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Kooperation zwischen Logistikdienstleistern am Beispiel der AeroLogic GmbH

Seminararbeit 2009 37 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Umwelt- und Unternehmensbetrachtung
2.1 Marktabgrenzung und Kernleistungscharakteristika
2.2 Kooperationspartner und Aerologic im Profil
2.2.1 Die Kooperationspartner im Profil
2.2.2 AeroLogic GmbH im Profil

3. Ökonomische Analyse und kritische Würdigung ausgewählter Kooperationsparameter.
3.1 Wahl der Governancestruktur: Eine Ressourcenorientierte Analyse
3.2 Die Wahl der Institutionalisierung unter Berücksichtigung der Prinzipal-Agenten Konstellationen
3.2.1 Aerologic und Partnerunternehmen
3.2.2 Aerologic und Dritte

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beteiligungs- und Unternehmensverbundstrukturen der Aerologic

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Von der Menge an volkswirtschaftlichen, ordnungspolitischen, organisati- onstheoretischen und informationstechnologischen Megatrends der letzten Dekaden wurde der internationale Luftverkehr in Form der Phänomene Globalisierung, Deregulierung, Wertschöpfungskettenfragmentierung und Computerisierung besonders intensiv getroffen.1 Auf die hierdurch induzier- te zunehmende Wettbewerbsintensität hat der Luftfrachtmarkt verstärkt mit Konsolidierungstendenzen aber auch mit der Bildung horizontalen Koopera- tionen reagiert. Nachdem dieser Kooperationstyp in Form der Strategischen Allianz gescheitert ist2, bilden sich nun seit wenigen Jahren zunehmend ver- tikale Kooperationen heraus.3 Eine Zwitterstellung nimmt dabei die Aero- Logic GmbH als eine Kooperation aus Lufthansa Cargo (Airline) und DHL Express (Integrator) ein. Ziel dieser Arbeit ist zu prüfen, ob die bestehende Kooperation der Aerologic auf der Basis eines theoretischen Analyserah- mens in Bezug auf Governancestruktur und Institutionalisierung Legitimati- on erfährt.4 Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst die Rahmenbedingungen des Luftfrachtmarktes skizziert und anschließend die beteiligten Unterneh- men im Kurzprofil vorgestellt. In Kapitel 3 werden diese Ergebnisse aufge- griffen um die Aerologic zunächst in Bezug auf die Governance Struktur anhand des ressourcenorientierten Ansatzes (Abschnitt 3.1) und nachfol- gend in Bezug auf die Institutionalisierung unter besonderer Berücksichti- gung des Principal-Agenten Beziehungen (Abschnitt 3.2) zu analysieren. Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und einem Ausblick.

2. Umwelt- und Unternehmensbetrachtung

2.1 Marktabgrenzung und Kernleistungscharakteristika

Wird aus der Vielfalt an unterschiedlichen Begriffsbestimmungen der Markt als Relationssystem bestehend aus den Elementen Anbietern, Nachfragern und Produkten verstanden5, ergibt sich aus Sicht der Anbieter die Notwen- digkeit der Marktabgrenzung um die für das Ziel einer bestmöglichen Un- ternehmenszielerreichung notwendigen Strategien zu ermitteln6. Diese Ab- grenzung erfolgt hier auf Basis der charakteristischen produktdeterminie- renden Kernprozesse.7 Für die Bestimmung dieser gilt es die Luftfracht- Transportkette zu betrachten. Diese umfasst sämtliche logistische Teilpro- zesse, die für den Transport eines Sachgutes vom Versende- zum Empfän- gerort notwendig sind, wobei als entscheidendes Charakteristikum mindes- tens einer der integrierten Beförderungsprozesse in der Luft mittels Flug- zeug zu erfolgen hat (Luftfrachtleistung).8 Diese Kernleistung ist um Vor- und Nachläufe in Form von Umlade-, Lager-, Umschlag- sowie weitere Be- förderungsprozesse zu ergänzen9. Die Anbieter lassen sich nun auf Grund- lage der erbrachten Wertschöpfungsaktivität innerhalb dieser Kette sachver- haltsrelevant in Spediteure, Airlines und Integratoren unterscheiden10, wobei die Airlines in Gesellschaften, die sowohl in der Passage als auch der Luft- fracht tätig sind (Combination-) und reine Frachtfluggesellschaften (All- Cargo-Airlines) zu unterscheiden sind11. Während die Airline insb. den phy- sischen Flugtransportprozess anbietet, agiert der Integrator als Systemanbie- ter, wonach er sämtliche die Luftfrachttransportkette umfassenden Prozesse anbietet.12 Allerdings beginnen die Airlines in den letzten Jahren auch die Kernleistung ergänzende direkt vertikal vor- oder nachgelagerte Leistungen in ihr Portfolio mit zu integrieren, wodurch die Trennung zwischen den An- bietertypen unscharf wird.13 Während die Nachfrager für die Integratoren eindeutig die Versender oder Empfänger bilden, kann die Nachfragergruppe für Luftfrachtleistungen aufgrund der beschriebenen Nivellierungstendenzen nicht mehr standardisiert werden, wird aber im Regelfall durch die Spediti- onen repräsentiert.14

