich ein Verständnis des Qualitäts- begriffs etabliert, dem im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden soll.30 Gemäß der all- gemeingültigen Begriffsnorm DIN EN ISO 9000 wird der Begriff Qualität demnach defi- niert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“31. Unter Anforderungen versteht diese Definition Erfordernisse oder Erwartungen der Interes- sengruppen, „die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend“32 sind. Qualität kann somit als Grad der Übereinstimmung mit Anforderungen verstanden wer- den.33

(I) Abgrenzung des Qualitätsbegriffs im Kontext der Instandhaltung

Gemäß der Norm DIN EN ISO 9000 kann der Qualitätsbegriff auf der Produkt-, Pro- zess- und Unternehmensperspektive angewandt werden. Um den Terminus Instand- haltungsqualität zu definieren, muss der Qualitätsbegriff daher im Kontext der Instand- haltung abgegrenzt werden. Wie bereits erläutert, kann die Instandhaltung als ein Pro- zess34 innerhalb der Wertschöpfungskette eines EVU gesehen werden, vgl. Abbildung 4. Gleichzeitig entspricht die Durchführung einer Instandhaltungstätigkeit dem Erbrin- gen einer Dienstleistung.35 Aus diesem Grund muss auch das Instandhaltungsergebnis in der Produktperspektive berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang spielt die Erkenntnis eine Rolle, dass es für Dienstleistungen unmöglich ist, deren Produktquali- tät nach der Leistungserstellung zu überprüfen. Deshalb muss Produktqualität sicher- gestellt werden, indem Systeme und Prozesse dafür befähigt werden.36 Die Einflüsse der Unternehmensperspektive auf die Instandhaltung sollen an dieser Stelle vernach- lässigt und daher nicht näher betrachtet werden. Deshalb soll der Fokus dieser Arbeit auf dem Instandhaltungsprozess und dem Instandhaltungsergebnis liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Abgrenzung des Begriffs der Instandhaltungsqualität 37

Abbildung 6 verdeutlicht die Abgrenzung der Ergebnis- und Prozessqualität von der Unternehmensqualität. Zusammenfassend lässt sich damit sagen, dass die Qualität der Instandhaltungsleistung durch die Produkt- und Prozessqualität bestimmt wird. Das Ergebnis der Instandhaltungsleistung kommt im jeweiligen Zustand der instand gehal- tenen Anlage zum Ausdruck.38

(II) Definition des Begriffs Instandhaltungsqualität

Bezogen auf die Instandhaltung – die in diesem Fall den Satz inhärenter Merkmale darstellt – lässt sich der Terminus Instandhaltungsqualität entsprechend der DIN EN ISO 9000 wie folgt definieren: Grad, in dem die Instandhaltungsprozesse und -produkte die an sie gestellten Anforderungen erfüllen. Im Sinne dieser Definition können die konkreten Anforderungen an die Instandhaltungsprozesse und -produkte von den Kun- den sowie den an der Instandhaltung Mitwirkenden festgelegt oder vorausgesetzt wer- den. Das bedeutet, dass Instandhaltungsqualität dann vorliegt, wenn alle an die In- standhaltungsprozesse und -produkte gestellten Anforderungen erfüllt werden.39

2.4. Qualitätskennzahl

Der Begriff Kennzahl wurde in der Literatur eingehend diskutiert. Im klassischen Sinne wurden Kennzahlen zunächst als Hilfsmittel betrachtet, um monetäre Zusam- menhänge abzubilden und so die Wirtschaftlichkeit eines Betriebes zu messen. Nach intensiven begrifflichen Diskussionen setzte sich schließlich ein Begriff durch, über dessen Elemente heute weitgehend Einigkeit besteht. Kennzahlen werden demnach „als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.“40 Die wichtigsten Elemente einer Kennzahl sind der Informationscha- rakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Informationsform.41 Der Informations- charakter bringt zum Ausdruck, dass ein bewertbarer Beziehungszusammenhang zwi- schen Untersuchungsobjekt und Kennzahl existieren muss. Die Quantifizierbarkeit be- schreibt, dass nur Sachverhalte betrachtet werden können, die sich auf einem metri- schen Skalenniveau messen lassen, so dass exakte Aussagen möglich sind. Die spe- zifische Informationsform schließlich sagt aus, dass Kennzahlen komplizierte Struktu- ren und Prozesse in konzentrierter und knapper Form darstellen können, indem sie große Datenmengen zu wenigen, aussagekräftigen Kenngrößen verdichten. Dies wird auch als Verdichtungscharakter bezeichnet.42 Kennzahlen stellen somit ein geeignetes Hilfsmittel dar, um technisch-wirtschaftlich relevante Zielerreichungsgrade abzubilden. Sie ermöglichen es, schnell und prägnant über ein spezifisches Aufgabenfeld zu infor- mieren, für welches eine Vielzahl relevanter Einzelinformationen vorliegt.

