Zusammenhänge zwischen den Kontrollüberzeugungen bei Mitarbeitern und der Effektivität von Projektgruppenarbeit

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung und Zielsetzung

II. Aufbau der Arbeit

1. Gruppenarbeit als Form partizipativer Unternehmensgestaltung
1.1 Allgemeine Begriffsbestimmung und generalisierte positive Effekte
1.2 Ansätze zur Entwicklung und Einführung von Gruppenarbeit
1.3 Probleme gruppendynamischer Prozesse
1.4 Partizipation und Merkmale partizipativer Gruppenarbeit
1.5 Darstellung und Vergleich: Qualitätszirkel, Teilautonome Arbeitsgruppen, Fertigungsteams

2. Projektgruppen – Möglichkeiten und Grenzen
2.1 Merkmale und Ziele von Projektgruppen
2.2 Führung von Projektgruppen
2.3 Formen der Projektorganisation
2.4 Aufgaben und Befugnisse von Projektgruppen und ihren Mitgliedern
2.5 Praktische Erfahrungen mit Projektgruppen
2.6 Fazit und Leistungsvorteile von Projektgruppen

3. Effektivität von Projektgruppen
3.1 Ansätze und Kriterien zur Erfassung ökonomischer und sozialer Effektivität
3.2 Modelle zur Erklärung von Gruppenleistung und –effektivität
3.3 Der Einfluß personeller Merkmale auf die Effektivität von Projektgruppen
3.4 Empirische Untersuchungen zur Effektivität von Projektgruppen
3.5 Fazit und Schlussfolgerung

4. Kontrollüberzeugung im Rahmen partizipativer Projektgruppenarbeit
4.1 Das psychologische Kontrollkonzept – Grundlegende Aspekte
4.2 Kontrollmotivation und Kontrollkognition
4.3 Kontrollüberzeugungstheorien und empirische Untersuchungen hierzu
4.4 Ergebnisse und Zusammenfassung

5. Zusammenhänge und Konsequenzen
5.1 Zusammenhänge zwischen Kontrollüberzeugung und Effektivität
5.2 Gestaltungsvorschläge für Projektgruppen
5.3 PPM als ergänzendes Instrumente auf zielsetzungstheoretischer Basis
5.4 Fazit

(Inhaltsverzeichnis)

6. Ansätze zur Entwicklung eines Untersuchungsdesigns
6.1 Hypothesen und Fragestellungen für ein Untersuchungsdesign
6.2 Erfassung von interner / externer Kontrollüberzeugung
6.3 Ansatz eines Untersuchungsdesign zur Auswirkung partizipativer Projektgruppenarbeit auf die Kontrollüberzeugung der Mitglieder
6.4 Analyseniveau und Konsequenzen für mögliche Untersuchungen

7. Schlußbetrachtung und Ausblick

8. Literaturverzeichnis

9. Erklärung

I. Einleitung und Zielsetzung

Das Thema Gruppe in Organisationen ist in den letzten 20 Jahren durch vielschichtige gesellschaftliche, technologische und marktökonomische Wandlungsprozesse zu einem viel diskutierten Ansatz in der Wirtschaft und verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen geworden (vgl. Wiendieck 1996 Kleinbeck & Fuhrmann 2001, Fisch, Beck & Englich, 2000).

Auf Grund dieser Wandlungsprozesse sehen sich Unternehmen nach Wiendieck (1996, S. 302f.) zusammengefasst drei neuen Problemkonstellationen ausgesetzt:

1. Wachsende Aufgabenkomplexität
2. Erhöhter Innovationsbedarf
3. Zunehmender Integrationsbedarfs auf Seiten der Arbeitnehmer

Neben ökonomischen (1. und 2.) haben demnach auch soziale Gesichtspunkte (3.) an Bedeutung gewonnen und durch die Beteiligung der Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen erhoffen sich Unternehmen die Lösung der genannten Probelmkonstellationen (vgl. Fisch, Beck & Englich 2000, Vorwort).

Gruppenarbeit wird in der Literatur (Bungard 1991, Buttler 1996, Kleinbeck & Fuhrmann 2001) allgemein als ein Konzept zur partizipativen Unternehmensgestaltung angesehen. Der Grad der Partizipation, als das Ausmass der Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungs- Veränderungs- und Problemlösungsprozessen, richtet sich in der Praxis jedoch stark nach dem jeweils realisierten Gruppenarbeitskonzept (Antoni 1990, S. 68). Deshalb sollte Gruppenarbeit nicht unkritisch und mit zuviel Euphorie als das Modell zur Steigerung ökonomischer und sozialer Effektivität angesehen werden (Kleinbeck & Fuhrmann 2001, Buttler 1996) und nicht um ihrer selbst Willen eingeführt werden, „...ohne zu prüfen, welche Anforderungen gestellt sind“ (Antoni 1996, S.1).

Vielmehr muss danach gefragt werden, welche konkreten und unternehmensbezogenen Ziele mit der Implementierung von Gruppenarbeitskonzepten realisiert werden sollen und welche Form von Gruppenarbeit in der Lage ist, die sozialen und ökonomischen Ziele miteinander in Einklang zu bringen und zu erreichen (Prange & Probst 1996, Antoni 2001).

Eine Analyse der Effektivität partizipativer Gruppenarbeitskonzepte stand aus den genannten Gründen als erste Zielsetzung am Anfang der Überlegungen zum Thema dieser Arbeit.

Bereits nach der Durchsicht und Recherche relevanter Literatur und Veröffentlichungen zu diesem Thema wurde klar, dass eine detaillierte und wissenschaftliche Bearbeitung dieses komplexen Themas den Rahmen einer zeitlich und quantitativ begrenzten Abschlussarbeit sprengen würde.

Es musste also eine gründliche Reduktion und Selektion stattfinden, um ein Thema zu finden, welches auf theoretischer Ebene eine systematische Bearbeitung unter Berücksichtigung aktueller wissenschaftlicher Literatur und aussagekräftiger empirischer Befunde ermöglichen konnte. Der Anspruch an diese Arbeit forderte jedoch nicht nur vorhandenes Wissen systematisiert und anwendungsorientiert darzustellen, sondern darüber hinaus sollten neue Zusammenhänge entwickelt und mit bestehenden Erkenntnissen in Bezug gebracht werden. Diese Intention bedeutet für einen Studenten der erst am Beginn seiner Auseinandersetzungen mit der Arbeits- und Organisationspsychologie steht, eine schwierige Gradwanderung zwischen systematischem Transfer und vorschnellen Schlussfolgerungen.

Angeregt durch ein Forschungsprojekt von Herrn Dieter Kierst zum Thema Effektivität und Kontrollüberzeugung betrieblicher Gruppenarbeitskonzpte, gelang eine Reduzierung des Themas auf die Zusammenhänge zwischen der Effektivität von Projektgruppen und den Kontrollüberzeugungen der betroffenen Mitglieder.

Warum Projektgruppen?

Ein Grund für die Entscheidung Projektgruppen zu analysieren lag darin, dass für partizipative Gruppenarbeitskonzepte wie teilautonome Arbeitsgruppe, Qualitätszirkel, Lernstatt oder Fertigungsteam, in der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie inzwischen eine Vielzahl theoretischer und praxisorientierter Abhandlungen existieren (vgl. Buttler 1996, Beisig 1990, Antoni 1990 & 1996, Bungard, Antoni & Lehnert 1993a).

Zum Thema Effektivität von Projektgruppen liegen hingegen vergleichsweise wenig arbeits- und organisationspsychologisch orientierte Darstellungen vor, die diese Form der Gruppenarbeit als eigenständiges Konzept und nicht nur im Vergleich mit anderen Gruppenarbeitsformen behandelt haben (vgl. Fisch, Beck & English 2001, Vorwort, Antoni & Schmitt 2001, S. 45f., Buttler 1996, 3f.).

Dieses Defizit erstaunt vor allem deshalb, weil Projektgruppen als eines der am weitesten verbreiteten Gruppenarbeitskonzepte in der deutschen Wirtschaft angesehen werden (Antoni & Schmitt 2001, S. 48).

Warum personelle Merkmale bzw. Kontrollüberzeugung?

