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Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen

Diplomarbeit 2008 116 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzei chnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1 Einführende Bemerkungen
2.2 Abgrenzung der KMU von Grollunternehmen
2.2.1 Quantitative Abgrenzung
2.2.1.1 Definition der EU
2.2.1.2 Definition des IfM
2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen
2.2.2 Qualitative Abgrenzung
2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit
2.3 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der KMU

3 Theoretis che Grundlagen des Management Development
3.1 Management Development — Personalentwicklung für Führungskräfte
3.1.1 Einführende Bemerkungen zur Personalentwicklung
3.1.2 Definition des Begriffs oPersonalentwicklung«
3.2 Begriffliche Präzisierung
3.2.1 Definition des Begriffs oFührungskraft«
3.2.2 Definition des Begriffs »Management Development«
3.2.2.1 Ergebnisbezogene Definitionen
3.2.2.2 Prozessesbezogene Definitionen
3.2.2.3 Adressatenbezogene Definitionen
3.3 Zielsetzung des Management Development
3.3.1 Institutionelle Ziele
3.3.2 Individuelle Ziele
3.3.3 Die Frage der Komplementarität institutioneller und individueller Ziele

4 Management Development — Stiefkind der KMU?
4.1 Der Stand des Management Development in KMU
4.1.1 Reaktive und wenig perspektivische Durchführung
4.1.2 Führungskräfte als seltene Zielgruppe der Personal= entwicklung
4.1.3 Tendenziell geringe Personalentwicklungsaktivitäten
4.2 Die Notwendigkeit des Management Development in KMU
4.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
4.2.2 Technologische Faktoren
4.2.3 Gesellschaftlich — kulturelle Faktoren
4.2.4 Okologische und ethische Faktoren

5 Rahmenbedingungen des Management Development in KMU 37
5.1 Positive Bedingungen
5.1.1 Zentralisierte Entscheidungsfindung
5.1.2 Geringer Formalisierungsgrad
5.1.3 Stärkere Integration der Beschäftigten
5.1.4 Geringe Spezialisierung
5.2 Negative Bedingungen
5.2.1 Begrenzte Ressourcen
5.2.2 Fehlende Strategie= und Planungsorientierung
5.2.3 Nachteile bei der Führungskräftebeschaffung

6 Umsetzung des Management Development in KMU 22
6.1 Zuständigkeiten festlegen
6.2 Gestaltungsfelder des Management Development
6.2.1 Ermittlung des Entwi cklungsbedarfs
6.2.1.1 Quantitativer Bedarf — Ermittlung des Personals-Bedarfs
6.2.1.1.1 Stellenplan
6.2.1.1.2 Stellenbesetzungsplan
6.2.1.2 Qualitativer Bedarf — Ermittlung der Anforderungen
6.2.1.2.1 Stellenbeschreibung
6.2.1.2.2 Anforderungsprofil
6.2.1.3 Eignungsprofil und Entwicklungs- bedürfnisse der Führungskräfte
6.2.1.3.1 Personalakte und Personal- informationssystem
6.2.1.3.2 Mitarbeiterbeurteilung
6.2.1.3.3 Vorgesetztenbeurteilung
6.2.1.3.4 360° - Feedback
6.2.1.3.5 Individueller Entwicklungsbedarf
6.2.1.4 Profilvergleich - Vergleich von Anforderungs- und Eignungsprofil
6.2.1.5 Entwicklungsziele bestimmen
6.2.2 Bedarfsde ckung — Planung und Durchführung der Entwi cklungsmallnahmen

6.2.2.1 Inhaltliche Ausrichtung der Entwicklungsmallnahmen
6.2.2.1.1 Kompetenzen als Bezugspunkt für das Management Development
6.2.2.1.2 Kompetenzen von Führungskräften
6.2.2.2 Anforderungen an die Entwicklungs- mallnahmen
6.2.2.3 Instrumente der Bedarfsdeckung
6.2.2.3.1 Job-Enrichment
6.2.2.3.2 Job-Enlargement
6.2.2.3.3 Sonderaufgaben
6.2.2.3.4 Laufbahn- und Nachfolgeplanung
6.2.2.3.5 Coaching und Mentoring
6.2.2.3.6 Projektlernen
6.2.2.3.7 E-Learning
6.2.2.3.8 Blended Learning
6.2.2.3.9 Führungsseminare
6.2.2.3.10 Selbststudium
6.2.2.4 Interne oder externe Durchführung

7 Erfolgskontrolle und Evaluierung im Management Development 81
7.1 Zweck der Erfolgskontrolle
7.2 Formen und Methoden der Kontrolle
7.2.1 Weiterbildungssevaluation — eine ergebnisorientierte Betrachtung des Weiterbildungsserfolgs
7.2.1.1 Pädagogische Erfolgskontrolle
7.2.1.2 Okonomische Erfolgskontrolle
7.2.2 Management Development-Controlling — eine prozess-orientierte Betrachtung des Weiterbildungsserfolgs

8 Empfehlungen und S chlussbetra chtung
8.1 Empfehlungen
8.1.1 Empfehlungen an KMU
8.1.2 Empfehlungen an die Führungskräfte in KMU
8.2 Schlussbetrachtung

Literaturverzei chnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ergänzende Definitionen KMU

Abb. 2: KMU=Anteile in Deutschland

Abb. 3: Einordnung des MD in die Personalarbeit

Abb. 4: Inhalte der Personalentwicklung

Abb. 5: Konzeption des MD

Abb. 6: Entwicklungsbedarf als Soll=Ist=Abweichung

Abb. 7: Kompetenzen von Führungskräften

Abb. 8: Mallnahmen und Instrumente des MD

Abb. 9: Evaluationsstufen im MD

Abkiirzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine Investition in Wissen

bringt noch immer die besten Zinsen.

Benjamin Franklin

1.1 Problemstellung

Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich Unternehmen - kleine wie grolle - in einem Wandel, der durch neue Technologien, kürzere Produkt-lebenszyklen, Wettbewerbsverschärfungen, zunehmende Globalisierung und demografische Veränderungen hervorgerufen wird. Aufgrund dieser Einflussfaktoren werden unternehmerische Entscheidungen komplexer und besonders „die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den laufend an-derten Arbeitsbedingungen anzupassen..."1, steigen standig. Gerade für FK ergeben sich vielfach geänderte, neue Anforderungen.2

Vor allem KMU, die weit über 90% aller Unternehmen in Deutschland aus-machen, sind hier angesprochen. Denn gerade für diese Unternehmen ist eine schnelle Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter und besonders der FK überlebenswichtig,3 einerseits um den angesprochenen Wandel erfolgreich begegnen zu können, andererseits um sich gegen die Gro1-unternehmen zu behaupten und auf den anhaltenden Mangel an Fach-und FK auf dem externen Arbeitsmarkt reagieren zu können.4

Um aber auf Dauer über die erforderlichen qualifizierten FK zu verfügen, müssen sich KMU rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung dieser kümmern.5 Aus diesen Gründen hat das MD in den letzten Jahren einen enormen Aufschwung genommen6 und auch für KMU wird der Ein-satz eines MD immer bedeutsamer.

