Post Merger Integration

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einführung in das Themengebiet

2 Grundlagen der Unternehmensvereinigung
2.1 Definition und Abgrenzung Mergers & Acquisitions
2.3 Definition Post Merger Integration
2.4 Motive und Hintergründe für Mergers & Acquisitions
2.5 Ablauf eines Unternehmenszusammenschlusses
2.5.1 Pre-Merger-Phase
2.5.2 Merger-Phase
2.5.3 Post-Merger-Phase

3 Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration
3.1 Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Lernprozess der Integration
3.2 Integrationsstrategie einer idealtypischen Post Merger Integration

4 Schwierigkeiten der Post-Merger-Integration

5 Fazit

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Single- und Double-Loop-Learning, Quelle: Verfasser

Abb. 2: Phasenverlauf eines Integrationsprozesses, Quelle: Verfasser

Anhangsverzeichnis

Anhang I Exemplarisches Modell einer Integrationskurve auf Ebene des Mitarbeiters, Quelle: Verfasser

Anhang II Kulturebenen-Modell nach Schein

Quelle: Vgl. Balz, U./ Arlinghaus, O., Praxisbuch Mergers& Acquisitions, 2007, S. 168

Anhang III Spannungsfeld der Integration, Quelle: Verfasser

1 Einführung in das Themengebiet

Der Kauf und die Zusammenführung von Unternehmen zählen zu den spektakulärsten Managementdisziplinen. M&A Transaktionen haben eine mehr als 100jährige Historie^[1]. In wellenartigen Zyklen kam es in den vergangenen Jahrzehnten zu zahlreichen Fusions- und Übernahmeschüben^[2]. Zwar wird der fortschreitende Trend zu Mergers & Acquisitions von der gegenwärtigen Krise gedämpft, vieles spricht jedoch für eine fortgesetzte Ausdehnung von Unternehmensübernahmen und -Zusammenschlüssen. Vor dem Hintergrund einer ungebremsten Zunahme an M&A Transaktionen seit Beginn des 20. Jahrhunderts und einer gleichzeitig geringen Erfolgsquote bei der Realisierung solcher Aktivtäten^[3] stellt sich die Frage nach dem Grund dieses Paradoxons. Die Zusammenführung zweier unterschiedlicher Unternehmen mit den dahinterstehenden Kulturen und Philosophien stellt das Management vor eine schwierige Aufgabe. Insbesondere der Vorgang des eigentlichen Zusammenschlusses und die Umsetzung der Integrationsmaßnahmen, auch Post Merger Integration (PMI) genannt, nimmt maßgebend Einfluss auf den Erfolg einer Transaktion^[4]. Die Integration ist sehr ressourcenintensiv. Ehe mit der Zusammenführung zweier Unternehmen begonnen werden kann, gilt es Synergiepotenziale zu prüfen und Gesellschaften mit möglichst hoher Passform ausfindig zu machen.

Berechtigt ist die Frage nach dem Einfluss von Elementen der Planung und Kontrolle auf den Erfolg einer Unternehmenszusammenführung und der damit verbundenen fruchtbaren Konsolidierung beider Kulturen. Interessant ist hierbei insbesondere auch das Zusammenspiel von Planung und Kontrolle. Untersucht werden diese beiden Faktoren im Kontext einer Unternehmenstransaktion. Maßgeblich soll hierbei die Erfolgsrelevanz der beiden Wirkungsgrößen Planung und Kontrolle untersucht werden. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf dem relevanten, da kritischstem Abschnitt: der Post-Merger-Phase. Nach einer begrifflichen Abgrenzung und einer Einordnung in die gegenwärtige M&A Landschaft folgt eine Übersicht über die drei wesentlichen Abschnitte eines M&A Prozesses. Darauf aufbauend werden die Erfolgsfaktoren anhand eines idealtypischen Integrationsprozesses transparent gemacht und schliesslich die dabei auftretenden Schwierigkeiten untersucht und bewertet. Die Ergebnisse der Betrachtung werden in einem abschliessenden Fazit nochmals zusammengefasst.

