Der Kunde als Mitarbeiter und der Mitarbeiter als Kunde. Das Rollenverständnis im Wandel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung.
1.2 Gang der Untersuchung.

2. Definitionen und Einordnung
2.1 Definition und Einordnung des Kunden
2.2 Definition und Einordnung des Mitarbeiters.

3. Stellung der Mitarbeiter und Kunden im Wandel der Zeit

4. Der Mitarbeiter als Kunde
4.1 Das Interne Marketing
4.2 Fallbeispiele

5. Der Kunde als Mitarbeiter
5.1. Tätigkeitsgebiete eines Prosumers
5.2 Fallbeispiele.

6. Aussichten und Grenzen der Analyse/ kritische Würdigung

Anhang I : Bedürfnispyramide nach Maslow

Literaturverzeichnis.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Mitarbeiter können alles: wenn man sie weiterbildet, wenn man ihnen Werkzeuge gibt, vor allem aber, wenn man es ihnen zutraut.“¹

„Wir hatten uns in der Vergangenheit zu sehr daran gewöhnt, daß wir, die Industrie, entscheiden, was der Verbraucher und Anwender konsumieren und nutzen soll. Heute lassen sie sich das nicht mehr gefallen.“²

Ziel dieser Seminararbeit ist es, die Ansätze der Kundenintegration und die der Mitarbeiterführung zu erläutern und zu analysieren.

Die modernen Ansichten des Managements über die eigenen Mitarbeiter und Kunden werfen ein neues Licht auf das Wertschöpfungsprozess und dessen Bedeutung für Unternehmen. Die primären drei Unternehmensziele sind nach wie vor eindeutig, ökonomischer, sozialer und ökologischer Natur. Der sich vollziehende Wandel zu der Theorie des Kunden als Mitarbeiters und Mitarbeiters als Kunden ist vielmehr, als eine Veränderung des Weges zum Ziel zu beschreiben. Der Trend zeigt sich eindeutig: Unternehmen vergeben Prämien für die besten Problemlösungsvorschläge ihrer Mitarbeiter. Sie bauen Betriebskindergärten, bieten kostenlose Kantinen an und bieten zahleiche weitere Möglichkeiten, das Arbeitsumfeld attraktiver zu gestalten. Sie befragen Kunden nach ihren Meinungen, analysieren Online-Netzwerke, bieten den Kunden umfangreiche individualisierte Leistungen an und bieten ihm die Möglichkeit, sich aktiv an der Leistungserstellung zu beteiligen. Diese Maßnahmen beruhen auf der Ansicht, dass nur zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden generieren und nur zufriedene Kunden dem Unternehmen gegenüber loyal sind. Gerade diese Konzentration auf Mitarbeiter- und Kundenloyalität durch Zufriedenheit stellt ein wachsendes Kriterium in der Philosophie zahlreicher Unternehmen dar.

Diese auf den ersten Blick utopische Theorie einer Unternehmung, welche sich als Fürsorger, Kommunikator und Problemlöser für den Mitarbeiter darstellen und den Kunden konstruktiv in den Leistungserstellungsprozess einbinden wird inzwischen nicht nur proklamiert sondern auch erfolgreich umgesetzt. Es gibt eine Vielzahl an Unternehmen, wie zum Beispiel IKEA, die durch ein hohes Vertrauen in die Kundenintegration erfolgreich wurden. Im Gegenzug dazu sind Firmen wie LIDL durch eine mitarbeiterunfreundliche Führungsweise unter starke Kritik geraten. „Allgemein bringt Lidl seinen Mitarbeitern nur Misstrauen entgegen mit ständigen Testkäufen, Taschen- und Fahrzeugkontrollen, Bonkontrollen, Kassenprüfungen, Leistungskontrollen.“³

Ein Großteil dieser Theorien ist nicht revolutionär, doch vor allem in den letzten 40 Jahren ist eine steigende Anwendung und Ausrichtung nach diesen festzustellen. Durch die Verbreitung über alle Marktsegmente und Branchen hinweg entwickelt sich die Integration des Kunden als Mitarbeit und die Stellung des Mitarbeiters als Kunden als neuer Managementgrundsatz und ermöglicht eine völlig neue Sicht auf die schaffenden Kräfte im Leistungserstellungsprozess.