Doch trotz der Verantwortung, die KMU für die Entwicklung ihrer FK tra-gen, sind diese nicht immer in der Lage, der erforderlichen Entwicklung nachzukommen. So mangelt es oftmals an finanziellen Mitteln, zeitlichen und personellen Ressourcen und fachlichem Know-how, das für eine wir-kungsvolle Etablierung eines strategischen, unternehmensspezifischen MD notwendig ist. Aber auch KMU können, unter Beachtung ihrer spezi-fischen Eigenheiten, ein erfolgreiches MD umsetzen und eine bedarfsge-rechte Förderung und Bildung der FK ermöglichen und damit auch den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, neben der Klärung des Begriffsverständnisses des MD, Gestaltungsempfehlungen für ein mallgeschneidertes MD für KMU aufzuzeigen.

Dieser Vorschlag umfasst Erfolgsvoraussetzungen und zeigt Instrumente und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und KMU-spezifische Führungskräfteentwicklungsmallnahmen zur Deckung dieses Bedarfs sowie die dazugehörigen Kontrollmallnahmen auf.

Begründet wird diese Arbeit durch ein politisches, praxisorientiertes und persönliches Interesse.

Das politische Interesse besteht darin, den Stellenwert des MD für KMU in der Gesellschaft aufzuzeigen.

Das praxisorientierte Interesse geht aus der Frage hervor, wie ein MD in KMU ausgestaltet sein muss und welche Voraussetzungen nötig sind, um den Bedürfnissen von KMU gerecht zu werden.

Das persönliche Interesse begründet sich durch die zukünftige Berufswahl des Verfassers. So strebt dieser einen Beruf im Personalbereich, vorwie-gend im Personalentwicklungsbereich an. Schon während des Praxis-semester in der ZF Sachs AG wurde der Verfasser in der Abteilung Weiterbildung auf die PE und das MD aufmerksam und konnte einen ersten Einblick in diese interessante und aktuelle Thematik gewinnen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Als Ausgangspunkt werden im zweiten Kapitel KMU zunächst anhand quantitativer und qualitativer Kriterien abgegrenzt und anschliellend ihre wirtschaftliche Bedeutung mit statistischen Daten belegt.

Im dritten Kapitel folgt eine erste allgemeine Betrachtung des MD, in der die wesentlichen Begriffe definiert, sowie institutionelle und individuelle Ziele des MD und deren Komplementarität dargestellt werden Eine Betrachtung des MD im Zusammenhang mit KMU erfolgt schlielllich im vierten Kapitel. Dabei wird einerseits die Bedeutung des MD für KMU untersucht, sowie anderseits der aktuelle Entwicklungsstand des MD in KMU aufgezeigt .

Im fünften Kapitel werden MD-relevante Rahmenbedingungen der KMU, die eine Ein- und Durchführung des MD positiv sowie negativ beeinflussen können, dargestellt. Anschliellend werden im sechsten Kapitel die wesent-lichen Bestandteile des MD in KMU behandelt:

Verantwortlichkeit, Bedarfsermittlung und Zielsetzung sowie Durchführung der Maßnahmen:

Neben Empfehlungen der Verantwortlichkeitsfestlegung , beschreibt das sechste Kapitel Instrumente und Vorgehensweisen zur Ermittlung des Ent-wicklungsbedarfs und der Entwicklungsziele. Weiterhin werden KMU-spe-zifische Entwicklungsmallnahmen abgeleitet und aufgeführt.

Anschliellend wird im siebten Kapitel die ergebnis- und prozessorientierte Kontrolle der Entwicklungsmallnahmen des MD behandelt.

Schlielllich findet die Arbeit im achten Kapitel mit Empfehlungen sowie einer Schlussbetrachtung ihren Abschluss.

2 Kleine und mittlere Unternehmen

Es ist schon lange einer meiner Grundsätze, dass die kleinsten Dinge bei weitem die wichtigsten sind.

Sir Arthur Conan Doyle

2.1 Einfiihrende Bemerkungen

Immer wieder wird die herausragende Bedeutung der KMU7 für die deut­sche Volkswirtschaft betont.8 Und in der Tat ist die wirtschaftliche und so-ziale Bedeutung der KMU enorm. So bilden KMU „...die Baumschule einer Volkswirtschaft und zugleich wesentlichen Bestandteil des Waldes neu ge-gründeter und wachsender Firmen."9

Laut dem Institut für Mittelstandforschung Bonn zählen 99,7% aller Unter-nehmen in Deutschland zu den KMU.10 Sie beschäftigen 20, 19 Mio. Ar-beitnehmer, was einen Anteil von 70,7% entspricht und stellen damit gleichzeitig den wichtigsten Beschäftigungsfaktor dar. Weiterhin sind sie eine wichtige Quelle für unternehmerische Initiative und Innovation.

Auch Angela Merkel machte schon in ihrer Regierungserklärung am 30. November 2005 die Bedeutung der KMU durch folgende Aussage deut-lich: „Die neue Regierung wird sich [...] in ganz besonderer Weise für den Mittelstand einsetzen; denn dort lassen sich die meisten Quellen der Inno­vation finden. Dort ist der Jobmotor am wirkungsvollsten und es werden die meisten Ausbildungsplätze bereitgestellt."11

Im folgenden Kapitel werden zunächst die vielfältigen Definitionen bzw. Abgrenzungen von KMU, die in Fachliteratur und Gesetz zu finden sind, dargestellt. Anschliellend wird eine Definition der KMU für die vorliegende Arbeit festgelegt. Am Ende des Kapitels wird die bereits angesprochene wirtschaftliche Bedeutung der KMU weiter verdeutlicht.

2.2 Abgrenzung der KMU von Grollunternehmen

Auf den ersten Blick erscheint eine Unterscheidung zwischen Klein-, Mittel- und Grollunternehmen problemlos. Soll aber der Begriff KMU ein-deutig definiert werden, so fällt auf, dass es in der Fachliteratur und im Gesetz eine Vielzahl unterschiedlicher Merkmalskataloge und Klassifizie-rungen gibt, wobei weder eine Legaldefintion existiert,12 noch eine einheit-liche Meinung zustande gekommen ist.13 So hängt eine konkrete Definition immer vom jeweiligen Zweck ab (Wissenschaftliche Untersuchung, Wirt-schaftspolitische Förderung, Gesetzliche Definition, Internationaler Ver-gleich). Dabei haben sich in der Literatur der Mittelstandforschung vor allem quantitative und qualitative Kriterien durchgesetzt, so dass eine Ver-wendung dieser Kriterien sinnvoll erscheint.

