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Die Aufgaben des Strategischen Controlling

Hausarbeit (Hauptseminar) 2003 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Strategisches Controlling – Ein Überblick
1.1 Begriff und Wesen der Strategie in der Unternehmung
1.2 Was ist strategisches Controlling
1.3 Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling

2 Strategisches Planungssystem
2.1 Begriff der Planung
2.2 Planungsprozess
2.2.1 Analysen
2.2.2 Prognosen
2.2.3 Frühaufklärung
2.2.4 Problemstellungs-/Zielbildungsphase
2.2.5 Suchphase
2.2.6 Beurteilungsphase
2.2.7 Entscheidungsphase
2.3 Teilplanungen
2.3.1 Geschäftsfeldplanung
2.3.2 Organisationsplanung (Rechtsstrukturplanung)
2.3.3 Führungskräfte-/Führungskräfteanreizsystemplanung

3 Umsetzen von Strategien mit Hilfe der Projektplanung

4 Strategische Kontrolle
4.1 Kontrollbegriff
4.2 Kontrollformen

5 Kritische Würdigung
- Websites-Verzeichnis
- Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1 Strategisches und Operatives Controlling

Abb. 2 Phasen und Instrumente des generellen Planungsprozesses

Abb. 3 Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils zweier Wett-bewerber

Abb. 4 Beispiel einer Potenzialanalyse

Abb. 5 Modell der Szenariobildung

Abb. 6 Methoden und Instrumente der Zielbildungsphase

Abb. 7 Methoden und Instrumente der Problemstellungsphase

Abb. 8 Methoden und Instrumente der Alternativensuche

Abb. 9 Methoden und Instrumente der Bewertungsphase

Abb. 10 Methoden und Instrumente der Entscheidungsphase

Abb. 11 Magisches Dreieck der strategischen Planung

Abb. 12 Boston-Portfolio

Abb. 13 Projektplanung im Rahmen der Unternehmensplanung

Abb. 14 Projektkosten im Überblick

1 Strategisches Controlling – Ein Überblick

1.1 Begriff und Wesen der Strategie in der Unternehmung

Die folgenden Ausführungen versuchen, den Begriff und das Wesen der Strategie zu deuten, wobei hier zwei Grundsätze der Führung besondere Aufmerksamkeit verdienen:

1) Die Initiative, Kreativität und Professionalität der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen dürfen nie durch die Befolgung der Strategie unterdrückt werden.[1]

2) Die obersten Führungskräfte müssen jederzeit in der Lage sein, ihre leitenden Gedanken stets den sich ändernden Bedingungen und Verhältnissen anzupassen und darüber hinaus ihre Direktiven für die einzelnen Funktionsbereiche entsprechend den Erfordernissen der Lage zu ändern.[2]

In der Literatur gibt es einige unterschiedlich formulierte Definitionen für den Begriff der Strategie. So verstehen Hentze und Brose unter Strategie „die grundsätzliche Umschreibung, Charakterisierung und/oder Kennzeichnung von Verfahrensweisen, mit denen sich eine Organisation gegenüber ihrem Umfeld zu behaupten versucht", während Mintzberg die Strategie ganz allgemein als „Muster in einem Strom von Entscheidungen“ beschreibt.[3]

Laut Moltke kann Strategie als die „Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen“[4] verstanden werden. Diese Definition steht im Einklang mit den modernen Theorien der Spezifizität der Unternehmung. So besagen jene, dass die Strategie den spezifischen Charakter einer Unternehmung besonders betonen und damit zur Geltung bringen soll.

Den leitenden Gedanken, den die Strategie im Bereich der Unternehmung einnehmen soll, wird als die sogenannte „business idea“ bezeichnet.