1.2 Gang der Untersuchung

Eine große Problematik ergibt sich in der Zusammenführung der Subjekte Kunde und Mitarbeiter. Auch wenn in dieser Seminararbeit von einem „Verschwimmen der Grenzen“ die Rede ist, so bewegen sich hier doch zwei voneinander sehr unterschiedliche Subjekte. Vor allem in Bezug auf die Entwicklung sind deutliche Differenzen zu erkenne. Während der Kunde zunehmend physische Tätigkeiten der Leistungserstellung ausübt verändert sich die Stellung des Mitarbeiters durch neue psychologische Erkenntnisse des Managements. Diese von sich aus grundverschiedenen Stereotypen und ihre Entwicklung in eine flüssige und ineinander übergreifende Analyse zu bringen erweist sich als äußerst schwierig. Aus diesem Grunde wird im Rahmen dieser Arbeit jedes Subjekt differenziert untersucht und in einzelnen Kapiteln näher erläutern. Der verbindende Aspekt hinsichtlich des Wandels von Kunden und Mitarbeitern besteht darin, dass beide Veränderungen vom Unternehmen und dessen Unternehmensstrategie ausgehen. Bildlich gesehen steht das Unternehmen also zwischen Mitarbeitern und Kunden. Einleitend soll eine Definition von Mitarbeiter und Kunde den Lesenden dabei unterstützen, ein Verständnis für ihre Bedeutung zu entwickeln um so die späteren Entwicklungen und Analysen besser zu verstehen. Anschließend wird die geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiter und Kunden näher erläutert. Vor allem bei den Mitarbeitern soll dieser geschichtliche Hintergrund den sich momentan vollziehenden Wandel verdeutlichen. Der Schwerpunkt liegt hier auf der psychologischen Sichtweise den Managements auf den Mitarbeiter zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Es wird analysiert, welches die Aufgaben des Mitarbeiters für das Unternehmen waren und was für eine Bedeutung er für sein Unternehmen hatte. Bei der Betrachtung der Kunden wird primär auf den Bereich der Selbstbedienung und deren zeitlichen Entwicklung eingegangen, aber auch andere Entwicklungen und deren Voraussetzungen genannt. Nach dieser Analyse wird im Hauptteil dieser Seminararbeit die moderne Ansicht des Kunden als Mitarbeiters und des Mitarbeiters als Kunden eingehend beschrieben. Innerhalb der Analyse der Mitarbeiter werden die Störgrößen und Probleme dieser Entwicklung aber auch Strategien für eine erfolgreiche Umsetzung aufgezeigt. Hierzu zählt auch das genauere Eingehen auf die Anwendung und die Wirkung eines internen Marketings. Bei der Betrachtung der Kunden werden die unterschiedlichen Ausprägungen der Mitgestaltung erarbeitet und Chancen und Risiken durch eine steigende Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess analysiert. Beide Analysen werden mit Fallbeispielen unterlegt. Abschließend soll eine Vorschau auf weitere Entwicklungen Chancen aber auch Grenzen aufzeigen und der momentane ist- Zustand kritisch gewürdigt werden.

2. Definition und Einordnung

2.1 Definition des Kunden

Das Wort Kunde bedeutete im 8 Jahrhundert „Zeuge“ oder „Künder“, bzw. „der mit einem Sachverhalt Bekannte“. Seit dem 16 Jahrhundert wird es in der heutigen Bedeutung „der in einem Geschäft Kaufende“ verwendet⁴. Über eine einheitliche Definition des Begriffes Kunde sowie die damit verbundenen Eigenschaften, bzw. Verhaltensweisen des Kunden dem Unternehmen gegenüber und umgekehrt wird bis heute diskutiert. Vor allem die Fragen der Entität, des Zeitpunktes des „Kunde-Werdens“, sowie die ökonomische Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden stehen im Mittelpunkt der Diskussion.