2.2 Kooperationspartner und Aerologic im Profil

2.2.1 Die Kooperationspartner im Profil

Die Lufthansa Cargo AG (LHC) ist eine 100%-ige Tochter der Deutschen Lufthansa AG und eine im internationalen Luftverkehr agierende Luft- frachtgesellschaft mit eigener Frachterflotte.15 Die Gesellschaft vermarktet die Frachtflächen sämtlicher Flugzeuge des Konzerns16 und konnte im Ge- schäftsjahr (GJ) 2008 einen Umsatz von ca. €2,9 Mrd. erzielen. Dabei er- reichte das Unternehmen einen Marktanteil von ca. 21% in Europa und ca. 4,4% weltweit.17 Die DHL Express Germany GmbH (DHLE) ist eine 100%- ige Tochter der Deutschen Post AG und bietet den gesellschaftsrechtlichen Rahmen für die Express Sparte des Konzerns, welche sich als Integrator im KEP-Markt positioniert hat und neben den damit verbundenen Versandleis- tungen branchenspezifische Logistiklösungen anbietet.18 Die Gesellschaft erzielte im GJ 2008 einen Umsatz von €595 Mio.19 und nimmt sowohl in Europa (mit 25%) als auch in Asien (34%) die führende Marktposition ein.

2.2.2 AeroLogic GmbH im Profil

Die AeroLogic GmbH ist eine im Jahre 2007 gegründete All-Cargo-Airline, die als mit paritätischen Stimmrechtsanteilen ausgestaltetes Joint Venture durch die LHC und die DHLE institutionalisiert ist.20 Die Organisations- struktur als auch die beteiligten Personen auf Geschäftsführungs- und Ge- sellschafterausschussebene sind in Abbildung 1 dargestellt. Die Gesellschaft plant im Juli 2009 ihre operative Geschäftstätigkeit als Anbieter von Luft- transportdienstleistungen mit eigener Frachtfluglizenz vom Flughafen Leip- zig/Halle aus aufzunehmen21, welche insbesondere die Durchführung von Frachtdiensten, die hierfür erforderlichen Charterprozesse sowie die hiermit in direktem Zusammenhang stehenden Leistungen umfassen22 - Vertrieb, Lagerhaltung und Warenumschlag wird durch die Kooperationspartner ge- leistet23. Somit deckt die Leistung des Kooperationsunternehmens nur die Kernaktivität des Luftfrachtmarktes ab. Dabei setzt die Aerologic auf werksneue Großraumfrachter vom Typ Boeing 777 und plant die verfügbare Flotte stufenweise beginnend von vier Flugzeugen in 2009 auf der Basis von Leasingverträgen aufzustocken.24 Nachgefragt wird die angebotene Leistung nach derzeitigen Planungen ausschließlich durch die beiden Kooperations- partner, wobei die Abnahme der vorhandenen Transportkapazitäten zu 80% durch die DHLE und zu 20% durch Lufthansa Cargo bereits auf Kostenzu- schlagsvertragsbasis fixiert wurde.25 Die Besonderheit dabei ist, dass die für die DHLE zu fliegende Kapazität bereits zum heutigen Zeitpunkt vollstän- dig durch die LHC geflogen wird. Diese Vereinbarung basiert auf dem im Jahre 2004 gegründeten Joint Venture, welches heute unter der Aerologic Management GmbH firmiert.26 Auf Basis einer Wachstumsrate von 6% p.a. für den gesamten Luftfrachtmarkt schätzt das Unternehmen seine Umsätze auf €100 Mio. in 2009, €300 Mio. in 2010 sowie €500 Mio. in 2011 und plant insbesondere vor dem Hintergrund der vertraglichen Vereinbarungen mit den Kooperationspartnern den Break-Even im GJ 2010 zu erreichen.27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beteiligungs- und Unternehmensverbundstrukturen der Aerologic

