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Interkulturelles Management zur Vermeidung von Konflikten in internationalen Projekten

Dargestellt am Beispiel Spanien

Diplomarbeit 2009 73 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Management in international tätigen Unternehmen
2.1. Internationalisierung und Globalisierung
2.2. Internationales Management
2.3. Internationales Projektmanagement
2.4. Herausforderungen internationaler Projekte

3. Interkulturelles Management
3.1. Kultur
3.1.1. Kulturbegriff
3.1.2. Unternehmenskultur
3.1.3. Manifestation von Kultur
3.1.4. Kulturforschung im internationalen Management
3.1.5. Kulturschock
3.2. Stellenwert und Abgrenzung von kulturellem Management
3.3. Interkulturelle Kommunikation
3.3.1. Enger & weiter Begriff der interkulturellen Kommunikation
3.3.2. Kulturunterschiede in der Kommunikation
3.4. Interkulturelle Kompetenz
3.4.1. Definition interkultureller Kompetenz
3.4.2. Profil der interkulturellen Kompetenz
3.5. Interkulturelles Training
3.5.1. Definition und Zielsetzung
3.5.2. Organisation interkultureller Trainings
3.5.3. Trainingsmethoden & -konzepte
3.6. Interkulturelle Personalführung
3.6.1. Bedeutung von Führung im interkulturellen Kontext
3.6.2. Führungstheorien, -stile und -instrumente
3.6.3. Internationale Teams
3.7. Zusammenfassung und Zwischenfazit

4. Südeuropa am Beispiel Spanien
4.1. Land und Bevölkerung
4.1.1. Geographie
4.1.2. Politische Situation Spaniens
4.1.3. Gesellschaftlicher Wandel
4.2. Wirtschaftliche Stellung Spaniens
4.3. Interkulturelles Management zwischen Spanien und Deutschland
4.3.1. Kulturelle Unterschiede
4.3.2. Interkulturelle Kommunikation
4.3.3. Interkulturelle Kompetenz
4.3.4. Führung und Teamentwicklung in Spanien
4.4. Handlungsempfehlung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Strategische Ausrichtung von Internationalisierung

Abbildung 2 - Zusammenhang im Führungssystem eines Unternehmens

Abbildung 3 - Problemfelder internationaler Projekte

Abbildung 4 - Zwiebeldiagramm nach Hofstede

Abbildung 5 - U-förmiges Kulturschockmodell nach K. Oberg

Abbildung 6 - Veranschaulichung Multi-, Trans- und Interkulturalität

Abbildung 7 - Der Kommunikationsprozess

Abbildung 8 - Non-verbale Kommunikationsformen

Abbildung 9 - Interkulturelle Kompetenz

Abbildung 10 - Interkulturelles Handeln

Abbildung 11 - Stufen des Kompetenzerwerbs nach Bennett

Abbildung 12 - Bedingungen interkulturellen Trainings

Abbildung 13 - Klassifizierung von Inhalt / Methode bei interkulturellen Trainings

Abbildung 14 - Sprachliche und regionale Aufteilung Spaniens

Abbildung 15 - Anteil der Ausländer an der spanischen Bevölkerung

Abbildung 16 - Deutsche Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung 17 - Spanische Kulturdimensionen nach Hofstede

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Länderspezifische Werte des 5-Dimensionen-Modells

