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Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung an einem Fallbeispiel

Studienarbeit 2010 46 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsnachweis

Abkürzungsnachweis

A) EINLEITUNG
1. Organisation was ist das?
2. Ausgangssituation Fallstudie |

B) MODERNE ORGANISATIONSENTWICKLUNG (MOEW)
1. Auftragsphase in der MOEW
2. Diagnosephase in der MOEW
2.1 Definitionen und Ziele der OD
2.2 Chancen / Risiken der OD
2.3 Diagnosephasen
2.4 Ergebnisse der OD
2.5 Organisationsdiagnosemethoden
3. Planungsphase OE
3.1 Projektteam der OE
3.2 Planungsworkshop
4. Umsetzungsphase der OE
4.1 Umsetzungen der Maßnahmen
4.2 Umsetzung der OE-Ziele aus dem Fallbeispiel
4.3 Anmerkungen zu den Entwicklungsmaßnahmen
5. Auswertungsphase
6. Widerstände bei der OE

C) SCHLUSSBEMERKUNG

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetrecherche

Abbildungsnachweis

Abbildung 1: MOEW-Modell von Kaune

Abbildung 2: Gruppeneinteilung für Interviews

Abbildung 3: Team-Management-Wheel nach McCann

Abbildung 4: Instrumente und Methoden in der OE (Doppler 2002)

Abbildung 5: Aufgabenintegration und Verantwortungsdelegation bei Gruppenarbeit in Fertigungsteams

Abbildung 6: 3-stufiges Intensivprogramm für Führungskräfte der Haufe Akademie

Abbildung 7: 360°-Leadership-Seminar für Führungskräfte der Haufe Akademie

Abbildung 8: Widerstände in der OE (Michalk 2005)

Abkürzungsnachweis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Ich bin überzeugt, dass eine Organisation, die sich den Herausforderungen einer sich wandelnden Welt stellen will, bereit sein muss, auf ihrem Weg durch das Leben eines Unternehmens alles an sich selbst in Frage zu stellen - mit Ausnahme ihrer

Grundüberzeugungen."

Thomas J. Watson jun. (*1914)

A) EINLEITUNG

Die Organisationen stehen heute mehr unter Druck als je zuvor. Die rasante industrielle Weiterentwicklung, die Globalisierung der Märkte, der Wettbewerbsdruck, aber auch die aktuelle Wirtschaftskrise führen dazu, dass sich Organisationen schneller und effizienter weiterentwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und um das Fortbestehen der Organisation zu sichern. Thomas J. Watson, ein amerikanischer Topmanager, der Chef eines Weltkonzerns war, hat bereits vor vielen Jahren schon diese Herausforderung für Unternehmen und Organisationen erkannt. Er hat damit entscheidend zum Ansehen und Erfolg des Konzerns IBM beigetragen.

Im Folgenden wird diese Weiterentwicklung und Veränderung mit Hilfe der Organisationsdiagnose (OD) und der Organisationsentwicklung (OE) dargestellt. Dabei steht die OD im ersten Teil der Arbeit im Vordergrund und die daraus abgeleitete OE im zweiten Teil. Die theoretischen Darstellungen werden durch ein Fallbeispiel veranschaulicht, die den praktischen Transfer aufzeigen. Abschließen wird die Arbeit mit einer Schlussbemerkung.

1. Organisation was ist das?

Ausgangspunkt für die Organisationsdiagnose stellt die Organisation mit ihren Mitgliedern und Prozessen dar. Unter Organisation versteht Rosenstiel (2003):

„ein gegenüber der Umwelt offenes System,

das zeitlich überdauernd existiert,

spezifische Ziele verfolgt,

sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also ein soziales Gebilde ist, und

eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist" (Rosenstiel 2003, S. 6).

Häfele beschreibt die Organisationen unter dem Kontext der Entwicklung als „soziale, lebende Systeme" (Häfele 2009, S.39) die ihren Fokus eher auf der sozialen Beziehung und weniger auf der maschinellen Seite haben. Damit ist der Mensch als Teil der Organisation nicht nur ein „lebloser" Produktionsfaktor, um das Unternehmensziel zu erreichen, sondern die sozialen Beziehungen unter den Mitgliedern sowie die individuellen Belange sind von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Die Beziehungen sind in der Organisation durch eine formale Struktur und ein System von Regeln gekennzeichnet. Die Kultur in Unternehmen spiegelt die sozialen Beziehungen der Menschen in Organisationen wieder. Nach French und Bell hat die Kultur „einen starken Einfluss auf das Verhalten" (French & Bell 1994, S.7) eines jeden Mitglieds. „Wenn die Kultur ein Verhalten unterstützt, das der Zielerreichung der Organisation förderlich ist, so wird das Ergebnis wahrscheinlich positiv sein; wenn die Kultur dagegen ein Verhalten fördert, das dem Ziel entgegenwirkt, so wird die Organisation wahrscheinlich weniger leistungsfähig sein" (French & Bell 1994, S.7). Um die Ziele der Organisation zu erreichen und eine Leistungsminderung zu vermeiden wird die OD und die OE eingesetzt.

