Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Definition und Abgrenzung
1.1 Motivation
1.2 Organisationspsychologische Betrachtungsweise

2 Motivationsmodelle
2.1 Bedürfnishierarchie-Theorie nach Abraham H. Maslow
2.1.1 Beschreibung der Bedürfnishierarchie
2.1.2 Fazit
2.2 E.R.G.-Theorie nach Clayton P. Alderfer
2.2.1 Einteilung in Bedürfnisklassen
2.2.2 Vier Prinzipien und sieben Hauptaussagen
2.2.3 Fazit
2.3 Theorien X und Y von Douglas McGregor
2.3.1 Theorie X
2.3.2 Theorie Y
2.3.3 Fazit
2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
2.4.1 Grundlagen der Theorie
2.4.2 Wirkzusammenhänge
2.4.3 Fazit

3 Praxisbeispiel
3.1 Situationsbeschreibung
3.2 Zusammenfassung der Ausgangssituation
3.3 Situationsanalyse unter Berücksichtigung der Motivationstheorien
3.4 Empfehlungen zur Verbesserung
3.4.1 Situationsbezogene Empfehlungen als Sofortmaßnahmen
3.4.2 Allgemeine mittelfristige Handlungsempfehlungen

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Definition und Abgrenzung

1.1 Motivation

Unter dem Begriff Motivation (von lat. motus, „Bewegung“) wird die „Summe der Be­weggründe, die jmds. Entscheidung, Handlung beeinflussen“ (Wermke 2005: 681) verstanden. „Motivation entsteht aus der Interaktion von Person und Situation. Spe­zifische überdauernde Persönlichkeitsmerkmale die Motive werden durch die Wahr­nehmung bestimmter Situationsbedingungen, die man als Anreize bezeichnet, akti­viert und damit zur Motivation“ (Rosenstiel 1975: 226).

Sie ist somit ein Zustand, der das Verhalten (in unserem Fall von Menschen) in eine bestimmte Richtung lenkt, um gewisse Ziele zu erreichen.

Wichtig für die spätere Beschreibung einzelner Motivationsmodelle ist das Verständ­nis dafür, dass die Motivation vom Bedürfniszustand eines Organismus abhängt und, wie oben bereits erwähnt, in Verbindung mit entsprechenden inneren (intraorganismischen) oder äußeren Reizen steht. Äußere Reize können soziale (in­terorganismische; beim Menschen: interpersonelle) Signale, aber auch Merkmale unbelebter Objekte sein (vgl. Wikipedia „Motivation“ 2009).

1.2 Organisationspsychologische Betrachtungsweise

Im Zuge dieser Abhandlung soll speziell die organisationspsychologische Betrach­tung des Begriffes Motivation im Vordergrund stehen. Unter diesem Gesichtspunkt kann die o. g. Definition weiter spezifiziert werden: „Motivation ist die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht“ (Strunz o. J.: 41). Unter den individuellen Bedürfnissen sind jedoch nicht nur materielle Bedürfnis­se (z. B. in Form von Gehalts-/Lohnzahlungen) zu verstehen, sondern darüber hin­aus auch Bedürfnisse immaterieller Art (z. B. Anerkennung, gesellschaftliches Pres­tige, etc.).

2 Motivationsmodelle

Die Vielzahl an Inhalts- und Prozessmodellen im Bereich der Motivationstheorien bedingt zwingend eine Auswahl. Nachfolgend sollen daher nur folgende Theorien betrachtet werden: Aus dem Bereich der humanistischen Psychologie die Bedürfnis­hierarchie-Theorie nach Abraham H. Maslow und die E.R.G.-Theorie nach Clayton P. Alderfer, aus der Arbeitspsychologie die Theorien X und Y von Douglas McGregor und die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg.