Durch sie hat die Unternehmung die Möglichkeit, einen Anspruch auf Einzigartigkeit zu erheben und sich so in spezifischen Bereichen und Marktsegmenten von der Konkurrenz abzuheben. Der leitende Gedanke enthält neben der Vorstellung über die Rolle, die die Unternehmung in der Umwelt einnehmen soll, auch die Ziele und die zu deren Erreichung notwendigen Hauptschritte. Dadurch soll die Vorstellung, zum Zweck der Erreichung einer führenden Wettbewerbsposition, in konkrete Maßnahmen umgewandelt werden.[5]

Bevor nun Unternehmer oder Führungskräfte eine genaue Strategie entwickeln, um die Unternehmung und deren Stellung im Wettbewerbsvergleich zu verbessern und somit ihr Überleben zu sichern, muss eine Analyse der strategischen Ausgangsposition vorgenommen werden. Das heißt Stärken und Schwächen der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten der Unternehmung werden ermittelt und gegenübergestellt.[6]

Doch auch Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt müssen analysiert werden, gerade wenn sich diese Umwelt als sehr dynamisch und komplex erweist.

Hinterhuber geht sogar noch einen Schritt weiter, in dem er sagt, dass alle strategisch beschlossenen Maßnahmen, je mehr sie auf die angestrebte Zielposition gehen, „letztlich ziellose Bewegungen bleiben, solange die Ist-Situation der Unternehmung nicht vollkommen deutlich erfasst ist und den strategischen Ausgangspunkt bildet“.[7]

1.2 Was ist strategisches Controlling

Mann hat für strategisches Controlling folgende Definition: „Strategisches Controlling heißt –systematisch- -zukünftige- Chancen und Risiken –erkennen- und –beachten-.“[8] Das strategische Controlling ist „´der Umsetzer´, ´der Steigbügel´ von strategischer Planung zu strategischem Management“.[9]

Die Anwendung des strategischen Controlling dient der langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Dabei nimmt das strategische Controlling die Aufgabe wahr, die strategische Führung der Unternehmung zu unterstützen, indem es strategische Planung

und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung koordiniert.[10]

Der Controller hat also die oberste Unternehmensführung bei der langfristigen Existenzsicherung zu unterstützen. Dies macht er durch zur Verfügung stellen von Instrumenten im Rahmen der strategischen Planung und der strategischen Kontrolle, sowie der Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse.

Zudem kommt noch der Aufbau eines Frühwarnsystems, mit dem Kontrollinformationen gewonnen sowie zukünftige Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt erkannt werden können, hinzu.[11]

Strategisches Controlling soll die Schwachstellen bzw. Nachteile des traditionellen, operativ ausgerichteten Controlling überwinden, indem es von der Innen- und Vergangenheitsorientierung zu stärkerer Berücksichtigung von Unternehmensumwelt, Geschäftsprozessen und Kunden übergeht.[12]

Bei der Anwendung des strategischen Controllings geht es, wie bereits erläutert, um die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens, weshalb folgende Punkte im Mittelpunkt stehen:[13]

- Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens
- Entwicklung neuer Erfolgspotenziale
- Feststellung der Frühwarnindikatoren
- Beobachtung des Umfeldes
- Entwicklung neuer Strategien

Neue Erfolgspotenziale müssen gesucht, aufgebaut und erhalten werden, nur so ist das Weiterbestehen der Unternehmung gesichert.

Ein wichtiger Aspekt, der nicht vernachlässigt werden darf, ist die Verknüpfung der strategischen Pläne mit den taktischen und operativen Plänen. Mann hat hierzu folgende interessante Aussage gemacht: „Die strategische Planung isoliert gesehen ist eine Wolke über dem Tagesgeschehen, sie überschattet die Tagesaufgaben, beeinflusst sie jedoch nicht“.[14]

An dieser Aussage wird deutlich, wie wichtig es ist, nicht nur Strategien bzw. strategische Pläne zu entwickeln, sondern diese auch richtig mit den operativen Aufgaben zu verknüpfen, bzw. in diese umzuwandeln.

