Automobilzulieferindustrie im Ausland 2010

Inhaltsverzeichnis

1. Automobilbranche 2010
1.1. Definition und Strukturwandel
1.2. Veränderung der Wertschöpfungskette
1.3. Globale Einkaufsaktivitäten der OEM
1.4. Lieferantenstruktur und Erfolgsfaktoren

2. Internationalisierungsanalyse eine Zulieferunternehmens
2.1. Bestandsaufnahme Internationalisierung
2.2. Bestandsaufnahme Erfolgsfaktoren
2.3. Ermittlung priorisierter strategischer Handlungsbedarf

3. Länderkurzüberblick
3.1. Traditionelle Märkte: Europa und NAFTA
3.2. Neue Märkte, insbesondere BRIC Staaten

Abbildungsverzeichnis:

[1] Aufteilung Automobil- und Zulieferindudustrie

[2] Konjunkturübersicht Automobilindustrie

[3] Insolvente Automobilzulieferer 02/2009

[4] strategische Allianzen OEM

[5] Darstellung des Strukturwandels im Automobilgeschäft

[6] Zuliefererjahr 2009: Im Sog der Krise

[7] 2010 Percent of Reduction of supply base expected

[8] Number of M&A Transactions Trend by 2010

[9] Innovator Archetypen für Automobilhersteller und Zulieferer

[10] Automotive Einkauf in den BRIC Staaten

[11] Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

[12] Erfolgsmerkmale im Zuliefergeschäft

[13] Mögliche externe / interne Nutzenpotentiale

[14] Kritische Erfolgsfaktoren in der internationalen Kfz-Zulieferindustrie

[15] Prozeß der strategischen Unternehmensführung

[16] Strategischer Handlungsbedarf nach Prioritäten

[17] Autoproduktion 2009 - 2015

[18] Fahrzeugsegmente 2008

[19] Fahrzeuge auf 1000 Einwohner

[20] Direktinvestitionen 2008

[21] Bruttoinlandsprodukt 2008

[22] Veränderung Fahrzeugregistrierung in Europa 2007/2008

[23] Verfügbares Haushaltseinkommen EU27 je Einwohner in 2006

[24] Exportaktivitäten EU 27

[25] Neuzulassungen Fahrzeuge

[26] Produktionsstandorte 2008

[27] Mögliche Szenarien strategischer Allianzen 09/2009

[28] Produktion China 2008

[29] Kritische Schwelle Konsumgüterkauf

[30] Handelsbeschränkungen Asien

1. Automobilbranche 2010:

1.1. Definition und Strukturwandel:

Die Automobilindustrie gliedert sich in 2 Gruppen:

- Herstellerunternehmen bezeichnet als OEM's^[1](Original Equipment Manu­facturer's = Erstausrüster) sind organisatorische Nachfrager, die Produkte als Teile oder Module bei

- Zulieferern beschaffen, um sie in ihre Endprodukte einzubauen

Die Zuliefererseite hat ein hoch spezialisiertes Leistungsangebotes bei unterschied­lichen, aber keinesfalls häufig wechselnden Märkten. Das Zulieferergeschäft im Rah­men der Investitionsgüterindustrie gliedert sich in die Originalteilelieferung („perso­nalisierter Markt“, wenige bis einen Anbieter bei einem Nachfrager: OEM) und den Ersatzteilelieferungen (Abnehmer ist der Endverbraucher, „anonyme Markt“ - Auto­mobilbesitzer).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufteilung Automobil- und Zulieferindudustrie^[2]

Beide, Hersteller wie Zulieferer durchleben aktuell eine der schwersten Krisen seit 100 Jahren. Umsatzverluste, hohe Lagerbestände, Kurzarbeit, unangepasste

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Abbildung 2: Konjunkturübersicht Automobilindustrie^[3]

Kostenstrukturen, Refinanzierungsprobleme und Insolvenzen, sind Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise 2009. Anhand des Schaubildes aus dem VDA Jahresbericht 2009 ist erkennbar, welches Ausnahmejahr 2009, schon beginnend mit 2008 war. Laut Automobilproduktion 12/ 2009 mussten mindestens 75 namhafte Zulieferer bisher Insolvenz anmelden. Laut Price-water-house Coopers soll diese Zahl noch bis Mitte 2010 auf bis zu 150 Unternehmen steigen. Der Grund, Absatzprobleme, Überkapazitäten, Probleme in der Refinanzierung durch fehlende, bzw. restriktive Bankenpolitik. Unternehmen, OEM wie Zulieferer, die nicht genügend Eigenkapital für die Durststrecke haben, fehlt es in der aktuellen Nachfrageerholung an Liquidität und kommen sehr schnell trotz vorhandener Aufträge in Zahlungsschwierigkeiten.

