Ausgewählte Methoden qualitativer Entscheidungsfindung unter besonderer Berücksichtigung organisationaler Aspekte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Entscheidungstheoretische Grundlagen
2.1.1 Ideale Entscheidungsprobleme
2.1.2 Reale Entscheidungsprobleme
2.1.3 Qualitative Entscheidungen

3 Betriebliche Entscheidungsfindung
3.1 Akzeptanz
3.2 Partizipation
3.2.1 Formen der Partizipation:
3.2.2 Instrumente der Partizipation:
3.3 Transparenz
3.3.1 Dokumentation
3.4 Phasen des Entscheidungsprozesses
3.5 Zusammenfassung

4 Ausgewählte Verfahren zur Entscheidungsfindung
4.1 Verbale Verfahren
4.1.1 ConsiderrAllrFacts (CAF Methode)
4.1.2 PlusrMinusrInteresting (PMI Methode)
4.1.3 Argumentenbilanz
4.2 Multikriterielle Verfahren
4.2.1 Entscheidungsmatrix
4.2.2 Nutzwertanalyse
4.2.3 Der analytischrhierarchische Prozess (AHP)
4.2.4 Weiterführende Verfahren

5 Zusammenfassung

6 Anhang
6.1 Partizipation: Exemplarische Unternehmensleitlinien
6.1.1 Beispiel: Bosch GmbH
6.1.2 TUI Suisse Ltd
6.2 Partizipation: Das Führungsmodell von Vroom / Yetton
6.2.1 Entscheidungsbaum:
6.2.2 Empfohlene Entscheidungsstrategien
6.3 Verfahren: Beispiel einer Argumentenbilanz
6.4 Verfahren: Kriteriengewichtung im AHP
6.4.1 Ermittlung durch Durchschnittsbildung
6.4.2 Ermittlung durch Potenzmethode
6.5 Verfahren: Software

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 4-1: Beispiel einer Nutzenfunktion

Abbildung 4-2: Matrix für paarweisen Kriterienvergleich

Abbildung 6-1: Entscheidungsbaum nach VROOM / YETTON

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Phasen eines Entscheidungsprozesses

Tabelle 4-1: Bewertung CAFrMethode

Tabelle 4-2: Bewertung Argumentenbilanz

Tabelle 4-3: Bedeutung der Bewertungspunkte bei der Entscheidungsmatrix

Tabelle 4-4: Bewertung Entscheidungsmatrix

Tabelle 4-5: Bestimmung Kriteriengewichte durch "Swing weights"

Tabelle 4-6: Bewertung Nutzwertanalyse

Tabelle 4-7: Massstab für paarweisen Kriterienvergleich beim AHP

Tabelle 6-1: Partizipationsstrategien nach Vroom / Yetton

Tabelle 6-2: Beispiel Argumentenbilanz

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

In Unternehmen müssen tagtäglich Entscheidungen vielfältigster Natur getroffen werden. Angefangen mit einfachen Wahlentscheidungen einzelner Individuen, über operative und taktische Entscheidungen auf Gruppenebene bis hin zu weit reichenden strategischen Entscheidungen auf oberster Unternehmensebene.

Allen Entscheidungssituationen ist gemeinsam, dass die daran beteiligten Akteure i.d.R. bestrebt sind, das zugrunde liegenden Entscheidungsproblem im Sinne der damit verbundenen Zielsetzung einer optimalen Lösung zuzuführen. Hierzu wurde insbesondere auf dem Gebiet der Investitionsentscheidungen mit der betrieblichen Entscheidungstheorie ein umfangreiches und ausgefeiltes Instrumentarium geschaffen, um - unter bestimmten Prämissen - optimale Lösungen für Entscheidungsprobleme zu finden.

