Verwendung von Markt-, Konjunktur- und Umfeldanalysen in Vertriebplanung und –controlling bei national tätigen Konsumgüterherstellern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des vertrieblichen Umfelds der FMCG Branche und der Vertriebsplanung
2.1 Deutscher Markt für FMCG Produkte
2.2 Aufgaben und Ziele der Vertriebsplanung und des Vertriebscontrollings

3. Markt- und Umfeldanalyse der FMCG Hersteller
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Komponenten des Unternehmensumfelds
3.1.2 Bedeutung und Möglichkeiten zur Unternehmensanalyse
3.2 Marktanalyse in der FMCG Branche
3.2.1 Analyse der relevanten Marktteilnehmer
3.2.1.1 Marketing Viereck der FMCG Branche
3.2.1.2 Vertriebswegeanalyse
3.2.1.3 Wettbewerbsanalyse
3.2.1.4 Kundenanalyse
3.2.2 Ermittlung des Marktpotentials anhand der Kaufkraft

4. Konzepte zur Verwendung der Informationen aus der Markt- und Umfeldanalyse
4.1 SWOT Analyse als Konzept zur strategischen Analyse
4.2 Ausgewählte Kennzahlen und Frühwarnindikatoren

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Typisches Absatzwege Modell eines FMCG Herstellers

Abbildung 2 Planungsprozess der Vertriebspolitik

Abbildung 3 Komponenten des Makroumfelds

Abbildung 4 Marketing Dreieck erweitert um den Handel

Abbildung 5 Struktur des Marktpotentials

Abbildung 6 SWOT Analyse

Abbildung 7 Umsatzanteile der FMCG-Vertriebsschienen 08

Abbildung 8 Consumer Index November 2009

Abbildung 9 Kaufkraft für Tiefkühlkost und Eis in Deutschland 2008

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Standarddaten von Verbraucherpanels

Tabelle 2 GfK Kaufkraftdaten für Käse nach Gemeinden

Tabelle 3 Ausgewählte Kennzahlen aus der Umfeldanalyse

Tabelle 4 Wichtige Kennzahlen für den Vertrieb in der FMCG Branche aus der Marktanalyse

1. Einleitung

Der FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Markt in Deutschland ist hart umkämpft. Die zunehmende Nachfragemacht des Handels und die doppelte Konkurrenzsituation durch andere Hersteller sowie Handelsmarken bedrohen den Erfolg der FMCG Herstel­ler.^[1] Sie müssen darum konsequent ihre Vertriebsplanung und -strategie am Markt aus­richten und diese rechtzeitig an Chancen und Risiken aus Markt- und Umfeldverände­rungen anpassen. Gelingt dies der Vertriebsleitung nicht, ist der Fortbestand des gesam­ten Unternehmens langfristig in Gefahr.^[2]

Als Ziel dieser Arbeit sollen aufgrund der oben benannten Marktsituation Methoden aufgezeigt werden, wie national tätige Hersteller von FMCGs relevante Markt-, Kon­junktur- und Umfeldveränderungen aufspüren und diese sinnvoll in die Vertriebsplanung und -steuerung einfließen lassen können.

Zunächst werden die FMCG Branche kurz vorgestellt sowie die wesentlichen Bestand­teile und Ziele des Vertriebsplanungsprozesses erläutert. Anschließend wird erläutert, welche Bereiche ihres Umfelds und ihres Marktes Unternehmen der FMCG Branche auf Chancen und Risiken untersuchen sollten und welche Methoden speziell für FMCG Hersteller zur Marktanalyse zur Verfügung stehen. Da Informationen zur gesamtwirt­schaftlichen Lage durch eine Konjunkturanalyse sowohl in die Markt- als auch in die Umfeldanalyse eingehen, wird diese nicht als gesonderter Punkt behandelt werden. Auf der Markt- und Umfeldanalyse aufbauend wird die SWOT ( Strength-Weaknesses- Opportunities- Threats) Analyse als Konzept zur strategischen Analyse und als Basis für eine marktorientierte Vertriebsstrategie vorgestellt. Außerdem werden die wichtigsten Kennzahlen zur Vertriebssteuerung und Frühwarnung eines FMCG Unternehmens dar­gestellt. Ein Fazit über die Arbeit sowie ein Ausblick in die Zukunft schließen die Arbeit ab.

