Vision und Führung und deren Rolle in der Wirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Herbert Henzler – Vision und Führung

3 Vision - Mission - Strategie
3.1 Die Unternehmensvision
3.2 Wie entsteht eine Vision?
3.3 Die Deutung der Vision - die Mission
3.4 Die Umsetzung der Vision durch Strategien und Handeln

4 Führung
4.1 Leadership vs. Management
4.2 Leadership – mehr als nur Management?
4.3 Führung im Wandel – heute anders als vor 20 Jahren?

5 Vision und Führung – vereint ist viel mehr zu erreichen!

6 Resümee

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll die Thematik Vision und Führung erklärt und das dazugehörige Instrumentarium erläutert werden. Es wird in den folgenden Kapiteln untersucht, inwiefern dieses Thema in der Wirtschaft und in Unternehmungen eine Rolle spielt. Ferner soll aufgezeigt werden welche Auswirkungen Visionen und die verschiedenen Arten von Führerschaft haben. Des Weiteren werden die Interdependenzen zwischen diesen beiden Aspekten herausgearbeitet.

Da das heutige Zeitalter einem ständigen Wandel in technologischer, gesellschaftlicher und kultureller Hinsicht ausgesetzt ist, ist es zudem von Bedeutung, die Entwicklung dieser beiden Themenbereiche entsprechend dieses Wandels zu veranschaulichen und stellt zudem das Ziel der vorliegenden Arbeit dar.

Dies soll anhand eines literarischen Beispiels verdeutlicht werden. Als Basis dient ein Text des Autors Herbert Henzler, der zu Beginn durch die beiden Autoren zusammengefasst wird und sich gerade mit dem Thema Vision und Führung auseinandersetzt. Diese Quelle ist circa 20 Jahre alt und somit auch die Erkenntnisse, die diese liefert.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dann dazu übergegangen, die Begriffe Visionen und Führung zunächst zu definieren und die derzeitige Rolle in der heutigen Wirtschaft zu analysieren. Abschließend werden die Ergebnisse mit Henzlers verglichen, um potentielle Veränderungen herauszuarbeiten. Ebenso ist es sehr interessant zu beobachten, welche Aspekte heute immer noch Gültigkeit besitzen.

2 Herbert Henzler – Vision und Führung

Das Thema Führung in Verbindung mit Visionen einzelner Unternehmen wird vom Autor des Referats genauer unter die Lupe genommen. Er leitet seine Ausführungen mit Beispielen aus der realen Wirtschaftswelt ein und bezeichnet diese Kombination als Neuorientierung von Unternehmen. Beispielsweise war Heinz Nixdorfs damalige

Vision, die Technik der Datenverarbeitung den Menschen anzupassen und nicht den Menschen zu zwingen, sich an abstrakte Systeme zu gewöhnen. Ebenso betrachtete Reinhard Mohn ein liberales und fortschrittliches Unternehmen wie die Bertelsmann-Gruppe als „partnerschaftliches Unternehmen“. Der Spiritus Rector von McKinsey & Company versuchte sogar mit Visionen das Top Management zu reformieren. Seine Management Beratung wurde mit den Begriffen „mission“ und „principles“ bezeichnet. Dabei gilt es einerseits, die Leistung der Klienten zu steigern und ebenfalls das Heranziehen von hochmotivierten und talentierten Mitarbeitern zu erreichen.

Henzler räumt dennoch ein, dass es keinen Beweis dafür gibt, dass Visionen in der Führung mehr Erfolg haben. Es sei jedoch zu beobachten, dass visionäre Unternehmer oft erfolgreicher im Wettbewerb sind als Unternehmen, die nicht so geführt werden. Die Vision erscheint hierbei als Bündelung des Ideenpotentials und bewirkt die Freisetzung zielgerichteter Energien.

Generell sieht Henzler folgende Leitsätze, die eine Vision festlegen:

- Sie darf keine Utopie sein.
- Sie soll komplett der Überzeugung des Unternehmers entsprechen.
- Die Nachhaltigkeit der Veränderungen.
- Die Wettbewerbssituation muss klar erkennbar sein.

Als allgemeine Definition der Vision im Sinne eines Unternehmers versteht der Autor den Zukunftsbezug, die bildhafte Darstellung und die Bindung auf eine Person in Verbindung mit Unternehmenszweck, -ziel und -selbstverständnis.

Visionen haben seiner Ansicht nach einen starken Einfluss auf den Ressourceneinsatz, auf das Eingehen von Partnerschaften, auf das Verhältnis zu den Mitarbeitern sowie auf die funktionale Umsetzung. Sie sind der entscheidende Punkt bei der Auswahl von Alternativen und bei der Korrektur von Fehlleitungen in laufenden Entwicklungen.