Kann nur eine einzelne juristische Person oder auch ein Unternehmen Kunde sein? Fragwürdig ist dies vor allem aus rechtlicher Sicht. Gemeinhin werden auch Unternehmen wie ein Kunde behandelt wenn sie Waren oder Dienstleistungen erwerben, in rechtlichen Auseinandersetzungen ist jedoch die juristische Person hinter einer getätigten Kaufentscheidung der Haftende. Die Frage der Zeitpunktes des „Kunde Werdens“ beschäftigt sich damit, ab wann eine Person Interessent ist und ab wann Kunde. Ist der Besucher eines Internetmarkes bereits ein Kunde? Reicht das alleinige Betreten eines Supermarket oder eines Kaufhauses aus oder wird der Status „Kunde“ erst erreicht, wenn die Ware bezahlt ist? Heutige Definitionen verweisen vielfach darauf, dass eine Person erst mit einer definitiven Kaufabsicht oder gar erst mit dem Kauf von Waren zu einem Kunden wird und bis dahin einen „potentieller Kunde“, also einen Interessenten darstellt. Mit definitiver Kaufabsicht ist hier gemeint, dass die Person zum Beispiel Ware bereits an sich genommen hat. Nach erfolgtem Kauf geht nach allgemeiner Meinung die Anerkennung einer Person als Kunde nicht verloren, da mit einer höheren Wahrscheinlichkeit ein Wiederkauf in dem gleichen Unternehmen getätigt wird. Auch Programme wie das „Customer Databasing“⁵ und das „Customer Relationship Management“ unterstreichen die Ansicht, dass der Status „Kunde“ nach einem Kauf nicht verfällt. Die ökonomische Beziehung unterstellt, dass der Kunde Geld oder Sachleistungen als Zahlungsmittel einbringt. Da aber auch staatliche Organisationen, wie die Agentur für Arbeit, ihre Klienten als Kunden verstehen, ist auch dieser Punkt bei der Suche nach einer einheitlichen Definition strittig. Um jedoch diesen Begriff nicht undefiniert zu lassen sei hier eine der meist anerkanntesten Ansichten zitiert. In der freien Enzyklopädie Wikipedia wird der Kunde wie folgt definiert: „Ein Kunde ist eine Person oder eine Institution, die gegen Bezahlung Interesse [Unterstreichung nicht im Original] an einem Produkt oder einer Dienstleistung eines Unternehmens oder einer Institution hat sowie direkter oder indirekter Empfänger einer Dienstleistung ist.“⁶

Weiterhin sei hier noch einmal auf die Einordnung des Kunden als Prosumers verwiesen. Dieses Wort entsteht aus der Verbindung der Worte „Producer + Consumer“. Erstmals genannt wurde der Begriff des Prosumers von Alvin Toffler in seinen 1980 erschienen Buch „Die dritte Welle“. Dabei bezieht sich Toffler lediglich auf die Sicht eines Kunden als Producer. Rein theoretisch kann auch ein Unternehmen durch Eigenverbrauch Produzent und Konsument in einem sein, dies fällt aber nicht in den Bereich des Prosuming. Der Fokus liegt hier klar auf dem Kunden. Der Prosumer ist dabei immer ein Kunde, doch nicht jede Kunde ein Prosumer. Wie oben bereits Beschrieben, ist eine einheitliche Definition des Kunden sehr schwierig. Durch das Prosuming werden weitere Variablen in diese Definition eingebracht, nämlich das Involvement und der Aktivitätsgrad des Kunden bei der Interaktion mit den Unternehmen.