Tabelle 2 - Anforderungen an internationale Manager

Tabelle 3 - Vor- und Nachteile interner bzw. externer interkultureller Trainings

Tabelle 4 - Rollenspektrum eines Managers nach Mintzberg

Tabelle 5 - Vor- und Nachteile kultureller Modelle

Tabelle 6 - Negative und positive Konsequenzen in interkulturellen Teams

Tabelle 7 - Länder Südeuropas nach UN-Einteilung

Tabelle 8 - Kommunikationsunterschiede Spanien / Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Verflechtung internationaler, wirtschaftlicher Prozesse hat in den letzten Jahren rapide zugenommen. Durch die Realisierung eines europäischen Binnenmarktes mit gemeinsamer Währung, der Osterweiterung der EU und die immer stärkere Einbindung von Dritte-Welt-Staaten und Schwellenländern wird diese Entwicklung weiter voran getrieben. Durch diese geänderten Rahmenbedingungen sehen sich Unternehmen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Methoden und Praktiken, die sich Manager in der Heimat erfolgreich zu Nutze machen, funktionieren im Ausland nur teilweise bis gar nicht. Jede wirtschaftliche Interaktion, welche die Grenzen Deutschlands überschreitet, führt unweigerlich zu einer Konfrontation mit kulturellen Gegebenheiten. Besonders Kommunikations-, Motivations-, Führungs- und Entscheidungsprozesse sind von kulturellen Einflüssen abhängig. Deren Nichtbeachtung kann zu Konflikten und Problemen führen.1

Im ersten Teil wird auf unternehmerische Aktivitäten im internationalen Kontext eingegangen. Dort finden sich die Definitionen von Internationalisierung, Globalisierung und internationalem (Projekt)-Management wieder.

Zahlreiche grenzüberschreitende Aktivitäten, wie Projekte und Kooperationen scheitern trotz ökonomischer Vorteile und allgemeiner positiver fachlicher und finanzieller Aspekte. Die kulturellen Unterschiede finden in den seltensten Fällen ausreichend Berück- sichtigung. Um die Erfolgschancen interkultureller Begegnungen im Geschäftsleben, aber auch privat auszubauen, ist ein interkulturelles Management unverzichtbar.2 Im zweiten Teil der Diplomarbeit wird der Begriff „Kultur“ mit seinen Ausprägungen geklärt. Desweiteren wird der Stellenwert des interkulturellen Managements beschrieben und in die Teilbereiche interkulturelle Kommunikation und interkulturelle Kompetenz aufgeteilt. Im Kapitel „Internationales Training“ werden Zielsetzung, Vorgehensweise und Methoden zum Erwerb interkultureller Kompetenz erläutert. Die Auswirkungen des interkulturellen Managements auf die Personalführung und Teamentwicklung wird in Kapitel 3.6 thematisiert.

Bereits auf europäischer Ebene wird die Zusammenarbeit durch kulturelle Unterschiede beeinflusst. Die historisch gewachsenen Nationen und Kulturen in der Europäischen Gemeinschaft haben neben einer eigenen Tradition und Sprache unterschiedliche Lebensbedingungen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen entwickelt. Die Notwendigkeit interkulturellen Managements auch innerhalb Europas wird im dritten Teil dieser Diplomarbeit anhand des Beispiels Spanien verdeutlicht.3 In diesem Teil werden die vorliegenden Rahmenbedingungen wie die wirtschaftliche und politische Situation erläutert. Hiernach folgt die Einordnung des interkulturellen Managements in die deutsch-spanische Beziehung mit anschließender Handlungsempfehlung.

2. Management in international tätigen Unternehmen

Das Phänomen Internationalisierung betrifft in Zeiten von globaler Kommunikation via Internet fast alle Länder, Branchen und Unternehmensgrößen. Um was es sich bei Internationalisierung handelt, welche Aufgaben das internationale (Projekt-)Management hat und worin die Herausforderung hierbei liegt, wird in dem folgenden Kapitel erläutert.

2.1. Internationalisierung und Globalisierung

Hinter dem Begriff „Internationalisierung“ sind viele Deutungen zu finden und er ist als Sammelbegriff für eine hohe Anzahl an Prozessen und Aktivitäten zu sehen.

Internationalisierung geht auf den Wunsch einer Unternehmung zurück, international aktiv zu werden und wird durch Aktivitäten und Prozesse gekennzeichnet, die im grenzübergreifenden Verkehr stattfinden.4

Im weitesten Sinne werden mit Internationalisierung also nachhaltige und für das Unternehmen bedeutsame Tätigkeiten im Ausland beschrieben. Diese Tätigkeiten können nur darin beruhen, dass das Unternehmen einen großen Teil ihres Gesamtumsatzes im Ausland bekommt, bis hin zu weltweiten Vertriebsstrukturen mit Tochterunternehmen, Produktionen und Kooperationen weltweit. Neben grenzübergreifenden Transaktionen und der Organisation von personellen sowie sachlichen Ressourcen spielt aber auch die „zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern“5 eine große Rolle.