Für die Fokussierung des personellen Merkmals Kontrollüberzeugung als potentiellen Einflussfaktor auf die Effektivität von Projketgruppen, bestehen zusammengefasst zwei zentrale Gründe, die auf den folgenden Seiten noch ausführlich begründet werden:

1. Es wird in verschiedenen Literaturquellen festgestellt, dass die individuellen Merkmale der Gruppenmitglieder unmittelbar die Gruppenstruktur sowie den Gruppenprozess und hierüber mittelbar die Gruppenleistung beeinflussen (vgl. Buttler 1996, S. 153ff., Antoni 1996)

2. Einige etablierten Modelle zur Gruppeneffektivität (z.B. Cummings (1978) sozio-technisches Effektivitätsmodell) fokussieren situative, organisatorische und gruppenspezifische Einflussfaktoren und vernachlässigen Personenmerkmale (Antoni 1996, S.214ff., Buttler 1996, S. 131ff.).

Dieser Diskrepanz zwischen der Bedeutung von personellen Merkmalen einerseits und ihrer mangelnden Berücksichtigung in etablierten Effektivitätsmodellen andererseits, soll in der vorliegenden Arbeit nachgegangen werden, indem diese bekannte Modelle durch Ansätze und Überlegungen zum Einfluss personeller Faktoren ergänzt werden.

Zur detaillierten Analyse der Wechselwirkungen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der Gruppenleistung werden insbesondere kontrolltheoretische Überlegungen herangezogen, die um motiviationspsychologische sowie handlungs- und zielsetzungsorientierte Ansätze ergänzt werden.

Kontrolle wird in dieser Arbeit in Anlehnung an verschiedene sozialpsychologische Arbeiten (Osnabrügge, Stahlberg & Frey 1995, S. 128, Krampen, 1985, S. 8f., Preiser 1988 S. 25f.) als die Wahrnehmung von Handlungs-Ergebnis-Kontigenzen definiert, so dass nicht die objektive Beeinflussbarkeit einer Situation, sondern die subjektive Wahrnehmung ihrer Beeinflussbarkeit im Vordergrund kontrolltheoretischer Überlegungen steht. Die Persönlichkeitsdisposition Kontrollüberzeugung wird entsprechend definiert als „...die subjektive Vorstellung über das Ausmass personeller Kontrolle (Person selbst ist Kontrollinstanz) und über die Einflüsse verschiedener Kontrollfaktoren...“ (Preiser 1988, S. 29)

Diese Vorgehensweise bzw. Begründungen für die Einsatztauglichkeit von kontrolltheoretischen Modellen zur Erklärung individueller Leistungsbereitschaft und Aufgabenorientierung wird umfassend hergeleitet.

Zielsetzungen:

Zusammengefasst liegt die Zielsetzung der Arbeit vor allem in der Beantwortung der folgender Fragen:

1. Wie sollte ein partizipatives Projektgruppenkonzept gestaltet sein, dass soziale und ökonomische Effektivität fördert?
2. Welche Wirkungszusammenhänge und Einflussfaktoren spielen hierbei eine Rolle und welche Kriterien lassen sich zur Bewertung von Effektivität einsetzen?
3. Wie wirken sich verschiedene Kontrollüberzeugungen bei den Gruppenmitgliedern auf deren individuelle Leistungsbereitschaft und Aufgabenorientierung aus?
4. Welche situativen und personellen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit sich die Kontrollüberzeugungen der einzelnen Gruppenmitglieder positiv auf deren individuelle Leistungsbereitschaft und Aufgabenorientierung auswirken?
5. Welchen Einfluss hat partizipative Projektgruppenarbeit auf die Kontrollüberzeugungen der Mitglieder und wie kann eine Veränderung der Kontrollüberzeugung erfasst und nachgewiesen werden?

Die gesamte Arbeit hat nicht den Anspruch ein umfassendes theoretisch und empirisch begründetes Modelle zur Erklärung von Projektgruppenleistungen zu generieren oder ein sämtliche Einflusskriterien berücksichtigendes Gestaltungs-paradigma für ein solches Modell zu entwickeln.

Vielmehr geht es darum, Personenmerkmale in dem Mittelpunkt effektivitätstheoretischer Überlegungen zu stellen, um hieraus Fragestellungen und Zusammenhänge abzuleiten, die zur weiteren Beschäftigung mit dem Thema anregen sollen.

Leider erwies sich jedoch auch dieses reduzierte Thema als ein komplexes und vielschichtiges „Projekt“, dass sich nicht auf wenige Seiten komprimieren liess, ohne für den Zusammenhang wichtige Darstellungen auszuklammern oder die Zielsetzungen wesentlich enger zu fassen.

II. Aufbau der Arbeit

Aus den Zielsetzungen der Arbeit leitet sich folgender Aufbau ab:

Im ersten Kapitel wird zunächst das Konzept Gruppenarbeit erläutert, in dem auf die verschiedenen grundsätzlichen Merkmale, Ziele, Probleme, gruppendynamischen Einflussfaktoren und Einführungsstrategien eingegangen wird. Die hier erarbeiteten Definitionsaspekte sollen als Grundlage für die weiteren Ausarbeitungen dienen, da sie in mehr oder weniger abgewandelter Form auf sämtliche Konzepte partizipativer Gruppenarbeit anwendbar sind.

Darauf aufbauend werden verschiedene Konzepte partizipativer Gruppenarbeit vorgestellt und gegeneinander abgegrenzt. Als Vergleichs- und Bewertungsebene dienen hierbei verschiedene Aspekte des Partizipationsbegriffes und das Konzept des Handlungsspielraums von Ulich (1994), mit dem der unterschiedliche Autonomie- und Partizipationsgrad der verschiedenen Gruppenarbeitskonzepte ermittelt werden soll.

Im zweiten Kapitel wird das fokussierte Gruppenarbeitskonzept Projektgruppe zunächst genau definiert, indem auf die speziellen Merkmale, Ziele, Formen und insbesondere auf die spezielle Führungsstruktur eingegangen wird. Zur theoretischen Einordnung, ob und unter welchen Voraussetzungen Projektgruppenarbeit als Form partizipativer Gruppenarbeit angesehen werden kann, wird die Verteilung von Aufgaben und Befugnissen innerhalb von Projektgruppen und innerhalb des Unternehmens analysiert. Um den praktischen Erfolg und Probleme bei der Implementierung dieses Gruppenarbeitskonzepts erfassen zu können, werden einige praktische Erfahrungen, die Unternehmen mit Projektgruppen sammeln konnten, zusammengefasst.

Abschliessend zu diesem Kapitel wird der Versuch unternommen, Aspekte darzustellen, die die Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Projektgruppen bei kreativen Probelmlösungsprozessen begründen.

Das Thema Effektivität betrieblicher Gruppenarbeitskonzepte wird in Kapitel drei beispielhaft für Projektgruppen behandelt, wobei zu Beginn der Begriff Effektivität definiert und abgegrenzt wird. Es werden dann verschiedene Ansätze dargestellt, um ökonomische und soziale Effektivität messen und bewerten zu können. Einzelne Verfahren und Methoden zur Erfassung sozialer Effektivität werden zwar angesprochen, aber nicht ausführlich hinsichtlicher ihrer Möglichkeiten und Grenzen analysiert. Hieraus werden verschiedene Kriterien zur Erfassung ökonomischer und sozialer Effektivität abgeleitet.

Im nächsten Schritt werden zwei unterschiedliche Effektivitätsmodelle dargestellt und kritisch miteinander verglichen. Auf diese Analyse aufbauend, wird dann der Fokus auf den Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen und –strukturen auf die Gruppenleistung gelegt, wodurch ein Perspektivenwechsel von der Gruppen- zur Individualebene stattfindet.

Am Ende dieses Kapitels werden einige empirische Untersuchungen und praktische Erkenntnisse zum Thema Effektivität von Projektgruppen dargestellt, mit denen der Einfluss personeller Merkmale auf die Gruppeneffektiviät belegt werden kann.