(I) Abgrenzung einer „Qualitätskennzahl“

Die ideale Messgröße einer Kennzahl wäre eine monetäre Einheit, da so der direkte Bezug zum Unternehmenserfolg hergestellt werden kann.43 Zudem würden so alle Kennzahlen anhand des gleichen Maßstabs gemessen und wären direkt vergleichbar. Allerdings haben monetäre Kennzahlen zwei wesentliche Nachteile. Zum einen wird die für die Beurteilung der Ergebniszahlen relevante Sachzieldimension vernachlässigt, da die monetären Zusammenhänge selten für alle Arten der Leistungserstellung quan- titativ bekannt sind. Zum anderen werden weitere Erfolg versprechende nicht-monetäre Sachverhalte, die durch die Qualitäts- und Zeitaspekte zum Ausdruck kommen, nicht berücksichtigt.44 Aus diesem Grund müssen auch nicht-monetäre Aspekte Berücksich- tigung finden. Ein Beispiel für solche nicht-monetäre Kenngrößen sind so genannte Qualitätskennzahlen, die explizit die Qualität messen.

(II) Definition des Begriffs „Qualitätskennzahl“

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert den Begriff Qualitätskennzahl wie folgt: „Relativer oder normierter Kennwert zur Beurteilung der Qualität, ermittelt ent- sprechend dem ausgewählten Kennzahlensystem“45. In den weiteren Ausführungen dieser Begriffsdefinition ist als Anmerkung zu lesen, dass „der Qualitätskennzahl […] auch die auf eine Qualitätsforderung bezogene Qualität zugrunde liegen“ kann. Im Rahmen dieser Arbeit soll dieser Definition gefolgt werden. Unter dem Begriff Quali- tätskennzahl ist demnach eine Kennzahl zu verstehen, die Aussagen über die Qualität der Aufgabenerfüllung macht. Sie misst also, inwiefern die an einen speziellen Sach- verhalt gestellten Anforderungen erfüllt worden sind. Unter diesen Voraussetzungen ist eine Quantifizierung des Beitrags dieser Kennziffern zum Unternehmenserfolg sowie eine Beurteilung der Zielerreichung möglich.46 In der Literatur lässt sich zudem der Hinweis finden, dass mit Hilfe von Qualitätskennzahlen Prozessmerkmale beschrieben werden, die entweder direkt auf den Kunden wirken oder die vom Kunden spürbare Qualität mittelbar beeinflussen.47

Darüber hinaus ist das Einsatzgebiet der Qualitätskennzahlen abzugrenzen. Es gilt zu unterscheiden, ob die Qualitätskennzahlen für unternehmensinterne oder -externe Zwecke verwandt werden sollen. Als externe Zwecke werden häufig die Bilanzanalyse und das Benchmarking48 genannt, während die Betriebsanalyse im Sinne einer gene- rellen Leistungsmessung und -überprüfung eher als interner Zweck einer Kennzahl angesehen wird.49 Sowohl bei der externen als auch bei der internen Verwendung wird die Informationsfunktion der Qualitätskennzahlen deutlich. Auf Grundlage der histori- schen Entwicklung quantitativer Daten der Unternehmung stellen sie zweckorientiertes Wissen für spezifische Entscheidungssituationen bereit. Sie ermöglichen somit eine an Zahlen ausgerichtete Unternehmensführung und dienen der Managementunterstüt- zung hinsichtlich Qualitätsthemen.