Die Auswirkungen der Krise auf die Automobilindustrie sind in vielerlei Hinsicht erkennbar. Bei den OEM findet seit Beginn des 21. Jahrhunderts schon aufgrund der bestehenden Überproduktionen ein Verdrängungswettbewerb statt, der zu erheblichen Strukturwandlungen im automobilen Sektor geführt hat.

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Abbildung 3: Insolvente Automobilzulieferer 02/2009^[4]

Im Jahr 2008 wurden von den 69 Mio Autos Gesamtweltproduktion 6 Mio Autos zu viel produziert (Quelle VDA)^[5]. Laut IFA (Institut für Automobilwirtschaft) finden bei den OEM´s aktuell Allianzen zwischen den etablierten OEM statt, um dem Kostendruck und den globalen Anforderungen entgegenzutreten^[6]. Dabei ist auch eine Optimierung der Wert schöpfungskette nötig (vgl. Globalisierungsmodell von Porter).^[7]

Zulieferer wie Hersteller müssen eine Internationalisierung der Wertschöpfungsaktivi­täten in Ihre strategischen Zielsetzungen einbinden, um einen besseren Zugang zu materiellen oder immateriellen Ressourcen sowie Markt- und Kostenpotentialen zu erlangen. Die strategischen Anforderungen für das zukünftige Wettbewerbspotential sind u.a.

- weitere Kostenreduzierungen (globaler Einkauf, lokale Produktion, Aufbau von Logistiknetzwerken, Low-cost-Alternativen)
- Aufbau neuer Kooperationen und globaler Produktions- und Ent­wicklungsnetzwerke (Netzwerke mit System-, Integrations- und Innovationskompetenz - global denken, local handeln)
- Verbesserte Qualität in angepassten kürzeren Entwicklungszeiten,
- kürzere Modellzyklen bei mehr Modellindividualität und Gleichteilen (evtl. Plattformstrategie/Weltauto),
- ständige Innovations-/Integrationssteigerung (Know How)
- eine Verbesserung des weltweiten Kundenwertes- und nutzens durch stärkere Differenzierung, incl. des Serviceangebotes

Das Finden eines internationalen Optimums ist für ein Unternehmen allein meist nicht zielführend, so daß neue strategische Kooperationen zwischen Herstellern wie Zulieferern unumgänglich sind (siehe Abbildung 4 für OEM).

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Abbildung 5 zeigt den Strukturwandel infolge des globalen Automobilgeschäfts.

Durch diese Allianzen können horizontale, laterale und vertikale Netzwerke ent­stehen.

- horizontal: Kooperationen und Konzentration zwischen OEM, OEM/ Zulieferer, zwischen Zulieferern untereinander
- lateral: Zusammenwirken unterschiedlicher Branchen für das Angebot von System-, Modul- oder Integrationsdienstleistern
- vertikal: Kooperationen zwischen Lieferanten und Abnehmern in erweiterten Zulieferverflechtungen (Weiterentwicklung Pyramiden), Entwicklungs­partnerschaften oder Industrieparks

Bevor auf die Veränderung der Wertschöpfungskette aufgrund der aktuellen Anforderungen eingegangen wird, noch ein Ausblick auf die Auswirkungen der Krise für die Zulieferindustrie. Aus untenstehender Abbildung ist ersichtlich, wie stark der Einbruch war, der jetzt zur Zahlungsunfähigkeit der Unternehmen führt.^[8]