2 Grundlagen der Unternehmensvereinigung

2.1 Definition und Abgrenzung Mergers & Acquisitions

Der Begriff Mergers & Acquisitions entstammt dem angelsächsischen Sprachgebrauch und hat sich zu einem weitgefassten Sammelbegriff für Unternehmenszusammenschlüsse entwickelt^[5]. Aufgrund seiner breiten Varianz existiert keine eindeutige Übersetzung ins Deutsche^[6]. So wird unter einem Merger eine Fusion, Verschmelzung sowie eine Vereinigung verstanden, während man den Begriff Acquisition für Übernahmen bzw. den Erwerb eines anderen Unternehmens gebraucht. Die deutschsprachige Literatur beschreibt M&A Aktivitäten als Unternehmensverschmelzung, -übernahme, -beteiligung, Kooperation oder strategische Allianz^[7]. Häufig synonym verwendet werden die beiden Begriffe für den Zusammenschluss zweier Unternehmen^[8]. Eine trennscharfe Abgrenzung existiert nicht, daher wird im Folgenden nach inhaltlichen wie rechtlichen Merkmalen unterschieden. Eine Akquisition bezeichnet den Zukauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen. Dies geschieht durch den Erwerb von Eigentumsrechten, realisiert durch die Übertragung von Kapitalanteilen. Auch bei der Aufgabe der wirtschaftlichen Selbstständigkeit kann die rechtliche Einheit des Zielunternehmens erhalten bleiben^[9]. Demgegenüber verschmelzen bei einer Fusion die beteiligten Unternehmen zu einer wirtschaftlichen wie rechtlichen Einheit, sodass mindestens die Rechtspersönlichkeit eines Unternehmens untergeht^[10]. Bezüglich der Erfolgsrelevanz einer PMI sind beide Begriffe indifferent und sollen daher nachfolgend, sofern keine spezifische Eingrenzung erforderlich ist, als Unternehmenszusammenschlüsse bezeichnet werden. Charakterisierend hierfür sollen der Erwerb eines Unternehmens bzw. eines Unternehmensteils sowie die Verschmelzung der beteiligten Unternehmen inklusive deren Unternehmensstrukturen und -kulturen sein. Kooperationsformen ohne Integrationsabsicht, wie bspw. Joint Ventures^[11] und Kapitalbeteiligungen aller Art^[12], werden im Folgenden nicht betrachtet.

2.3 Definition Post Merger Integration

Es existieren zahlreiche Beschreibungen für den Post Merger Integration genannten Prozess der Konsolidierung innerhalb eines M&A Projekts^[13]. Wie die Komponente „Integration“ vermuten lässt, geht es dabei um die Zusammenführung und Verschmelzung von Systemen, Strukturen, und Kulturen zweier Unternehmungen zur Erreichung einer wirtschaftlichen Zielsetzung^[14]. Charakterisierender Bestandteil ist dabei der Transfer materieller wie immaterieller Ressourcen innerhalb des entstehenden Konglomerats^[15]. Ziel der PMI ist die Realsierung der durch die Akquisition bzw. Fusion angestrebten Ziele, vornehmlich der Steigerung des Gesamtwerts der betroffenen Unternehmen. Innerhalb eines M&A Prozesses ist die PMI-Phase die langwierigste Phase und stellt die höchsten Anforderungen an die beteiligten Unternehmen. Die Anpassung während des Lernprozesses ist der zentrale Bestandteil einer PMI und unterstreicht ihren Prozesscharakter^[16]. Im Folgenden wird zu klären sein, welchen Einfluss Planungs- und Steuerungsinstrumente auf diesen Prozess nehmen.

2.4 Motive und Hintergründe für Mergers & Acquisitions

Die Literatur nennt eine breite Vielfalt unterschiedlicher Motive für M&A Aktivitäten. Populär ist eine Unterscheidung von wirtschaftlichen und persönlichen Beweggründen. Erstere gründen auf der Absicht zu wachsen und die Marktposition des Unternehmens aufgrund von Synergieeffekten zu stärken. Die Betrachtung ist hierbei rational. Nicht weniger relevant sind egogetriebene Motive. Hier liegt die Betrachtung auf sozio-emotionalen Aspekten. Streben nach Macht und Selbstverwirklichung des Managements sowie Steigerung des persönlichen Ansehens sind dabei entscheidende Faktoren^[17]. Persönliche Motive für einen Unternehmenszusammenschluss bleiben meist verdeckt. Vieles spricht dafür, dass persönliche Beweggründe einen gewichtigen Anteil an M&A Entscheidungen haben, wobei rationale Ziele oft als Begründung benutzt werden. Relevant ist die Frage nach einem Scheitern von M&A Projekten aufgrund von Fehleinschätzungen, welche durch persönliche Motive entstehen bzw. hingenommen werden. Denkbar ist dabei die Duldung einer bewusst oberflächlichen Planung bis hin zur Ausrichtung der Planungsinhalte an den Wünschen des Managements^[18].