Anhand dieser Ausführungen wird eindeutig erkennbar, welch wichtiges Führungsinstrument das strategische Controlling ist, das gerade im Hinblick auf den Strukturwandel der Weltwirtschaft in den letzten Jahrzehnten für die meisten Unternehmen unverzichtbar geworden ist. Neue Technologien und immer kürzere Produktlebenszyklen verlangen geradezu nach einem Umdenken des Managements. Die Herausforderung lautet nicht mehr: “How to do the things right”, sondern “How to do the right things”.[15]

1.3 Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling

Was strategisches Controlling bedeutet und wie wichtig es inzwischen für die Unternehmen geworden ist, ist bereits im vorhergehenden Unterpunkt aufgeführt worden. Dennoch sollen hier der Vollständigkeit halber nochmals strategisches und operatives Controlling voneinander abgegrenzt werden, um die Funktion des strategischen Controllings zu verdeutlichen.

Das beim operativen Controlling im Mittelpunkt stehende Gewinnziel wird beim strategischen Controlling eher nebensächlich betrachtet.

Der wichtigste Unterschied besteht laut Mann im Inhalt des Unternehmungszieles, denn das Gewinnziel ist seiner Aussage nach kein strategisches Ziel. Die Existenzsicherung auf lange Sicht ist die strategische Zielsetzung einer Unternehmung.[16]

Das operative Controlling bezieht sich auf kurz- und mittelfristiges Handeln, also auf einen Zeitraum, der in der Regel ein bis zwei Jahre beträgt. Die Gewinnerzielung, auf die es dabei ausgerichtet ist, lässt sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln und quantitativ erfassen. Übergeordnete Ziele, wie z.B. Produktpalette und zu erreichende Marktanteile sind durch die langfristige Planung festgelegt. Das operative Controlling soll die Teilziele, primär Kosten- und Erlösverbesserung, erreichen.

Das strategische Controlling hat hingegen die längerfristige Ausrichtung der Unternehmung zum Gegenstand. Längerfristig bedeutet in der Regel fünf bis zehn Jahre, wobei der strategische Planungshorizont a priori nicht begrenzt ist. Strategisches Controlling berücksichtigt im Gegensatz zum operativen Controlling auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen in der Unternehmensumwelt, die sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen, während das operative Controlling sich primär an der Unternehmensinnenwelt (unternehmensinterne Kennzahlen usw.) orientiert.[17]

Der wesentliche Nachteil des operativen Controlling ist die Konzentration auf den bereits erwähnten kurz- bis mittelfristigen Zeitraum von meist ein bis drei Jahren. Um die moderne, vom dynamischen Wandel der sozialen technologischen, psychologischen, gesetzlichen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft geprägte Unternehmensumwelt zu erfassen, reicht dieser Planungszeitraum nicht aus.[18]

Essentiell für das Überleben der Unternehmen sind die Potenziale, ihre Produkte und Prozesse zur rechten Zeit dem dynamischen und diskontinuierlichen Wandel anzupassen.

Innovation ist hier ein wichtiges Schlagwort. Sie ist die Voraussetzung zur langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung, d.h. die Unternehmen müssen unter anderem versuchen, mit neuen, innovativen Produkten einen hohen Kundennutzen zu stiften.

Es ist demnach unschwer erkennbar, wie wichtig strategisches Controlling für eine strategisch orientierte Unternehmensführung ist.

Die Aufgabe der nachhaltigen Existenzsicherung der Unternehmung durch systematische Erschließung von bestehenden und Schaffung von neuen Erfolgspotenzialen lässt das strategische Controlling zum Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling werden.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die folgende Abbildung zeigt nochmals wesentliche Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Strategisches und Operatives Controlling, In Anlehnung an Petér Horváth (2002), S. 256

und Controlling-Skript Teil II (SS 2002), S. 19, Abb. Gegenüberstellung von operativem und strategischem Controlling.

2 Strategisches Planungssystem

2.1 Begriff der Planung

Damit die strategische Unternehmensführung ihre Zielsetzung, nämlich die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung, realisieren kann, bedarf es einer Planung, wie sich der Unternehmensprozess vollziehen soll.