2.2.1 Quantitative Abgrenzung

Nach einer quantitativen Abgrenzung gelten diejenigen Unternehmen als KMU, die bestimmte Grössenschwellen nicht überschreiten. Die zur Ab-grenzung genutzten Kriterien reichen dabei von der Beschäftigtenzahl Ober den Jahresumsatz, die Bilanzsumme, die Bruttowertschöpfung, das Anlagevermögen, Quadratmeter Verkaufsfläche bis hin zu einer Kombi-nation aus mehreren dieser Kriterien.14

Im Folgenden werden die geläufigsten quantitativen Abgrenzungen auf nationaler Ebene aufgezeigt.

2.2.1.1 Definition der EU

Eine nicht formal verbindliche, aber mit starker Standardisierungskraft aus-gestatte Abgrenzung wurde 1996 von der Europäische Kommission vorge-legt, welche am 1. Januar 2005 durch eine neue, den wirtschaftlichen Ent-wicklungen angepasste Empfehlung ersetzt wurde. Diese Definition kommt im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung und definiert die Unternehmensklassen durch die Kategorien Personal, Umsatz oder Bi-lanzsumme. Dabei unterscheidet die EU Definition drei Grossenklassen:

1. Kleinstunternehmen

bis 9 Beschäftigte und Umsatz oder Bilanzsumme bis 2 Mio. Euro.

2. Kleine Unternehmen

10 — 49 Beschäftigte und Umsatz bis 10 Mio. Euro oder Bilanz- summe bis 10 Mio. Euro.

3. Mittlere Unternehmen

50-249 Beschäftigte und Umsatz bis 50 Mio. Euro oder Bilanz- summe bis 43 Mio. Euro. 15

„Auszubildende oder Studenten in Berufsausbildung gehen nicht in die Berechnung der Schwellenwerte ein, um die Berufsausbildung zu for-dern."16

Weiterhin wichtig für die Abgrenzung in der EU-Definition ist die Prämisse, dass das jeweilige Unternehmen nicht zu mehr als 25% in Besitz eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe steht, das die vorge-nannten Kriterien nicht erfüllt.17

Die Definition der EU ist u. a. für die Gestaltung und Berechtigung der In-anspruchnahme von Fördermitteln von Bedeutung. Für Wissenschaft und Praxis hingegen wird überwiegend die Definition des Instituts für Mittel-standforschung (IfM) Bonn verwendet, die im Folgenden aufgezeigt wird.

2.2.1.2 Definition des Instituts far Mittelst andsforschung (IfM)

Im Unterschied zur EU-Definition werden Unternehmen nur in zwei Grup-pen klassifiziert. Dabei definiert das IfM Unternehmen „...bis zu neun Be-schäftigten respektive weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million Euro bis unter 50 Millionen Euro als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit aus allen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten respektive 50 Millionen Euro Jahresumsatz zusam-men." 18 Weiterhin müssen die Unternehmen konzernunabhängig sein.

1. Kleine Unternehmen

bis 9 Mitarbeiter und Umsatz bis 1 Mio. Euro.

2. Mittlere Unternehmen

0 — 499 Mitarbeiter und Umsatz von 1 — 50 Mio. Euro.

2.2.1.3 Weitere quantitative Definitionen

In Deutschland existieren noch eine Vielzahl weiterer Definitionen. Eine Auswahl wird in der folgenden Abbildung aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ergänzende Definitionen KMU. 19

Anzumerken ist noch, dass Behringer in diesem Zusammenhang betont, dass eine quantitative Abgrenzung in jedem Fall in gewissem Masse will-kürlich ist. Seiner Meinung nach ist ein Unternehmen mit 50 Mio. Euro Umsatz nicht anders zu beurteilen, als ein Unternehmen mit 5 1 Mio. Euro Umsatz.20 Fröhlich/Pleitner/Schmidt kritisieren weiterhin die Aufteilung el-ler Unternehmen einer Volkswirtschaft nach Betriebsgrölle.21 So bestehen KMU aus einer sehr heterogenen Gruppe von Unternehmen und zeichnen sich „...durch mehr aus, als sich aus quantitativen Merkmalen ablesen lässt."22

Deshalb werden in der Literatur vielfach qualitative Merkmale, die eine Unterscheidung von KMU zu Unternehmen anderer Gröllenklassen an-hand von Wesensverschiedenheiten ermöglichen,23 verwendet.

2.2.2 Qualitative Abgrenzung

Obwohl „klein" und „mittel" quantitative Aussagen darstellen, werden oft-mals qualitative Merkmale f)r Betriebsgröllengliederungen herangezogen. Die qualitativen Merkmale sollen eine eindeutigere Abgrenzung der KMU anhand ausgewählter Wesensverschiedenheiten ermöglichen.

Die Zuordnung der qualitativen Merkmale ist jedoch nicht immer eindeutig, da „...ein einzelnes f)r einen Kleinbetrieb typisches Merkmal durchaus auch bei einem Grollbetrieb auftreten kann und umgekehrt."24 Weiterhin besteht das Problem der eindeutigen Operationalisierung der qualitativen Merkmale.25 Forscher, Juristen und Statistiker greifen deshalb zu den o. g. quantitativen Merkmalen.

In der Literatur stöllt man auf die verschiedensten Aufzählungen qualita-tiver Merkmale. Im Zentrum der Begriffsbestimmung stehen dabei häufig, die in der Tat KMU-Prägenden, Persönlichkeitsmerkmale des Unterneh- mers.26 Diese und weitere qualitative Merkmale werden im Folgenden auf-gezählt:

rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des Unternehmens,
Fähigkeit zur Erbringung individualisierter, differenzierter Leistungen,
Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer Person,
persönliche Prägung des Betriebs durch den Unternehmer,
geringer Formalisierungsgrad; Kontakt zwischen der Unternehmenslei-tung und den Mitarbeitern ist eng und informell,
kurzfristiges Denken und Handeln steht im Vordergrund,
das Unternehmen ist für den Eigentümer-Unternehmer eine wichtige Existenzgrundlage,
Uberschaubarkeit des Unternehmens für den Inhaber aufgrund der Gröfle,
Vorrang der Ziele „Unternehmenssicherung" und „Selbstständigkeit" vor „Gewinnsteigerung",
begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen und
Markt- und Kundenähe.27

In der Literatur lassen sich noch weitere qualitative Merkmale finden. Den umfangreichsten Merkmalskatalog bietet Pfohl.28 Der Verfasser ist jedoch der Meinung, dass ein zu ausführlicher Katalog von qualitativen Kriterien weniger geeignet ist, den Begriff der KMU eindeutig zu definieren. Von Hören beschreibt dies mit der Aussage, dass kaum jemals alle Merkmale zutreffen, es also unklar bleibt in welchen Fall ein Unternehmen zu den KMU gezählt werden kann,29 sehr treffend. In der Literatur findet man diesbezüglich zwar Empfehlungen, diese sind aber sehr ungenau formu-liert. Hoffmann/Hlawacek beispielsweise empfehlen „wenn ein Groflteil der angeführten [...] Kriterien erfüllt wird."30 Mugler ist der Ansicht, es kommt auf das Gesamtbild der Merkmale an. 31 Weiterhin problematisch, bei einer rein qualitativen Abgrenzung, ist die Tatsache, dass selbst ein Unterneh-men mit 1000 Mitarbeitern und mehr unter Umständen zur Kategorie der KMU gezählt werden kann.32

Aus diesen Gründen besitzt auch der hier angeführte Merkmalskatalog nur eingeschränkte Gültigkeit.