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von o.V. (2009e), S. 204, o.V. (2009f), S. 26, o.V. (2009g), S.195, o.V. (2009n), o.V. (2009q).

3. Ökonomische Analyse und kritische Würdigung ausgewählter Kooperationsparameter

3.1 Wahl der Governancestruktur: Eine Ressourcenorientierte Analyse

Zunächst gilt es die durch beide Partner in die Kooperation eingebrachten Ressourcen zu identifizieren um im Anschluss beurteilen zu können, ob die Unternehmen ihren individuellen Zielfunktionswert durch die Kombination der Ressourcen steigern können. Hierfür muss der Zielfunktionswert zu- nächst ermittelt werden. Explizit als Kooperationsziel genannt wird die Aus- lastungsgradoptimierung28, welche jedoch als Subziel der Kostenreduktion zu sehen ist, welche wiederum selbst nur ein Subziel zur Erreichung der Finalziele „Geld verdienen“ und „Verdienstquelle sichern“ darstellt29. Res- sourcen werden an dieser Stelle als Vermögenswertpotenziale aufgefasst, wobei aus diesen durch die Anwendung von Fähigkeiten zukünftiger wirt- schaftlicher Nutzen entstehen kann.30 Dabei lassen sich neben der Stamm- einlage in die GmbH als finanzieller Ressource, die beide Unternehmen zu gleichen Teilen in Höhe €0,1 Mio. einbringen31 insb. die slots von Seiten der LHC und vor allem die von beiden Unternehmen eingebrachten Kun- denlisten als intangible Ressourcen identifizieren32.

Durch die Kombinierung der Ressourcen könnten Größenvorteile entstehen, wobei diese in Form von Economies of Scale, Scope und Density vorliegen können. Dabei sind Economies of Scale ausschließlich in Bezug auf die rei- ne Netzerweiterung, d.h. das Hinzufügen von spokes zu verstehen33 wo- durch Skaleneffekte außerhalb der Kernaktivität möglich sind. Da dies bei der Aerologic frühestens ab Ende 2010 und dann auch nur geringfügig der Fall sein wird und darüber hinaus die Gesamteffekte als gering angesehen werden34, werden sie hier nicht weiter betrachtet. Economies of Density bezeichnen hier Produktionsvorteile, die aus einer höheren Auslastung des Flugzeuges resultieren, ohne dass das Netzwerk erweitert wird.35 Durch die Modernisierung der Flotte wird die Ladungskapazität um 25% gesteigert36, was zu sehr starken Dichtevorteilen führt. Economies of Scope liegen im Luftfrachtverkehr durch die hub-spoke Netzstruktur immanent vor und tre- ten dabei insb. durch ein gesteigertes Ertragspotenzial auf, da durch das Hinzufügen eines spokes überproportional mehr Verbindungen angeboten werden können.37 Dadurch steigt zumindest auf den zentralen Verbindungs- strecken der Auslastungsgrad, wodurch Stückkosten gesenkt werden.38 In Anbetracht der durch hohe Fixkosten gekennzeichneten Kostenstruktur der Branche lassen sich durch eine gleichzeitige Erhöhung der Frequenzen auch sinkenden Durchschnittskosten erzielen.39