Im Prozess der Dienstleistungen kommt dem Kunden eine weitere Aufgabe zu, nämlich die Einbindung eines externen Faktors. Dieser kann dabei aus dem Kunden selbst, Gegenständen o.ä. bestehen aber auch Informationen darstellen. Ohne die Einbringung dieses externen Faktors kann eine Dienstleistung nicht erstellt werden.

2.2 Definition des Mitarbeiters

Unter einem Mitarbeiter wird in der Regel eine Person verstanden, die für ein Unternehmen Leistungen ausführt und für diese entlohnt wird. Da ehrenamtlich arbeitende Personen auch als Mitarbeiter bezeichnet werden, kann die Entlohnung nur teilweise als festes Definitionskriterium verstanden werden. Eine Person, die für ein Unternehmen Leistungen erbringt, muss nicht gleichzeitig auch ein Angestellter eben dieses Unternehmens sein. Vor allem Strategien wie das „Outsourcing“ unterstreichen diese Ansicht.

Mitarbeiter lassen sich nach den verschiedensten Kriterien klassifizieren. Für Unternehmen geht es dabei primär um die Klassifikation nach Aufgabengebieten oder Abteilungen, aber auch Einteilungen nach Geschlecht oder Alter sind möglich. Von Mitarbeitern wird in der Regel eine Firmenloyalität verlangt, darunter ist zum Beispiel die Wahrung von Betriebsgeheimnissen zu verstehen, aber auch das Verweigern der Annahme von Schmiergeldern.⁷ Die Aufgaben des Mitarbeiters werden in Arbeitsverträgen festgehalten.⁸ Aus einem Arbeitsvertrag entsteht die Pflicht, die darin vereinbarten Arbeiten nach bestem Gewissen auszuführen. Der Arbeitgeber verpflichtet sich wiederrum, Löhne zu zahlen und seine Fürsorgepflicht zu wahren. Darunter ist zu verstehen, dass er den Mitarbeitern „Schutz und Fürsorge“ zukommen lassen muss. Schutz für Leben und Gesundheit bei der Verrichtung von Arbeiten und Fürsorge bei zum Beispiel sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften.

Im Allgemeinen wird die Führung von Mitarbeitern in zwei Führungsstile unterteilt. Auf der einen Seite den autoritären Führungsstil, also das Treffen von Entscheidungen, ohne den Mitarbeiter in diesen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen und auf der anderen Seite den kooperativen Führungsstil.⁹ Bei diesem werden die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt. Denkbar sind auch Mischformen dieser beiden Führungsstile. Diese werden häufig in Unternehmen verwendet und bieten die Möglichkeit, Entscheidungskompetenzen an Mitarbeiter abzugeben, bei Bedarf aber Entscheidungen auch ohne deren Mitwirkung zu treffen.