2.5. Qualitätskennzahlensystem

Um komplexe Sachverhalte analysieren und darstellen zu können, reichen einzelne Kennzahlen nicht aus. Bei einer isolierten Betrachtung einer einzelnen Qualitätskenn- zahl werden sehr schnell die Grenzen ihrer Aussagefähigkeit erreicht. Zudem sind die Zusammenhänge, die hinter einer solchen Kennzahl stehen, nicht erkennbar.50 Um die Gefahr einer vieldeutigen Interpretation einer einzelnen Kenngröße zu vermeiden, müssen Kennzahlensysteme geschaffen werden, die eine strukturierte und systemati- sche Vorgehensweise sicherstellen sollen.51 Ein Kennzahlensystem wird dadurch cha- rakterisiert, dass mindestens zwei Kennzahlen durch eine Beziehung miteinander ver- bunden sind.52 HORVÁTH beschreibt ein Kennzahlensystem als „eine geordnete Ge- samtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Ge- samtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren“.53

Abgrenzung eines „Qualitätskennzahlensystems“

Das Wort Kennzahl in dem Begriff Kennzahlensystem verdeutlicht, dass die erfor- derlichen Systemelemente aus einzelnen Kennzahlen gebildet werden. Die Zusam- menstellung der einzelnen Elemente für ein Kennzahlensystem geschieht jedoch in Abhängigkeit des jeweiligen Anwendungsgebietes.54 Ein Kennzahlensystem, dass über einen spezifischen Sachverhalt mit Hilfe von Qualitätskennzahlen 55 informieren soll, kann demzufolge als Qualitätskennzahlensystem bezeichnet werden. Dieser Definition soll im Rahmen dieser Arbeit gefolgt werden.

Der Zweck eines Qualitätskennzahlensystems besteht darin, die einzelnen Quali- tätskennzahlen in einen Gesamtzusammenhang einzubetten und die Abhängigkeitsbe- ziehungen zwischen ihnen darzustellen. Mit Hilfe einer integrativen Erfassung der Qua- litätskennzahlen soll die Gefahr einer mehrdeutigen Interpretation verhindert werden. Zudem stehen die einzelnen Systemelemente in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander, so dass sie sich gegenseitig ergänzen und erklären. Die koordinierende Wirkung innerhalb eines solchen Systems kann sowohl durch mathematische als auch durch systematische oder empirische Beziehungen erreicht werden. Systematische Qualitätskennzahlensysteme werden auf ein gemeinsames Oberziel ausgerichtet, das die wesentlichen Entscheidungsbereiche und Wechselwirkungen zwischen den Quali- tätskennzahlen abbildet. Hierbei wird ein deduktives Vorgehen angewandt. Wird dieser Ansatz weiterverfolgt, so dass die einzelnen Qualitätskennzahlen durch mathematisch beschreibbare Relationen verbunden werden, entsteht ein mathematisch aufgebautes System. Für empirische Systeme gilt, dass die abgebildeten Beziehungen auf Beo- bachtungen in der Realität beruhen, welche durch geeignete Formalisierung in verein- fachter Form in ein Modell übertragen werden.56

Die einzelnen Systemelemente eines Qualitätskennzahlensystems sind in übersicht- licher Weise angeordnet. Somit kann ein spezifischer Sachverhalt durch gezielte In- formationsverdichtung und mit Hilfe ausgewählter Größen modellhaft und anschaulich dargestellt werden. Die Komplexität des jeweiligen Systems hängt allerdings von der Mehrdimensionalität des Zielsystems ab.57

3. Stand des Wissens

In diesem Kapitel soll die Bedeutung eines Kennzahlensystems für das Manage- ment der Instandhaltung diskutiert werden. Dazu sollen zuerst unterschiedliche Kon- zepte in der Instandhaltung vorgestellt werden. Im Anschluss daran werden die ver- schiedenen Arten von Kennzahlensystemen in Hinblick auf ihre Zweckmäßigkeit in der Instandhaltung geprüft.

3.1. Management der Instandhaltung

Die Instandhaltung hat keinen Selbstzweck, das heißt, sie liefert in der Regel keinen direkten Umsatz- und Ergebnisbeitrag. Vielmehr gewährleistet und verbessert die In- standhaltung die Anlageneffektivität, so dass über verbesserte Produktionsbedingun- gen ein Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird.58 Unter dem Einfluss der Er- schließung von Leistungssteigerungspotenzialen ist zu beobachten, dass die Instand- haltung innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens an Bedeutung ge- winnt und sich immer mehr zu einer wichtigen Managementaufgabe entwickelt.59 Die Instandhaltung ist daher so zu gestalten, dass sie zum technischen und betriebswirt- schaftlichen Erfolg beiträgt, indem die Instandhaltungsziele erreicht werden.60 Große Bedeutung kommt dabei der Steuerung und Durchführung notwendiger Instandhal- tungsmaßnahmen zu. Allerdings ist in der Definition des Instandhaltungsbegriffs kein Hinweis über die Verantwortlichkeit der Instandhaltungssteuerung zu finden.61