Visionen sind aber nicht starr zu verfolgen, sondern sie sind abhängig von der Entwicklung der Marktsituation und müssen diesbezüglich auch flexibel sein. Geographische Märkte sind veränderbar, und deshalb sollte eine Unternehmensvision nicht dahingehend eingeschränkt sein. Ein komplettes Fehlen einer Vision kann aber auch in diesem Punkt als Mangel empfunden werden.

Damaliges Denken in Bezug auf Umweltaspekte wie Waldsterben und Umweltverschmutzung sowie der Trend zur gesunden Ernährung verlangten starken Mut von den Unternehmern, sich den Signalen aus der Öffentlichkeit anzupassen.

Ebenso wird die Führung der Mitarbeiter bemängelt. Die Komplexität der Unternehmen und die steigende Empfindsamkeit sowie wachsende individuelle Bedürfnisse haben bis dahin keinen Einfluss auf die Visionen und somit auch auf den Führungsstil gehabt.

Die Entstehung einer Vision kann seiner Ansicht nach von der Spitze des Unternehmens erfolgen, aber auch von der Basis aufgegriffen werden. Jedoch für die Gestaltung und die Entwicklung sind in der Regel die einzelnen Führungspersonen verantwortlich, welche in verschiedenen Führungsgenerationen diversen Veränderungen unterlegen sein können. Jedoch haben erfolgreiche Visionen mehrere Generationen überlebt. Die Abhängigkeit von den einzelnen Führern hängt aber auch vom Typ der Führung ab, die nach Max Weber in drei Versionen gegliedert wird:

- die traditionelle Herrschaft,
- die charismatische Herrschaft und
- die bürokratische Herrschaft.

In deutschen Unternehmen zeichnete sich damals eine Betonung auf die charismatische Herrschaftsform ab, welche eine Führungsgabe auszeichnete. Im Gegenzug zu dem „Führer“ grenzt Henzler das damals noch neue Management ab. „Der Manager bewahrt und optimiert, der Führer stellt in Frage und erneuert.“ Manager waren eher Funktionsträger und keine Identifikationsfiguren, eher Optimierer als Baumeister, mehr Controller als Investor. Manager werden vom ihm nicht mit guten Führern verglichen, wobei gute Führer eher als gute Manager gesehen wurden.

Schon damals war es visionär, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Organisationsstrukturen zu mobilisieren und die Balance zwischen Bewahren und Erneuern zu finden. Produktinnovationen waren nur dann hilfreich, wenn Management und Unternehmensspitze die Priorität bewiesen.

Ein Führer musste sich folglich durch verschiedene Eigenschaften auszeichnen. Die gesamte Persönlichkeit war gefordert, welche sich zusammensetzt aus Fachkompetenz und persönlicher Führungsfähigkeit. So sollten Führer auch verstehen, dass in der Zukunft öffentlich Entscheidungsträger und kulturelle Entwicklungen bestimmend für ein Unternehmen sind. Dabei reichten die verschiedenen Managementtheorien nicht aus. Ständige Impulse in der Organisation waren erforderlich, Schaden sollte abgewandt werden und der Ressourceneinsatz sollte ständig optimiert werden.

Eigenschaften wie Ausbildung und multiple Interessen weit über die Wirtschaftswissenschaften hinaus bis in die Natur- und Geisteswissenschaften sollten einen Führer zum Generalisten werden lassen. Dieser sollte in jeder Hinsicht fähig sein, sein Unternehmen zu verstehen, zu leiten und zum Fortschritt zu bringen. Im Gegensatz zum Spezialisten, welcher seinen Horizont bei den Unternehmensgrenzen findet.

Jedoch findet Führung nicht nur an der Unternehmensspitze statt, sondern hat vielfältige Ausprägungen, die hierarchisch angeordnet sind. Führung wird vom Autor aber auch als soziale und erzieherische Aufgabe verstanden. Führungsqualitäten sind einer steten Entwicklung unterworfen. Jedoch ließ damals in der Praxis die Realisierung von Führungsidealen zu wünschen übrig. Es gab einen Mangel an Führungspersönlichkeiten. Die Entwicklung von Aktiengesellschaften und aktienrechtlichen Bestimmungen machte Führer zu Vorstandsmitgliedern, welche einen Vorsitzenden hatten, der nicht mehr führte, sondern koordinierte. Diese Entwicklung wird als negativ angesehen, da schnelle Entscheidungsprozesse verlangsamt werden. Jedoch steht im Gegenzug ein Wachsen von Teambewusstsein und die pluralistische Erfahrung unbestreitbar dagegen.