In der betrieblichen Praxis zeigt sich jedoch, dass die Mittel der Entscheidungstheorie nur bedingt zum Einsatz kommen. Hier laufen Entscheidungsprozesse oftmals mehr oder weniger unstrukturiert ab, Entscheidungen werden „aus dem Bauch heraus“ getroffen und nur selten werden definierte Verfahren zur Entscheidungsfindung angewendet, wie auch empirische Studien belegen¹.

Diese Beobachtung trifft umso mehr zu, je weniger eine zu treffende Entscheidung auf eindeutig quantifizierbare Größen zurückgeführt werden kann, d.h. primär qualitative Größen von Bedeutung sind. In diesen Fällen können zum einen die (rechnerischen) Mittel der klassischen Entscheidungstheorie nicht zur Anwendung gebracht werden, zum anderen fehlt das Wissen um und die Erfahrung in der praktischen Anwendung andere Methoden.

Doch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geht es nicht allein nur darum, ob eine Entscheidung richtig im Sinne der besten Lösung ist. Mindestens ebenso von Bedeutung ist, ob eine Entscheidung auch erfolgreich ist (im Sinne des Unternehmens), d.h. erfolgreich umgesetzt und die damit verbundenen Zielsetzungen erreicht werden können. Gelingt dies nicht, lässt die Frage nach der Richtigkeit der getroffenen Entscheidung meist nicht lange auf sich warten. Dabei ist auch nicht ausgeschlossen, dass eine vormals als richtig angesehene Entscheidung im Nachhinein als falsch bewertet wird.²

Spätestens im Rahmen der Umsetzung spielt oftmals auch der „human factor“ eine entscheidende Rolle - Entscheidungen werden von Menschen umgesetzt und letztendlich bedingen diese, ob eine richtige Entscheidung im Ergebnis auch zu einer erfolgreichen Entscheidung wird oder nicht. Zudem bindet die Umsetzung einer Entscheidung (z.B. in Form eines Projektes) mitunter nicht unerhebliche betriebliche Ressourcen, die geplant, motiviert, überwacht und koordiniert werden müssen. Unter dieser erweiterten Sichtweise wird deutlich, dass auch Aspekte der Führung, der Organisation, der Arbeitswissenschaften und der Psychologie mit ins Kalkül gezogen werden müssen, um zu einer ganzheitlichen Sichtweise auf das Treffen „erfolgreicher“ Entscheidungsfindung zu kommen.

1.1 ZIELE DER ARBEIT

Diese Arbeit beschäftigt sich mit betrieblichen Entscheidungsprozessen und deren Ausgestaltung im Kontext der organisationalen Rahmenbedingungen, unter denen sie stattfinden. Hierbei werden primär qualitative Entscheidungsprobleme³ betrachtet.

Es wird von der These ausgegangen, dass Entscheidungen nur dann als erfolgreich angesehen werden können, wenn auch ihre Umsetzung bzw. Realisierung im Sinne der zugrunde liegenden Zielsetzung gelingt. Eine erfolgreiche Entscheidung bedingt daher das Treffen der richtigen Entscheidung und deren erfolgreiche Umsetzung.

Im Mittelpunkt steht dabei die Fragestellung, was Entscheidungen erfolgreich werden lässt und welche Faktoren einen - positiven oder negativen r Einfluss darauf haben.

Die Anwendung geeigneter strukturierter Entscheidungsverfahren wird dabei als Mittel herausgestellt, nicht nur die Entscheidung selbst zu optimieren, sondern auch die sonstigen Einflussfaktoren, insbesondere organisationaler Art, positiv zu beeinflussen.

In Teil I der Arbeit werden zunächst einige theoretische Grundlagen der Entscheidungstheorie dargelegt und verschiedene Begrifflichkeiten konkretisiert.

Teil II beschäftigt sich mit der Praxis betrieblicher Entscheidungsfindung sowie

ausgewählten organisationalen Aspekten, die in diesem Zusammenhang von

Bedeutung sind, d.h. Einfluss auf den Erfolg von Entscheidungen haben können.