2.2.3 Abgrenzung in dieser Arbeit

Die bisher aufgeführten Definitionen der KMU zeigen, wie wenig konsis-tent der Begriff in der Forschung und Gesetzgebung ist. Weitgehend hat sich in der Literatur zwar der Einsatz von qualitativen Merkmalen zur Ab-grenzung durchgesetzt,33 da sich KMU gerade durch diese Merkmale und deren Kombinationen von anderen Unternehmen abheben.34 Aufgrund der problematischen Zuordnung und der schwierigen Messbarkeit dieser Merkmale, orientiert sich der Verfasser an der quantitativen Gröflen-einteilung durch die Mitarbeiterzahl. So schwanken die Gröflenabgren-zungen bezüglich der Mitarbeiteranzahl zwar in den unterschiedlichen Definitionen in der absoluten Gröfle, keine überschreitet jedoch 500 Mitarbeiter, womit diese Grenze als sinnvoll erscheint. In dieser Arbeit be-handelte KMU stellen damit Unternehmen dar, die weniger als 500 Mitar-beiter beschäftigen.

Auch Meier befindet die Abgrenzung nach Beschäftigten am sinnvoll-sten.35 Auflerdem bietet sich diese Grenze aus einem weiteren Grund an, da ,,...bis zu dieser Gröfle die für die KMU typischen Probleme relevant sind..."36.

Zwar ist diese eindimensionale Abgrenzung auch willkürlich und täuscht über ,,...eine punktgenaue Trennschärfe vor, die in der Realität niemals auftreten wird."37 Der Verfasser ist jedoch der Ansicht, dass dies für die weiteren Untersuchungen in der vorliegenden Arbeit zu vernachlässigen ist.

2.3 Gesamtwirts chaftli che Bedeutung der KMU

Obwohl namhafte Futurologen noch vor 30 Jahren das Aussterben der KMU angekündigt haben,38 ist genau das Gegenteil eingetroffen. Die wirt-schaftliche Bedeutung der KMU ist heute immens.39 Auch Bührens misst den KMU, dem „...Rückgrat der deutschen Wirtschaft..."40, in ihrer Anzahl und Vielfalt, aber auch anhand ihrer Leistungskraft eine besonders grolle Bedeutung zu.41

Oft entsteht jedoch der falsche Eindruck, dass die Wirtschaft eines Landes in erster Linie durch Grollunternehmen geprägt wird. Dies liegt u. a. daran, dass die Grollunternehmen eine unverhältnismällig starke Medienpräsenz haben.42

Untersuchungen unterschiedlicher Wirtschaftsinstitute bestätigen aber die aullergewöhnliche Stellung der KMU für die deutsche Volkswirtschaft. Im Folgenden sollen exemplarisch die Berechnungen sowie die entsprechen-de grafische Darstellung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn ver-wendet werden, um die enorme wirtschaftliche Bedeutung in Hinsicht auf Unternehmensanzahl, Beschäftigungszahlen, Wertschöpfung und Umsatz zu verdeutlichen.

Im Jahr 2006 wurden 3.099.493 umsatzsteuerpflichtige Unternehmen erfasst, davon entfallen 3.089.90 1 auf KMU. Dies entspricht 99,7%. Diese erwirtschaften 38,3% der steuerpflichtigen Umsätze ( 1.889 Mrd. €), beschäftigten 70,7% der Arbeitnehmer und bilden 82,7% der Lehrlinge aus, was einer Gesamtanzahl von 20, 19 Mio. Arbeitnehmern entspricht.43

Grafis che Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: KMU-Anteile in Deutschland 2006. 44

Die Grafik verdeutlicht den gegenwärtigen wirtschaftlichen Einfluss der KMU. Doch der Anteil der KMU an der Gesamtunternehmenszahl vergrö-llert sich (weltweit) noch weiter,45 womit in Zukunft von einem noch grö-lleren wirtschaftlichen Einfluss der KMU ausgegangen werden kann.

Ausdrücklich erwähnt werden soll die überragende Rolle im Bereich der Berufsausbildung. KMU tragen überdurchschnittlich zu Wachstum und Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen bei.46 So nennt Jaeger die KMU eine „Job-Maschine", die vorwiegend Arbeitsplätze schafft, während in grollen Firmen vor allem Arbeitsplätze abgebaut werden.47

Nach diesem kurzen Uberblick über die verschieden Definitionen der KMU sowie ihrer wirtschaftlichen Bedeutung, werden im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen des MD behandelt.

3 Theoretis che Grundlagen des Management Development

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung. Reinhard Mohn

3.1 Management Development — Personalentwicklung für Führungskrafte

Beim Management Development geht es im Wesentlichen um die PE für FK. Thom betont explizit, dass Mallnahmen der PE sowohl Mitarbeiter als auch FK betreffen.48 So gesehen ist „...Management Development, Perso-nalentwicklung für die Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen, die heute oder zukünftig, disponierende Tätigkeiten im Unternehmen wahrnehmen, die in der Regel Verantwortung für Mitarbeiter besitzen und steuernd Ein-fluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen können."49

Beim MD handelt es sich damit um Einzelfragen der PE für FK, wie auch die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einordnung des MD in die Personalarbeit. 50

Da das MD einen integralen Bestandteil der PE generell darstellt, soll in einem ersten Schritt die PE allgemein skizziert werden.

3.1.1 Einf a hrende Bemerkungen zur Person a lentwicklung

Die PE hat in den letzten 20 Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und wurde zu einer unersetzbaren Funktion im Personalmanagement.51 Mudra sieht in der PE einen der wichtigsten Aufgabenbereiche einer zeit-gemällen Personalarbeit.52

Anfangs noch als „nice-to-have", wurde es mittlerweile in vielen Unter-nehmen als zentraler wertschöpfender Faktor anerkannt53 und auch die Konjunktur von Begriffen wie „Humankapital", „Humanressourcen" oder dergleichen weisen auf die gewachsene Bedeutung der PE hin.

Gründe für diesen „Paradigmenwechsel [...] von der rein funktionalen und traditionellen Personalarbeit hin zu einem Human Ressource Manage-ment..."54, sind u. a. der immer raschere technologische Fortschritt, die Wettbewerbsverschärfung, hervorgerufen durch die fortschreitende Globa-lisierung der Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, wirtschaftliche Schwankungen und demografische Veränderungen, die Unternehmen — und somit die Mitarbeiter - geradezu dazu zwingen sich diesen wachsen-den Herausforderungen kontinuierlich zu stellen und sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen.