Die weitreichendste Form der Internationalisierung ist die Globalisierung. Hierunter wird eine weltweite Unternehmensaktivität verstanden.

Wie alle Sachverhalte in der Betriebswirtschaft soll auch die Internationalisierung quantitativ messbar sein, um den Grad der Internationalisierung darstellen zu können. Zu den bekanntesten Indikatoren zählen folgende Auslandsaktivitäten:6

- Umsatz, der im Ausland erzielt wurde
- Mitarbeiteranzahl im Ausland
- ausländische Führungskräfte im Unternehmen
- Ausländische Tochtergesellschaften
- Höhe der Direktinvestitionen im Ausland
- Anteil am Export

Durch diese Indikatoren können Unternehmen auch mit unterschiedlicher Sichtweise des Begriffes „Internationalisierung“ gegenübergestellt werden.

Die Betrachtung der Internationalisierung erfolgt unter zwei verschiedenen Aspekten. Zum einen wird Internationalisierung als Instrument der Unternehmensentwicklung gesehen. Dabei handelt es sich z. B. um die Eroberung neuer ausländischer Märkte oder die Verlagerung von Produktionsstandorten vom Inland ins Ausland. Der andere Aspekt betrachtet Internationalsierung als Leitmotiv der Unternehmensentwicklung.7

Unabhängig davon, ob Internationalisierung ein Instrument oder eine Leitmotiv ist, ist eine Betrachtung der Intensität der Internationalisierung zu berücksichtigen. Hier wird von Internationalisierungsepisoden, Internationalsierungsepochen und kontinuierlichen, inkrementellen Veränderungen durch Internationalisierung gesprochen.

Bei der kontinuierlichen, schrittweisen Veränderung werden die gesamten Prozesse internationalisiert und stehen damit dem als Leitmotiv betrachteten Aspekt am nächsten.8

Bei Internationalisierungsepochen werden unterschiedliche Strategien vom Management in einer Epoche angewandt. Begonnen wird mit der internationalen Präsenzstrategie in der entschieden wird, in welchem Markt wann eingetreten (Zielmarktstrategie) und wie der neue Markt bearbeitet werden soll (Markteintrittsstrategie). Hierauf folgt die Allokationsstrategie, bei der entschieden wird, ob die Produkte und Dienstleistungen an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden oder ein globaler Standard ausreichend ist, um in diesem Markt zu bestehen. Zuletzt kommt die Koordinationsstrategie. Hierbei

werden die einzelnen Unternehmensteile im In- und Ausland so koordiniert, dass ein reibungsloser Prozessablauf gewährleistet ist.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Strategische Ausrichtung von Internationalisierung10

Als dritte und kleinste Intensitätsstufe wird die Internationalisierungsepisode, auch Internationalisierungsschub genannt, betrachtet. Die Aufgaben in einer Episode sind für das Management die Erarbeitung einer Problemlösung, die anschließende Lösung des Problems und die Präsentation.11 Eine Epoche kann somit mit einem Projekt gleichgesetzt werden, da sich die Aufgaben im hohen Maße ähneln.

Auch wenn es so scheint, als wenn Internationalisierung eine Entdeckung der Neuzeit ist, hat es dennoch eine lange Tradition. Schon mehrere tausend Jahre vor Christi Geburt fand im orientalischen Raum grenzübergreifender Handel statt.12

Die Entwicklung wurde durch die Einführung von Geld bzw. Münzen aus Gold und Silber beschleunigt, da nun nicht mehr der Tausch Ware gegen Ware stattfand. Die Handlichkeit des Geldes erleichterte den grenzübergreifenden Handel und legte den Grundstein für große Handelsfamilien im Mittelalter. In Europa machte sich die Hanse einen Namen im internationalen Handel. Diese wurde dann im 16. Jh. durch die Fugger und andere bedeutende Handelsfamilien abgelöst.13

Dieser kleine geschichtliche Einblick soll zeigen, dass Internationalisierung kein Modetrend ist, sondern schon seit Jahrhunderten einen Platz im wirtschaftlichen Gefüge besitzt. Trotzdem hat eine Entwicklung stattgefunden. Durch eine nahezu weltweit sehr gute Infrastruktur und dem Internet kann sich ein Unternehmen kaum mehr der Internationalisierung entziehen. Ging es früher bei der Hanse und den Fugger darum, die Waren in Häfen und Handelskontors zu verkaufen, geht es heute in modernen Unternehmen um mehr.