Zur detaillierten Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen als Einflussfaktor auf die Gruppenleistung werden in Kapitel vier kontrolltheoretische Überlegungen und Modelle herangezogen. Hierbei wird auf wesentliche Aspekte dieser Theorien und vor allem das Persönlichkeitsmerkmal Kontrollüberzeugung eingegangen. Es werden verschiedene empirische Befunde zu den einzelnen Kontrollüberzeugungen dargestellt, um die vorangegangenen effektivitäts-theoretischen Überlegungen mit dem psychologischen Konstrukt Kontrollüberzeugung in Bezug zu setzten.

In Kapitel fünf werden die Zusammenhänge zwischen dem Persönlichkeitsmerkmal Kontrollüberzeugung und der Effektivität bzw. Leistung von Projektgruppen resümierend dargestellt, um hieraus Gestaltungsvorschläge für ein Projektgruppenkonzept abgeleitet, das die Kontrollüberzeugungen seiner Mitglieder positiv beeinflussen könnte. Diese Gestaltungsvorschläge werden um zielsetzungstheoretische Überlegungen und exemplarisch um das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) ergänzt.

Im letzten Kapitel sechs wird der Versuch unternommen, konkrete Hypothesen zum Einfluss von partizipativer Projektgruppenarbeit auf die Kontrollüberzeugungen der Gruppenmitglieder und damit auf die Individual- und mittelbar auf die Gruppenleistung zu generieren. Für deren Überprüfung werden unterschiedliche Modelle und Instrumente zur Erfassung verschiedener Kontrollüberzeugungen dargestellt und analysiert.

Abschliessend werden erste Ansätze zur Entwicklung eines Untersuchungsdesigns formuliert, das die Veränderung der Kontrollüberzeugung durch ein nach bestimmten Kriterien gestaltetes Projektgruppenkonzept nachweisen könnte.

Auch auf spezifische Einflussfaktoren und mögliche Probleme hierbei wird ausführlich eingegangen, um hieraus Konsequenzen für Untersuchungsansätze und –designs ableiten zu können.

1. Gruppenarbeit als Form partizipativer Unternehmensgestaltung

1.1 Allgemeine Begriffsbestimmung und generalisierte positive Effekte

Mit dem Konzept „Gruppenarbeit in Organisationen“ werden sehr unterschiedliche Ansätze, Ideen und Zielsetzungen verbunden und durch viele verschiedene Begriffe die teilweise synonym, teilweise aber auch konträr verwendet werden, herrscht eine Vielfalt vor, deren theoretische Fundierung zunächst überprüft und dann strukturiert werden soll.

In Mode gekommen sind zum Beispiel Schlagworte wie Teamarbeit, Fertigungsinseln, KVP-Teams, Lernstattgruppen, Teilautonome Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel, Serviceteams oder Projektgruppen (zfo 1998, Jäger 1999, S. 14ff., Bungard & Wiendieck 1986). Diese unvollständige Aufzählung lässt erahnen, dass eine allgemeine Analyse des Begriffes Gruppenarbeit im ersten Schritt unerlässlich ist, um im nächsten Schritt verschiedene Konzepte und Modelle der Gruppenarbeit hinsichtlich verschiedener Kriterien vergleichend darstellen zu können.

Zur Klärung des Begriffs der Gruppenarbeit ist es hilfreich, zunächst einmal zu definieren, was unter einer Gruppe zu verstehen ist.

Hierbei soll nicht detailliert auf die sozialpsychologischen Definitionen des Gruppenbegriffs eingegangen werden, aber einige der dort zu finden Bestimmungsmerkmale und Definitionsansätze liefern brauchbare Grundlagen, um sich dem Begriff der Gruppenarbeit zu nähern (Lück 1987, Sader 1998, S. 18f., Anger 1966, S. 15ff., v. Rosenstiehl 1994).

So definieren beispielsweise Sherif & Sherif (1969 zitiert nach von Rosenstiel 1994, S. 14) eine Gruppe folgendermassen: „Eine Gruppe ist eine soziale Einheit, eine Anzahl von Individuen, die in Rollen-Statusbeziehungen zueinander stehen, welche über eine bestimmte Zeitspanne stabil sind. Die Individuen besitzen einen Satz von Werten und Normen, der ihr Verhalten steuert – zumindest in für die Gruppe bedeutsamen Bereichen“. In dieser Definition werden vor allem die Gemeinsamkeiten, die die Mitglieder einer Gruppe vorweisen, besonders berücksichtigt.

Nach Antoni (1996, S. 8) sind die Merkmale des allgemeinen Gruppenbegriffs noch nicht hinreichend, um eine Arbeitsgruppe zu definieren. Er betont in Anlehnung an Alioth & Ulich (1983) sowie Guzzo & Shea (1992) die gemeinsame Aufgabenstellung als ein wesentliches Kennzeichen von Arbeitsgruppen. In der Arbeits- und Organisationspsychologie hat sich hierbei eine Unterscheidung zwischen objektiven Arbeitsaufträgen und der subjektiven Redefinition des Arbeitsauftrags als Arbeitsaufgabe durchgesetzt. Eine gemeinsame Arbeitsaufgabe setzt demnach ein einheitliches Verständnis innerhalb der Arbeitsgruppe über den zu erfüllenden Arbeitsauftrag und die damit verbundenen Ziele voraus (Antoni 1996, S. 8f.).

Um ein solches Verständnis zu erreichen, sind wiederum die in der Definition von Sherif und Sherif (1969) betonten Gemeinsamkeiten der Gruppenmitglieder von Bedeutung. Ein gemeinsames Werte- und Normverständnis ist Voraussetzung dafür, die Ziele des Arbeitsauftrags einheitlich zu interpretieren und zu verfolgen.

Bei den oben genannten Schlagworten, die oft mit Gruppenarbeit assoziiert werden, findet sich auch der Begriff des Teams bzw. der Teamarbeit. In der Literatur herrscht kein einheitliches Verständnis darüber, ob die Begriffe Team und Gruppe synonym zu verwenden oder gegen einander abzugrenzen sind. Bungard (1990, S. 317) definiert als Team innerhalb einer Organisation eine „kleine, nach funktionalen Gesichtspunkten strukturierte Arbeitsgruppe mit einer spezifischen Zielsetzung und entsprechenden Arbeitsformen, relativ intensiven Interaktionen untereinander und einem mehr oder weniger starken Gemeinschaftsgeist.“ Nach Bungard (1990, S. 11) und Antoni (1996, S. 9) ist Teamarbeit eine Sonderform der Gruppenarbeit, die sich durch besonders starke Kohäsion und gut funktionierende Kooperation der Mitglieder auszeichnet.

Diesem Verständnis, dass eine scharfe Trennung der beiden Begriffe als nicht möglich ansieht, wird sich in dieser Arbeit angeschlossen, so dass Team und Gruppe im weiteren Kontext synonym verwendet werden.

Merkmale:

Aus den genannten Definitionsansätzen für Team- bzw. Gruppenarbeit und verschiedenen Literaturquellen zu diesem Thema lassen sich folgende wesentliche Merkmale ableiten und zusammenfassen, die Gruppenarbeit von alternativen Arbeitskonzepten, wie z.B. Einzelplatzarbeit abgrenzen.

- Mitgliederzahl/ Gruppengrösse:

Aus den Erfahrungen der Kleingruppenforschungen sind Gruppen mit 5 bis 6 Mitgliedern besonders geeignet, da bei dieser Größe Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse unter Beteiligung aller Mitglieder (Rosenstiehl 1994) gut funktionieren. Die Größe einer Arbeitsgruppe kann jedoch nur unter Berücksichtigung des Arbeitsauftrags, der Gruppenziele und dem zeitlichen Rahmen der Zusammenarbeit optimal festgelegt werden (Antoni 1996, S. 10, Wiendieck, 1996, v. Rosenstiehl 1994).

- Wir-Gefühl / Kohäsion:

„Kohäsion ist ein Mass für die Stabilität einer Gruppe sowie für die Attraktivität, die sie auf alte und neue Mitglieder ausübt“ (Staehle, 1994, S. 257).

Die Kohäsion einer Arbeitsgruppe betont demnach, das Zusammengehörigkeitsgefühl und die positiven wechselseitigen Gefühle der Gruppenmitglieder (vgl. Antoni 1996). Das Wir-Gefühl kann durch die Qualität der emotionalen Bindung, den Arbeitsauftrag und gemeinsame Ziele positiv beeinflusst werden (vgl. Fischer 1962).