2. Ausgangssituation Fallstudie

Wie bereits angeführt, sollen die theoretischen Aspekte durch ein konkretes Fallbeispiel veranschaulicht werden. In diesem Fall handelt es sich um ein mittelständisches Familienunternehmen, das vor über 90 Jahren gegründet wurde und zurzeit etwa 200 Mitarbeiter an zwei Standorten beschäftigt. Die Unternehmensleitung war bis vor kurzem von einer familiären Führung geprägt. Die beiden geschäftsführenden Brüder wurden bis vor kurzem von ihren Eltern unterstützt. Da diese maßgeblich am Aufbau des Unternehmens beteiligt waren, wollten sie sich, auch mit über 80 Jahren, nicht aus den Unternehmensaktivitäten zurückziehen. Bei vielen Fragen und Entscheidungen verlangten sie ein Mitspracherecht. Diese unklaren Verhältnisse, häufige Konflikte und Streitigkeiten haben sich auf die Unternehmensführung übertragen. Die Kultur im Unternehmen ist aus dem Gleichgewicht geraten, was sich in demotivierten Mitarbeitern widerspiegelt. In den letzten Jahren ist die Fluktuationsrate weiter gestiegen und die Unternehmensziele werden kaum noch erreicht. Die beiden Brüder sind sich der Situation bewusst und haben einen externen Berater engagiert. Ihrer Meinung nach fehlen Strukturen, die Führungspersonen auf den unteren Ebenen sind unklar und damit verbunden ist eine fehlende Führung der Mitarbeiter. Der Berater soll die Situation überprüfen und entsprechende Gegenmaßnahmen ausarbeiten, die in einem weiteren Schritt umgesetzt werden sollen.

B) MODERNE ORGANISATIONSENTWICKLUNG (MOEW)

Doppler und Lauterburg verstehen Organisation als „ein komplexer und sensibler Organismus" (Doppler 2002, S.233). Um eine Veränderung in diesem Organismus durchzuführen, bedarf es eines genauen Konzepts, um Schäden in der Organisation mit ihren komplexen Prozessen und den dazugehörigen Prozessteilnehmern zu vermeiden. Das Modell der Modernen Organisationsentwicklung in fünf Phasen von Kaune stellt eine Möglichkeit dar, dies zu realisieren. Mit Hilfe des Modells hat Kaune die klassischen Ansätze der Organisationsentwicklung weiterentwickelt und stellt mit seinem MOEW-Modell dieZusammenhänge verschiedener Merkmale und Techniken dar, die während des gesamten Prozesses in unterschiedlicher Weise in Interaktion miteinander stehen. (vgl. Kaune 2004 S.14f)

Die fünf grundsätzlichen Phasen nach Kaune bestehen aus:

„Auftragsphase

Diagnosephase

Planungsphase

Umsetzungsphase

Auswertungsphase" (Kaune 2004, S.16)

die durch die Techniken und Merkmale des MOEW-Modells inhaltlich wie auch konzeptionell unterstützt werden. (siehe Abbildung 1)

Im Folgenden werden diese Phasen näher erläutert. Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeit auf der Diagnosephase, die sich mit der klassischen Organisationsdiagnose (OD) beschäftigt und der Umsetzungsphase, in der die Organisationsentwicklung (OE) im Vordergrund steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: MOEW-Modell von Kaune