In Teil III werden darauf aufbauend einige ausgewählte Verfahren zur Entscheidungsfindung dargestellt und hinsichtlich ihrer Eignung bewertet, die zuvor identifizierten Erfolgsfaktoren positiv zu beeinflussen.

Die abschließenden Betrachtungen im Schlussteil dienen der Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse und deren kritischer Würdigung.

2 GRUNDLAGEN

2.1 ENTSCHEIDUNGSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN

Ein Entscheidungsproblem im allgemeinen Sinne liegt vor, wenn ein erstrebter Sollzustand vom aktuellen Istzustand abweicht, der Wille zur Erreichung des Sollzustandes besteht und zur Erreichung des Sollzustandes mehrere, d.h. mindestens zwei Handlungsalternativen existieren⁴. Sind die möglichen Handlungsalternativen in ihrer Gesamtheit bekannt, handelt es sich um ein Wahlproblem, ist dies nicht der Fall, liegt zusätzlich ein Gestaltungsproblem vor, d.h. sinnvolle Handlungsalternativen müssen erst bestimmt werden, bevor eine Wahl stattfinden kann. Die Entscheidung selbst stellt dabei die bewusste Auswahl einer Handlungsalternative dar.

Die Entscheidung über die „richtige“ Handlungsalternative setzt die Existenz eines definierten Zielsystems voraus, d.h. ein Bewertungsmaßstab, anhand dessen die verschiedenen Optionen gemessen und in eine Rangfolge hinsichtlich ihrer Tauglichkeit zur Erreichung der Ziele gebracht werden können. Die Definition konsistenter und adäquater Zielsysteme ist ein eigener Teilbereich der Entscheidungslehre, der hier nicht näher betrachtet werden kann. Die Existenz eines solchen wird im Rahmen der weiteren Ausführungen stets vorausgesetzt.

Es ist das Ziel der präskriptiven Entscheidungstheorie, systematische Verfahren zur Behandlung und rationalen Lösung solcher Entscheidungsprobleme bereit zu stellen. In der Praxis kommen mitunter auch andere, nichtrsystematische Verfahren zum Einsatz (etwa Entscheidung durch Intuition oder durch Erfahrung), diese sind jedoch nicht Bestandteil der präskriptiven Entscheidungstheorie.

Entscheidungsprobleme lassen sich anhand zahlreicher Eigenschaften unterteilen und klassifizieren, von besonderer Relevanz ist dabei die Unterscheidung in wohlr strukturierte und schlechtrstrukturierte Entscheidunsprobleme. Im Sinne des hier verfolgten praktischen Bezugs wird im Folgenden eine übergeordnete Unterteilung in ideale und reale Entscheidunsprobleme vorgenommen.

2.1.1 IDEALE ENTSCHEIDUNGSPROBLEME

Zur Charakterisierung idealer und realer Entscheidungsprobleme sind zwei Eigenschaften von besonderer Bedeutung: der Grad der Strukturiertheit und die organisatorische Verantwortlichkeit für das Treffen der Entscheidung.

2.1.1.1 WOHLrSTRUKTURIERTE PROBLEME

In der klassischen betriebswirtschaftlichen Entscheidungslehre wird das Treffen richtiger Entscheidungen umfangreich thematisiert. Insbesondere die klassische Investitionstheorie geht dabei von „vollständig definierten Problemen aus, die mittels eines rationalen, entscheidungslogischen Kalküls lösbar sind, wobei der prozessuale Charakter der Entscheidungsfindung vernachlässigt wird“⁵ und „begreift die Entscheidungsfindung als punktuellen Akt, konzentriert sich also überwiegend auf den Entschluss als letzte Phase des Entscheidungsprozesses“⁶.

Zu den Prämissen der klassischen Entscheidungstheorie gehört dabei insbesondere, dass ein wohlrstrukturiertes Entscheidungsproblem zugrunde liegt, d.h. folgende Eigenschaften besitzt⁷:

ƒ- Es liegen klar formulierte und operationalisierte Ziele vor,
ƒ- es existiert eine begrenzte Anzahl von bekannten Handlungsalternativen,
ƒ- es besteht Kenntnis über die Folgewirkung dieser Alternativen,
ƒ- es existieren Lösungsalgorithmen, mit deren Hilfe eine eindeutige Rangordnung der Handlungsalternativen gebildet werden kann.