Unternehmen müssen sich in jederlei Hinsicht der Welt öffnen, um Chancen auf einen steigenden Umsatz zu haben. Gleichermaßen müssen die Unternehmen auch die Risiken sehen, die diese Öffnung mit sich bringt. Um diese Dinge richtig zu handhaben, hat das internationale Management eine große Bedeutung.

2.2. Internationales Management

Der Begriff „Management“ beinhaltet die Führungsfunktionen strategisches Management, Organisation, Personalmanagement, Controlling und Public AffairsManagement.14 Somit ist internationales Management nur eine andere Umschreibung für internationale Unternehmensführung.

Internationalisierung stellt für die Unternehmensführung eine große Herausforderung dar. Aus diesem Zusammenhang heraus können Internationalisierung und Unternehmensführung in drei Dimensionen dargestellt und betrachtet werden:15

- Führung als Institution
- Führung als Prozess
- Führung als System

Führung als Institution meint alle Personen in einem Unternehmen, die einer oder mehreren Personen weisungsbefugt sind und die Verantwortung dafür übernehmen. Hier sind Fragen und Problemlösungen der Internationalisierung auf allen Führungsebenen vertreten.

Der Führungsprozess wird in die drei Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle aufgeteilt und gewinnt vor allem im Zusammenhang mit Führungsverhalten im internationalen Kontext an großer Bedeutung.

Unter Führung als System wird das Managementsystem verstanden, welches die Strukturen, das Verhalten und die Aktivitäten darstellt, die zu einer Unternehmens- entwicklung führen, die sich als Internationalisierungsprozess kennzeichnen lässt (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Zusammenhang im Führungssystem eines Unternehmens16

2.3. Internationales Projektmanagement

Die Definition für ein Projekt ergibt sich aus DIN 6990, welche besagt: „Vorhaben das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgaben; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben; projektspezifische Organisation“.17

Internationales Projektmanagement kennzeichnet sich als grenzüberschreitender Organisations- und Managementstil zur Projektabwicklung aus und hat die Aufgabe, ein Projekt auch unter erschwerten Bedingungen, wie fremdartige Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern, planen, steuern und kontrollieren zu können.18

Projekte, die auf internationaler Ebene stattfinden, können sich von der Art, dem Interesse und dem Umfeld unterscheiden. Internationale Projekte werden von Unternehmen durchgeführt, um die Geschäfte international auszurichten, die bereits bestehenden internationalen Geschäftsbereiche stärker zu fokussieren oder als Spezialist auf dem Weltmarkt aufzutreten. Eine weitere Möglichkeit für ein internationales Projekt ist die Kooperation mit anderen Spezialisten zur Entwicklung neuer Produkte für den globalen Markt.19

Vorteile, die sich aus internationalen Projekten ergeben, sind:20

- Risikostreuung, vor allem das technische und ökonomische Risiko
- bessere finanzielle Möglichkeiten durch Aufteilung der Kosten
- bessere Wirkung auf Kunden (Marktnähe) und somit eine Absatzförderung
- verbesserter Zugriff auf Ressourcen und Know-how

Allerdings ergeben sich auch in international angelegten Projekten Problembereiche und Herausforderungen.

2.4. Herausforderungen internationaler Projekte

Wie auch bei dem nationalen Projektmanagement treten auch beim internationalen Projektmanagement Problemfelder und Herausforderungen auf. Diese unterscheiden sich jedoch in der Qualität. Folgende vier Hauptproblembereiche können bei nationalen und internationalen Projekten in verschiedener Ausprägung auftreten:21

Technischer Problembereich

Hierzu gehören spezifische Rechtsnormen und -vorschriften, die die Durchführung von vor allem internationalen Projekten beeinträchtigen. Durch die unterschiedliche Lage des rechtliches Hintergrundes und der Rahmen- bedingungen können Missverständnisse und Irritationen entstehen. Außerdem fallen unter diesen Aspekt organisationstechnische Probleme. Gemeint ist hier vor allem die Kommunikation der einzelnen Teilnehmer im Team untereinander.