Darüber hinaus lassen sich durch die 777 gegenüber anderen Großraum- frachtern Kostenvorteile zwischen 14 und 38% realisieren, da durch die größere Reichweite Langstrecken mit weniger Stopps geflogen werden kön- nen, wodurch nicht nur die Anzahl benötigter slots und damit die zu zahlen- den Landegebühren zurückgehen40, sondern vor allem auch die Gesamt- frachtlieferzeit durch die hierdurch ausbleibenden Lande- und Startvorgänge sinkt sowie durch das ökonomischer arbeitende Triebwerk in Form von ge- ringeren Treibstoffkosten41. Auch im Bereich der Personalkosten entsteht Einsparpotenzial durch die Nichtbindung der Aerologic Mitarbeiter an den Tarifvertrag der LHC.42 Bei einer konservativen Schätzung resultiert hieraus ein jährliches Einsparpotenzial i.H.v. ca. €0,8 Mio.43 Fraglich erscheint hin- gegen, ob dieses auch in der Zukunft stetig realisiert werden kann, da einer Beschäftigtenzahl von 60-70 Piloten, die die Aerologic schon bald plant zu beschäftigen, eine solch große Verhandlungsmacht zugestanden wird, dass tarifvertragliche Bedingungen durchgesetzt werden können.44 Darüber hinaus arbeitet die Aerologic mit einem äußerst schlanken Verwaltungsapparat, so dass overhead Kosten eingespart werden können.45

Für die Synergieeffekte auf der Ertragsseite gilt, betrachtet aus der Perspek- tive, dass die Kooperation die notwendige Voraussetzung für die Investition in die neuen 777-er Maschinen darstellt46, dass durch die Ausweitung der Kapazität um 25% diese Mehrkapazität durch die Nachfrager DHL und LHC verkauft werden kann. Darüber hinaus besteht durch die geplante Ausweitung des Netzes Ertragsteigerungspotenzial, da durch das Angebot zusätzlicher Strecken dem Kundenwunsch nach einem breiten Netz besser entsprochen wird47. Darüber hinaus sieht die LHC große Chancen, dass die DHL als Gegenleistung für die Kundenintegration durch die LHC - 20% des Umsatzes generiert die LHC mit der DHL - das unabhängig von der Aerologic laufende Geschäft intensiviert.48

Zwar ist der Aerologic auf mittelfristiger Sicht aufgrund der Arbeit als Pro- duktionsplattform auf Kostenzuschlagsvertragsbasis ein Unternehmensfort- bestand gesichert, indes stellt sich die Frage nach der dauerhaften Legitima- tion der Kooperation. Diese ist nur dann gerechtfertigt, wenn die Partnerun- ternehmen durch Eingang der Kooperation ihren individuellen Zielwert bes- ser erreichen als dies ohne Kooperation möglich ist. Um dies sicherzustellen müssen durch die Ressourcenpoolung nachhaltige Wettbewerbsvorteile ge- genüber den Wettbewerbern generiert werden. Nachhaltig wird dabei hier nicht temporal, sondern gleichgewichtstheoretisch verstanden, wonach ein Wettbewerbsvorteil so lange nachhaltig ist, wie er von Wettbewerbern nicht duplizierbar ist.49 Um dies zu gewährleisten muss eine Ressource vier Eigenschaften in Form von Knappheit, Werthaltigkeit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit besitzen.50