2.1 Bedürfnishierarchie-Theorie nach Abraham H. Maslow

2.1.1 Beschreibung der Bedürfnishierarchie

Die Maslowsche Bedürfnishierarchie, oft auch als Bedürfnispyramide bezeichnet, ist die wohl bekannteste Theorie der letzten Jahrzehnte. Maslow legt die Annahme zu­grunde, dass Menschen durch Ihre Bedürfnisse motivierbar sind. Menschliche Be­dürfnisse wiederum können hierarchisch nach ihrer relativen Dringlichkeit angeord­net werden. Erst wenn die Bedürfnisse einer Stufe weitestgehend erfüllt sind, wird die Erfüllung des nächsthöheren Bedürfnisses angestrebt werden. Daraus entstand die Bedürfnishierarchie mit ihren fünf Stufen (s. Anlagen, Abb. 1).

- Die physiologischen Bedürfnisse sind Grundbedürfnisse, die der Selbsterhal­tung dienen (z. B. Essen, Trinken).
- Sicherheitsbedürfnisse umfassen alle Bedürfnisse, die auf den Schutz vor physischen, psychischen und ökonomischen Gefahren gerichtet sind (z. B. Geborgenheit, Gesetze, Arbeitsplatzsicherheit).
- Unter Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Liebe (auch „soziale Bedürfnisse“) wird der Kontakt und die Zuwendung in Bezug auf andere Menschen ver­standen (z. B. Gruppenzugehörigkeit, Liebe).
- Bedürfnisse nach Achtung (auch Wertschätzungsbedürfnisse) beinhalten das Streben nach Selbstbestätigung und das Bedürfnis nach Achtung und Aner­kennung durch andere Menschen (z. B. persönlicher Erfolg, Status).
- Bei den Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung handelt es sich um den Wunsch der persönlichen Entfaltung und Weiterentwicklung (z. B. Ausschöp­fen der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten) (vgl. Maslow 1989: 62 ff.).

2.1.2 Fazit

Aufgrund ihrer einfachen und leicht verständlichen Logik hat die Bedürfnis­Hierarchie-Theorie in der Praxis eine breite Anerkennung gefunden. Jedoch ist dabei zu beachten, dass die Maslowsche Theorie, so wie auch andere Theorien der hu­manistischen Psychologie, kaum überprüfbare Hypothesen und wenig experimentel­le Forschung hervorgebracht haben (vgl. Weiner 1994: 340). „Bedingt dadurch ge­winnen jene Ansätze gegenüber der Theorie Maslows an Bedeutung, die leichter zu operationalisieren und somit besser zu testen sind“ (Rosenstiel 2007: 403). Des Wei­teren konnte eine Klassifizierung und Abgrenzung in fünf Klassen in empirischen Studien nicht bestätigt werden (vgl. Neuberger 1974: 109 f.).

2.2 E.R.G.-Theorie nach Clayton P. Alderfer

2.2.1 Einteilung in Bedürfnisklassen

Die E.R.G.-Theorie, als weiterer Ansatz aus der humanistischen Psychologie, stellt einerseits eine Weiterentwicklung der Schlüsselideen von Maslow dar, andererseits aber auch eine Alternative dazu (vgl. Alderfer 1972: 2). Sie unterscheidet folgende Bedürfnisklassen:

- Existence needs (Existenzbedürfnisse),
- Relatedness needs (Beziehungsbedürfnisse) und
- Growth needs (Wachstumsbedürfnisse)

Existence needs umfassen physiologische, finanzielle und nichtfinanzielle Be- bzw. Entlohnungen sowie die Arbeitsbedingungen. Markant für diese Bedürfnisse ist, dass sie unter Personen aufgeteilt werden können, so dass der Gewinn einer Person (oder Gruppe) einen Verlust für eine andere darstellt, wenn die Ressourcen limitiert sind. Dies ist z. B. bei einer Gehaltsentscheidung so: Wird z. B. die Gehaltsentschei­dung getroffen für eine Gruppe oder Person mehr zu zahlen, verringert dies die Chancen anderer Personen bzw. Gruppen auch eine Gehaltserhöhung zu erhalten (vgl. Alderfer 1972: 9).