2.1.1.2 RATIONALER ENTSCHEIDER

Darüber hinaus geht die klassische Entscheidungstheorie davon aus, dass solche Entscheidungsprobleme von einem einzelnen Entscheider bearbeitet und gelöst werden, der das Entscheidungsproblem in seiner o.g. Vielfältigkeit vollständig durchdringt und dieses mittels quantifizierbarer Größen und Rechenoperationen Menne, Martina. 2000. Der Einfluss von Organisationsstrukturen auf Investitionsentscheidungen (Dissertation). Dortmund : Universität Dortmund, 2000, S. 1 ff.

rational löst, d.h. das Nutzenoptimum aller Handlungsalternativen hinsichtlich der definierten Ziele bestimmt⁸.

2.1.2 REALE ENTSCHEIDUNGSPROBLEME

Gegen die Annahme eines wohlstrukturierten Entscheidungsproblems und die Anwendung darauf aufbauender Entscheidungsverfahren ist grundsätzlich nichts einzuwenden, da die Prämissen, die dabei zugrunde gelegt werden, eindeutig definiert sind. Nichtsdestotrotz bleibt dies ein theoretischer Ansatz:

2.1.2.1 SCHLECHTrSTRUKTURIERTE PROBLEME

Reale Entscheidungsprobleme in der Praxis entziehen sich jedoch mehrheitlich dieser Herangehensweise, da sie schlechtrstrukturiert sind, d.h. sich durch folgende Eigenschaften auszeichnen⁹:

ƒ- die Ziele sind weder präzise formuliert noch operationalisiert
ƒ- es gibt zahlreiche quantitative und auch qualitative Problemdimensionen
ƒ- es gibt eine große Anzahl von denkbaren Lösungsalternativen
ƒ- es sind mehrere Teilbereiche des Unternehmens involviert
ƒ- es besteht Unsicherheit über die zukünftigen Umweltentwicklung
ƒ- es gibt Interdependenzen zw. gleichzeitig zu lösenden Entscheidungsproblemen ƒ der leistbare Aufwand für die Identifizierung aller möglichen

Handlungsalternativen ist begrenzt

2.1.2.2 ORGANISATORISCHE KOMPLEXITÄT

Entscheidungsfindung in Organisationen wird i.d.R. nicht von einem einzelnen Entscheider betrieben wird, sondern ist mitunter ein komplexer Prozess ist, an dem zahlreiche Individuen und Gruppen mit möglicherweise unterschiedlichen Zielen, Präferenzen und Motiven mitwirken¹⁰. Zu den möglichen (negativen) Auswirkungen sei an dieser Stelle lediglich auf das Phänomen der „politischen Organisation“ verwiesen¹¹.

2.1.3 QUALITATIVE ENTSCHEIDUNGEN

Worin besteht nun die konkrete Herausforderung bei realen Entscheidungsproblemen und was macht sie mitunter so schwierig? Ein Hauptgrund besteht darin, dass zahlreiche Entscheidungsprobleme nicht unmittelbar mittels eines rechnerischen Verfahrens gelöst werden können, da sie sich nicht ohne weiteres eindeutig durch quantifizierbare Größen beschreiben lassen.

Dieses ist z.B. Voraussetzung für die meisten eindimensionalen (statischen oder dynamischen) Verfahren¹², die lediglich eine rechnerische Kennzahl liefern, die es zu optimieren gilt oder die das einzige Entscheidungskriterium darstellt. Eingangsgrößen sind dabei i.d.R. quantifizierbare, meist monetäre Parameter. Selbst Unsicherheiten oder Risiken können dabei über Wahrscheinlichkeiten abgebildet werden.