1. Auftragsphase in der MOEW

Laut Kaune beginnt mit der Auftragsphase der Entwicklungsprozess. Der Auftragnehmer beschließt eine Veränderung in der Organisation, die durch unternehmensinterne oder externe Berater durchgeführt werden können. In dieser Phase wird der Kontakt zum Berater hergestellt. Mit ihm wird die Ausgangssituation geklärt, aus dem der Auftrag erteilt werden soll. Im Auftrag werden sowohl formale als auch psychologische Regelungen fixiert. Zu den formalen Aspekten zählen unter anderem das Ziel, der Zeitraum und das Honorar und zu den psychologischen Aspekten der Umgang mit vertraulichen Daten und Informationen sowie der Umgang mit etwaigen Widerständen. Um Missverständnisse zwischen Berater und Auftraggeber zu vermeiden und zur Absicherung des Beraters, sollte ein Beratervertrag schriftlich fixiert werden. (vgl. Kaune 2004, S. 16)

Auftrag / Diagnosethema in der Fallstudie

Der externe Berater soll durch den Einsatz der OD das Führungsverhalten innerhalb der Organisation untersuchen sowie die derzeitigen Strukturen überprüfen. Weiterhin stehen das Betriebsklima und die Stimmung der Mitarbeiter im Fokus. Nach der Durchführung und Auswertung der OD soll der Berater ein entsprechendes Entwicklungskonzept im Rahmen einer OE für die Organisation und ihre Mitglieder vorstellen. Der Zeitrahmen beträgt 18 Monate. Zur Überprüfung der Wirksamkeit und der Umsetzung werden nach Abschluss der MOEW Interviews und Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Hieraus können gegebenenfalls weitere Folgemaßnahmen entwickelt und geplant werden. Der Vertrag soll schriftlich fixiert und alle notwendigen Aspekte u.a. Verschwiegenheit, Datenschutz und Honorar festgehalten werden.

2. Diagnosephase in der MOEW

Wie weiter oben beschrieben, kann in der Diagnosephase die klassische OD eingesetzt werden. Sie dient als Ausgangspunkt für die folgenden Ausführungen und Darstellungen im Fallbeispiel.

2.1 Definitionen und Ziele der OD

Laut Felfe dient OD dazu „das regelhafte Leben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren" (Felfe 2008, S.9). Weiterhin beschreibt er OD als ein „zielgerichteter Prozess, der durch mehrere Abschnitte gekennzeichnet ist" (Felfe 2008, S.13). Um dies zu gewährleisten, müssen Informationen über die Organisation und ihre Mitglieder gesammelt werden. Ein weiterer Aspekt in der OD ist die Feststellung des „Ist-Zustandes mit den Stärken und Schwächen der Struktur [...] aus denen sich dann Interventionsmaßnahmen ableiten lassen" (Nerdinger 2008, S.136). OD kann nicht als losgelöster Prozess verstanden werden, der lediglich die Aufgabe hat, Daten zu sammeln, sondern erfolgt immer zielbezogen und ist ein Bestandteil von Veränderungsprozessen wie Organisationsentwicklung und Change Management. (vgl. Felfe 2008, S.9f) Doppler und Lauterburg (2002) ergänzen diese Beschreibungen und sagen „OD bedeutet aber auch geplantes und systematisches Vorgehen" (Doppler 2002, S.233).

2.2 Chancen / Risiken der OD

Durch den Einsatz der OD auf allen organisatorischen Ebenen, vom Individuum über Arbeitsgruppen, Abteilungen, Bereiche bis hin zur Gesamtorganisation, ermöglicht die OD eine ganze Anzahl an Chancen für das Unternehmen sich weiterzuentwickeln und die gewonnenen Ergebnisse in den nachgelagerten Prozessen zielführend einzusetzen. Allerdings bestehen auch Risiken für die Organisation. Die Unternehmensleitung muss sich dieser beiden Variablen bewusst sein, um Situationen zu verstehen oder entsprechende Handlungsschritte abzuleiten. Beide werden im Folgenden kurz zusammen gefasst.

Chancen:

„Diagnose und Prognose: Analyse aktueller Stärken und Schwächen sowie Identifikation von zukünftigen Chancen und Risiken

Benchmarking: Vergleich mit anderen Organisationen oder Organisationsbereichen

Verbesserte Kommunikation: vertikale und horizontale Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern, aber auch zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene

Partizipation: Beteiligung, Einbindung der Mitarbeiter

Vorbereitung organisatorischer Veränderungen: Erhöhung der Transparenz und Sensibilität für betriebliche Themen, Kultur soll verändert werden (Leitbild, CI .)

