Intergenerationeller Wissenstransfer

Inhalt

1. Problembezug

2. Erfahrungswissen
2.1 Definitionsversuch
2.2 Unterscheidugn erfahrungsgeleitetes Handeln von normalem Handeln
2.3 Vorraussetzungen für die Entstehung von Erfahrungswissen
2.4 Hindernisse für die Entstehung von Erfahrungswissen

3. Wissenstransfer und Wissenstransfermethoden
3.1 Ziele
3.2 Vorrausetzungen für erfolgreichen Wissenstransfer
3.3 Vorgehensweise
3.4 Mögliche Transfermethoden
3.4.1 Stellvertretersysteme
3.4.2 Austrittsgespräche
3.4.3 Paten- /Mentorsysteme
3.4.4 Weiterbildungskaskadensystem
3.4.5 Weiterbildungsbörse
3.4.6 Qualitätszirkel
3.4.7 Community of Practise

Literaturverzeichnis

1. Problembezug

Unsere Gesellschaft altert und schrumpft, das ist seit langem bekannt. Als Konsequenz daraus nennt Flüter-Hoffmann möglich Probleme für Unternehmen:

1. Alternde Belegschaften
2. Schrumpfendes Erwerbspersonenpotential
3. Drohender Fachkräftemangel
4. Ungenutze Beschäfigungspotentiale
5. Verlust an Innovationsfähigkeit
6. Zunahme krankheitsbedingter Fehlzeiten
7. Erhöhung der Mitarbeiteranteile mit Leistungseinschränkung
8. Know-How Verluste und zu geringer Know-How Aufbau

Gerade der Fachkräftemangel zeichnet sich schon heute in einigen Branchen ab, und wird sich, spätestens dann wenn die geburtenstarken und gut ausgebildeten Jahrgänge der 50er und 60er aus dem Berufsleben ausscheiden, noch verstärken. Dies wird als eines der besorgniserregendsten Konsequenzen des Demographischen Wandels gesehen. Die Bund- Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (BLK) kommt zu dem Ergebnis, dass bereits bis zum dem Jahr 2015 mit einem Mangel an Fachkräften zu rechnen ist. Nehmen wir eine Erwerbsbiographie an, die mit dem 65. Lebensjahr endet und beziehen wir in unsere Überlegungen die Tatsache mit ein, dass weniger junge Leute nachrücken - schon 2015 werden ca. 60.000 weniger Bewerber für einen Ausbildungsplatz vorhanden sein- so erkennen wir, dass sich dieser Trend schon ab dem Jahr 2015 dramatisch zuspitzten wird. (vgl. Flüter-Hoffmann, 2006)

Als Folge des Demographischen Wandels ist neben dem zunehmenden Mangel an Fachkräften auch ein Verlust von Erfahrungswissen zu befürchten. Schon heute kann man beobachten, dass Mitarbeiter aus dem Ruhestand „reaktiviert“ werden müssen, weil das Know-How über die Eigenschaften bestimmter Produkte bei deren Ausscheiden nicht ausreichend auf die Nachfolger weitergegeben wurde.

Mitarbeiter bauen sich jedoch über die Jahre und Jahrzehnte die sie im Betrieb sind nicht nur Erfahrungswissen über Produkte und Produktionsprozesse auf, sondern werden zu Spezialisten in vielfältiger Hinsicht. So kennen Sie sämtliche organisationalen Abläufe, die Verantwortlichen Personen und Abteilung die für spezifische Problemstellungen zuständig sind. Darüberhinaus haben Sie soziales Insiderwissen, also kennen die Gepflogenheiten im Umgang miteinander, von den „do’s and dont’s“ bis hin zur organisationsspezifischen Sprache. Sie sind sich darüber im klaren welches Verhalten gerne gesehen wird und welches eher weniger. Die Unternehmen müssen immer wieder feststellen, dass Ihnen durch die Frühverrentungspraxis viel Know-How verloren geht. ( vgl. Flüter-Hoffmann, 2006). Hormel und Hiltl, weisen bereits 2004 auf mögliche Probleme durch das Ausscheiden von erfahrenen Mitarbeitern hin: „ In einer aktuellen Studie des Frauenhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zur Situation der deutschen Automobilindustrie und den zunehmenden Mängeln in der Fahrzeugentwicklung wird von den befragten Mitarbeiter als einer der Hauptgründe für die Probleme angegeben, dass die erfahrenen Entwickler in den Vorruhestand geschickt werden und die Jungen die Funktion eines ganzheitlicher Hinsicht versierten Chefentwicklers nicht wahrnehmen können.“ (vgl. Hormel; Hiltl, 2004)

Neben zu geringer Konservierung vorhandenen Erfahrungswissen was Know-how Verluste zur Folge hat, ist der zu geringe Know-How Aufbau der über 50 Jährigen ein weiteres großes Problem. (vgl. Myritz, 2009) Die Weiterbildungsquote der 50 - 64 Jährigen liegt in Deutschland bei 27 %. Bei den Mitarbeitern über 55 nimmt nur noch jeder Fünfte an Weiterbildung teil. (siehe Abb.1). Im Vergleich zu andern Europäischen Staaten und in Anbetracht immer weiter steigenden Qualifikationsanforderungen ein zu niedriger Wert. Diese Einschätzung wird durch eine Vergleichsstudie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) untertsützt, welche einen weiteren Rückgang der Nachfrage nach Ungelernten und gering qualifizierten bis 2010 prognostiziert. (vgl. Flüter-Hoffmann, 2006,)