Aus Abbildung 3 sieht man, dass es auch Traditionslieferanten wie Edscha trifft. Hier erfolgte auch eine Integration in ein größeres Unternehmen, welches sich jetzt als Komplettanbieter präsentieren kann. In einem Bericht der Automobil Industrie im Jahr 2008 heißt es noch^{[9] [10]}: „Strategische Zusammenschlüsse und Übernahmen können für Unternehmen auch ein Mittel sein, Wachstum zu generieren und wirtschaftlicher zu agieren, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und den Shareholder Value zu steigern.“ Hinsichtlich der Optimierung hin zu einem Komplettanbieter hat die derzeitige Konsolidierung unter den Zulieferern deshalb auch den positiven Effekt, dass sich aktuell noch kapitalkräftige größere Unternehmen durch strategische Zukäufe Know How und Kundenstämme billig „dazukaufen“. Damit können sie zukünftig den Marktanforderungen mit verbesserter und stabilerer Marktposition gerecht werden. Hier erwarten M&A Spezialisten von Lincoln International einen: “enormen Anstieg von Transaktionen“^[11] im laufenden Jahr, wenn die Zuversicht durch das Ende der Krise wieder höher wird. Derzeit zeigt sich dieser Trend allerdings noch nicht. Laut UBS Report über die Zulieferindustrie wird aber ebenfalls eine Zunahme der Mergers & Aquisitions erwartet. Die Lieferantenanzahl “ soll um 23%“^[12] sinken. Dies geht dem Bericht zufolge mit den Wünschen der OEM zur Konsolidierung und Verringerung ihres Lieferantennetzwerkes einher. Glaubt man der UBS Studie gibt es bei den Firmenaufkäufen die angesprochenen positiven Effekte für das globale Geschäft, z.B. höhere Wachstumsraten, Kosteneffekte durch Synergie und Kundeneffekte, sowie höhere Profitabilität der dann verbliebenen Lieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2. Veränderung der Wertschöpfungskette:

Durch die Krise erfährt die Veränderung der Wertschöpfungsarchitektur über die M&A's noch einen zusätzlichen Schub. Seit mehreren Jahren wandelt sich die Zuliefererstruktur innerhalb der sogenannten Zuliefererpyramide (OEM - 1st tier als Modul-/Systemintegrator - 2nd tier als Systemspezialist -3rd tier als Komponenten­spezialist) immer weiter von einer funktionalen Struktur hin zu einer Know How getriebenen Architektur. Dabei verändert sich aufgrund der Anforderungen von Wachstum, Innovation und Produktivität die bekannte Wertschöpfungskette von der Zuliefererpyramide „in ein verwobenes Gebilde“^[13], von Integratoren, Innovatoren und System- und Komponentenspezialisten. Die OEM's, die Ihre Wertschöpfung seither immer weiter reduzieren wollen (in 2015 auf ca. durchschnittlich 25 % von 35% in 2003: verbleibender Focus: z.B. Marketing, Entwicklung, Integration), erwarten neue innovative Lösungen von den Lieferanten, meist Integrations- oder System­lieferanten. Module und Systeme^[14]müssen zu neuen Bauteilsystemen integriert werden (Beispiel: Elektronik und Mechanikbauteile, bisher einzeln betrachtet, müssen zukünftig durch ein mechatronisches Modul ersetzt werden). Dadurch kön­nen Kosten, Gewicht, Material und Produktionszeiten eingespart werden. Ein neuer Integrations- und Systemlieferant oder besser Modulinnovator ist zu 100% für die Entwicklung und Produktion des neuen komplexen Systems oder Moduls ver­antwortlich. Um das erforderliche Know How und die Technologien zu erhalten, können die M&A's dieser Tage wiederum eine Chance sein. Durch den Zukauf einiger Kleinbetriebe wird das Know How für die Entwicklung zu einem Komplett­anbieter erkauft. Dadurch, dass die Module immer komplexer und im Fahrzeug vernetzter werden, wird auch innerhalb der Unternehmen die schon angesprochene Netzwerkbildung (lateral, horizontal oder vertikal) für die Realisierung der Inno­vationen beschleunigt. Zulieferer erhalten dadurch in gleichem Maße eine Zunahme der Wertschöpfungstiefe wie diese bei den OEM's abnimmt. In der Studie Car Inno­vationen 2015 identifiziert Oliver Wymann bei den Zulieferern 6 verschiedene Inno­vations Archetypen (siehe Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Innovator Archetypen für Automobilhersteller und Zulieferer^[15]

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Quelle: Studie ,Car Innovation 2015’, Oliver Wyman Produktion ^[16]

Vom radikalen Innovator, der Alles neu entwickelt über Prozesschampions bis zum Modulformer sind alle Netzwerke oder Modulinnovatoren vertreten. Die aktuelle Krise kann in Teilbereichen dennoch in eine ganz andere Richtung gehen, nämlich wieder hin zu einem vermehrten Insourcing, beispielsweise bei den OEM oder den soge­nannten Megalieferanten. Diese alternative strategische Option erhöht die eigene Produktivität und verringert die Abhängigkeit von, zumeist (Mega-) Lieferanten. Von VW aktuell in der Umsetzung ist diese Art der Entwicklung insbesondere für kleinere Unternehmen eine Unsicherheit und Belastung für deren Geschäftsfeldprofitabilität. Umso wichtiger ist die Netzwerkbildung zur flexiblen Reaktionsfähigkeit (dann mit den OEM's).