2.5 Ablauf eines Unternehmenszusammenschlusses

Die Fusion zweier Unternehmen kann zeitlich in Phasen, meist drei, gegliedert werden^[19]. Elemente von Planung und Kontrolle sind dabei unterschiedlich gewichtet. Die Phasen werden in der Fachliteratur unterschiedlich benannt. Relevante Abläufe und Funktionen werden jedoch ähnlich abgegrenzt^[20]. Bedeutend ist nachfolgend insbesondere die Post-Merger-Phase.

2.5.1 Pre-Merger-Phase

In diesem auch Vorfeld- und Transaktionsphase genannten Abschnitt gilt es, einen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens stimmigen M&A Partner zu finden^[21]. Dies geschieht nach einer, auch Screening genannten, Erhebung und Selektion^[22]. Dieser Auswahl folgt eine erste grobe Planung des Führungskonzeptes und der Transaktionsstruktur. Mittels Simulationen soll eine möglichst realistische Abschätzung der Zukunft abgebildet werden. Häufig werden dazu Portfolio- sowie SWOT-Analysen durchgeführt^[23]. Nach einer darauffolgenden ersten Prüfung rechtlicher Hürden und der Genehmigungsfähigkeit des Vorhabens wird die Struktur der Projektorganisation geplant. Die Rahmenbedingungen werden durch Absichtserklärungen und Verträge wie Non Disclosure Agreement (NDA) bzw. Confidentiality Agreement (CA) sowie Letter of Intent (LOI), zunehmend auch durch ein Memorandum of Understanding^[24], geklärt^[25]. Einen entscheidenden Planungsschritt stellt die Due Diligence (DD), in früherem Stadium auch Vorfeld-DD, dar^[26]. Ihr Ziel ist die Selektion und Reduzierung möglicher Targets. Beim Übergang von der Pre-Merger zur Merger-Phase kommt es im Rahmen einer DD, auf deren Unterformen nachfolgend noch eingegangen werden wird, zur finalen Untersuchung des M&A-Beschlusses auf s.g. Dealbraker^[27]. Informationsasymmetrien zwischen Käufer und Verkäufer sollen auf diese Weise abgebaut werden. Zeitlich sollte sich die Pre-Merger-Planung auf 9 Monate beschränken, um die Aktualität der Daten sicherzustellen^[28].

2.5.2 Merger-Phase

Ziele aus der Vorfeldphase gilt es nun umzusetzen. Die Realisierung ist der kritische Punkt eines M&A-Prozesses^[29]. Die Planung in dieser Phase findet in Form des Pre-Closing-Plans statt, welcher bereits in der Pre-Merger-Phase initiiert wird. Dieser beinhaltet das zuvor festgelegte Führungskonzept und die Struktur und übersetzt sie operativ bis auf die unterste organisatorische Ebene. Durch Vertraulichkeitsvereinbarungen ist in diesem Stadium ein umfassender Austausch von Informationen möglich. Aufgrund daraus gewonnener neuer Erkenntnisse kann die Planung im Sinne eines Feed-forward rollierend angepasst und Fehleinschätzungen berichtigt werden^[30]. Dies ist die Voraussetzung für eine Integration auf organisatorischer, administrativer, operativer, personeller sowie kultureller Ebene sowie dem begleitenden Transfer materieller und immaterieller Ressourcen^[31].

2.5.3 Post-Merger-Phase

Aufgabe dieser Phase ist es, geplante Synergien umzusetzen. Dies erfordert eine umfängliche Integration und macht diesen Abschnitt damit zum heikelsten im M&A Prozess. Wird in der Pre-Merger-Phase ein entsprechender strategischer Wachstumspfad beschlossen, muss oft die gesamte Infrastruktur des Unternehmens an den neuen operativen Zielen ausgerichtet werden^[32]. Um einen Erfolg messbar zu machen und daran die Steuerung des neu geschaffenen Unternehmens auszurichten, werden transparente Messgrößen benötigt^[33]. Die Integration einzelner Subsysteme ist deshalb problematisch, weil M&A Transaktionen kaum zwischen gleichberechtigten Partner ablaufen. Sie verlangen von der Belegschaft neben Flexibilität die Bereitschaft zur Aufgabe gewohnter Arbeitsweisen und der offenen Kommunikation sensibler Daten. Operativer Bestandteil dieser Phase ist die Standardisierung von IT-Systemen und Geschäftsprozessen^[34].