Zwar scheint es in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit widersinnig, über PE zu reflektieren und sie zu praktizieren, da die Zeichen doch eher auf Perso-nalabbau stehen.55 Doch die Konsequenz der demografischen Entwick-lung, die eine tiefgreifende Verschiebung im Altersaufbau der Bevölkerung nach sich zieht, ist eine drastische Anderung des Arbeitsmarktes, mit dem Ergebnis eines erheblichen Fachkräftemangels. So konnten bereits 2006 16% der Firmen offene Stellen nicht besetzen.56 Unternehmen, die heute schon die demografische Entwicklung als strategischen Faktor begreifen, werden im globalen Wettbewerb der Zukunft erhebliche Vorteile haben.57 Aus diesen Grunden kann die Frage heutzutage nicht mehr lauten: „Personalentwicklung ja oder nein?" sondern nur noch: „Wie umfangreich und systematisch soll die Entwicklung der Mitarbeiter vorangetrieben wer-den7"58

3.1.2 Definition des Begriffs » Personalentwicklung «

Die exakte Definition des Terminus gPersonalentwicklungo gestaltet sich schwierig. So zeigt Mudra 52 Definitionen verschiedener Autoren auf.59 Zusätzlich ist der Verfasser in der Fachliteratur auf eine Vielzahl weiterer Definitionen gestollen, die oftmals Ausdruck einer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung sind. Zur Vielfalt der Definitionen äullert sich Schneider kritisch: „Was in der Fachliteratur und Praxis unter dem Etikett PE beschrieben wird, ist so unterschiedlich im Ausmall und Zugang, dass es eigentlich nicht berechtigt ist, von der PE zu sprechen."60

So wird der Begriff PE nicht selten nur mit der Aus- und Weiterbildung gleichgesetzt. Jedoch umfasst die PE mehr „...als im Allgemeinen unter Fort- und Weiterbildung verstanden wird."61 So beinhaltet die PE einerseits zwar die betriebliche Bildung, welche die „...Vermittlung der zur Wahrneh-mung der jeweiligen Aufgabe erforderlichen Qualifikationen"62 darstellt. Weiterhin stellt die PE aber auch eine systematische Förderung der Mit-arbeiter dar.63 Diese weiter gefasste Definition schliellt zusätzlich das Ele­ment der F o rderung mit ein.

Noch weiter gefasste Definitionen beinhalten zusätzlich die Organisati o ns-entwicklung, wie etwa Becker festhält: „Personalentwicklung umfasst alle Mallnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und eva-luiert werden."64

Becker unterteilt die PE damit in drei inhaltliche Dimensionen: Bildung, F o rderung und Organisati o nsentwicklung.

Bildung als erste Dimension umfasst dabei neben der Aus- und Weiter-bildung auch die Führungsbildung. Unter Ausbildung bezeichnet man die berufliche Erstausbildung, die betriebliche Grundkenntnisse und Fertigkei-ten vermitteln soll. Im Gegensatz dazu versteht sich die Weiterbildung als Mallnahme, die Kenntnisse und Fertigkeiten an aktuelle Veränderungen anzupassen oder weiterzuentwickeln.

Unter F o rderung versteht man u. a. Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Mitarbeitergespräche und insbesondere die Nachfolge- und Karrierepla-nung, also vorwiegend diejenigen Aktivitäten, die auf die Position im Be-trieb und die berufliche Entwicklung des Einzelnen gerichtet sind.

Nach Becker ist die Organisati onsentwicklung bzw. der Prozess des orga-nisationalen Lernens als dritte Dimension anzusehen, da erst die Weiter-entwicklung der organisationalen Strukturen und Prozesse die Voraus-setzung für die Möglichkeit erweiterter Lernprozesse schafft. Auch Sattel-berger erklärt, dass sich eine fortschrittliche PE nicht nur auf individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse fokussiert, sondern auch umfassende Prozesse der Kommunikation, Flexibilisierung und Kulturentwicklung auf dem Weg zu einer fortschrittsfähigen und lernenden Organisation bein-haltet.65 Aus diesem Blinkwinkel versucht die Organisationsentwicklung die emotionalen, sozialen und strukturellen Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihr Leistungspotential optimal ent-falten können.66

Die folgende Abbildung veranschaulicht die drei Dimensionen der PE sowie deren Inhalte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Inhalte der Personalentwi cklung. 67

Die Begriffsfassung der PE kann ,,...auch für die Führungskräfteentwick-lung übertragen werden, da sie gegenstands-(aufgaben) -bezogen, nicht aber adressatenbezogen bestimmt ist."68

Nach Leupold/Murbach handelt sich beim MD um den Ausschnitt der ge-samten PE, ,,... der ganz direkt auf den Geschäftserfolg durchschlägt."69

Pieper/ Stiefel/Sattelberger bezeichnen das MD deshalb auch als Kern der PE.70

3.2 Begriffli che Pr a zisierung

Bevor die Inhalte des MD ausführlich behandelt werden, sollen zunächst die Grundbegriffe des MD näher betrachtet werden, da nach Ansicht des Verfassers die begrifflichen Grundlagen für ein umfassendes Verständnis des MD unerlässlich sind.

3.2.1 Definition des Begriffs » Fiihrungskraft «

In Theorie und Praxis besteht zwar weitgehend Einigkeit Ober den Stellen-wert von FK, dennoch ist der Begriff weder im Gesetz, in der Betriebswirt-schaftslehre noch in der Unternehmenspraxis eindeutig definiert. So kann in Unternehmen der Begriff Ober „...verschiedene Hierarchieebenen hin-weg geschäftsführende Eigentümer bzw. Topmanager, Abteilungsleiter und Gruppenleiter bis hin zum Meister umfassen."71 Auch in der Literatur lassen sich unzählige Definitionen finden, die durch verschiedenste Stand-bzw. Ausgangspunkte geprägt sind. Gerade aber für die Abgrenzung des MD von der PE, welche durch einen allgemeinen und somit breiten Adres-satenkreis gekennzeichnet ist, erscheint eine eindeutige Bestimmung der FK als äuflerst relevant.

Nach traditionellen Definitionen ist eine FK, „ein Mitarbeiter oder eine Mit-arbeiterin mit weitgehenden Entscheidungsbefugnissen und viel Verant-wortung in der Organisation."72 Nach dieser recht oberflächlichen Definiti­on, soll der Begriff weiter präzisiert werden. Griepenkerl bezeichnet in einer weiten Auslegung des Begriffs, FK als Individuen, „..., die unterneh-merische Aufgaben durch die Ubernahme von Leistungs- und/oder Fuh-rungsfunktion wahrnehmen. Sie wirken auf ihnen unterstellte Mitarbeiter zur Erreichung angestrebter Ziele ein und sind allgemein ermächtigt, im Rahmen ihres Aufgabenbereiches sachliche Entscheidungen zu treffen sowie Anweisungen-, Uberwachungs-, und Kontrollbefugnisse auszu-iiben."73

In Anlehnung an die oben genannten Definitionen werden FK in der vor-liegenden Arbeit als diejenigen Mitarbeiter verstanden, die Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle im Rahmen des Fuhrungsprozesses wahrnehmen und im Rahmen dieser Aufgaben die Sachverantwortung fur die Ergebnisse ihrer Arbeit tragen und/oder Personalverantwortung fur unterstellte Mitarbeiter haben.