Diese Lücke füllt das Instandhaltungsmanagement. In Anlehnung an die Definition des Qualitätsmanagements gemäß DIN EN ISO 9000 kann darunter die Gesamtheit aller Tätigkeiten zum Leiten und Lenken der Instandhaltung verstanden werden.62 Dies deckt sich mit der Begriffsbestimmung der DIN 13306, die das Instandhaltungsmana- gement definiert als: „Alle Tätigkeiten des Managements, die die Ziele, die Strategien und die Verantwortlichkeiten sowie die Durchführung der Instandhaltung bestimmen und sie durch Maßnahmen wie Instandhaltungsplanung, -steuerung und die Verbesse- rung der Instandhaltungstätigkeiten und deren Wirtschaftlichkeit verwirklichen“.63 Es wird deutlich, dass die Maßnahmen des Managements aus der Instandhaltungsdefiniti- on umfassender beschrieben werden. Vor diesem Hintergrund sollen in diesem Ab- schnitt die Aufgaben des Instandhaltungsmanagements erläutert und verschiedene Strategien und Konzepte vorgestellt werden.

3.1.1. Aufgaben des Instandhaltungsmanagements

Die Instandhaltung trägt zum Unternehmenserfolg bei, indem sie die Produktion zu den erwarteten Ergebnissen befähigt. Aus den Zielen der Instandhaltung können Auf- gaben abgeleitet werden, die sich dem strategischen und operativen Instandhaltungs- management zuordnen lassen.64

Das strategische Instandhaltungsmanagement beschäftigt sich mit der langfristigen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Instandhaltung. Dies beinhaltet vor allem die Ableitung der Instandhaltungsziele, die Festlegung der Instandhaltungsstrategien so- wie die Weiterentwicklung der Instandhaltungsorganisation.65 Zudem schafft das stra- tegische Instandhaltungsmanagement die Rahmenbedingungen für das operative In- standhaltungsmanagement. Zu den Aufgaben des operativen Instandhaltungsmana- gements gehört die Umsetzung der durch die Ziele und Strategien der Instandhaltung vorbestimmten Vorgaben. Durch Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der dafür notwendigen Instandhaltungsmaßnahmen und -ressourcen kann zur Erfüllung dieser Aufgaben beigetragen werden.66

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Hauptaufgabe des Instandhaltungs- management im Erreichen der spezifischen Instandhaltungsziele zu sehen ist.67 Um die Zielerreichung zu ermöglichen, kommt der Gestaltung der Instandhaltungsprozesse größte Bedeutung zu.68 Mit Hilfe des Regelkreises des Instandhaltungsmanagements lassen sich die damit verbundenen Führungsaufgaben darstellen, vgl. Abbildung 7.

In dem Regelkreis ist erkennbar, dass die Ziele der Instandhaltung aus der Unter- nehmenspolitik abgeleitet werden. Die Ziele der Instandhaltung müssen unterneh- mensindividuell definiert werden, so dass durch ihre Verwirklichung alle an die In- standhaltung gestellten Anforderungen erfüllt werden. Die Aufgabe des Instandhal- tungsmanagement besteht folglich darin, die Prozesse so zu steuern, dass das Ergeb- nis der Instandhaltungsleistung die Qualitätsanforderungen erfüllt.69 Um dieser Steue- rungsaufgabe nachzukommen, kann das Instandhaltungsmanagement auf unter- schiedliche Strategien, Maßnahmen und Programme der Instandhaltung zurückgrei- fen.70 Welche Strategie letztendlich eingeführt und umgesetzt wird, entscheidet sich aufgrund der individuellen Spezifikation des jeweiligen Unternehmens.71

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Regelkreis des Instandhaltungsmanagements 72

3.1.2. Strategien des Instandhaltungsmanagements

Zur Realisierung der Instandhaltungsziele können unterschiedliche Instandhaltungs- strategien angewandt werden. Eine Instandhaltungsstrategie entscheidet sowohl über den Zeitpunkt der jeweiligen Instandhaltungsmaßnahme und die Instandhaltungsinten- sität als auch über die zu betreuenden Teilsysteme oder Aggregate.73 Sie wird in ho- hem Maße durch die strategische Planung determiniert, in der die Entscheidung zwi- schen hoher Fertigungssicherheit und möglichst niedrigen Instandhaltungsplankosten vorgegeben wird.74 Abbildung 8 gibt einen Überblick über die Zusammenhänge zwi- schen den einzelnen Instandhaltungsstrategien und den -maßnahmen.