Für den Begriff der Planung gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr viele verschiedene Definitionen, die zum Teil sehr unterschiedlich formuliert sind, im Kern jedoch meist die gleiche Aussage treffen. Im folgenden werden einige dieser Definitionen aufgezählt, um so deutlich zu machen, was „Planung“ im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang bedeutet:

- „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidung für den günstigsten Weg.“[20]
- „Planen ist solches Entscheiden, das nicht auf Improvisation beruht.“[21]
- „Planung im weiteren Sinne beinhaltet das Fällen von Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens.“[22]
- „Planen bedeutet, sich vor dem Handeln zu überlegen was man tun will.“[23]
- „Planung ist die systematisch vorbereitete Festlegung von Zielen und der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen mit oder ohne Potenzialänderungen.“[24]
- „Planung bedeutet das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind und durch die der betriebliche Prozessablauf als ganzes und in allen seinen Teilen festgelegt wird.“[25]
- „Planung ist systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung.“[26]

2.2 Planungsprozess

Der Planungsprozess ist ein komplexes System, das aus mehreren Phasen besteht. Diese Phasen müssen näher betrachtet werden, damit man versteht, wie eine Planung, bzw. ein Plan zustande kommt, von seiner Entwicklung bis zur letztendlichen Anwendung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Phasen und ausgewählte Instrumente des Planungsprozesses, Controlling-Skript Teil I

(SS 2002), S. 35

In Abbildung 2 werden die einzelnen Phasen des Planungsprozesses dargestellt und gezeigt, in welcher Reihenfolge sie ablaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Analysen

Informationen über relevante Sachverhalte der Unternehmungsumwelt und der Unternehmung bilden den Ausgangspunkt der Planungsaktivitäten.

Für eine strategische Planung ist es unbedingt notwendig, die Unternehmung selbst, als auch ihre Umwelt zu analysieren um den Ist-Zustand der Unternehmenssituation zu erhalten. Nur so lassen sich Chancen und Risiken, sowie Stärken und Schwächen erkennen, um somit eine Formulierung von Strategien zu ermöglichen.[27]

Hahn ist der Auffassung, das Wesen von Umwelt- und Unternehmungsanalysen bestehe in einer systematischen Untersuchung und Beurteilung von beeinflussbaren und nichtbeeinflussbaren Variablen (Objekten/Erscheinungen) im Zusammenhang mit der Unternehmung.[28] Es geht darum, Informationen für Planungs- und Kontrollzwecke aufzubereiten.

Während es bei der Umweltanalyse um die Erkundung von Chancen und Risiken des Unternehmens im Wettbewerb mit den Konkurrenten geht, gibt die Unternehmens-analyse Aufschluss über die Stärken und Schwächen im Markt. Die Unternehmens-führung kann nun aufgrund der gewonnenen Informationen über das Unternehmen und seine Umwelt entsprechende Strategien bzw. Pläne entwickeln, in denen die aus der Umwelt resultierenden Gelegenheiten mit der Qualifikation und der spezifischen Fähig-keit des Unternehmens abgestimmt sind.[29]

In der Praxis gibt es verschiedene Analyseverfahren, von denen sich einige auf Produkte, andere z.B. auf Branchenvergleiche beziehen. So werden in der Literatur häufig folgende Verfahren genannt und erläutert:

- Wertanalyse
- SOFT-Analyse
- Potenzialanalyse
- Wertkettenanalyse
- PIMS-Geschäftsfeldanalyse
- Betriebsvergleich
- Branchenvergleich

Die Wertanalyse ist ein spezielles Verfahren zur Ergebnisverbesserung in den Unternehmensbereichen.[30] Ihre Aufgabe ist es, die benötigten Funktionen, die ein Produkt haben soll, so zu verwirklichen, dass die Kosten für dieses Produkt möglichst gering bleiben. Erreicht wird diese Kosten-/Nutzenoptimierung unter anderem durch weglassen nicht benötigter Funktionen.[31] Neben der ursprünglichen Aufgabe der Kostensenkung bei Produkten, eignet sich die Wertanalyse aber auch zum Aufspüren von Rationalisierungsmöglichkeiten und zur Verbesserung des Betriebsablaufs.[32]