3 Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration

3.1 Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Lernprozess der Integration

Der Prozess einer PMI bedeutet dynamische Veränderung. Diese ist weder vollständig planbar noch vorhersehbar. Um den Veränderungsprozess überwachen und korrigieren zu können, werden neben der Planung Kontrollelemente benötigt. Die Planungsschritte bis hin zur operativen Umsetzung geben zwar eine Handlungsrichtung vor, werden aber unwirksam, sobald die Mitarbeiter diesen Kurs verlassen. Neben der Motivation durch eine ex ante Kontrollfunktion bildet die Kontrolle den Grundstock für einen Lernprozess der Mitarbeiter. Es gibt verschiedene Unterscheidungen bezüglich des Intensitätsgrades des Lernens. Populär ist eine Unterscheidung von drei Ebenen. Die erste Ebene basiert auf einer Anpassung der Handlungsweisen, auch theories-in-use, nach dem Prinzip des klassischen Soll-Ist-Vergleichs^[35]. Ziel dieses single-loop-learnings (SLL) ist die Annäherung der Handlungsweisen an gegebene Ziele und Normen^[36]. Kritisiert wird daran, dass Innovationspotenziale aufgrund der oberflächlichen Veränderung nicht ausgeschöpft werden. Demgegenüber hinterfragt das double-loop-learning (DLL) die gegebenen Normen kritisch und definiert diese ggf. neu^[37]. Dies kann sinnvoll sein, wenn die Ziele und Normen den Anforderungen des Marktes nicht mehr gerecht werden. Die dritte Ebene, auch deutero-learning (DL), hinterfragt nicht mehr lediglich die Ziele und Normen sondern die zugrundeliegenden Methoden und Abläufe der Lernprozesse des SLL und DLL. Die betroffenen Mitarbeiter werden durch die Reflexion des Lernverhaltens und des Lernerfolgs sensibilisiert für Verbesserungspotenziale innerhalb der Organisation^[38]. Voraussetzung für diesen dynamischen und kontinuierlichen Lernprozess ist eine innovationsfreundliche Unternehmensstruktur^[39]. Die Unternehmung profitiert insofern davon, als dass sie ihre Veränderungsmöglichkeiten von adaptiven Korrekturmaßnahmen hin zu aktiven und antizipatorischen Lernmethoden entwickelt^[40]. Wissenszuwachs erfolgt in erster Linie durch Mitarbeiter in individuellen Lernprozessen (Anhang I zeigt einen solchen Lernprozess)^[41]. Gelingt es, dies auf Unternehmensebene zu speichern, spricht man auch von organisationellem Lernen^[42]. Integration bedeutet einen ständigen Lernprozess aller Beteiligten^[43]. Dieser funktioniert nur durch kontinuierliches Feedback an die Handelnden. Ohne Kontrollmechanismus ist kein Feedback und damit keine erfolgreiche Integration möglich^[44].

[...]

^[1] Vgl. Blaha, T., Das institutionelle Mergers- und Acquisitionsgeschäft in Deutschland, 2008, S. 53.

^[2] Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions Management, 2008, S. 94f.

^[3] Etwa 70% aller M&A-Aktivitäten verfehlen ihr Ziel, vgl. dazu Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.183 sowie Vogel, D., M & A - Ideal und Wirklichkeit, 2002, S. 159.

^[4] Vgl. Keuper, F./ Groten, H., Nachhaltiges Change Management, 2007, S. 61f.

^[5] Vgl. Blaha, T., Das institutionelle Mergers- und Acquisitionsgeschäft in Deutschland, 2008, S. 53.

^[6] Vgl. Hawranek, F., Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen, 2004, S. 14.

^[7] Vgl. Vogel, D., M & A - Ideal und Wirklichkeit, 2002, S.4.