Im Allgemeinen werden vier Instandhaltungsstrategien unterschieden. Jede Strate- gie hat ein spezifisches Anwendungsgebiet, da sie u. a. abhängig von den technischen und objektspezifischen Kriterien ist.75 Im Folgenden sollen die einzelnen Strategien kurz vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Strategien und Maßnahmen der Instandhaltung 76

(I) Ausfallbedingte Strategie

Bei der ausfallbedingten Instandhaltung werden keine vorausschauenden Maßnah- men wie Inspektion oder Wartung der Maschine durchgeführt. Erst bei Eintritt eines Schadensfalls werden Instandhaltungsmaßnahmen eingeleitet.77 Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in dem vollständigen Verbrauch des Abnutzungsvorrats, so dass ein maximal mögliches Wartungsintervall für jede Komponente der Anlage realisiert werden kann. Allerdings entzieht sich der Anlagenausfall völlig dem Einfluss des Betreibers, da jeder Stillstand unvermutet und unvorhersehbar eintritt. Dies führt zu langen Stillstandzeiten, wodurch der Produktionsablauf behindert wird. Somit wird die operative Planung in der Produktion erschwert bzw. teilweise sogar unmöglich, was sich negativ auf den Produktions- bzw. Dienstleistungsprozess auswirkt.78

Die Methode der ausfallbedingten Instandhaltung verursacht zwar relativ geringe In- standhaltungs- bzw. Instandsetzungskosten. Jedoch entstehen häufig höhere Kosten durch eine geringe Anlagenverfügbarkeit bzw. durch schwer kalkulierbare Ausfall- und Ausfallfolgekosten, z. B. wenn eine Anlage außerplanmäßig instandgesetzt werden muss. Die Umsetzung dieser Methode ist heute nur noch selten sinnvoll, da die Kom- plexität der Anlagen und Prozesse stark zugenommen hat. Teilweise ist es zudem er- forderlich, komplette Maschinen als zusätzliche Reserve bereitzuhalten.79

(II) Vorbeugende Strategie

Diese Strategie hat zum Ziel, die Fehlerwahrscheinlichkeit in einer Anlage zu redu- zieren. Sie beinhaltet präventive und geplante Instandhaltungsmaßnahmen, so dass bestimmte Komponenten periodisch und unabhängig vom tatsächlichen Zustand der Anlage präventiv überholt oder getauscht werden.80 Dies ermöglicht eine höhere Plan- barkeit bei gleichzeitiger Reduktion der Maschinenstillstände, da die Instandhaltungs- maßnahmen in Bezug auf die Termin- und Personallage besser eingetaktet werden können. Somit hat die Instandhaltung in gewissen Grenzen Einfluss auf die Anlagen- ausfälle, so dass eine höhere Zuverlässigkeit und damit eine höhere Anlagenverfüg- barkeit realisiert werden kann.81

Als Nachteil erweist sich, dass die vorbeugende Instandhaltung mit erhöhten Plan- kosten einhergeht. Da der Nutzungsvorrat nicht vollständig aufgebraucht wird, geht zudem eingesetztes Kapital verloren. Zwar würde ein Komponententausch erst nach einem Schadensfall den Nutzungsvorrat optimal ausschöpfen. Ein solcher Schadens- fall ist jedoch zumeist mit einem sprunghaften Abnutzungsanstieg anderer Komponen- ten verbunden. Durch die höhere Zahl der Instandsetzungen steigt gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit von Montage- und Inbetriebnahmefehlern. Außerdem verursacht eine geplante Instandhaltungsmaßnahme geringere Stillstandzeiten und geringere Kosten als eine ungeplante.82 Dieses Wissen über das tatsächliche Ausfallverhalten und die Betriebsdauer kann im freien Wettbewerb entscheidend für den Erfolg bzw. Misserfolg dieser Methode in der Praxis sein.83