Unternehmensinterner Problembereich

In diesem Problembereich unterscheiden sich nationale und internationalen Projekte kaum von einander. Er beinhaltet die nicht eindeutige Abstimmung mit den Unternehmensstrategien, mangelnde Projekterfahrung, fehlende Transparenz sowie eingeschränkte Handlungs- und Entscheidungsspielräume. (Inter-)Nationaler Problembereich

Die Konflikte entstehen hier meist durch länderspezifische Verhaltensweisen und Gewohnheiten der Projektteammitglieder, sowie unterschiedliche Sprachkenntnisse. Diese können ein großes Kommunikationsproblem darstellen.

Menschlicher Problembereich

Sind Menschen in Projekte involviert, sind die Zusammenarbeit der Team- mitglieder sowie die Führung durch den Projektleiter die größte Herausforderung.

In internationalen Projekten stellen vor allem die letzten zwei Punkte einen Projektleiter vor eine komplexe Aufgabe. Dieses wird auch durch eine Studie der GPM-Fachgruppe aus dem Jahre 2002 in folgender Abbildung aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Problemfelder internationaler Projekte22

Hier muss der Projektleiter sich nicht nur mit fremden Kulturen, Ländern, sozialen und wirtschaftlichen Systemen auseinandersetzen; er sollte seine Aufmerksamkeit auch auf das interkulturelle Management lenken. Dabei besteht die Möglichkeit, Konflikte im internationalen Management zu verringern oder zu vermeiden.23

3. Interkulturelles Management

Bereits der Begriff „interkulturelles Management“ lässt eine Auseinandersetzung mit kulturellen Verschiedenheiten der jeweiligen Personen, Länder, Regionen und Subkulturen erkennen. Um diese unterschiedlichen Ausrichtungen managen zu können, benötigt man einen Handlungsrahmen, der aus Kulturkonzepten entwickelt wird.24

Wer interkulturelle Zusammentreffen erfolgreich meistern will, sollte sich mit der Frage auseinandersetzen, was unter dem Begriff „Kultur“ zu verstehen ist. Das diese Frage nicht einfach zu beantworten ist, wird in Punkt 3.1. aufgezeigt.

3.1. Kultur

Wenn man sich mit dem Begriff „Interkulturelles Management“ beschäftigt, ist Kultur ein unvermeidbarer Schlüsselbegriff. Spontan wird unter Kultur eine Vielzahl von Dingen verstanden, wie zum Beispiel Literatur, Theater, Museen oder im Alltagsleben die Unterhaltungs-, Ess- oder Wohnkultur.

3.1.1. Kulturbegriff

Hofstede definiert Kultur Anfang der 90er Jahre als einen kollektiv programmierten Geist, welcher den Unterschied zwischen einem Mitglied einer Gruppe oder Kategorie von Menschen darstellt.25

Hofstede unterscheidet bei seiner Betrachtung zwischen zwei Arten von Kulturen, „Kultur Eins“ und „Kultur Zwei“. Handelt es sich bei „Kultur Eins“ oder auch „Kultur im engeren Sinne“ um die Definition für „Zivilisation“, worunter Kunst, Literatur und Bildung fällt, stellt „Kultur Zwei“ als weitgefasster Begriff die oben beschriebene Definition dar.26

Kultur im weiteren Sinne ist demnach eine von einer Anzahl von Menschen geteilte Programmierung bzw. Einstellung ihres Geistes für ein bestimmtes Modell z.B. der Wahrnehmung, Ausdrucksweise, des Denkens und Fühlens.27

3.1.2. Unternehmenskultur

Spricht man von Kultur im Zusammenhang mit Wirtschaftssubjekten, kommt man nicht um die Unternehmenskultur herum. Jedes Unternehmen besitzt eine Unternehmenskultur. Sie entwickelt sich parallel zu dem Unternehmen und beginnt mit dessen Existenz. Wie in anderen Kulturen auch wird in einem Unternehmen durch gemeinsame Erfahrungen gemeinsames Wissen generiert. Dieses Wissen wird zu festen Mustern geformt, woraus eine Kultur entsteht.28