Am Ende vergleicht Henzler die von ihm definierten Visionen mit den ebenfalls beschriebenen Führungsthesen. Visionen waren seiner Ansicht nach mit Leistung und Erfolg eines Unternehmens verbunden. Krisen hingegen forderten einen Umbruch und keine Visionen. Sie führten viele Branchen zu enormem Wachstum auch auf internationalen Märkten. Abschließend bemerkt er, dass Unternehmerpersönlichkeiten und persönliche Visionen auch in Zukunft erfolgversprechend sein werden.

3 Vision - Mission - Strategie

3.1 Die Unternehmensvision

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“

ERICH FROMM, Individualpsychologe

Es gibt heutzutage verschiedene Auffassungen, wie die Vision eines Unternehmens festzulegen ist. Einerseits wird sie relativ weitläufig gesehen und als ein bewusster Wunschtraum, die Umwelt^[1] zu ändern. Diese Art von Betrachtung hat grobe Ziele wie auch Henzler in seinem Referat beschrieb. So war zum Beispiel die Vision der Erfindern des Personal Computers die Demokratisierung ihrer Produkte, die bei ihrer Forschung und Entwicklung im Mittelpunkt standen. Die Vision von Thomas A. Edison war auch eher im weiteren und klassischen Sinn zu sehen, eine Glühbirne zu schaffen, die auch nach 10.000 Experimenten noch funktionsfähig ist. Bei diesen Beispielen ist erkennbar, dass die unternehmerischen Visionen eher richtungsweisend sind, als Grenzen setzend. Die Richtungen sind dabei veränderlich und den gegebenen Umständen anzupassen.^[2]

^[3] Wird aber andererseits die Vision genauer definiert, dann bedeutet sie eine bewusste Methode zur Veränderung der Unternehmensidentität. Die Anpassung anhand zentraler Steuerung und Kontrollen ist oft ein langwieriger Prozess, welcher in turbulenten Zeiten der Wirtschaft nicht mehr greift. Heute werden neue Organisationsformen geschaffen wie zum Beispiel Netzwerkorganisationen/Cluster, welche Flexibilität sichern sollen. Eine flachere Hierarchie soll Bürokratie-Hürden überwinden und interdisziplinäre Projektteams sollen Kompetenzgrenzen vermindern. Dabei fällt nicht mehr der Begriff Vision alleine, sondern die „gemeinsame Vision“ (shared vision) tritt hervor. Die Vision ist hierbei nicht mehr mit einem Unternehmer verbunden, sondern wird von allen Mitgliedern im Unternehmen getragen. Die zentralen Führungsstrukturen sind abgelöst worden von dezentralen Netzwerken, welche mit einer starren Unternehmervision nicht mehr standhalten konnten.

Trotz der rasanten Veränderungen des Marktes und der benötigten Flexibilität des Unternehmens, sich anzupassen, dürfen auch heute die Visionen nicht nur kurzfristig angelegt werden. Sie sind eher als langfristige Vorgabe zu verstehen, welche auch in ihrer Ausformulierung veränderlich ist. Deshalb setzen viele Unternehmen Jahreszahlen wie 2005 oder 2010 hinter die Visionen. Die Vision ist im engeren Sinne nicht mehr allein der Wunschtraum, sondern die Wahrnehmung der Identität in der Zukunft. Der Prozess, der dadurch in Gang gesetzt wird, ist die Veränderung und die Anpassung an die Anforderungen, die der Markt an ein Unternehmen stellt. Die Vision kann deshalb auch als Modell betrachtet werden, das sich ein Unternehmen schafft, um das Bild der Zukunft visuell zu repräsentieren.

Durch dieses Bild werden oft Entwicklungsprozesse eines Unternehmens angekurbelt, vorausgesetzt, sie erzeugen eine kreative Spannung. Diese ist zu erkennen, wenn nicht nur eine Vision vorhanden ist, sondern auch ein Auftrag (Mission), Zielvorgaben, Fähigkeiten, Ideen (Strategie) und Maßnahmen, Schritte, Fehler, Korrekturen das Unternehmen prägen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vision schafft den Kontext für Mission, flexible Strategien und flexibles Handeln