Diese weite Fassung des Führungskräftebegriffs berücksichtigt einerseits Vorgesetzte mit Personalverantwortung, anderseits aber auch Spezialis-ten, die als FK ohne Personalverantwortung Einfluss auf das Unterneh-men haben.

3.2.2 Definition des Begriffs » Management Development «

Auch für den Begriff MD gibt es bisher keine einheitliche und allgemein ak-zeptierte Definition. Müller kritisiert die Verwässerung des Begriffs: „...man versteht heute alles darunter, was irgendwie mit der Schulung, Weiter-bildung und Unterweisung der Leitungskräfte in der Unternehmung zu-sammenhängt."74 Weiterhin zeigt sich eine inkonsistente begriffliche Viel-falt. So wird in der Literatur z. B. von »Kaderentwicklung«75, »Führungs-kräfteweiterbildung«76,»Management-Entwicklung«77, »Supervisory Ma-nagement«78, »Führungsausbildung«79, »Executive Development«80,»Führungskräfteentwicklung«81, »Führungsbildung«82, oder »Management Development«83 gesprochen.

So unterschiedlich wie die begriffliche Vielfalt des MD, sind auch die in der Literatur angeführten Definitionen. In Anlehnung an Kammel lassen sich diese Definitionen in die drei zentralen Kategorien Ergebnis, Prozess und Adressatenkreis einteilen. 84

3.2.2.1 Ergebnisbezogene Definitionen

Bezüglich dem Ergebnis (bzw. dem anvisierten Ziel) geht Becker davon aus, dass MD zur Verbesserung der Managementleistungen beitragen soll. MD umfasst demnach „...alle Bildungs- und Förderungsmaflnahmen für die Adressatengruppe der Führungskräfte, die von einer Organisation zielbezogen geplant, realisiert und evaluiert werden und es den Führungs-kräften ermöglichen sollen, ihre Managementaufgaben verbessert wahrzu-nehmen."85 Rieckmann hingegen unterscheidet drei Zielgebiete des MD: die Erhöhung individueller Einsatz- und Leistungsfähigkeit einzelner Ma­nager („individual performance"), die Förderung grenzüberschreitender Zusammenarbeit in Organisationssystemen („organizational performance") und die Verstärkung der direkten oder indirekten Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens („business performance").86

Etwas allgemeiner definiert Armutat und beschränkt dabei die Zielsetzung des MD auf die Erhöhung des Nutzen der FK für ein Unternehmen:

„Management Development ist eine zentrale Teilaufgabe des Personal managements, die darauf zielt, dem Unternehmen leistungsfähige und —bereite Manager auf allen Ebenen zur Verfügung zu stellen."87

3.2.2.2 Prozessbezogene Definitionen

Neben dem Ergebnis ist auch der Prozess relevant: „Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der Prozess (Bildungsvorgang), der refle-xiv im Sinne von Sich-Bilden und Überprüfen von Bildungsform und —ver-halten verstanden wird."88 Becker betont, dass „...die Organisation von Lernprozessen mit Hilfe kognitiver, motivationaler und situationsgestalten-der Verhaltensbeeinfluflung aktiv und systematisch..."89 die Qualifikationen von Managern verbessern kann. Das MD versucht Verhaltensänderungen durch Lerprozesse hervorzurufen.90

MD kann damit als ein zielorientierter, organisierter und kontinuierlicher Lernprozesses bezeichnet werden. Auch Kammel bezeichnet MD als ei-nen „...kontinuierlichen Prozess, der sämtliche Lerneerfahrungen beinhal-tet, die für eine Verbesserung des Wissensstandes und den Aufbau von Kompetenzen, welche in gegenwärtigen und zukünftigen Führungspositi- onen erforderlich sind." 91 Als einen Fähigkeiten und Qualifikationen ver-bessernden Prozess bezeichnen Baldwin/Lawson das MD. Ihrer Ansicht nach handelt es sich beim MD um einen „...process by which individuals learn, grow, and improve their ability to perform professional management tasks."92

3.2.2.3 Adressatenbezogene Definitionen

Bezüglich der Adressaten soll das MD „...als eine Führungsaufgabe inter-pretiert werden, die durch positive Veränderung von Qualifikationen zum Aufbau und zur dauerhaften Erhaltung der Eignung von Führungsperson-en führen soll, um hierdurch letztendlich zu einer optimalen Leistung die-ser Führungskräfte beizutragen."93 Dabei können zwischen bestehenden FK und zukünftige FK unterschieden werden. Bertel betont ausdrücklich, dass MD „...nicht nur die Entwicklung von Führungskräften, sondern auch die Entwicklung zu Führungskräften..."94 beinhaltet. Aufgabe des MD be-steht darin, die bestehenden FK weiterzuentwickeln, zukünftige FK hin-gegen soll das MD ermitteln und auf ihre Führungsaufgabe hin entwick-eln.95 Recht allgemein definiert Becker, der als Zielgruppe des MD die Gruppe der Manager ansieht: „Unter Führungskräfteentwicklung [...] können die Mal nahmen verstanden werden, mit denen Qualifikationen [...] von Managern erfasst und bewertet sowie durch die Organisation von Lernprozessen [...] aktiv und systematisch verändert werden."96

Armutat hingegen macht präzise Aussagen bezüglich der Zielgruppe des MD. So nennt er MA, „...die heute oder zukünftig, disponierende Tätigkeit-en im Unternehmen wahrnehmen, [...] die Verantwortung für Mitarbeiter besitzen und steuernd Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen können"97 als Zielgruppe des MD und präzisiert diese Zielgruppe weiter:

- Potentialtr a ger fur zukunftige Managementaufgaben MA mit Potential fur zukunftige Fuhrungsaufgaben.

- Potentialtr a ger unter Fuhrungskr a ften

FK die „...Reserven fur einen erweiterten bzw. veränderten Tätigkeits-

und Verantwortungsbereich [...] besitzen."98

- alle Fuhrungskr a fte mit Qualifizierungsbedarf

alle FK, denen allgemeine Themen (allgemeine Management- und Fuhrungsaufgaben) vermittelt werden sollen/mussen, sowie „...F.1h-rungskräfte, bei denen Qualifizierungsbedarf hinsichtlich bestimmter Kompetenzbereiche festgestellt wurde."99

- Topmanagement

FK auf den obersten Fuhrungsebenen.

Fur die vorliegende Arbeit entscheidet sich der Verfasser fur folgende Definition: Management Development ist zu verstehen als ein

- zielorientierter und kontinuierlicher Lernprozess,
- der durch stellenbezogene und potentialorientierte Einflussnahme auf die Kompetenzen in der Form von Bildungs- und Förderungs-maßnahmen der FK erfolgt und
- zur quantitativ und qualitativ optimalen Erfullung der Unternehmens-aufgaben dient.