- Rollendifferenzierung /-verteilung:

Die Aufgaben und Funktionen der einzelnen Gruppenmitglieder werden, je nach Gruppenarbeitskonzept, mehr oder weniger flexibel festgelegt. Den Gruppenmitgliedern sind die Funktionen und Rollen der einzelnen Kollegen bekannt, da ohne eine klare Rollenverteilung die Ausführung einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe nicht möglich ist (vgl. v. Rosenstiehl 1994. S 23f.)

- Direkte Interaktion & Kommunikation

Dieser Aspekt weist auf die unmittelbare Zusammenarbeit innerhalb einer Arbeitsgruppe hin: Jeder beeinflusst den anderen und wird von ihm beeinflusst. Hierdurch entsteht eine komplementäre Rollendifferenzierung (Anger 1966 zitiert nach Buttler 1996, S. 12). Das heisst, die Handlungen eines Gruppenmitgliedes werden permanent durch andere Gruppenmitglieder reflektiert.

- Gemeinsame Regeln & Normen:

Unter gemeinsamen Regeln und Normen werden „...von allem Gruppenmitgliedern geteilte Erwartungen, wie die Mitglieder der Ghruppe in bestimmten Situationen denken und handeln sollen“ verstanden (vgl. v. Rosenstiehl 1994, S. 25)

- Leistungsorientierung:

Im Unterschied zu therapeutischen Spiel- oder Selbsterfahrungsgruppen gehört zu Arbeitsgruppen die Leistungsorientierung (vgl. Scharmann 1972 zitiert nach Wiendieck 1996). Nach Wiendieck (1996, S. 301) wird betriebliche Teamarbeit der Leistungsgemeinschaft, die als Gegensatz zur Erlebnisgemeinschaft zu sehen ist, zugeordnet.

- Arbeitsauftrag

Die Aufgabe, die eine Arbeitsgruppe vom Management erhält oder die partizipativ zwischen den Vorgesetzten und der Gruppe vereinbart wird, wird als Arbeitsauftrag bezeichnet. Der Arbeitsauftrag wird als entscheidendes Merkmal für die Unterscheidung bzw. Bewertung unterschiedlicher Gruppenarbeits-konzepte angesehen: „Art und Umfang der übertragenden Aufgaben beeinflussen wesentlich den Charakter der Gruppenarbeit“ (Antoni 1996, S. 10).

- Kooperation

„Die Kooperation bzw. das Ausmass an Zusammenarbeit und wechselseitiger Beeinflussung der Gruppenmitglieder wird wesentlich davon beeinflusst, inwieweit die Aufgabe der Gruppe eine gemeinsame Planung, Durchführung und Steuerung erfordert.“ (Antoni 1996, S. 10).

Durch Kooperation kann eine mehr oder weniger grosse kollektive Verantwortung entstehen, die den besonderen Arbeitsstil eines Teams kennzeichnet.

- Gemeinsame Ziele:

Im Idealfall übernimmt, interpretiert und definiert eine Arbeitsgruppe den Arbeitsauftrag einheitlich. Hierdurch kann eine gemeinsame Zielsetzung entstehen, die die Grundlage für die Regulation der Arbeitsprozesse bildet (vgl. v. Rosenstiehl 1994).

- Zeitliche Dauer:

Arbeitsgruppen sind relativ dauerhafte Gebilde, deren Anfangs- und Endpunkt der Zusammenarbeit meist festgelegt ist. Die Dauer der regelmässigen Zusammentreffen ist abhängig von der Form und dem Arbeitsauftrag des Teams (vgl. Wiendieck 1996).

Alle genannten Merkmale können und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern es bestehen viele verschiedene Wechselbeziehungen. Sie werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit explizit aufgegriffen und bezüglich der unterschiedlichen Formen partizipativer Gruppenarbeit konkretisiert sowie um (vor allem für Projektgruppen) wesentliche Merkmale ergänzt.

Positive Effekte und Ziele:

Mit der Einführung von Gruppenarbeitskonzepten werden unterschiedliche Ziele verfolgt, die sehr stark von den Initiatoren diese Massnahme abhängen (IAO 1995, S. 13).

Vor dem Hintergrund einer gravierenden Veränderung der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der materiell-technischen Basis der Industrieproduktion, finden sich die Verfechter von Gruppenarbeitskonzepten vor allem auf Seiten der Unternehmensleitungen (vgl. IAO 1995, S. 15f.), die sich hierdurch eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit erhoffen.

Die vom Management erklärten primär ökonomischen Ziele lassen sich jedoch oft nur mit einer gleichzeitigen Humanisierung der Arbeit und Beachtung der Wünsche und Ziele der Arbeitnehmer verwirklichen (siehe Einleitung).

Positive soziale Effekte beeinflussen nicht nur wesentlich die Realisation der ökonomischen Ziele, sondern sie können auch zur Akzeptanz von Gruppenarbeit bei den beteiligten Mitarbeiten beitragen (vgl. Hacker 1994, S 51).

Im Folgenden sind deshalb zusammenfassend in Anlehnung an Wahren (1994) und Hofstätter (1973) allgemeine positive ökonomische und soziale Effekte und Ziele von Gruppenarbeit aufgeführt.

Es sollte hier darauf hingewiesen werden, dass die Zielsetzungen, die mit der Einführung von Gruppenarbeitskonzepten verbunden sind, sehr stark unternehmens- und personenabhängig sind und eine Verallgemeinerung wie sie hier vorgenommen wird besondere personelle, interaktionistische und unternehmensspezifische Faktoren nicht berücksichtigen kann. In den nächsten Kapiteln zwei und drei wird bei der Darstellung von verschiedenen Gruppenarbeitskonzepten noch detailliert auf die unterschiedlichen Schwerpunkte von Effekten und Zielen eingegangen .

Betrieblich-ökonomische Effekte

- Senkung und Einsparung der Kosten:

Eine Kostensenkung soll durch die teilweise oder völlige Zuordnung von zielsetzenden, planenden, lenkenden, kontrollierenden und reflektierenden Aufgaben an Gruppen und dem in der Folge möglichen Abbau von Hierarchien und Personal erreicht werden (vgl. Hofstätter, 1973, S. 216).

- Verbesserung der Produktqualität:

In der Gruppenarbeit geht es auch darum, in selbstreflektierenden Prozessen (Hofstätter,1973 S. 23) über Veränderungen von betrieblichen Abläufen und Prozessen nachzudenken oder Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität zu prüfen.

- Steigerung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:

Betriebliche Produktions- und Koordinationsabläufe sollen durch die Einführung von Gruppenarbeit flexibler gestaltet und damit beschleunigt werden, damit Unternehmen aktiv den sich dynamisch wandelnden Umweltbedingungen gerecht werden können (vgl. Lemke 1994, S. 59ff).

- Lösung unternehmensbezogener Probleme:

Lösungen zu einmaligen, komplexen Aufgaben, wie zum Beispiel die Einführung neuer Fertigungsverfahren, können durch Ausgliederung aus der regulären Organisation und Zuordnung an Gruppen simultan zur laufenden Arbeit umgesetzt werden (Schuler, 1995, S. 417)

- Hierarchie- und Schnittstellenabbau:

Koordinationsprozesse können durch eine selbstorganisierende und selbststeuernde Gruppe hierarchisch schlanker gehalten werden (vgl. Antoni 1996, S. 65).

- Abbau von Fluktuation bzw. Absentismus:

Durch Teamarbeit soll das Verantwortungsgefühl gegenüber den Aufgaben und gegenüber den anderen Teammitgliedern durch Identifikation gesteigert werden, so dass hierdurch die Teammitglieder weniger motivationsbedingte Fehlzeiten vorweisen und ein Arbeitgeberwechsel vermieden wird (vgl. Kleinbeck 1993, S. 27, v. Rosenstiehl 1994, S.30f.).

Die beiden zuletzt genannten betrieblich-ökonomischen Effekte haben auch eine sozial-humaitäre Bedeutung, so dass sie auch den nun folgenden möglichen sozial-humanitären Effekten zugeordnet werden könnten.