Die SOFT-Analyse untersucht Stärken (Strengths), Schwächen (Failures), sowie zu-künftige Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats). Sie hilft, den Zustand der Unternehmung zu bestimmen und ist somit Ausgangspunkt der strategischen Planung.[33]

Die SOFT-Analyse wird in Form eines Stärken-Schwächen-Profils dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils zweier Wettbewerber, Petér Horváth (2002 S. 385

Für die Ausarbeitung weitreichender strategischer Pläne müssen Unternehmensleitung und Führungskräfte die Potenziale des Unternehmens ermitteln. Die Potenzialanalyse zieht das marktführende Unternehmen zum Vergleich heran, wodurch die Unter-nehmensführung herausfinden kann, in welchen Bereichen die Unternehmung Nach-holbedarf hat und deshalb dem Konkurrenten unterlegen ist. Neben der Erkennung des Nachholbedarfs zeigt die Potenzialanalyse außerdem auf, welche Potenziale die Unternehmung genutzt hat.[34]

Erstellt wird die Potenzialanalyse folgendermaßen:

- In einer Tabelle werden die zehn wichtigsten Stärken aufgestellt.
- Dann werden der Marktführer und das eigene Unternehmen auf einer Skala von +3 bis –3 anhand der zehn Kriterien bewertet.

In die strategische Planung sollten dann die Potenziale einbezogen werden, die im Vergleich zum Konkurrenten nicht ausreichend genutzt wurden.[35]

In Abbildung 4 wird die Potenzialanalyse graphisch dargestellt:

[...]


[1] Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

[2] Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

[3] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Stichwortsuche „Strategie“.

[4] Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

[5] Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 7.

[6] Vgl. Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 8.

[7] Hans H. Hinterhuber (1989), I. Strategisches Denken, S. 8.

[8] Rudolf Mann (1981), S. 29.

[9] Rudolf Mann (1981), S. 11.

[10] Vgl. Péter Horváth (2002), S. 255.

[11] Vgl. Controlling-Skript Teil II (SS 2002), S. 18, Abb. Aufgaben des strategischen Controllings.

[12] Vgl. Marc-Milo Lube, (1997), S. 25.

[13] Vgl. hierzu H. J. Vollmuth, (2001), S. 15.

[14] Rudolf Mann (1981), S. 36.

[15] Vgl. Freidank / Mayer (2001), S. 5.

[16] Vgl. Rudolf Mann (1981), S. 30.

[17] Vgl Homepage von Michael Konetzny, Aufsatz zum Controlling.

[18] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Sichwortsuche „Strategisches Controlling“.

[19] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (CD-ROM 1997) unter der Sichwortsuche „Strategisches Controlling“.

[20] Günter Wöhe (1996), S. 140.

[21] Günter Wöhe (1996), S. 140.

[22] Dietger Hahn (1996), S. 45.

[23] Vgl. Coenenberg / Baum (1992), S. 13.

[24] Dietger Hahn (1996), S. 45.

[25] Günter Wöhe (1996), S 140.

[26] Petér Horváth (2002), S. 170.

[27] Vgl. Petér Horváth (2002), S. 382.

[28] Vgl. dazu Dietger Hahn (1996), S. 230.

[29] Vgl. Rolf Bühner (1985), S. 85.

[30] Vgl. Olfert / Rahn (1997) zum Begriff „Wertanalyse“.

[31] Vgl. Dietger Hahn (1996), S. 232.

[32] Vgl. H. J. Vollmuth (2001), S. 115.

[33] Vgl. Petér Horváth (2002), S. 384.

[34] Vgl. H. J. Vollmuth (2001), S. 90-92.

[35] Vgl. Petér Horváth (2002), S. 387.

Details

Seiten
53
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638201957
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v14921
Institution / Hochschule
Fachhochschule Worms – Fachbereich IBA
Note
3,0
Schlagworte
Aufgaben Strategischen Controlling

Autor

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Titel: Die Aufgaben des Strategischen Controlling