Für die Analyse des Kapitals als Ressource wird davon ausgegangen, dass jeder Wettbewerber Zugang zu Kapitalmärkten besitzt und Kapital unbe- schränkt mobil ist. Investoren sind aber nur dann zu Investitionen bereit, wenn sie ausreichend für das eingegangene Risiko, z.B. in Form von Divi- dendenzahlungen kompensiert werden.51 Hierfür bedarf es der Erzielung einer Rendite des eingesetzten Kapitals, die über der einer adäquaten Refe- renzanlage liegt. Die Beurteilung des Kapitals als Ressource kann damit nicht losgelöst von seiner Verwendung erfolgen. Hier wird das Kapital zur Finanzierung der Flugzeuge eingesetzt und dient damit wie gezeigt der Er- zielung von Synergieeffekten, d.h. die Effektivität und insb. auch die Effizi- enz der Aerologic gesteigert. Hierzu bedarf es aber der slots, die die LHC in die Kooperation einbringt. Bei dieser verquickten Betrachtung sind damit die Ressourcen Kapital und slots als knapp als auch wertvoll zu klassifizie- ren. Indes sind sie imitierbar, da es jedem aktuellen und potenziellen Wett- bewerber möglich ist die nahezu gleichen Ressourcen zu besitzen. Dabei spielt es keine Rolle, dass dies aufgrund der slot-Vergabe nach dem Großva- terprinzip nicht zeitnah möglich ist, da es vielmehr auf die generelle Mög- lichkeit ankommt52.

Die durch beide Partnerunternehmen eingebrachten Kundenlisten sind ein- deutig als knapp, da sie in der Form nicht jedem Wettbewerber zur Verfü- gung stehen und auch als wertvoll zu klassifizieren, da sie die Nachfrage nach der durch die Aerologic erbrachten Leistung durch die Partnerunter- nehmen als „Intermediär“ implizieren, wodurch diese sowohl einen Ertrag generieren als auch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen können. In der heutigen Zeit ist für die Nachfrager nach Luftfrachtleistung insb. „ein breites Netz, hohe Frequenzen und eine hohe Qualität“ wichtig.53 Somit liegt zwar eine kausale Eindeutigkeit für das Gewinnen und Halten von Kunden vor, diese Determinanten stehen jedoch in vielfältigen Wechsel- und Nebenwirkungsbeziehungen und können nur in einem idiosynkratischen Kontext entstehen. So gibt es insb. für das CRM von Großkunden aufgrund deren individueller Bedürfnisse kein Standardkonzept. Für die Prüfung auf Nicht-Substituierbarkeit müssen die eingebrachten Ressourcen nun detail- lierter und auch in Kombination betrachtet werden. Die DHLE bringt in die Kooperation Kunden ein, die eine Transportleistung von geringgewichtiger Expressfracht an den Werktagen auf der Strecke Leipzig-Asien als Über- nachtservice nachfragen und die LHC Kunden, die tagsüber an den Woche- nendtagen schwergewichtige Industriegüterfracht auf der Strecke Leipzig- Asien und Leipzig-USA nachfragen.54 Die Kundenlisten der beiden Partner besitzen damit in Bezug auf die Nutzungszeit des Flugzeugs einen starken Komplementärcharakter, der eine Erhöhung des Auslastungsgrades impli- ziert und damit neben die bereits abgeleiteten technischen Elemente und die der Dichte- und Verbundeffekte tritt. Den nächtlichen Lade- und Abferti- gungsbedarf kann die Aerologic in Leipzig bedienen, da es hier kein Nacht- flugverbot gibt.55 Aus der unterschiedlichen Güterstruktur ergibt sich eben- falls kein Hindernis, da die 777 als Großraumfrachter sämtliche Gütergrö- ßen und -arten transportieren kann.56

[...]


1 Vgl. Weber (2003), S. 476-479, Bellmann (2006), S. V, Pompl (2007), S. 1.

2 Vgl. Siegmund (2008).

3 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

4 Da die Analyse praxisbezogen erfolgt wird die Vollständigkeit der Anwendung theoreti- scher Erklärungsmodelle der Würdigung sachverhaltsbedingter Spezifika untergeordnet.