Sozial-humanitäre Effekte

- Ganzheitlichkeit und Anforderungsvielfalt:

Gruppenarbeit bietet die Möglichkeit unterschiedliche Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen zu realisieren (vgl. Ulich 1994).

- Autonomie und Partizipation

Gruppenarbeit steigert durch Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungscharakter die Autonomie- und Demokratisierungstendenzen der Mitarbeiter (vgl. Antoni 1990).

- Entwicklungsmöglichkeiten:
Durch die Möglichkeit der selbstverantwortlichen Problemlösung mit Kollegen entsteht ein grösserer Handlungsspielraum und es wird eine Anreicherung der Arbeitsinhalte realisiert (vgl. Antoni 1996, S. 42)

- soziale Integration und Sozialkompetenz:

Aufgaben und Konflikte gemeinsam und gruppenintern zu lösen, steigert die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit sowie die Weiterentwicklung sozialer Kompetenzen (vgl. v. Rosenstiehl 1994).

- Selbsterfahrung und Sinnhaftigkeit:

Die Gruppe bietet Gelegenheit zu Selbsterfahrung und sozialer Anerkennung sowie Unterstützung bei der Lösung verschiedenster Probleme (vgl. Baisch & Frei 1980)

- Fachkompetenz
Durch Gruppenarbeit können Mitarbeiter ihre fachliche Kompetenz erweitern, indem sie lernen, Probleme zielgerichtet zu lösen und direkt mit Informationen aus vor- und nachgelagerten Arbeitsgängen konfrontiert werden (vgl. Antoni 1996).

- Arbeitsbereicherung
Durch die Arbeit in Gruppen erhalten die Mitarbeiter Informationen über betriebliche Gegebenheiten und Zusammenhänge. Diese Informationen fördern das Verständnis für die eigene Arbeit (vgl. Hofstätter 1973, S. 23ff.).

1.2 Ansätze zur Entwicklung und Einführung von Arbeitsgruppen

Damit die genannten Ziele und positiven Effekte tatsächlich durch Gruppenarbeit erreicht werden können, müssen viele verschiedene Einflussfaktoren berücksichtigt werden.

Einerseits spielen hierbei Einflüsse auf der Sachebene (Ressourcen, technische Hilfsmittel, organisatorische Rahmenbedingungen) eine wichtige Rolle, auf die in Kapitel 3 noch ausführlich eingegangen wird. Andererseits beeinflussen so genannte gruppendynamische Einfluss- und Entwicklungsfaktoren (Beziehungsebene) wesentlich die Effektivität einer Arbeitsgruppe. SIEHE BECKER & LANGOSCH

Diese Faktoren spielen sowohl bei der Einführung von Gruppenarbeit, als auch bei der konkreten Aufgabenbewältigung innerhalb einer Arbeitsgruppe eine entscheidende Rolle. So ist Wiendieck (1996) der Meinung, „... dass die Lösung von sozial-integrativen Koordinationsleistungen die Voraussetzung für die erfolgreiche Bearbeitung der sachlichen Aufgaben darstellt, da sich Gruppen sonst mit sich selbst, aber nicht mehr mit der Aufgabe beschäftigen“ (S. 305).

„Wirklich leistungsfähig ist eine Gruppe nur dann, wenn es keine oder nur wenige interne Spannungen zwischen den Gruppenmitgliedern gibt, wenn die gegenseitigen Beziehungen geklärt sind und die Interaktionen zum Instrument der Aufgabenbewältigung geworden sind.“ (Becker & Langosch 1984, S. 238).

Aus diesem Grund soll kurz auf solche, meist aus der Kleingruppenforschung der Sozialpsychologie stammenden Erkenntnisse eingegangen werden.

Aus der Definition von Arbeitsgruppe ist zu sehen, dass die Zusammenfassung einer Mehrzahl von Personen innerhalb eines Betriebes zur Bewältigung einer bestimmten Aufgabe nicht unmittelbar zur Bildung einer Arbeitsgruppe in dem hier beschriebenen Sinn führt. Wesentliche Merkmale, die für eine funktionierende Gruppenarbeit unabdingbare Voraussetzungen darstellen, benötigen Zeit um sich entwickeln zu können. Erst die Herausbildung und Konstituierung dieser Merkmale (z.B. gemeinsame Normen und Wertvorstellungen, Wir-Gefühl) machen aus einer Personenpluralität eine echte bzw. funktionale Gruppe (vgl. Rosenstiehl 1994), die sich nicht mehr mit internen Organisationsproblemen, sondern in effizienter Weise mit der Aufgabenerfüllung beschäftigt. Das jeweilige Unternehmen muss demnach durch die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen dafür Sorge tragen, dass die Gruppenentwicklung in diesem Sinne gefördert wird (vgl. Forster 1978).

In dem bekannten Phasenmodell von Tuckmann (1965 zitiert nach Wiendieck 1996, S. 304) werden in diesem Zusammenhang als Grundphasen der Gruppenentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Performing“ genannt, die durchlaufen werden müssen, bevor eine „reife“, leistungsfähige Gruppe entstehen kann. Vopel (1976, S. 83) unterscheidet ähnliche Entwicklungsstufen, die er zusammengefasst als „Orientierung“, „Konfrontation und Konflikt“, „Konsenz, Kooperation, Kompromiss“ und „Intergation von persönlichen Bedürfnissen und Anforderungen der Gruppenaufgabe" bezeichnet.

Die gruppendynamische Entwicklung kann als permanenter, langfristiger und dynamischer Prozess verstanden werden, der nicht zwangsläufig linear von einer Stufe zur nächsten abläuft, sondern manche Phasen können simultan ablaufen (z.B. Storming und Performing) oder es findet ein Rücksprung in eine vorgelagert Phase statt (vgl. Buttler 1996, S. 15f.).

Eine funktionierende Zusammenarbeit innerhalb einer Gruppe als das angestrebte Ergebnis dieses Phasenprozesse, führt nach Buttler (1996) zum gemeinsamen Interesse der Gruppenmitglieder an einer guten Aufgabenerfüllung.

Man kann jedoch selbst von einer reifen Gruppe keine Effektivität erwarten, wenn kein gemeinsames Gruppenziel besteht bzw. dieses nicht eindeutig definiert ist, wenn der Gruppe zu wenig Informationen und Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden, wenn die Aufgabe ihre Fähigkeiten überfordert oder wenn ein wichtiger Spezialist fehlt (vgl. Becker & Langosch 1984, S. 240f.).

Auf Grund der angesprochenen gruppendynamischen Entwicklungsprozesse die zeigen konnten, dass nicht unmittelbar nach der Implementierung von Gruppenarbeit innerhalb eines Unternehmens mit einer effizienten und zielgerichteten Bearbeitung des Arbeitsauftrag zu rechnen ist, muss auch die Einführung von Gruppenarbeit als ein langfristiger Implementierungsprozess geplant, gesteuert, begleitet und evaluiert werden (Bungard, Holling, Schulz-Gambard 1993b).

Bungard et al. (1993b) verstehen diesen Prozess als Teil eines Organisationsentwicklungsprozesses mit unterschiedlichen, aufeinander aufbauenden Phasen: „Unter Organisationsentwicklung wird ein geplanter, systematischer Veränderungsprozess von Organisationen mit dem Ziel der Verbesserung ihre Anpassungsfähigkeit an eine sich dynamisch verändernden Umwelt, z.B. ihrer Anpassungsflexibilität, ihrer Innovationsbereitschaft und ihrer Lernfähigkeit, gesteuert durch einen Berater (change agent), unter Berücksichtigung sozialwissenschaftlicher Methoden und unter Einbeziehung der betroffenen Organisationsmitglieder verstanden“ (Bungard et al. 1993b, S. 20).

Vor allem der zuletzt genannte Aspekt der Einbeziehung der betroffenen Organisationsmitglieder spielt in Bezug auf die Zielsetzungen dieser Arbeit eine entscheidende Rolle. Hieraus folgt nämlich, dass schon bei der Planung zur Einführung von Gruppenarbeit eine aktive Beteiligung der potentiellen Mitglieder notwendig und sinnvoll erscheint. Diese Form der Partizipation bei der Planung kann die Akzeptanz der Massnahme bei den Betroffenen, aber auch zum Beispiel beim Betriebsrat, erheblich steigern und eventuelle Vorbehalte abbauen (vgl. Sperling 1994).