Die gewählten Begriffselemente werden nachfolgend inhaltlich beschrie-ben und begründet.

MD lässt sich als einen kontinuierlichen Prozess charakterisieren, der sämtliche Lernerfahrungen beinhaltet, die für eine Verbesserung des Wis-senstandes und den Aufbau von Kompetenzen, welche in gegenwärtigen und zukünftigen Führungspositionen erforderlich sind.100 MD als kontinu-ierlicher Lernprozess bedeutet somit weder die Fortsetzung von Weiter-bildung nach einer universitären Ausbildung noch ein festgelegtes Semi- narprogramm für eine stellenbezogene Aus- und Weiterbildung von FK. Ebenso wenig umfasst das MD ausschlielllich die von Unternehmen orga-nisierten Lernprozesse aullerhalb des reinen Arbeitsvollzugs, sonder er-folgt ebenso durch ungeplante Aktivitäten on-the-job. Konkret erfolgt die Einflussnahme auf die Kompetenzen der FK durch Bildungsmaßnahmen einerseits und Förderungsmaßnahmen andererseits. Während die Bil-dungsmallnahmen auf die Vermittlung der zur Wahrnehmung der jeweil-igen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen abzielt, umfasst die Förde-rung vorwiegend diejenige Aktivitäten, welche auf die Position im Betrieb und das berufliche Weiterkommen der FK gerichtet sind.101

Weil in einer dynamischen Umwelt künftige Anforderungen an FK nicht eindeutig vorhersehbar sind, gewinnt im MD eine Potentialorientierung zu-nehmend an Bedeutung. Becker unterscheidet diesbezüglich zwischen zwei Stollrichtungen des MD: der stellenbezogenen und potentialorien-tierten Bildung und Förderung.102 Während bei der stellenbezogenen Bil-dung und Förderung die kompetente Wahrnehmung der Aufgaben einer konkreten Position, welche eine FK bereits inne hat oder in Zukunft wahr-nehmen soll, im Vordergrund steht, zielt die potentialorientierte Bildung und Förderung auf die Sicherung qualifizierter Nachwuchskräfte zur Be-setzung von Führungspositionen.

Aus der Sicht des Unternehmens, welche schlielllich als Trägerin der Funktion MD fungiert, erscheint es als eine unabdingbare Voraussetzung, dass Entwicklungsmallnahmen nicht zum Selbstzweck, sondern als Mittel zur Verbesserung der unternehmerischen Leistungen dient. In dieser Hin-sicht liegt das oberste bzw. anvisierte Ergebnis des MD in der quantitativ-en und qualitativen optimale Erf()llung der Unternehmensaufgaben bzw. in der Erreichung der Unternehmensziele.

3.3 Zielsetzung des Management Development

MD fungiert in Unternehmen als ein Bindeglied zwischen den Organisati-onszielen und den Zielen der FK: „Die Ziele des MD bestimmen sich aus den Zielen des Unternehmens und den individuellen Zielen der Führungs- kräfte. Unternehmensgrundsätze und Führungsrichtlinien legen die allge-meinen Ziele der Führungskräfteentwicklung fest." 103

Je nach Adressat des MD ergeben sich damit verschiedene Ziele, denn FK als auch Unternehmen verbinden eigene Erwartungen an das MD. Nach Mudra ist das Bestehen unterschiedlicher, nicht selten auch gegen-sätzlicher Ziele, kennzeichnend für die PE und somit auch das MD.104 Es ergibt sich damit ein doppelter Zielbereich: Sach- bzw. institutionelle Ziele und Sozial- bzw. individuelle Ziele.

[...]


1 MENTZEL (Personalentwicklung, 200 1), S. 1.

2 Vgl. HAMMER et al. (Aus- und Weiterbildung von Führungskraften, 1984), S. 14.

3 Vgl. JETTER/SKROTZKI (Management-Training mit Führungskraften, 2000), S. 13- 14

4 Vgl. MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe II, 1998), S. 77.

5 Vgl. MENTZEL (Personalentwicklung, 200 1), S. 1.

6 Vgl. LEUPOLD/MURBACH (Führungskrafte für morgen, 1993), S. 16

7 Auf eine Unterscheidung von Betrieb als technisch-wirtschaftlicher Einheit und Unternehmen bzw. Unternehmung als finanzieller, rechtlicher Einheit wird verzichtet: Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Betrieb werden synonym verwendet.

8 Vgl. BMWI (Der Mittelstand in Deutschland , 2007), [ONLINE].

9 PICHLER/PLEITNER/SCHMIDT (Management in KMU, 1997), S. 7.

10 Vgl. INSTITUT FOR MITTELSTANDSFORSCHUNG (KMU Definition IfM, 2002), [ONLINE].

11 ANGELA MERKEL (Regierungserklärung, 2005), [ONLINE].

12 Vgl. HAMER (Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU, 1997), S. 25.

13 GR U NER (Mittelständischen Unternehmen, 2000), S. 10.

14 Vgl. B U SSIEK (Betriebswirtschaftslehre far KMU, 1994), S. 17.

15 Vgl. EUROPAISCHE KOMMISSION (KMU Definition EU, 2003), [ONLINE].

16 Vgl. EUROPAISCHE KOMMISSION (KMU Definition EU, 2003), [ONLINE].

17 Vgl. EUROPAISCHE KOMMISSION (Empfehlung EU Kommission, 2003), S. 5, [ONLINE

18 Vgl. INSTITUT F O R MITTELSTANDSF O RSCHUNG (KMU Definition IfM, 2002), [ONLINE].

19 BEHRINGER (Unternehmensbewertung KMU, 2004), S. 8.

20 Vgl. BEHRINGER (Unternehmensbewertung KMU, 2004), S. 10.

21 FROHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 13- 14.

22 LANG (Unternehmensfahrung im Mittelstand, 2006), ohne Seitenangabe.

23 Vgl. HAMER (Mittelständische Unternehmen, 1990), S. 25.

24 MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe I, 1998), S. 19.

25 Vgl. CLASEN (Turnaround Management far mittelständische Unternehmen, 1992), S. 17.

26 MANK (Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 199 1), S. 124.

27 Vgl. FROHLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 12; BEHRINGER (Unternehmensbewertung der Mittel- und Kleinbetriebe, 2004), S. 10; BUSSIEK (Betriebswirtschaftslehre für KMU, 1994), S. 19-20; HAMER (Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU, 1997), S. 25.