3. Stellung der Kunden und Mitarbeiter im Wandel der Zeit

Zum Ende des 19 Jahrhunderts brachten die Ansichten von Frederick Winslow Taylor eine erste einheitliche Sicht über die Stellung des Mitarbeiters und seine Bedeutung für das Unternehmen. Taylor greif dabei auf die Hypothesen von Adam Smith zurück, nach welchen die höchste Effizienz der Mitarbeiter dann erreicht wird, wenn kleine Gruppen von Mitarbeitern spezialisiert Arbeitsschritte ausführen und nicht eine Masse aus „Generalisten“ für den kompletten Leistungserstellungsprozess zuständig ist¹⁰. Durch Vergleichstest mit Zeitanalysen, in denen Mitarbeiter teils spezialisiert und teils generalisiert Arbeiten verrichten, belegt Taylor diese These und entwickelt allgemeine Grundsätze für den Aufbau eines effizient arbeitenden Unternehmens und dessen Strukturierung. Der Mitarbeiter wird dabei als „kopflos“ dargestellt, dessen einzige Aufgabe darin besteht, seine Arbeit auszuführen. Kreativität und Engagement im Sinne eines mitdenkenden Mitarbeiters hält Taylor für unwirtschaftlich und grenzt so die Leistungserstellung von der Erstellungsplanung klar ab. Nach Taylor ist der Mitarbeiter von Grund auf „faul und hat keine Interessen an einer geistigen Beteiligung am Unternehmensprozess, er benötige vielmehr eine autoritäre und straffe Führung“¹¹. Im Notfall ist das Nicht-Erreichen der „Soll“-Werte mit Lohnkürzungen oder Entlassungen zu bestrafen. Die Lohnkürzung empfindet Taylor als einzig rational sinnvolles Mittel. „Der Mensch strebe rational und einseitig ausschließlich nach höheren Gehältern und entsprechend sei der einzige wirksame Anreiz finanzieller Natur“¹². In Deutschland stößt die Anwendung des so genannten „Taylorismus“ zu Beginn des 20. Jahrhundert jedoch kaum auf Interesse und erst als die Wirtschaft nach Ende des ersten Weltkrieges zu großen Teilen zerstört ist, wird der Taylorismus als „Heilmittel“ der deutschen Unternehmen gefeiert und findet ein breites Feld an Unterstützern zu denen auch die damaligen Gewerkschaften zählen. Die Anwendung des Taylorismus, also die Sicht auf den Mitarbeiter als rein rational handelnde und nur durch monetäre Anreize motivierbare Arbeitskraft und die starke Tendenz zur Atomisierung von Arbeitsprozessen führten zu einer weitergehenden Nichtbeachtung sozialer Aspekte. In der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung äußert sich dies durch die Arbeiterbewegung¹³, hohe Fluktuationsraten und verbreitete Arbeitsunlust in den Betrieben. Als Ursache wird dabei wesentlich der Verlust des Einblickes in den Gesamtzusammenhang der ablaufenden Prozesse in den Unternehmen aufgeführt.

Diese Vernachlässigung sozialer und psychologischer Faktoren führt zu der Entstehung der Human-Relations-Bewegung, in der die sozialpsychologischen Aspekte in die Betrachtung mit einbezogen werden¹⁴. Die eigentlichen Auslöser bildeten die so genannten Hawthorne-Untersuchungen¹⁵. Die neue Fragestellung der Human Relations-Bewegung weicht von einer einseitigen Motivierung durch Arbeitslohn ab. Vielmehr resultiert Sie in dem Postulat, „dass die Motivation vor allem durch soziale Beziehungen bestimmt werde“¹⁶. Die Zufriedenheit und das psychosoziale Wohlbefinden der Mitarbeiter werden neue Priorität der Unternehmensführung. Das Resultat ist eine rege Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie das Einbinden der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse. Jedoch steht die Human- Relations-Bewegung in keinem klaren Kontrast zu den bisherigen Ansichten Taylors. Die Arbeitsteilung bleibt bestehen, nur wird nun versucht, durch das Aufbauen eines sozialen Umfeldes, der Arbeit aus der Sicht der Arbeitnehmer einen neuen Sinn zu geben. Nach wie vor wird davon ausgegangen, dass der Arbeitnehmer seine Tätigkeit als „notwendiges Übel“¹⁷ betrachtet. Die Gestaltung der sozialen Umgebung wird vielmehr als Gegenpol erachtet. Dass der Arbeitnehmer ein Interesse an seiner Tätigkeit hat, wird nach wie vor nicht angenommen.¹⁸

Eine entscheidende Wende stellen die Untersuchungen und Theorien von Abraham Maslow und Frederich Herzberg Ende der fünfziger Jahre des 20 Jahrhunderts dar. Vor allem die von Maslow entwickelte Bedürfnispyramide (siehe Anhang) stellt die bisherigen Ansichten über den Mitarbeiter und seine Beziehung zu dessen Arbeit in Frage. Das Höchste Bedürfnis ist nach Maslow das „Bedürfnis nach Selbstverwirklichung“. Anzumerken ist hier jedoch, dass dieses Bedürfnis erst entsteht, wenn die 4 untergeordneten Bedürfnisse (4. Soziale Anerkennung, 3. Soziale Beziehungen, 2. Sicherheitsbedürfnis, 1. Psychologisches Bedürfnis) gesichert sind. Die berufliche Arbeit kann nach Maslow eine „Möglichkeit zur Befriedigung bieten, wobei die konkrete Ausgestaltung einer individuellen Ausprägung unterliegt“¹⁹ McGregor erweitert diese Ansichten und stellt eine erste Hypothese über die optimale interne Ausrichtung der Unternehmen auf. „Dementsprechend ergibt sich als zentrales Führungsprinzip auch nicht Autorität und Kontrolle, sondern die Integration des Menschen und seiner Bedürfnisse mit der Organisation und ihren Zielen“²⁰