^[8] Vgl. Becker, D., Ressourcen-Fit bei M-&-A-Transaktionen, 2005, S. 51f.

^[9] Vgl. Vgl. Schäfer, T., Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen, 2008, S.8.

^[10] Vgl. Vgl. Unterreitmeier, A., Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions, 2004, S. 6 und Hüttner, M./ Heuer, K., Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 157.

^[11] Ein Joint Venture ist kein Unternehmenszusammenschluss, sondern eine Interessengemeinschaft ähnlich einer strategischen Allianz, mit dem Ziel individuelle Stärken zu kombinieren und Schwächen zu kompensieren, vgl. dazu Haid, D., Corporate Entrepreneurship im strategischen Management, 2004, S. 272ff.

^[12] Vgl. Hawranek, F., Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen, 2004, S. 14.

^[13] Einen guten Überblick gibt Bauch, C., Planung und Steuerung der Post Merger Integration, 2004, S. 44ff.

^[14] Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.274.

^[15] Vgl. Gerds, J., Post Merger Integration, 2000, S.14f.

^[16] Vgl. Bauch, C., Planung und Steuerung der Post Merger Integration, 2004, S. 47.

^[17] Vgl. Bachmann, H., Post Merger Integration von Logistikdienstleistern, 2008, S. 71.

^[18] Genauere Informationen finden sich bei Rohloff, S., Die Unternehmenskultur, 1994, S. 63 und Lukas, A., Unternehmens-bewertung und intellektuelles Kapital, 2004, S. 39ff sowie Macharzina, K./ Wolf, J., Unternehmensführung, 2008, S. 720ff.

^[19] Vgl. Hawranek, F., Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen, 2004, S. 21 und Jansen, S., Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisition und –Kooperation, 2008, 146f.

^[20] Anders Raynauld, M./ Gancel, C./ Rodgers, I., Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, 2002, S. 125.

^[21] Vgl. Keuper, F., Der M&A-Prozess, 2006 ,S. 44.

^[22] Man unterscheidet Strategic- und First Screnning, vgl. dazu Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.170.

^[23] Vgl. Welge, M./ Al-Laham, A., Strategisches Management, 2007, S. 102ff, 311f.

^[24] Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.183 und S. 199.

^[25] Vgl. Steingold, F., Legal Guide, 2008, S. 177 und Picot, G., Handbook of international mergers and acquisitions, 2002, S. 20.

^[26] Vgl. Howson, P., Due Diligence, 2003, S. 12ff.

^[27] Vgl. Stilton, A., Sale of shares and businesses, 2006, S. 44.

^[28] Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.170.

^[29] Vgl. Hawranek, F., Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen, 2004, S. 29.

^[30] Vgl. Mensch, G., Finanz-Controlling, 2008, S. 39.

^[31] Eine ausführliche Übersicht bietet Baur, M., M&A-Myopia und Integrationsmanagement, 2004, S. 47.

^[32] Vgl. Rentrop, C., Informationsmanagement in der Post-Merger Integration, 2004, S. 53.

^[33] Vgl. Grimpe, C., Post Merger Integration, 2005, S.110ff.

^[34] Vgl. Kromer, G./ Stucky, W., Die Integration von Informationsverarbeitungsressourcen, 2002, S. 523- 533.

^[35] Vgl. Thode, S., Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, 2003, S. 196.

^[36] Vgl. Siebert, J., Führungssysteme zwischen Stabilität und Wandel, 2006, S. 163.

^[37] Vgl. Dittmar, C., Knowledge Warehouse, 2004, S. 73.

^[38] Vgl. Pradel, M., Dynamisches Kommunikationsmanagement, 2001, S. 127.

^[39] Vgl. Dold, E./ Gentsch, P., Innovation möglich machen, 2007, S. 16.

^[40] Vgl. Kraus, G./ Becker-Kolle, C./ Fisch, T., Change-Management, 2007, S. 37.

^[41] Vgl. Brentel, H./ Klemisch, H./ Rohn, H., Lernendes Unternehmen, 2003 , S. 103.

^[42] Vgl. Barnickel, K., Post-Merger Integration, 2008, S. 34.

^[43] Vgl. Wirtz, B., Mergers & Acquisitions Management, 2003, S.167.

^[44] Vgl. Metz, M., Controlling des Integrationsprozesses bei Mergers & Acquisitions, 2002, S.144.