Das Thema Unternehmenskultur besitzt mittlerweile die gleiche Popularität wie Organisationsstruktur, -strategie und -kontrolle. Allerdings gibt es für den Begriff „Unternehmenskultur“ keine vereinheitlichte Definition, so dass nur die Hauptaussagen dazu in folgenden Eigenschaften zusammengefasst werden:29

- Ganzheitlich - es bezieht sich auf das ganze Unternehmen
- Historisch bedingt - es spiegelt die Unternehmensgeschichte wieder
- Im Zusammenhang mit Gegenständen der Anthropologie - es besitzt Rituale und Symbole
- Soziale Struktur - es besteht aus einer Gruppe von Menschen, die das Unternehmen darstellen
- Weichheit - es steht in Verbindung mit „soft skills“
- Schwer zu verändern - Strukturen, die gewachsen sind, lassen sich schwer ändern

3.1.3. Manifestation von Kultur

Kulturelle Verschiedenheiten manifestieren sich auf unterschiedliche Art und Weise. Unter den vielen Begriffen, die eine Offenbarung von Kultur darstellen, kristallisieren sich vier Begriffe heraus, die den Zusammenhang gut abbilden: Symbole, Helden, Rituale und Werte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Zwiebeldiagramm nach Hofstede30

- Symbole

Hierbei handelt es sich um Objekte, Bilder, Gesten oder Worte, die für eine Gruppe mit gleicher Kultur eine bestimmte Bedeutung haben, z.B. Trachten, Flaggen oder Statussymbole. Bei Symbolen einer Kultur finden regelmäßig Veränderungen statt bzw. werden durch andere Symbole nachgeahmt oder ersetzt. Aus diesem Grund bilden sie die erste und oberflächlichste Schicht.

- Helden

Bei Helden handelt es sich um lebende oder verstorbene reale Personen, als auch fiktive Charaktere aus Comics oder Filmen, die in einer Kultur einen hohen Stellenwert und Vorbildcharakter haben. Als Beispiel lassen sich die amerikanischen Superhelden wie Batman oder Superman nennen sowie in Deutschland die verstorbenen Dichter Goethe und Schiller.

- Rituale

Rituale sind gemeinschaftliche Tätigkeiten und Verhaltensmuster, die den Verlauf bestimmter Situationen bestimmen. Zur Zielerreichung sind diese Verhaltensweisen zwar überflüssig, kulturell aber sozial notwendig. Hierzu gehören Formen der Begrüßung oder religiöse und soziale Zeremonien.

- Praktiken

Symbole, Helden und Rituale werden unter dem Begriff Praktiken zusammen gefasst. Sie sind für eine nicht in die Kultur integrierte Person sichtbar, aber ihre kulturelle Bedeutung ist für sie nicht erkennbar.

- Werte

Kern der Kultur bilden die Werte. Erläutert man den Begriff Wert, stellt sich eine allgemeine Neigung dar, bestimmte Gegebenheiten anderen vorzuziehen. Werte sind somit Gefühle, die eine Orientierung zu einem Pol und dessen Gegenpol sind. Sie betreffen zum Beispiel gut / böse, schön / hässlich oder logisch / paradox. Sie bilden den Kern der Kultur, da sie schon als Kind bewusst als auch unbewusst erlernt werden.31

Umgangssprachlich werden die Begriffe „Werte“ und „Normen“ synonym verwendet. Bei Normen wird das Wünschenswerte (allgemeine Kriterien) und das Erwünschte (was wir für richtig halten) gesondert betrachtet. Eine Unterscheidung zwischen den beiden erfolgt durch die jeweilige Norm. Sie stellen damit den Normalfall von Werten in einer Gemeinschaft von Menschen dar.32