Damit sich ein Unternehmen davor schützen kann, unangemessene Erwartungen an die Einführung von Gruppenarbeit zu stellen und unrealistische Ziele zu verfolgen, muss sich vor allem die Unternehmensleitung, die oft Initiator bei der Einführung von Gruppenarbeit ist verdeutlichen, dass...

- der Einführungsprozess ein auf mehrere Jahre angelegter Prozess sein wird,
- alle beteiligten Ebenen diesen Prozess aktiv unterstützen müssen,
- für den Prozess eine eigene Infrastruktur mit Projektgruppe, Koordinator, eigenen Räumen und eigenem Budget unverzichtbar ist,
- der A&O Berater den gesamten Einführungsprozess zusammen mit dem Projektteam steuern sollte,
- die Einführung von Gruppenarbeit zunächst Kosten verursacht, da sehr viele kostspielige Begleitmassnahmen wie z.B. Qualifizierungen des Projektteams, der Gruppenmitglieder und Gruppenführer bzw. -leiter, Informationsveran-staltungen und Anschaffung neuer Arbeitsmittel durchgeführt werden müssen,
- diese Massnahmen ggf. sogar zunächst Produktivitätseinbussen bedeuten können (vgl. Bungard et. al. 1993b, S. 22).

Darüber hinaus sollte sich ein Unternehmen darüber im Klaren sein, dass Gruppenarbeit nur unter bestimmten externen und internen Voraussetzungen zu mehr Effektivität führen kann als beispielsweise Einzelplatzarbeit. Nach Meinung von Cummings und Blumberg (1987 zitiert nach Antoni 1996, S.55) empfiehlt sich Gruppenarbeit beispielsweise nur dann, wenn die technische Abhängigkeit eines Unternehmens bei der Aufgabenerfüllung sehr hoch ist und die Mitarbeiter starke soziale Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung haben. Die Unternehmensleitung sollte demnach bevor sie den konkreten Einführungsprozess von Gruppenarbeit plant, erst einmal eingehend die interne und externe Situation des eigenen Unternehmens reflektieren.

„Erst wenn dies verstanden worden ist (...) kann der eigentliche Einführungsprozess in Angriff genommen werden.“ (Bungard et. al. 1993b, S. 22)

Zusammenfassend ergeben sich aus den genannten Implementierungs-Voraussetzungen in Anlehnung an Antoni (1996) verschiedene Konsequenzen für die Gestaltung des Einführungsprozesses:

1. Der Einführungsprozess sollte partizipativ geplant, entwickelt und umgesetzt werden
2. Alle Betroffenen (Gruppenmitglieder, Teamleiter, Meister, Vorgesetzte und Betriebsrat) sollten frühzeitig informiert und vor allem qualifiziert werden
3. Strukturelle Voraussetzungen und das Gesamtssystem berücksichtigende Rahmenbedingungen sollten geschaffen werden, wie z.B. ausreichend personelle, materielle, finanzielle, zeitliche und räumliche Ressourcen

Die dargestellten exemplarischen Ausführungen sind nicht als verbindliche Richtlinien, sondern als allgemeine Hinweise zu verstehen, deren Beachtung die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, dass ein für die jeweiligen spezifischen betrieblichen Anforderungen angemessenes Gruppenarbeits- und Einführungskonzept entwickelt und umgesetzt werden kann.

1.3 Probleme gruppendynamischer Prozesse

„Bei allen Bemühungen zur Förderung der Gruppenarbeit und der Teamentwicklung darf jedoch nicht übersehen werden, daß die Gruppenarbeit in ihren Konsequenzen für die Organisation auch negative Auswirklungen haben kann“ (Becker & Langosch 1986, S. 241)

Insbesondere bei Gruppen die ein sehr starken Wir-Gefühl bzw. eine grosse Stabilität aufweisen können verschiedene Probleme auftreten:

1. Konformitätsdruck und Groupthink

Der starke Zusammenhalt bzw. ein ausgeprägtes Wir-Gefühl in einer (Arbeits-) Gruppe kann einen internen Druck zur Anpassung an die bestehenden Gruppennormen bewirken, der als Konformitätsdruck bezeichnet wird (vgl. Buttler 1988, Wiendieck 1998, Lück 1987).

Dieser Konformitätsdruck kann zur Folge haben, dass abweichende Lösungsvorschläge in der Gruppe unterdrückt oder abgelehnt werden und das derartige Gruppen starke Beharrungstendenzen gegenüber Neuerungen aufweisen und damit inflexibel gegenüber Veränderungen oder Innovationen werden.

Der Konformitätsdruck kann zu einer speziellen Form der Gruppenbefangenheit führen, die sich in einem „... Eindimensionalen, kollektiven Denkstil der Gruppenmitglieder...“ (Buttler 1998, S. 70) äussert. Dieses Phänomen wird als Groupthink bezeichnet (vgl. Lück 1987).

2. Polarisierung und Risky Shift

„Unter Polarisierung versteht man den Effekt, dass unter bestimmten Bedingungen sowohl das Gruppenergebnis als auch die Einzelergebnisse der Gruppenmitglieder nach der Gruppendiskussion extremer ausfallen als der Durchschnitt der ursprünglichen Einzelergebnisse der Gruppenmitglieder vor der Diskussion“ (Buttler 1998, S. 72).

Ein Spezialfall der Polarisierung ist das Phänomen des Risikoschubs bei Gruppenentscheidungen, das so genannte Risky Shift Phänomen (vgl. Sader 1998, S.12, Lück 1987, S. 110f.).

Das Phänomen Risky Shift besteht zusammengefasst darin, dass sich Gruppen tendenziell für risikoreichere Handlungsalternativen entscheiden als Individuen. Durch zahlreiche empirische Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, dass bei dem Interaktionsprozess der Gruppe sowohl das Risikoniveau der Gruppenentscheidung als auch dasjenige der Einzelentscheidungen deutlich höher ist als der Durchschnitt der Einzelurteile der Gruppenmitglieder vor der Gruppeninteraktion (Sader 1998, 13f.).

Da es sich bei dem Phänomen „Risky Shift“ um eines der empirisch meistuntersuchten Phänomenen im Rahmen der Gruppenforschung handelt, existieren auch unterschiedliche teilweise widersprüchliche Untersuchungs-ergebnisse und Erklärungsansätze innerhalb der Literatur (vgl. Buttler 1996, Sader 1998).

Buttler (1998, S. 73) hat hieraus die vier gebräuchlichsten Hypothesen zur Erklärung des Risikoschubs in Gruppen zusammengestellt:

1. Führerschafts-Hypothese
2. Vertrautheits-Hypothese
3. Verantwortungsdiffusions-Hypothese
4. Risiko als (soziale bzw. kultureller) Wert-Hypothese

Bei der Führerschafts-Hypothese wird der Risikoschub auf risikofreudige Führungspersönlichkeiten zurückgeführt, denen die anderen Gruppenmitglieder folgen.

Die Vertrautheits-Hypothese hingegen beruht auf einem grösseren Sicherheitsempfinden bezüglich der zu bewältigenden Aufgabe, das dadurch entsteht, dass sich die subjektive Unsicherheit der Gruppenmitglieder durch ein erhöhtes Informationsniveau reduziert und hierdurch die Risikobereitschaft erhöht wird.

Die Verantwortungsdiffusitäts-Hypothese sieht den Grund für risikoreichere Entscheidungen in der mangelnden individuellen Ergebnisverantwortung der einzelnen Gruppenmitglieder, da Handlungskonsequenzen nicht das einzelne Gruppenmitglied, sondern die gesamte Gruppe treffen.

Der Risiko-als-Wert-Hypothese liegt die Annahme zugrunde, dass der Risikobegriff in der westlichen Gesellschaft im allgemeinen positiv gewertet und Risikofreudigkeit oft mit Kompetenz und Leistung assoziiert wird. Da Jeder gegenüber anderen als kompetent und leistungsfähig angesehen werden möchte, wird in der Gruppendiskussion eine grössere Risikobereitschaft gezeigt, um Anerkennung zu erlangen.