Quelle: Vgl. Buchner, D.: a.a.O., S. 17

Eine Vision beschreibt das Resultat aus den drei Komponenten Offenheit, Spontanität und Realitätssinn.^[4] Der Trickfilmzeichner Walt Disney betrachtete seine Strategien und Visionen aus drei Perspektiven. Dabei gab es den Träumer, den Realisten und den „Spielverderber“ (Kritiker). Auch dieses Beispiel verdeutlicht die Komponenten einer Vision. Diese Eigenschaften, in einer Person vereint, können starke Visionen schaffen. Dabei ist der Träumer essentiell notwendig, um neue Ideen und Ziele in die Welt zu setzen. Der Realist sortiert die Ideen aus und verleiht ihnen konkreten und reellen Charakter. Der Kritiker hingegen prüft die Ideen auf Kreativität und Inhalt. Er ist insofern ein Filter und Stimulus für Verfeinerung. Walt Disney beschreibt diese Gabe, Visionen zu haben und auch umzusetzen mit den Worten, dass der Geschichtenerzähler klar im Kopf vor sich sehen muss, „...wie in einer Geschichte jede Einzelheit vom Ganzen gezeichnet wird. Er sollte jeden Ausdruck, jede Reaktion spüren. Er sollte in entsprechendem Abstand von seiner Geschichte einen zweiten Blick darauf werfen ... um zu sehen, ob es eine tote Phase gibt ... um zu sehen, ob die Figuren für die Zuschauer interessant und ansprechend sind. Er sollte auch zu sehen versuchen, dass das, was seine Charaktere tun, von Interesse ist.“^[5]

Vision kann zusammenfassend als Repräsentation der zukünftigen Identität gesehen werden, wenn die Aufmerksamkeit wieder auf ein Unternehmen gerichtet wird. Sie ist ebenfalls als Prozess der kreativen Spannung, als Steuerungsinstrument der Unternehmenstransformation und als Ziel der Veränderung zu verstehen.^[6]

Abschließend zur Definition sollte noch angefügt werden, dass Visionen keinesfalls mit Illusionen verwechselt werden dürfen. Visionen stellen dabei Leitbilder dar, wogegen Illusionen eher Trugbilder sind. Hier spielt die Betrachtung der gegebenen Umwelt und der Fakten eine große Rolle.^[7] Disneys Wahrnehmungsperspektiven helfen dabei, diese Betrachtung zu veranschaulichen.

Eine Vision ist zwar einerseits die Betrachtung des Unternehmens in der Zukunft, aber dennoch ist es unmöglich die Zukunft vorherzusagen. Sie ist viel zu kompliziert und veränderbar. Die Antwort auf die Frage, wie dennoch Visionen erhalten werden können, wird mit den Worten beantwortet, dass eine Zukunft mit schrittweisen Annäherungen wie Innovationen und ständiger Verbesserung geschaffen werden soll.^[8]

3.2 Wie entsteht eine Vision?

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“

A. DE SAINT-EXUPÈRY, Schriftsteller

In vielen Unternehmen herrscht die Meinung, nur weil sie wirtschaftlich mittel- bis langfristig erfolgreich scheinen, dass Visionen nicht eine Notwendigkeit darstellen. Jedoch wie schon an vorangegangener Stelle erwähnt, dienen Visionen auch als Veränderungs- und Anpassungsprozess. Bevor allerdings einfache Träumerei und Illusionen als Unternehmensvision gedeutet und auch als solche übernommen werden, gibt es gewisse Leitsätze, die einem Unternehmer helfen, eine Vision zu formulieren. Beobachten, alternatives und positives Denken, Erfahrungen, Aufmerksamkeit, Interesse und Mitgefühl für Umwelt und Mitmenschen, Beharrlichkeit, Realitätssinn sowie Humor sind gute Eigenschaften, die ein Unternehmer für eine erfolgreiche Visionsfindung mitbringen sollte und ergänzen die drei Komponenten der Vision Offenheit, Spontaneität und Realitätssinn.^[9]

Als konstruierte Zukunftsmodelle, die das Handeln in einem Unternehmen steuern, müssen Visionen richtig formuliert sein. Das nachfolgende „SPEZI“ Modell soll veranschaulichen, welche Anforderungen im allgemeinen heute an eine Vision gestellt werden:^[10]

[...]

^[1] In diesem Zusammenhang ist die Rede von der Unternehmensumwelt. Vgl. hierzu die Ausführun- gen von Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, 2000.

^[2] Vgl. Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmensführung, 1992, S. 25 f.

^[3] Für die folgenden Absätze vgl. Buchner, D.: Vision und Wandel, 1995, S. 14 ff.

^[4] Vgl. Hinterhuber, H. H.: a.a.O., S. 43.

^[5] Vgl. Dilts, R. B.: Von der Vision zur Aktion, 1998, S. 93 f.

^[6] Vgl. Buchner, D.: a.a.O., S. 20.

^[7] Vgl. Ortner, G. E.: Unternehmenskultur ohne Unternehmensbildung?, 1991, S. 35 f.

^[8] Vgl. Dilts, R. B.: Ebenda, S. 92.

^[9] Vgl. Hinterhuber, H. H.: a.a.O., S. 45 f.

^[10] Vgl. Buchner, D.: a.a.O., S. 25.