Bei der vorbeugenden Instandhaltungsstrategie ist das optimale Verhältnis zwischen Instandhaltungskosten und Anlagenausfallkosten (unter Einbezug der Folgekosten) entscheidend. Um dieses Niveau niedrig zu halten, müssen die vorbeugenden In- standhaltungsintervalle an den tatsächlichen Nutzungsvorrat angepasst werden.84 Ins- gesamt ist eine vorbeugende Instandhaltungsstrategie allerdings fast immer unwirt- schaftlich.85 Daher kommt die vorbeugende Strategie vorzugsweise in Unternehmen zum Einsatz, die ein relativ hohes Sicherheits-, Umwelt- oder Qualitätsrisiko aufweisen.

[...]


1 Vgl. Lübke (2008), S. 21.

2 Vgl. Aurich (2006), S. 63.

3 Vgl. Eberlein, Höfer (2002), S. 107.

4 Vgl. Strassmann (2008), S. 26.

5 Vgl. Wald (2003), S. 17.

6 Vgl. Pergande (2000), S. 796.

7 Vgl. Fengler, Klahn et al. (2003), S. 50.

8 Allgemeines Eisenbahngesetz, § 2 Abs.1. Ein Eisenbahnverkehrsunternehmen ist abzugren- zen von einem Eisenbahninfrastrukturnehmen, das eine Eisenbahninfrastruktur betreibt, vgl. ebenda.

9 Ebenda, § 2 Abs. 2.

10 Quelle: Eigene Darstellung.

11 Vgl. Lübke (2008), S. 21.

12 Norm DIN 31051:2003, S. 2.

13 Vgl. Groß (1994), S. 14.

14 Schubert (2000), S. 478.

15 15 Vgl. Stausberg, Kranefeld (2008), S. 30.

16 Quelle: In Anlehnung an Wieser (2008), S. 13.

17 Vgl. Norm DIN EN 13306:2008, S. 7.

18 Vgl. Matyas (2008), S. 28, Wald (2003), S. 11 und Groß (1994), S. 14.

19 Vgl. Schwarzer (2006), S. 33 und Wald (2003), S. 11.

20 Vgl. Schubert (2000), S. 479.

21 Quelle: In Anlehnung an Matyas (2008), S. 28.

22 Zum Regelkreis Produktion und Instandhaltung vgl. Männel (1999), S. 60.

23 Vgl. Biedermann (1985), S. 77.

24 Vgl. Aurich (2006), S. 12.

25 Quelle: Eigene Darstellung; Inhalt angelehnt an Zöll (2003), S. 323.

26 Vgl. Schwarzer (2006), S. 33.

27 Vgl. Herzog (1997), S. 185f.

28 Vgl. Bruhn (2008), S. 33.

29 Quelle: Eigene Darstellung.

30 Vgl. Bruhn (2008), S. 34.

31 Norm DIN EN ISO 9000:2005, S. 18.

32 Norm DIN EN ISO 9000:2005, S. 19.

33 Crosby (1986), S. 68ff.

34 Die DIN EN ISO 9000:2005 definiert einen Prozess als „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“.

35 Eine Dienstleistung stellt eine Kategorie der Produktperspektive dar, vgl. Norm DIN EN ISO 9000:2005, S. 24. Zu den Kriterien einer Dienstleistung vgl. ebenda.

36 Vgl. Aurich (2006), S. 27.

37 Quelle: Eigene Darstellung.

38 Unter Zustand wird die „Beschaffenheit einer Einheit zum Betrachtungszeitpunkt“ verstanden, vgl. Leonhard, Naumann (2002), S. 24. Vgl. ebenfalls Norm DIN 40041:1990, S. Abs. 2.1.1.

39 Ein vergleichbarer Ansatz zur Definition der Instandhaltungsqualität lässt sich in der Literatur finden, vgl. Aurich (2006), S. 111. So definiert AURICH den Instandhaltungserfolg als den „Grad, in dem in technischer, ökonomischer und sozialer Hinsicht gesetzte Instandhaltungsziele durch das Instandhaltungsmanagement erfüllt werden“. Die Übertragung des Qualitätsbegriffs auf diese Definition ist deutlich erkennbar, da von zu erfüllenden Instandhaltungszielen gespro- chen wird, m. a. W. die Instandhaltung den an sie gestellten Anforderungen gerecht werden soll.