Analyse aktueller Probleme: z.B. schlechtes Klima, diffuse Unzufriedenheit

Evaluation: Überprüfung der Wirksamkeit organisatorischer Maßnahmen"

Risiken:

„Unruhe im Betrieb, weil unrealistische Erwartungen geweckt werden

Negative Stimmung wird verstärkt oder „schlafende Hunde geweckt" oder Probleme werden herbei geredet

Ergebnisse sind eigentlich schon vorher bekannt

Ergebnisse sind nicht aussagekräftig, weil die Mitarbeiter taktisch oder wegen mangelnder Anonymität nicht ehrlich antworten

Aufwand ist den Mitarbeitern nicht zuzumuten

Hohe Kosten (Berater, Arbeitszeit, Diskussionen etc.)

Es ändert sich doch nicht" (Felfe 2008, S.21f)

2.3 Diagnosephasen

Nerdinger (2008) unterscheidet nach einer modell- bzw. fallorientierten Organisationsdiagnose. Bei der modellorientierte OD basiert die Untersuchung auf theoretischen Vorstellungen, wohingegen bei der fallorientierten OD meist eine reale Situation untersucht wird, die allerdings auch mit unterschiedlichen theoretischen Ansätzen untermauert ist. In Bezug auf das Fallbeispiel wird auf die modellorientierte OD nicht weiter eingegangen. Die OD „lässt sich [...] idealtypisch in verschiedene Phasen einteilen, in denen jeweils unterschiedliche Aufgaben zu erledigen sind" (Nerdinger 2008, S.138f). Bei Büsing werden die Phasen wie folgt unterteilt:

„Einführungsphase,

Erkundungsphase,

Planungsphase,

Durchführung der Hauptuntersuchung,

Phase der Datenverarbeitung,

Interpretationsphase,

Zusammenfassung und

Präsentation." (Büsing, 2004, S. 584)

Diese Phasen werden nachfolgend erläutert.

2.3.1 OD Einführungsphase

In der Einführungsphase werden die Ziele der Diagnose festgelegt und wie diese erreicht werden sollen. Das genaue Vorgehen, die Nutzer der Untersuchung sowie die benötigten Ressourcen werden bestimmt. Auch die Partizipation der Organisationsmitglieder gehört dazu und das Aufdecken von potentiellen Schwierigkeiten. Die Unternehmensleitung klärt diese Fragen mit den Beratern und führt damit eine Klärung der wechselseitigen Rollen herbei. Ziel dieser Phase ist es, die Neutralität des Untersuchenden deutlich zu machen und Vorurteile und Gerüchte zu vermeiden. (vgl. Nerdinger 2008, S.141)

OD Einführungsphase Fallstudie

In der ersten Phase verschafft sich der Berater ein Überblick über das Problem. In einer gemeinsamen Besprechung schildern die beiden Geschäftsführer die Situation und legen ein „grobes" Ziel fest. Nach dem ersten Gespräch wird ein neuer Termin vereinbart, an dem der Betriebsrat und zwei weitere Führungskräfte teilnehmen. Bei diesem Treffen werden die Aufgaben des Beraters und seine Stellung in den Prozessen bestimmt, damit es nicht zu Komplikationen und Missverständnissen kommt. Die Ressourcen werden abgestimmt und die Informationen an die Arbeitnehmer festgelegt. Die Mitarbeiter sollen im Rahmen eines

Mailings, eines Aushanges am schwarzen Brett und durch das Intranet informiert werden. Weiterhin schlägt der Berater vor, dass die Teamleiter in einer kurzen Versammlung über das weitere Vorgehen informiert werden. Der Berater verspricht sich davon eine Reduzierung der Verunsicherung, da die direkten Vorgesetzen (Teamleiter) der Mitarbeiter den Kommunikationsprozess unterstützen.

2.3.2 OD Erkundungsphase

Sondierende Studien prägen die Erkundungsphase. Dabei wird eine Anzahl von wenig strukturierten Techniken angewendet, um zusätzliche Informationen zu erhalten. Zu diesen Techniken gehören offene Interviews, Gruppendiskussionen, Beobachtungen und die Sichtung verschiedener Dokumente. Ziel dieser Phase ist es, die richtige Fragestellung zu definieren und die Methoden für die Hauptuntersuchung festzulegen. (vgl. Nerdinger 2008, S.141)