[...]

^[1]Vgl. Backhaus, K., Industriegütermarketing, S. 641ff, Abb. E185, 5. Auflage, München

^[2]Vgl. Accenture, Auto 2010, Eine Expertenbefragung zur Zukunft der Automobilindustrie, S.6, M. Jeltsch, A.Baier, M. Wahrendorff,

^[3] Vgl. VDA Jahresbericht 2009, Weltwirtschaft in der Rezession, Wege aus der Krise, Rahmenbedingungen, S. 13, zitiert: Ifo Institut, M. Yoshida, After Sales Manager, Ingolstadt

^[4]Vgl. Automobilproduktion 02/2009, zitiert: O. Wyman, Automobilzulieferer im

deutschsprachigen Raum,

^[5]vgl. VDA Statistik, zitiert in Internationalisierung im Jahr 2010, M. Woldrich, 02/2010, S.71

^[6] vgl. IFA: Zur Lage der Automobilindustrie im Frühjahr 2010, Presseinformation, Prof. Dr. W. Dietz, S. 5 anlässlich der Pressekonferenz zum 80. Genfer Automobilsalon 17.02.2010

^[7]vgl. Koller, H.-P., Dr., Strategische Unternehmensführung II: Strategische Planungs­instrumente, S. 48 ff., Betriebswirtschaftslehre III, zitiert Porter, M.E., Frankfurt 1986, S.91 Vgl. Backhaus, K. Industriegütermarketing, Abb. C41, S. 165 vgl. Schneck, O., Lexikon der Betriebswirtschaft, s. 1002, 7.Auflage Muenchen 2007

^[8]Def.: Plattformstrategie: Unterschiedl. Modellvarianten werden auf vereinheitl. Aufbauten z.B. Bodengruppe verbaut und die Anzahl kann so global reduziert werden

^[9]Angelehnt an Hartmann, R., International Production Network, S. 17 ff., , Euroforum-Konferenz: Automobilindustrie im Ausland, 26.11.97, Düsseldorf, selbständig ergänzt 02/2010

^[10] AP 08/2009, T. Rumpelt, Zuckerbrot und Peitsche, S. 17

^[11]Automotive Industrie 05/2008, Zulieferer, Zum Handeln gezwungen, T. Weber

^[12]Derzeit gnadenlose Industrie, Automobil Produktion zitiert Lincoln International/Thompson One Banker, 12/2009

^[13]© UBS Report, US Auto Suppliers, C. Langan, 16.10.2009, Investment summary, www.ubs.com/investmentresearch

^[14]VDA, HAWK 2015- Automobile Wertschöpfungskette, S. 47, Dr. J. Kluge, Prof.Dr.E. Abele

^[15]SYSTEM: TECHNOLOGISCH FUNKTIONALE EINHEIT. Sie ist auf eine Hauptfunktion ausgerichtet, deren Elemente in Relation zueinander stehen, aber nicht unbedingt physisch zusammenhängen. Im Gegensatz zum Modul ist das System nur begrenzt austauschbar und kann die Fahrzeuggrenzen überschreiten. Bezugspunkt/Gründe: ENTWICKLUNG ^ Kernkompetenz bei Lieferanten Beispiele: Sitz, bestehend aus 80 Einzelteilen, Bremssystem, Scheibenwaschsystem MODUL: ZUSAMMENBAU MEHRERER EINBAUORTSPEZIFISCHER TEILE. Er kann verschiedene Funktionen leisten. Kennzeichnend sind der physische Zusammenhang der Einzelteile und in der Regel die Austauschbarkeit als Einheit. Montagebezogene Überlegungen stehen im Vordergrund. Dementsprechend ist hier die räumliche Zusammengehörigkeit der Teile und Baugruppen ausschlaggebend. Bezugspunkt/Gründe: ENDMONTAGE ^ Reduzierung der Komplexität (Teile-Nr.) in der Fertigung, Nutzen von Tarifvorteilen sowie Risikotransfer zu Zulieferer Beispiele: Front-End, Cockpitmodul ^ (Instrumententafel, Kombiinstrument, HVAC, Elektrik/Elektronik, Kabelbaum, Lenksäule, Pedalerie)

^[16]Vgl. Automobilproduktion 05/2008, Innovation in der Automobilindustrie, Wo führt die Zukunft hin?, 2015 Car innovation O. Wyman,