40 Reichmann (1997), S. 19.

41 Vgl. Kütz (2007), S. 41.

42 Vgl. Weber (2002), S. 187.

43 Vgl. Fengler, Klahn et al. (2003), S. 57.

44 Zum magischen Dreieck der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit vgl. Rasch (2000), S. 37ff.; Horváth (2006), S. 557.

45 Leonhard, Naumann (2002), S. 93. Vgl. ebenfalls Norm DIN 55350-33:1993, S. Abs 1.1.1.

46 Vgl. Geiger (2000), S. 90.

47 Vgl. Fengler, Klahn et al. (2003), S. 58.

48 Unter Benchmarking wird der Vergleich eigener Strukturen und Prozesse mit denen führen- der Unternehmen („Klassenbeste“) verstanden, vgl. Bandow (2004), S. 254ff.; Wilde (2004), S. 32.

49 Vgl. Reichmann (1997), S. 20.

50 Vgl. Biedermann (1985), S. 76.

51 Vgl. Köhler, Küpper et al. (2007), S. 887.

52 Vgl. Geiger (2000), S. 96.

53 Horváth (2006), S. 549.

54 Vgl. Geiger (2000), S. 94.

55 Zum Begriff der Qualitätskennzahl vgl. Kapitel 2.4.

56 Vgl. Reichmann (1997), S. 23.

57 Vgl. Reichmann (1997), S. 24.

58 Elsweiler, Dirlenbach (2003), S. 654.

59 Vgl. Wald (2003), S. 8.

60 Vgl. Richtlinie VDI 2895:1996, S. 3; Wald (2003), S. 10.

61 Vgl. Aurich (2006), S. 20. Zur Definition des Instandhaltungsbegriffs vgl. Kapitel 2.2.

62 Zur Begriffsdefinition des Qualitätsmanagements vgl. Norm DIN EN ISO 9000:2005, S. 20. RASCH definiert den Begriff des Instandhaltungsmanagements ebenfalls als „Gesamtheit aller

Maßnahmen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Instandhaltung als Teilgebiet der Anlagenwirtschaft.“, vgl. Rasch (2000), S. 70.

63 Norm DIN EN 13306:2008, S. 7.

64 Vgl. Wald (2003), S. 10f. und Rasch (2000), S. 70ff.

65 Vgl. Rasch (2000), S. 70.

66 Vgl. Rasch (2000), S. 131.

67 Vgl. Aurich (2006), S. 23 und Wald (2003), S. 11.

68 Vgl. Matyas (2008), S. 60.

69 Zur Definition der Instandhaltungsqualität vgl. Kapitel 2.3.

70 Vgl. Norm DIN EN 13306:2008, S. 7.

71 Vgl. Schwarzer (2006), S. 50.

72 Quelle: Modifiziert übernommen in Anlehnung an Matyas (2008), S. 60.

73 Vgl. Wald (2003), S. 11f.

74 Vgl. Groß (1994), S. 16.

75 Vgl. Matyas (2008), S. 112.

76 Quelle: Modifiziert in Anlehnung an Schwarzer (2006), S. 37.

77 Vgl. Stausberg, Kranefeld (2008), S. 34.

78 Vgl. Matyas (2008), S. 114.

79 Vgl. Schwarzer (2006), S. 43.

80 Vgl. Matyas (2008), S. 115.

81 Vgl. Schwarzer (2006), S. 44.

82 Vgl. Matyas (2008), S. 115.

83 Vgl. Schwarzer (2006), S. 45.

84 Vgl. Stausberg, Kranefeld (2008), S. 36.

85 Vgl. Matyas (2008), S. 117.

Details

Seiten
114
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640610907
ISBN (Buch)
9783640611065
Dateigröße
830 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v150063
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb
Note
1,3
Schlagworte
Instandhaltung Instandhaltungsmanagement Balanced Scorecard Qualitätsmanagement Flottenmanagement Kennzahlen Kennzahlensystem Fahrzeuginstandhaltung Kennzahlenorientierte Steuerung Zuverlässigkeitsmanagement Qualität EFQM-Modell

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Titel: Qualitätskennzahlensystem für die Fahrzeuginstandhaltung in einem Eisenbahnverkehrsunternehmen