28 Vgl. PFOHL/KELLERWESSEL (Abgrenzung der KMU, 1997), S. 18-20.

29 Vgl. VON HOREN (Beratung als Beitrag betrieblicher PE-Aufgabe, 1996), S. 49.

30 HOFFMANN/HLAWACEK (Beratungsprozesse und —erfolge im Mittelstand, 199 1), S. 403.

31 Vgl. MUGLER (Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe I, 1998), S. 20.

32 Vgl. ACKERMANN/BLUMENSTOCK (Personalmanagement in KMU, 1993), S. 8.

33 KUMMERT (Was sind kleine und mittlere Unternehmen, 2005), S. 23.

34 Vgl. PFOHL/KELLERWESSEL (Abgrenzung der KMU, 1997), S. 16.

35 Vgl. MEIER (Personalentwicklung, 199 1), S. 5.

36 BUSSIEK (Betriebswirtschaftslehre für KMU, 1994), S. 18.

37 ACKERMANN/BLUMENSTOCK (Personalmanagement in KMU, 1993), S. 8.

38 Vgl. FR O HLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 11.

39 Vgl. K O PP (Die lernende Organisation, 2000), S. 82.

40 WALLAU (Mittelständische Unternehmen, 2006), S. 30.

41 Vgl. B U HRENS (Management im Mittelstand, 1997 ), S. 11.

42 Vgl. KLAUDER (Arbeitsmarktperspektiven, 1993), S. 224.

43 STATISTISCHES BUNDESAMT/BUNDESAGENTUR F O R ARBEIT/IFM B O NN (Schlüsselzahlen KMU 2006, 2008), [Online].

44 STATISTISCHES BUNDESAMT/ BUNDESAGENTUR F O R ARBEIT/IFM B O NN (Schlüsselzahlen KMU 2006, 2008), [Online].

45 Vgl. FR O HLICH/PLEITNER/SCHMIDT (Grösse in der Kleinheit, 1997), S. 14.

46 Vgl. KAILER (Entwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen, 1998), S. 248.

47 Vgl. JAEGER (KMU und Globalisierung, 2000), S. 3 1.

48 THOM (Personalentwicklung und Personalentwicklungsplanung, 1992), S. 1976.

49 ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 15.

50 Eigene Darstellung.

51 Vgl. STAEHL E (Management, 1999), S. 872.

52 Vgl. M U DRA (Personalentwicklung, 2004), S. 4.

53 Vgl. WEIDEMANN/PASCHEN (Personalentwicklung , 200 1), S, 7.

54 M U DRA (Personalentwicklung, 2004), S.5.

55 Vgl. BR O CKERMANN/M U LLER-V O RBR U GGEN (Handbuch Personalentwicklung, 2006), S. 2.

56 Vgl. DIHK (Fachkräftemangel in der Wirtschaft, 2006), [Online].

57 Vgl. FLATO/REINBOLD-SCHEIBLE (Personalentwicklung, 2006), S. 7.

58 STROMBACH (Personalentwicklung, 1992), S. 5.

59 Vgl. MUDRA (Personalentwicklung, 2004), S. 137-142.

60 SCHNEIDER (Subjekt PE, 1993), S. 42.

61 MENTZEL (Personalentwicklung, 200 1), S. 2.

62 MENTZEL (Personalentwicklung, 200 1), S. 16.

63 MENTZEL (Personalentwicklung, 200 1), S. 2.

64 BECKER (Personalentwicklung, 2002), S. 4.

65 Vgl. SATTELBERGER (Personalenwicklung als strategischer Erfolgsfaktor, 1995), S. 25.

66 Vgl. ULRICH/FLURI (Management, 1995), S. 2 10.

67 BECKER (Personalentwicklung, 2002), S. 6.

68 BERTHEL (Führungskräfteentwicklung, 1987), S. 59 1.

69 LEUPOLD/MURBACH (Führungskräfte für morgen, 1993), S. 16.

70 Vgl. PIEPER/STIEFEL/SATTELBERGER (Management Development, 1989), S. 67.

71 OESTERLE (Fahrungskräfte, 2004), S. 79 1.

72 LUBBERS (Teamintelligenz, 2005), S. 132.

73 GRIEPENKERL (PE far Fahrungskräfte, 1982), S. 12.

74 M U LLER (Kaderentwicklung und Kaderplanung, 197 1), S. 11.

75 Vgl. M U LLER (Kaderentwicklung und Kaderplanung, 197 1).

76 Vgl. STR O MBACH (Führungskräfteweiterbildung, 1983).

77 Vgl. WELGE (Management Development, 2000); MALIK (Systemorientierte Management-Entwicklung, 1979).

78 Vgl. TH O MMEN (Lexikon der Betriebswirtschaft, 2000), S. 62.

79 Vgl. SCH O NFELD (Führungsausbildung im Betrieb, 196 1).

80 Vgl. MCCALL (Executive Development als Unternehmensstrategie, 1996), S. 43.

81 Vgl. KAILER (Fort- und Weiterbildung, 2004); BECKER (Personalentwicklung, 2002);

SATTELBERGER (Handbuch der Personalberatung, 1999).

82 Vgl. BECKER (Aufgaben und Organisation der Weiterbildung, 1999).

83 Vgl. ARM U TAT (Management Development, 2007); RIECKMANN (Führungskraft und Management Development, 2000); SCHIRCKS (Management Development, 1994).

84 Vgl. KAMMEL (Strategischer Wandel und Management Development, 2000), S. 55.

85 BECKER (Personalentwicklung, 2002), S. 189.

86 Vgl. RIECKMANN (Führungskraft und Management Development, 2000), S. 147.

87 ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 15.

88 MAIER/SCHINDLER (Aus- und Fortbildung für Führungskräfte, 1992), S. 5 11.

89 BECKER (Anreizsysteme für Führungskräfte, 1990), S. 165.

90 WORIESCHECK/DELLER (Führungskräfteentwicklung, 1994), S. 135.

91 KAMMEL (Strategischer Wandel und Management Development, 2000), S. 60.

92 BALDWIN/LAWSON (Handbook of Human Resource Management, 1995), S. 277.

93 WORIESCHECK/DELLER (Führungskräfteentwicklung, 1994), S. 135

94 BERTHEL (Führungskräfteentwicklung, 1987), S. 59 1.

95 Vgl. LEUPOLD/MURBACH (Führungskräfte für morgen, 1993), S. 24.

96 BECKER (Anreizsysteme für Führungskräfte, 1990), S. 165.

97 ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 15.

98 ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 16.

99 ARMUTAT (Management Development, 2007), S. 16.

100 Vgl. KAMMEL (Strategischer Wandel und Management Development, 2000), S 60.

101 Vgl. MENTZEL (Personalentwicklung. 200 1) S. 16.

102 Vgl. BECKER (Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002), S. 189.

103 BECKER (Personal- und Führungskräfteentwicklung, 2002), S. 229.

104 Vgl. MUDRA (Personalentwicklung, 2004), S. 130.

Details

Seiten
116
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640567980
ISBN (Buch)
9783640584475
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v146343
Institution / Hochschule
Hochschule Coburg (FH)
Note
2.0
Schlagworte
Führungskräfteentwicklung KMU kleine und mittlere Unternehmen Weiterbildung Förderung Führungskraft Führungskräfte Führungsbildung Führungskräfteweiterbildung Kaderentwicklung Management-Entwicklung Supervisory Management Führungsausbildung Executive Development Personalentwicklung

Autor

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Titel: Management Development in kleinen und mittleren Unternehmen