Die Risiko-als-Wert-Hypothese gibt Aufschluss darüber, warum ein Risikoschub nur bei bestimmten Aufgaben und unter bestimmten Bedingungen eintritt und bei anderen nicht. Eine Verschiebung in Richtung eines höheren Risikoniveaus existiert demnach nur bei Aufgaben mit einer gesellschaftlich positiven Bewertung der Riskoübernahme. Dort, wo Risikofreude eher als negativ angesehen wird, wie beispielsweise in der Gentechnologie, entscheiden sich Gruppen im Vergleich zu Einzelpersonen oft für risikoärmere Alternativen (Buttler 1998, S. 74).

Auf Grund dieser Feststellungen schlägt Buttler vor, den Begriff des Risikoschub darin gehend zu korrigieren, „... dass er sowohl Bewegungen auf ein höheres Risikoniveau als auch solche auf ein niedrigeres Niveau“, umfassen sollte (1998, S. 74). Buttler (1996) ist wegen dieser Korrektur der Meinung, dass die Beurteilung des Risky-Shift-Phänomens nur anhand der zugrundeliegenden Wertsysteme eines Unternehmens und der vorherrschenden gesellschaftlichen Werteskala sowie der jeweiligen Gruppenaufgabe möglich ist.

Ausser den genannten, besonders bekannten und verbreiteten Probleme gruppendynamischer Prozesse wird in der Literatur in diesem Zusammenhang noch über einige weitere Phänomene berichtet, wie beispielsweise Bewertungsparadoxien, Social Loafting oder konzertierte Gruppenaktion (vgl. Buttler 1998, Lück 1987, Sader 1998), die jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter erläutert werden sollen.

Es sollte an dieser Stelle nur deutlich werden, dass auch in Unternehmen stets die Gefahr besteht, dass sich Gruppen verselbständigen, die eigenen Wertmassstäbe überbewerten und dass dadurch die Zusammenarbeit mit anderen Betriebsbereichen bzw. -abteilungen erschwert wird. Die Förderung der Zusammenarbeit in Gruppe sollte deshalb stets im Hinblick auf übergeordnete Ziele reflektiert und durch die Förderung der Zusammenarbeit zwischen Gruppen ergänzt werden (vgl. Becker & Langosch 1986, S. 241f.).

1.4 Partizipation und Merkmale partizipativer Gruppenarbeit

Unter Partizipation wird ganz allgemein „Beteiligung“, „Teilnahme“ oder „Teilhabe“ (vgl. Lie 1995) verstanden.

Hieraus ergibt sich jedoch nicht „...wer an was in welchem Umfang beteiligt wird, wie diese Beteiligung geschieht und auf welcher Grundlage sie erfolgt“ (Antoni 1990, S. 64).

Die Beantwortung dieser Frage ist jedoch wichtig, um verschiedene Formen partizipativer Gruppenarbeit vorstellen und gegeneinander abgrenzen zu können, so dass im Folgenden kurz zusammengefasst auf die verschiedenen Aspekte des Partizipationsbegriffes eingegangen wird.

Partizipationssubjekt: Hierunter ist der Personenkreis zu verstehen, der beteiligt wird. Dieser Personenkreis kann entsprechend der hierarchischen Stellung, dem Arbeitsbereich und/ oder der Betroffenheit von einem Problem definiert sein (Dacher & Wilpert 1980, S. 86f., Lie 1995, S. 18ff).

Partizipationsobjekt: Bei der Bestimmung der Partizipationsobjekte geht es darum, woran die Partizipationssubjekte (Personen) beteiligt werden. Als Partizipationsobjekte können Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse sowie Fragen einer Gewinnbeteiligung angesehen werden (Domsch 1980, S. 80).

Partizipationsebenen: Hierunter ist hauptsächlich die Reichweite der Entscheidungen zu verstehen, an denen Partizipationssubjekte beteiligt werden. Nach Antoni (1990, S.67f.) empfiehlt sich hierbei eine Differenzierung der Partizipationsebenen danach, ob sie sich auf eine Person, eine Gruppe oder auf die gesamte Organisation beziehen, so dass zwischen Personen-, Gruppen- und Organisationsebene unterschieden werden kann.

Partizipationsgrad: Mit dem Partizipationsgrad ist das Ausmass der Beteiligung der Partizipationssubjekte an den Partizipationsobjekten (z.B. Entscheidungen) angesprochen. Nach Dacher und Wilpert (1978) sowie Rohmert und Weg (1976 zitiert nach Antoni 1990) können beim Partizipationsgrad als so genanntes Partizipationskontinuum, sechs Abstufungen unterschiedenen werden: 1. Keine Mitsprachemöglichkeiten, 2. Informationsrecht, 3. Vorschlagsrecht, 4. Mitbestimmungsrechte, 5. Vetorechte, 6. Völlige Autonomie.

Partizipationsform- / methode: Hier wird die Art und Weise angesprochen, in der die Partizipationssubjekte an den Entscheidungsprozessen (Objekten) beteiligt werden. Lie (1995, S. 27f.) unterscheidet zwischen direkter und indirekter, integrierter und nicht integrierter sowie kontinuierlicher und diskontinuierlicher Formen bzw. Methoden. Direkt bedeutet, dass die Person selbst an Entscheidungen teilnimmt, während bei indirekten Methoden die Person durch einen Repräsentanten vertreten wird.

Wird eine integrierte Methode angewendet, so ist das Partizipationssubjekt im regulären Arbeitsablauf bzw. in der regulären Organisation in Entscheidungen eingebunden, dagegen hat das Organisationssubjekt bei einer nicht integrierten Methode diese Möglichkeiten nur in einer parallelen Organisationsstruktur, also ausserhalb des normalen Arbeitsablaufes.

Bei kontinuierlichen Methoden ist die Partizipation ständig vorhanden, während sie bei diskontinuierlichen Verfahren etwa auf besondere Treffen oder Sitzungen beschränkt bleibt (vgl. Lie 1995, S. 28).

Partizipationsgrundlagen: In Bezug auf die Partizipationsgrundlagen ist zwischen formaler und informeller Partizipation zu unterscheiden. Formale Methoden sind durch explizite, meist schriftlich fixierte Vereinbarungen begründet, wohingegen informelle Methoden ausschliesslich auf einem impliziten Konsens der beteiligten Personengruppen beruhen (vgl. Antoni 1990, S. 71).

Bei der Darstellung verschiedener partizipativer Gruppenarbeitskonzepte soll auf einen detaillierten Vergleich hinsichtlich sämtlicher genannter Aspekte partizipativer Gruppenarbeit verzichtet werden, da erstens bereits sehr fundierte und ausführliche Ansätze hierzu in der Literatur existieren (siehe Ackermann 1989, Antoni 1990, 1995 und 1996, Antoni, Bungard und Zabeck 1987, Bungard und Wiendieck 1983, Bungard et al. 1993a, Brandmeier 1993) und zweitens es Ziel dieser Arbeit ist, die Effektivität von Projektgruppenarbeit detailliert zu analysieren.

Als Vergleichsebene und zentrales Unterscheidungsmerkmal unterschiedlicher Formen von Gruppenarbeit wird deshalb hier nur der Partizipationsgrad herangezogen, der sich anschaulich durch Ulichs (1994) Handlungsspielraummodell darstellen und vergleichen lässt (vgl. Antoni 1996, S. 12f.).

Das Handlungsspielraummodell von Ulich

Ulich (1994) entwickelte, angeregt durch die Humanisierungsdiskussion der 70er Jahre das Konzept des Handlungsspielraums das im wesentlichen die beiden voneinander abhängigen Dimensionen Tätigkeitsspielraum auf der einen Seite und Entscheidungs- bzw. Kontrollspielraum auf anderen Seite umfasst .

Geht es bei dem Tätigkeitsspielraum um die Frage der Vielfältigkeit der auszuführenden Tätigkeit, so umfasst der Entscheidungs-/ Kontrollspielraum die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen und die Tätigkeit selbständig zu kontrollieren.

Alioth (1980 zitiert nach Antoni 1996) kritisierte an diesem Modell die fehlende Berücksichtigung von Anforderungen und Möglichkeit zur Kommunikation und Koordination, wie sie insbesondere im Rahmen von Gruppenarbeit auftreten.