5 Vgl. Schobert (1979), S. 17.

6 Vgl. Bauer (1989), S. 30.

7 Für diesen Ansatz vgl. Windisch (1989), S. 50-51.

8 Vgl. Schüller (2003), S. 5, 11, 19 und Schulte (2009), S. 173-174.

9 Vgl. Schüller (2003), S. 5.

10 Vgl. für weitere Formen Schüller (2003), S. 27-37, Erdmann et al (2007), S. 19-28.

11 Vgl. Erdmann et al (2007), S. 22-26.

12 Vgl. Schüller (2003), S. 33-35. Für eine alternativen Ansatz vgl. Albers (2000), S. 28-29.

13 Vgl. Albers (2000), S. 28-29.

14 Vgl. Albers (2000), S. 20-21.

15 Vgl. o.V. (2009e), S. 204 und o.V. (2009h).

16 Vgl. o.V. (2009h).

17 Vgl.o.V. (2009d).

18 Vgl. o.V. (2009g), S. 59, 195. Für den Begriff KEP vgl. Arnold et al. (2008), S. 782-783.

19 Vgl. o.V. (2009g), S. 195. Ergebniszahlen liegen nicht vor, da die jeweilige Muttergesellschaft stets § 264 Abs. 3 HGB anwendet (vgl. o.V. (2009g), S. 196)

20 Vgl. o.V. (2009b). Für eine Kooperationschronik vgl. Anhang 1.

21 Vgl. o.V. (2009a).

22 Vgl. o.V. (2008c).

23 Vgl. o.V. (2009a).

24 Vgl. o.V. (2008e), S. 14 und o.V. (2009i).

25 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.4 und o.V. (2008e), S. 14.

26 Anhang 1.

27 Vgl. o.V. (2008e), S. 14.

28 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.4.

29 Für eine Darstellung und Würdigung dieser Ziele vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 6.

30 Aufbauend auf den Überlegungen von Grant (2005), S. 138-144.

31 Vgl. o.V. (2008c).

32 Die beiden letztgenannten wurden bereits in die Aerologic Management eingebracht. Unzweifelhaft werden nun zahlreiche weitere Ressourcen eingebracht (Vgl. für eine detaillierte Darstellung der Kategorien Evanschitzky (2003), S. 103-122.). Diesen wird hier aber untergeordnete Bedeutung beigemessen, weshalb eine Analyse hier unterbleibt.

33 Vgl. Caves/Christensen/Tretheway (1984), S. 474.

34 Vgl. Steininger (1999), S. 185-186, Albers (2000), S. 33.

35 Vgl. Caves/Christensen/Tretheway (1984), S. 474.

36 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.

37 Im Vergleich zu einem Direktverkehrsnetz wird τ bei Hinzunahme eines spokes direkt um die Anzahl der vorher bereits bestehenden spokes erhöht. Anders ausgedrückt sind bei gleichem τ in einem Direktverkehrsnetz(−)weniger Standorte miteinander verbunden. (Vgl. Arnold et al (2008), S. 784).

38 Vgl. Pels (2001), S. 4.

39 Vgl. Steininger (1999), S. 189

40 Vgl. o.V. (2008j), S. 14.

41 Vgl. o.V. (2008j), S. 14.

42 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

43 Vgl. Anhang 2 bis Anhang 4 können aus Datenschutzgründen nicht veröffentlicht werden.

44 Diese Größenordnung wurde auf Nachfrage von der Vereinigung „Cockpit“ genannt.

45 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

46 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

47 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

48 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.

49 Vgl. Barney (1991), S. 102.

50 Vgl. Barney (1991), S. 105-108.

51 Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2005), S. 472.

52 Vgl. Barney (1991), S. 102. Der Unterschied, dass ein Wettbewerber offensichtlich nicht auf der exakt gleichen Landebahn zur exakt gleichen Zeit landen kann rechtfertigt keine Klassifizierung als nicht imitierbare Ressource.

53 Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

54 Vgl. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..

55 Vgl. o.V. (2008j), S. 47.

56 Vgl. Albers (2000), S. 28.

Details

Seiten
37
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640567324
Dateigröße
910 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v145975
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,7
Schlagworte
Unternehmenskooperation AeroLogic Luftfracht Luftfrachtmarkt Logistik Strategische Allianz Kooperation Dienstleistung Lufthansa DHL Cargo

Autor

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Titel: Kooperation zwischen Logistikdienstleistern am Beispiel der AeroLogic GmbH