2. Grundlagen des vertrieblichen Umfelds der FMCG Branche und der Vertriebsplanung

2.1 Deutscher Markt für FMCG Produkte

Bei FMCGs handelt es sich um „schnelllebige Konsumgüter des täglichen Bedarfs“.^[3] Hierzu zählen Güter der Food Warenklassen also Lebensmittel und Getränke sowie Gü­ter der Near Food Warenklassen wie z.B. Körperpflege- oder Waschmittel.^[4] Das Markt­volumen für FMCGs in Deutschland belief sich im Jahr 2009 auf rund 150 Mrd Euro.^[5]

Die FMCG Branche muss sich mit einer zunehmenden Marktmacht des Lebensmittel­einzelhandels auseinandersetzen. Die fünf mächtigsten Lebensmittelhändler haben zu­sammen einen Marktanteil von 90%.^[6] Der Handel kann darum seine Interessen immer besser gegen die Hersteller durchsetzen.^[7] Dazu kommt der erhöhte Druck auf die Markenhersteller durch die Handelsmarken. Sie erzielen bereits 37% des FMCG Umsatzes.^[8]

Die FMCG Hersteller vertreiben ihre Produkte in einem indirekten Vertriebsmodell. Über den Absatzkanal Internet sowie über Direktvertrieb wird noch sehr wenig vertrie­ben. Doch werden in immer mehr Bereichen Wachstumsraten verzeichnet.^[9] Um den mächtigen Einkaufszentralen entgegnen zu können, richten die Hersteller verstärkt ein Key Account Management ein. Dieses handelt in den Einkaufszentralen der großen Le­bensmitteleinzelhändler Jahresverträge, Listungen oder Promotionsaktionen aus. Flä­chengroßhändler koordinieren die Distribution der Ware an die Outlets. Außendienstmi­tarbeiter der Hersteller betreuen im Regionalvertrieb diese Outlets verkäuferisch und pflegen die Regale.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Winkelmann (2008), S.378

Abbildung 1: Typisches Absatzwege Modell eines FMCG Herstellers

2.2 Aufgaben und Ziele der Vertriebsplanung und des Vertriebscontrollings

Aufgabe der Vertriebsplanung ist es zu planen, „in welchen Kundensegmenten, in wel­chen Märkten, in welchen Vertriebskanälen, mit welchen Produkten, in welchen Men­gen, mit welchen Ressourcen, mit welchen Erlösstrukturen, mit welchen Ergebnisbeiträ­gen und mit welchen Risiken, welche Ziele erreicht werden sollen.“^[11] Vertriebspolitische Entscheidungen dienen darum der Absicherung des nachhaltigen Unternehmenserfolgs und machen einen systematischen Vertriebsplanungsprozess notwendig.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bruhn (2004), S.247

Abbildung 2: Planungsprozess der Vertriebspolitik

[...]

^[1] Vgl. Monsees (2009), S.35

^[2] Vgl. Pufahl (2003), S.5; Vgl. Pufahl (2003), S.15

^[3] Held (2009), S.37

^[4] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.84

^[5] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.4

^[6] Vgl. Monsees (2009), S.35

^[7] Vgl. Busch, Fuchs, Unger (2008), S.20f

^[8] Vgl. Axel Springer AG (2009), S.4ff

^[9] Vgl. Axel Springer (2009), S.29f; Busch, Fuchs, Unger (2008), S.20

^[10] Vgl. Winkelmann (2008), S.46; Vgl. Winkelmann (2008), S.506

^[11] Internationaler Controllerverein e.V. (2007), S.6

^[12] Vgl. Bruhn (2004),S.247; Vgl. Hofbauer, Hellwig (2005), S.192