Relatedness needs hingegen umfassen die Bereiche „soziale Bedürfnisse“ und „Wertschätzungsbedürfnisse“ aus der Maslowschen Bedürfnishierarchie. Die Beson­derheit dabei liegt darin, dass deren Befriedigung auf einem Prozess des Teilens oder der Gegenseitigkeit beruht (z. B. das gegenseitige Teilen von Gedanken oder Gefühlen). Akzeptanz, Bestätigung, Verständnis und Beeinflussung sind klassische Elemente des Beziehungsprozesses (vgl. Alderfer 1972: 10).

Das Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung und Produktivität für sich selbst oder seine Umwelt findet sich schließlich in den Growth needs wieder. Die

Befriedigung dieser Wachstumsbedürfnisse tritt vor allem dann ein, wenn eine Per­son sich der Herausforderung eines Problems stellt und es für sich zu Nutze macht, um sich damit weiter zu entwickeln (vgl. Alderfer 1972: 11).

2.2.2 Vier Prinzipien und sieben Hauptaussagen

Alderfer geht dabei von vier Prinzipien aus:

„P1 Frustrations-Hypothese: Ein nicht-befriedigtes Bedürfnis wird dominant.
P2 Frustrations-Regressions-Hypothese: Wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das hierarchisch niedrigere (oder entwicklungsgeschichtlich frühere) Bedürfnis dominant.
P3 Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird das hierarchisch höhere (oder entwicklungsgeschichtlich spätere) aktiviert.
P4 Frustrations-Progressions-Hypothese: Frustration eines Bedürfnisses kann zur Per­sönlichkeitsentwicklung beitragen und auch höhere Bedürfnisse aktivieren bzw. zu höhe­ren Anspruchsniveaus führen" (Rosenstiel 2007: 405).

Aus diesen vier Prinzipien leitet Alderfer die folgenden sieben Hauptaussagen ab:

„P1. The less existence needs are satisfied, the more they will be desired.
P2. The less relatedness needs are satisfied, the more existence needs will be desired.
P3. The more existence needs are satisfied, the more relatedness needs will be desired.
P4. The less relatedness needs are satisfied, the more they will be desired.
P5. The less growth needs are satisfied, the more relatedness needs will be desired.
P6. The more relatedness needs are satisfied, the more growth needs will be desired.
P7. The more growth needs are satisfied, the more they will be desired” (Alderfer 1972: 13).

Daraus ergibt sich wiederum die im Anhang, Abbildung 2 dargestellte Dynamik.

2.2.3 Fazit

„Obwohl zur ERG-Theorie eine Reihe empirischer Studien vorliegen und sie als em­pirisch besser gestützt, als die von Maslow gelten darf, hat sie insgesamt wenig nachhaltige Resonanz gefunden" (Rosenstiel 2007: 405). Aufgrund ihrer Dynamik kann sie Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Bedürfnissen weitaus umfas­sender berücksichtigen als dies die Theorie von Maslow kann. Individuelle Unter­schiede in den Bedürfnissen von Mitarbeitern sowie die Auswirkungen von Bedürf­nisbefriedigung bzw. -frustration können damit besser erklärt werden. Außerdem lässt sie Bedürfnisse aus verschiedenen Ebenen gleichzeitig zu (vgl. Jost 2008: 31).

2.3 Theorien X und Y von Douglas McGregor

McGregor stellte die Theorie von zwei möglichen Annahmen über den Menschen in Organisationen auf. Die Theorie X als Grundlage der traditionell-hierarchischen Be­triebsführung und die Theorie Y als Verschmelzung der individuellen Ziele der Mitar­beiter mit den Belangen des Unternehmens (vgl. McGregor 1973: 47; 59).