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Personalmagazin 01/2009

Ein weiterer wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang ist, dass nach einer anderen Prognose der IAB wird die Zahl der Erwerbstätigen zwischen dem Jahr 2000 und 2015 im Produzierenden Gewerbe um 5,5% zurückgehen wird. (Flüter-Hoffmann, 2006)

Bislang ist es nicht einfach die Arbeitgeber gerade in kleinen und mittleren Unternehmen davon zu überzeugen, ältere Mitarbeiter zu trainieren. Mit der Konzentration auf bestimmte Altersgruppen kann jedoch eine Stigmatisierung einhergehen. Laut Birgit Weber, Geschäftsführerin des Instituts für Arbeitssystemgestaltung und Personalmanagement GmbH (IAP) an der Hochschule Niederrhein Mönchengladbach, sei es sinnvoller mit Hilfe interner Trainingsmaßnahmen oder Tandems aus älteren oder jüngeren Beschäftigten einen systematischen Wissenstransfer aufzubauen. (vgl. Myritz, 2009)

„Auf eine alternde Gesellschaft und Belegschaft müssen sich nicht nur deutsche Unternehmen in wachsendem Maße einstellen. Dennoch Beschäftigen sich allerorten zu wenige Manager aktiv mit dieser Thematik.“ (Hackler, 2009)

2. Erfahrungswissen

2.1 Definitionsversuch

Der zentrale Bestandteil des Intergenerationellen Wissenstransfers ist das so genannte Erfahrungswissen. Man unterscheidet zwei Bereiche des Erfahrungswissens: Zum einen das expizite Erfahrungswissen, welches verbalisiert werden kann und somit kommunizierbar ist. Zum anderen gibt es das implizite Erfahrungswissen, das nicht verbalisiert werden kann, und sich insbesondere auf Wirkzusammenhänge bezieht.

Erfahrungswissen kann als berufliches Handlungswissen verstanden werden. Es bezieht sich zum einen auf Sachverhalte, zum anderen auf Prozesse. Sachverhalte sind z.B. Materialeigenschaften oder das Verhalten von Kunden in bestimmten Situationen. Beim Bezug auf Prozesse bedeutet Erfahrungswissen die Kenntnis darüber, wie bestimmt Abläufe gestaltet, entwickelt und durchgeführt werden müssen. Darin integriert ist ein explizites Fehler-Ursachen-Wissen welches eine Einengung des Suchraums bei möglichen Störungen an Maschinen, Prozessabläufen oder Projekten ermöglicht. Das Vorhandensein von Erfahrungswissen kann daher den Einsatz von diagnostischen Instrumenten überflüssig machen da die betroffenen schon wissen wo sie suchen müssen.

(Frerichs, 2007)

Erfahrungswissen geht mit dem sog Nomologischen sowie dem Rückkopplungswissen einher.

Nomologisches Wissen bedeutet dass Zusammenhänge zwischen der Diagnose und den erforderlichen Interventionsmaßnahmen (z.B. ableiten von chirurgischen Eingriffen durch vorherige Computertomographie [oder Durchführung eines speziellen Führungskräftetrainings nach vorheriger Mitarbeiterbefragung] ) wesentlich präsenter und enger verknüpft sind.

Rückkopplungswissen bezeichnet das Wissen über Wechselwirkungen zwischen automatisch ablaufenden Prozessen und nicht automatischen, also real zu konstatierenden Prozessen, und bezeichnet damit die Fähigkeit, die notwendigen Eingriffe und Abstimmungsprozesse durchzuführen. (Frerichs, 2007 )

Erfahrungswissen bzw. berufliches Handlungswissen darf nicht damit verwechselt werden, dass Mitarbeiter eine automatisierte Routine bei der Durchführung von immer gleichen Abläufen entwickeln. Auch Geschicklichkeit oder das auf motorischen Fähigkeiten beruhende Vermögen gewisse Aufgaben besser lösen zu können als andere wird nicht als Erfahrungswissen bezeichnet. Hier handelt es sich eher um grundsätzliche Eigenschaften von Personen. (vgl. Frerichs, 2007)

2.2 Unterscheidung Erfahrungsgeleitetes Handeln / Planmäßiges Handeln

Wenn Erfahrungswissen mehr unter dem Handlungsaspekt betrachtet wird, sprechen wir von Erfahrungsgeleitetem Handeln. (Frerichs, 2007) Die Unterscheidung von Erfahrungsgeleitetem Handeln und Planmäßigem Handeln (normales Handeln) lässt sich anhand von vier Ebenen darstellen:

Wahrnehmungsebene

Beim Planmäßigen Handeln wird auf der Wahrnehmungsebene von einem exakten an objektiven Messkriterien orientiertes Vorgehen ausgegangen. Während beim Erfahrungsgeleiteten Handeln bei der Entscheidungsfindung eine starke Bezugnahme auf komplexe Wahrnehmung und Sinnesempfindungen stattfindet. Als Beispiel wird hier gerne der Hochöfner gebracht, welcher anhand der Farbe des Schmelzgutes sehr genau bestimmen kann wann der Abstich des Schmelzgutes erfolgen muss und sich dabei nicht primär an objektiven Messinstrumenten, sondern eben an seiner Wahrnehmung orientiert.

Beziehungsebene

Während das planmäßige Handeln auf der Beziehungsebene eher von distanzierten sachlichen Erwägungen geprägt ist und auf affektiv neutrale Beziehungsmuster zurückgreift, orientiert es sich rein an der formaler Qualifikation der Mitarbeiter oder der Aufgabenstellung.

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