OD Erkundungsphase Fallstudie

Der Berater hat in dieser Phase eine Reihe an offenen Interviews mit dem Betriebsrat, den Teamleitern und Vorgesetzen geführt. Des Weiteren hat er zu einer freiwilligen Gruppendiskussion Mitarbeiter eingeladen, um mit ihnen über die aktuelle Situation zu sprechen. Durch seine Aktivitäten konnte er auch die eine oder andere Situation beobachten und sich mit verschiedenen Dokumenten wie z.B. Organigramme und Stellenbeschreibungen vertraut zu machen. Nach Sichtung von Studien und älteren Organisationsuntersuchungen hat sich der Berater für eine Auswahl an Methoden entschieden, um ein aussagekräftiges Diagnoseergebnis für das Unternehmen zu erhalten. Der Berater hat sich für folgende Methoden entschieden:

Teilstrukturiertes qualitatives Interview mit allen Führungskräften und Mitarbeitern

Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhalten-Beschreibung (FVVB)

Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas (FEO)

Qualitative Beobachtung von Meetings und Besprechungen sowie das Führungsverhalten von Führungskräften

Auf die verschiedenen Methoden der OD und die ausgewählten Verfahren wird unter Punkt 2.5 näher eingegangen.

2.3.3 OD Planungsphase

In dieser Phase werden die ausgewählten Methoden der Ist-Situation angepasst oder ganz neue Instrumente entwickelt. Der Berater stellt die Messqualität der Instrumente und Methoden sicher und bereitet einen Plan zur Auswertung der Ergebnisse vor. Die organisatorische Vorbereitung ist ein weiterer Bestandteil dieser Phase, dabei werden:

„Zeitpunkt der Untersuchung,

Dauer und Ort der Erhebung,

Auswahl der Erhebungseinheiten,

Information der Betroffenen,

Bereitstellung der Erhebungsunterlagen,

Sicherung der Datenverarbeitungskapazitäten,

Klärung des Datenschutzes" (Nerdinger 2008, S.142) vorbereitet.

OD Planungsphase Fallstudie

In diesem Abschnitt der Diagnose bereitet der Berater die Untersuchung vor. Den FEO- und den FVVB-Fragebogen ändert er nicht ab, da er seiner Ansicht nach gut auf die zu untersuchenden Items passt. Er konzipiert den Interviewleitfaden für die Führungskräfte- und Mitarbeiterinterviews und erstellt einen Beobachtungsbogen für die qualitative Beobachtung. Bevor er mit der Durchführung der Diagnose beginnt, spricht er die Untersuchung noch einmal mit der Geschäftsleitung, dem Personalleiter und dem Betriebsrat durch, um sicher zu gehen, dass keine Datenschutzverletzungen für die Arbeitnehmer vorliegen und alle Mitarbeiter entsprechend informiert wurden. Der Berater erarbeitet einen Zeitplan für den Ablauf der Diagnose und lässt diesen durch das Unternehmen verteilen. Weiterhin erhalten die Mitarbeiter eine Einladung zu ihrem Interviewtermin, welcher in Abstimmung mit dem Vorgesetzten ermittelt wurde.

2.3.4 OD Durchführungsphase

Im Anschluss an die Planungsphase folgt die Durchführung der Diagnose. In diesem Abschnitt setzt der Berater sein Konzept aus der Planung um und achtet auf die Einhaltung des Untersuchungsplanes. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vermeidung von Einflussnahmen auf die Untersuchung, die eine Verzerrung der Ergebnisse zur Folge haben könnten. Stellt der Berater Abweichungen fest, dokumentiert er diese und berücksichtigt sie bei der Auswertung. Der Berater sollte sich im Vorfeld auch auf mögliche Probleme einstellen, um nicht zu großen Zeitverlust zu erlangen. Mögliche Probleme können sein, Verlust von Daten durch Serverausfall, Änderungen innerhalb der Organisationsstruktur z.B. Vorgesetztenwechsel, etc. (vgl. Nerdinger 2008, S.143) OD Durchführungsphase Fallstudie

Die Durchführung beginnt mit den Interviews in Firma A und im Anschluss in der Firma B. Die Diagnose durch die Fragebögen wird am Ende der Interviewwochen in der jeweiligen Firma durchgeführt. Die Beobachtungen laufen während der gesamten Untersuchung und der Berater nimmt an verschiedenen Sitzungen teil bzw. beobachtet das Führungsverhalten der Vorgesetzten während der Alltagsituationen (siehe Abbildung 2).

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Details

Seiten
46
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783640604562
ISBN (Buch)
9783640604913
Dateigröße
862 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v148913
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH – Wirtschaftspsychologie
Note
1
Schlagworte
Organisationsdiagnose Organisationsentwicklung MOEW Moderne Organisationsentwicklung

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Titel: Organisationsdiagnose und Organisationsentwicklung an einem Fallbeispiel