2.3.1 Theorie X

Die Theorie X geht von einer negativ dominierten Einstellung gegenüber dem arbei­tenden Menschen aus: „Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Weg zu gehen, wo er kann. ... [Daher] muß[!] er zumeist gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ... das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. ... [Er] zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor der Verantwortung drücken, besitzt verhältnismäßig we­nig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus" (McGregor 1973: 47 f.).

McGregor lehnte jedoch diese Einstellung ab, und bevorzugte die Alternative Theo­rie Y, auf die er auch in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ (dt. „Der Mensch im Unternehmen“) ausführlicher eingeht.

2.3.2 Theorie Y

Die Theorie Y geht von einem engagierten Menschen in der Organisation aus: „Dem Durchschnittsmenschen ist Arbeitsscheu nicht angeboren. Je nach den beeinflußbaren[!] Bedin­gungen kann Arbeit zum Born der Befriedigung ... oder als Strafe hingenommen ... werden. ... Zuguns­ten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkon­trolle unterwerfen. .. Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnungen, die mit ihrem Erreichen verbunden sind. ... Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad von Vorstel­lungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet ...“ (McGregor 1973: 61 f.).

Die wichtigsten Anreize zur Arbeit sind somit, nach Ansicht von McGregor, die von Maslow formulierten Bedürfnisse höherer Ordnung (während die Theorie X die Be­dürfnisse niederer Ordnung in den Vordergrund stellt).

Wenn der Mensch nur eine entsprechende Motivation erfährt, ist er eher bereit sich mit der Organisation zu identifizieren, und sich auch für deren Belange einzusetzen, was wiederum die Notwendigkeit von externen Kontrollen verringert. Diese Motivati- on kann z. B. durch eine Ausweitung der Verantwortung, mehr Selbstbestimmung, Förderung von Eigeninitiative, usw. erreicht werden.

2.3.3 Fazit

Es ist naheliegend anzunehmen, dass diese Auffassungen vom Menschen den Füh­rungsstil eines Managers prägen und dabei zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden. Empirische Studien ergaben jedoch eine sehr viel größere Vielfalt und er­hebliche Differenzierungen (vgl. Rostenstil 2007: 12 f.). In der Praxis hat sich jedoch die Einstellung im Sinne der Theorie Y weitgehend durchgesetzt.

2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg 2.4.1 Grundlagen der Theorie

Neben Maslows Theorie hat die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg die wohl größ­te Popularität in der Arbeits- und Organisationspsychologie erreicht. Ziel war es, zu untersuchen, welche Arbeitsbedingungen bei Mitarbeitern Zufriedenheit, bzw. Unzu­friedenheit mit ihrer Arbeit hervorrufen (vgl. Jost 2008: 31). Nach Herzbergs Theorie werden die Einflüsse auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern in zwei Klassen eingeteilt:

- Hygienefaktoren: Beispiele hierfür sind gute Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit oder das Streben nach Bezahlung. Diese stehen in Zusammenhang mit der Vermeidung von Unzufriedenheit. Werden sie be­friedigt, führen sie nicht zwangsläufig zu einer Zufriedenheit des Mitarbei­ters. Es kann damit lediglich die Unzufriedenheit verhindert werden (vgl. Herzberg 1967: 113 ff.). Die ihnen zugrundeliegenden Faktoren werden auch als extrinsische Faktoren bezeichnet, da diese auf äußere Umstän­de zurückzuführen sind.
- Motivatoren: Hier kann das Streben nach Leistung, Anerkennung oder Beförderung als Beispiel genannt werden. Sie stellen Entfaltungsbedürf­nisse eines Mitarbeiters dar. Werden sie erfüllt, bewirken sie eine Zufrie­denheit des Mitarbeiters, sind sie negativ geprägt, führen sie jedoch nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit (vgl. Herzberg 1967: 114 ff.). Die zu­grundeliegenden Faktoren werden auch als intrinsische Faktoren be­zeichnet, da sie nur durch den Inhalt der Arbeit erfüllt werden.

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