In der Praxis herrschen jedoch multirdimensionale, schlechtrstrukturierte Entscheidungsprobleme vor. Diese lassen sich per se weder anhand einer einzelnen Kennzahl entscheiden, noch sind die relevanten Entscheidungskriterien zahlenmäßiger Natur.

Solche qualitativen Entscheidungen¹³ stellen für Organisationen und Entscheider regelmäßig große Herausforderungen dar. Nicht nur das Entscheidungsverfahren selbst birgt Schwierigkeiten, mitunter auch die anschließende Umsetzung innerhalb der Organisation. Ralph Grossmann fasst dies folgendermaßen zusammen¹⁴:

„Nur Unentscheidbares muss entschieden werden. (…) Was muss eigentlich in Organisationen entschieden werden? Nur das, was nicht errechnet, gemessen, gewogen, ‘wissenschaftlich’ auf eine Lösung zugeführt werden kann, braucht wirklich eine Entscheidung. Jeder Entscheidung wohnt der Konflikt, die Unsicherheit inne. Entscheidungsprozesse sind so gesehen immer Konfliktmanagement.“

Hinzu kommt, dass derlei Entscheidungsprobleme zudem in ihrer Anzahl und hinsichtlich des Ausmaßes an Komplexität zunehmen. Mangels eines eindeutigen Maßes für Komplexität lässt sich dies zwar nicht eindeutig nachweisen, als mögliche Ursachen hierfür seien jedoch folgende phänomenologischen Entwicklungen im betrieblichen und organisationalen Umfeld erwähnt¹⁵:

ƒ- Zunahme sachlicher/inhaltlicher Komplexität
ƒ- Zunahme zeitlicher Komplexität und des Zeitdrucks ƒ Zunahme sozialer Komplexität
ƒ- Zunahme operativer Komplexität
ƒ- Zunahme kognitiver Komplexität

[...]

¹ Mettler, Daniel. 1988. Investitionen, Innovation und Unsicherheit (Dissertation). St. Gallen : s.n., 1988

² Hier deutet sich bereits die Frage nach der Dokumentation von Entscheidungen an, um diese auch im Nachhinein begründen zu können.

³ Eine genauere Definition findet sich in Kapitel 2 (Grundlagen).

⁴ Klein, Robert und Scholl, Armin. 2005. Planung und Entscheidung. München : Verlag Franz Vahlen GmbH, 2005, S. 1 ff.

⁶ ebd., S. 1 ff.

⁷ Heinen, Edmund. 1991. Industriebetriebslehre. Wiesbaden : Gabler, 1991, S. 25

⁸ Heinen, Edmund. 1991. Industriebetriebslehre. Wiesbaden : Gabler, 1991, S. 640

⁹ Grünig, Rudolf und Kühn, Richard. 2006. Entscheidungsverfahren für komplexe Probleme. 2., überarb. Aufl. Berlin ; Heidelberg ; New York : Springer, 2006, S.1

¹⁰ Witte, E. 1969. Entscheidungsprozesse, in: Handwörterbuch der Organisation. Stuttgart : Poeschel,

¹⁹⁶⁹, S. 499

¹¹ Siehe z.B. in: Schreyögg, Georg. 2003. Organisation. Wiesbaden : GablerrVerlag, 2003, S. 432 ff.

¹² Beispielsweise Rentabilitätsrechnung (statisch) oder Kapitalwertmethode (dynamisch).

¹³ Der Begriff der qualitativen Entscheidung ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. Er sei im Rahmen dieser Arbeit wie dargestellt verstanden.

¹⁴ Grossmann, Ralph. 1994. Organisationsentwicklung im Krankenhaus. [Hrsg.] Andreas Heller. Freiburg im Breisgau : s.n., 1994. Bd. Kultur des Sterbens, S. 91

¹⁵ Wilke, Helmut. 1998. Systemisches Wissensmanagement. Stuttgart : UTB, 1998, S. 114 ff.