Um die Dienstleistungsentwicklung in Bezug auf den Kunden zu verdeutlichen wird in der Entwicklungsanalyse des Kunden maßgeblich auf die zeitliche Entstehung und Umsetzung der Selbstbedienung eingegangen. Diese stellt einen entscheidenden und bedeutenden Faktor der Veränderung vom Kunden zu einem Mitarbeiter dar. Die Selbstbedienung ist dabei dem Gebiet der Substitution bei der Betrachtung der Unterschiedlichen Formen des Prosuming zuzuordnen²¹. Dabei stützt sich die Untersuchung der Entwicklung maßgeblich auf das Buch „Der Kunde als Dienstleister“ von Oskar Grün und Jean-Claude Brunner aus dem Jahr 2002.

[...]

¹ Hans-Olaf Henkel (*1940), dt. Topmanager, 1985-93 Deutschland-, 1993-94 Europa-Chef IBM

² Gerhard Schulmeyer, dt. Topmanager, Vorstandsvors. Siemens Corp. USA

³ Vgl. http://www.verdi-blog.de/lidl/1/print/261

⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Kunde

⁵ Definition: Kundenindividuelle und dialogorientierte Marktbearbeitung auf Basis einer Datenbank (Database) mit Kundendaten nach Link, Jörg/Hildebrand, Volker (1994) Verbreitung und Einsatz des Database Marketing und CAS, 1. Aufl., Vahlen Verlag

⁶ http://de.wikipedia.org/wiki/Kunde 07.05.09 11:38

⁷ Groh/Schröer (2003) Sicher zur Industriekauffrau / zum Industriekaufmann, 40 durchges. Und erweitere Auflage, MERKUR VERLAG Rinteln

⁸ Groh/Schröer (2003) Sicher zur Industriekauffrau / zum Industriekaufmann, 40 durchges. Und erweitere Auflage, MERKUR VERLAG Rinteln

⁹ Groh/Schröer (2003) Sicher zur Industriekauffrau / zum Industriekaufmann, 40 durchges. Und erweitere Auflage, MERKUR VERLAG Rinteln

¹⁰ Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit, Köln

¹¹ Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit, Köln

¹² Melanie Müller : Der Mitarbeiter im Wandel der Zeit S. 42 zitiert (Taylor, 1977)

¹³ Vgl.: Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit

¹⁴ Ulich, E. (2001) Arbeitspsychologie, 4. Aufl., Stuttgart, Poeschel

¹⁵ Vgl.: Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit zitiert Kieser, A. (2002a). Managementlehre und Taylorismus. In: A. Kieser (Hrsg.), Organisationstheorien (S. 65 - 100). 5. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer.

¹⁶ Vgl.: Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit zitiert

¹⁷ Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit, Köln

¹⁸ Melanie Müller (2006) Die Rolle des Mitarbeiters im Wandel der Zeit, Köln

¹⁹ Maslow, A. H. (1968). Toward a Psychology of Being. 2. Aufl., Princeton, New Jersey, Van Nostrand Verlag

²⁰ Hesch, G. (1997). Das Menschenbild neuer Organisationsformen. Mitarbeiter und Manager im Unternehmen der Zukunft. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

²¹ Vgl. Rifkin, J. (2000) The age of Acess: the new culture of hypercapitalism, where all of the life is a paid-for experience, New York NY