Er erweiterte das Modell um die Dimension des Interaktionsspielraums, der die soziale Dimension des (Arbeits-)handelns erfasst (vgl. Baitsch & Frei 1980, S. 17).

Antoni (1996) ist der Meinung, dass anhand des Konzepts des Handlungsspielraums anschaulich nachvollzogen werden kann, wann sich eine Tätigkeit als vollständig bzw. unvollständig und partialisiert (Hacker 1996) beschreiben lässt: „Die Übertragung verschiedenartiger Aufgaben an einen Bearbeiter kann erst als Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) aufgefasst werden, wenn sich sein Entscheidungs-/ Kontrollspielraum dadurch vergrössert, d. h. Planungs-, Steuerungs- oder Kontrolltätigkeiten hinzukommen“ (Antoni 1996, S. 13).

Die Grösse des Handlungsspielraums bei der Ausführung eines Arbeitsauftrags kann demnach als entscheidendes Kriterium zur Bestimmung des Partizipations- bzw. Autonomiegrads, der Variabilität der Aufgaben sowie der Selbstregulations-, Kontroll- und Kooperationsmöglichkeiten innerhalb einer Arbeitsgruppe angesehen werden (Antoni 1996, S. 12ff.).

1.5 Darstellung und Vergleich: Qualitätszirkel, Teilautonome Arbeitsgruppen und Fertigungsteams

Die unterschiedlichen Formen von Gruppenarbeit können zur ersten groben Orientierung nach Antoni (1990, S. 73) in zwei Bereiche unterteilt werden. Zum einen existieren Modelle die parallel zur herkömmlichen Arbeitsorganisation bestehen, wie Qualitätszirkel und Projektgruppen. Zum anderen lassen sich solche Konzepte finden, die in die Arbeitsorganisation dauerhaft integriert sind, wie Fertigungsteams, klassische Arbeitsgruppen oder teilautonome Arbeitsgruppe.

Auf die Darstellung des Konzepts der klassischen Arbeitsgruppen wird verzichtet, da es sich hierbei nicht um eine Form von partizipartiver Gruppenarbeit handelt.

Qualitätszirkel

Qualitätszirkel (QZ) als nicht in die traditionelle Organisation integriertes, diskontinuierliches Partizipationsmodell, sollen insbesondere den Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen die Möglichkeit geben, Probleme aus ihren unmittelbaren Arbeitsbereichen auszuwählen, zu bearbeiten, zu lösen und diese Lösungen selbst umzusetzen (vgl. Bungard 1991, S.6f.). Dieser partizipative Ansatz resultiert aus der Idee, dass auch Mitarbeiter der ausführenden Ebene einen Beitrag zur Lösung der sie betreffenden Probleme leisten können, da sie durch vielfältige praktische Erfahrungen ihre Arbeitsabläufe am besten kennen.

Unter dem Begriff QZ werden unterschiedliche Modelle, wie zum Beispiel Werkstattzirkel, Qualitätszirkel, und Lernstatt subsumiert.

Unterscheiden lassen sich diese Ansätze in erster Linie durch den Grad ihrer Strukturiertheit bzw. das Partizipationspotential der Mitarbeiter (Bungard et al. 1993a, S. 8) und die tatsächliche Autonomie der Gruppe (vgl. Bungard 1991).

Versucht man die Charakteristika von QZ zu beschreiben, so kann auf die zusammenfassende Definition nach Deppe (1986, S. 14) zurückgegriffen werden:

QZ sind...

- auf Dauer angelegte Gesprächsgruppen
- in denen sich eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern
- eines Arbeitsbereiches
- der unteren Hierarchieebene
- während oder bezahlt ausserhalb der regulären Arbeitszeit
- auf freiwilliger Basis treffen, um
- selbstgewählte
- Probleme des eigenArbeitsbereiches zu diskutieren und
- unter Anleitung eines geschulten Moderators
- mit Hilfe spezieller Problemlösungstechniken
- einen neuen Lösungsvorschlag zu erarbeiten und
- die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge (selbständig oder im
- Instanzenweg) zu initiieren und zu kontrollieren
- wobei die Verbesserungsvorschläge im Rahmen der gesetzlichen oder betrieblichen Bestimmungen vergütet werden und
- der Gruppenarbeitsprozess für die Teilnehmer Lerneffekte beinhaltet.“

Nach Bungard (1991, S. 7f.) bezieht sich die Zielsetzung dieses Konzepts auf unterschiedliche Aspekte: Erstens soll durch Partizipation und Autonomie die Motivation, die positive Einstellung zur Arbeit und eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen erreicht werden. Zweitens „... erhofft man sich einen reibungsloseren Arbeitsablauf, eine Verbesserung der Produktivität und nicht zuletzt eine Erhöhung der Qualität“ (Bungard 1991, S. 8.). Drittens ermöglichst die kontinuierliche Teilnahme an QZ-Arbeit direkte und indirekte Lerneffekte auf Seiten der Teilnehmer, die mit Einschränkungen als On-The-Job-Training aufgefasst werden können.

In Bezug auf das dargestellte Konzept des Handlungsspielraums, lassen sich nach Zink (1987) QZ als ein Konzept beschreiben, bei dem vor allem der Tätigkeits- und Entscheidungsspielraum der Teilnehmer erweitert werden. Somit werden Freiräume geschaffen, in denen „...eine inhaltlich-partielle und zeitlich befristete Verschiebung des Kontrollsystems von der zentralen Fremdkontrolle zur dezentralen Eigenkontrolle...“ stattfindet (Bungard 1991, S. 11).

Antoni (1990, S. 23f.) weist in diesem Zusammenhang jedoch darauf hin, dass sich diese Erweiterung des Entscheidungsspielraums und der Kontrolle nur auf Arbeitstätigkeiten während und innerhalb der QZ-Arbeit bezieht. Die Entscheidungen über die erarbeiteten Vorschläge und über die Rahmenbedingungen der QZ-Arbeit werden nämlich in der Regel vom Management getroffen und in der regulären Arbeitstätigkeit ausserhalb der QZ-Arbeit bleiben die alten eingeschränkten Handlungsspielräume bestehen.

Dementsprechend sieht Antoni (1990), anders als Bungard (1991), QZ nicht grundsätzlich als eine Erweiterung der Kontroll- und Entscheidungsspielräume an, sondern ist der Meinung, dass nur von Informations- und Vorschlags-, nicht jedoch von kontinuierlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten gesprochen werden kann.

Teilautonome Arbeitsgruppen und der sozio-technische Systemansatz

Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) lassen sich nach Strasmann (1986, S. 93) definieren als „... eine betriebliche Arbeitsgruppe von 3-10 Personen, der ein Aufgabenzusammenhang – z.B. die Erstellung eines kompletten (Teil-) Produktes oder einer Dienstleistung – übertragen wird, dessen Regelung von ihr eigenverantwortlich wahrgenommen wird, so dass alle vorkommenden Tätigkeiten und Interaktionen selbstgesetzten Normen unterstellt sind“.

Innerhalb einer TAG sollen die Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden, indem sie zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen wechseln und unterschiedliche Aufgaben übernehmen (vgl. Bungard et al. 1993a, S.23f.).

Die erfolgreiche Implementierung von solchen so genannten Job Rotations, setzt eine Mehrfach- bzw. polyvaltente Qualifikation (Antoni 1996, S. 26) der Gruppenmitglieder voraus. In der Konsequenz führen solche Job Rotations durch die Ausführung verschiedener Tätigkeiten mit unterschiedlichen Belastungs- und Beanspruchungs-Merkmalen zu einer Arbeitserweiterung (Job Enlargement).

Entsprechend der oben genannten Definition gehören zu den Kennzeichen von TAG auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der übertragenden Aufgaben, so dass nicht nur eine quantitative Arbeitserweiterung stattfindet, sondern auch eine Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) durch vollständige Tätigkeiten angestrebt wird (vgl. Antoni 1996, S. 27).

Die Einführung von TAG setzt demnach eine durchgreifende Veränderung der Arbeitsorganisation und auch der Führungskultur voraus, da es sich um ein Konzept handelt, das vollständig und kontinuierlich in den regulären Arbeitsablauf integriert werden muss.

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