3.1.4. Kulturforschung im internationalen Management

Eine der bekanntesten Untersuchungen zum Thema Kulturvergleich im internationalen Management liefert der niederländische Kulturforscher Geert Hofstede. Im Rahmen einer Studie mit 116.000 Mitarbeitern des amerikanischen IT- und Beratungsunternehmens IBM in 64 Ländern fand Hofstede heraus, dass Verschiedenheiten nationaler Kulturen auf vier Einflussfaktoren zurückgeführt werden können. Diese beinhalten arbeits- bezogene Werte und menschliche Verhaltungsweisen in einer Organisation, die Kulturdimensionen. Zu zwei weiteren Analysen, vorwiegend der fernöstlichen Kulturen, fügte er eine fünfte Dimension hinzu, die Zeitorientierung. Für fünfzig Länder und drei Regionen (Arabischer Raum, Ostafrika und Westafrika) liegen die durchschnittlichen Ausprägungen vor, die auf einer Skala von 0 bis 100 beschrieben sind. Die jeweiligen Werte bieten kulturspezifische Interpretationen zum Führungs- und Kommunikations- verhalten, den Umgang mit Konflikten, Personalentwicklung, Strukturen in der Organisation oder dem Entscheidungsprozess.33

Im Folgenden werden die einzelnen Dimensionen des Models betrachtet:

Machtdistanz (Power Distance) - PDI

Unter Machtdistanz wird die Akzeptanz der ungleichen Machtverteilung untersucht. Hofstede lässt hier seine Untersuchungen auf drei Fragen basieren:

1. Haben Angestellte Angst ihrem Vorgesetzten eine unterschiedliche Meinung zu bekunden?
2. Wie nimmt der Untergebene den tatsächlichen Entscheidungsfindungsstil seines Vorgesetzten wahr?
3. Welchen Stil des Vorgesetzten zieht der Angestellte vor?34

Individualismus vs. Kollektivismus (Individualism vs. Collectivism) - IDV

Individualismus zeigt sich dadurch, dass sich ein Mensch in erster Linie um sich selber und seine direkte Umwelt kümmert. Kollektivismus stellt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder eines Kollektivs dar, wo man sich auch für die Belange anderer Mitglieder interessiert. In individualistischen Kulturen steht die Selbstverwirklichung an erster Stelle, wogegen bei kollektivistischen Gesell- schaften das „Wir-Gefühl“ im Fokus steht. Je höher der Wert in dieser Dimension, desto individualistischer ist das jeweilige Land, je geringer der Wert, desto kollektivistischer.35

Maskulinität vs. Femininität (Masculinity vs. Femininity) - MAS

Bei maskulinen Gemeinschaften werden „männliche“ Werte fokussiert. Hierbei handelt es sich dann zum Bespiel um Anerkennung, Einkommen, Beförderungen und Herausforderungen. Bei femininen Gemeinschaften stehen „weibliche“ Gesichtspunkte, wie ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Mitarbeitern, Teamarbeit sowie Rücksicht auf die Umgebung im Vordergrund. Bei maskulinen Kulturen werden die Geschlechterrollen klar von einander abgegrenzt, so dass für Männer gilt: ambitioniert, erfolgsorientiert. Für Frauen gilt hier eine Orientierung zu Beziehung und Lebensqualität. In femininen Gesellschaften überlappen sich diese Eigenschaften.36

Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) - UAI

Diese Dimension bezieht sich auf die Toleranz einer Gruppe hinsichtlich Ungewissheit und Unsicherheit. Unsicherheitsvermeidung stellt den Grad dar, inwieweit sich Teile der Gemeinschaft durch Fremdsituationen bedroht fühlen. In einer Gesellschaft mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung ist die Forderung nach offiziellen und inoffiziellen Regelungen sehr hoch. In einer Kultur mit geringer Unsicherheitsvermeidung hingegen ist eine ablehnende Haltung gegen Regeln charakteristisch.37

Zeitorientierung (Confucian Dynamism) - LTO

Die Dimension Zeitorientierung fügte Hofstede erst nach einer gemeinsamen Studie mit Michael Bond, dem „Chinese Value Survey“, hinzu. Bei dieser Studie wurden typisch asiatische Werte abgefragt. Sie zeigte auf, dass Kulturen sowohl lang- als auch kurzfristig orientiert sein können. Besonders im asiatischen Raum, in den Konfuzius Lehren wahrgenommen werden, ist eine generationsübergreifende und somit langfristige Orientierung zu erkennen. Werte dieser Orientierung sind Beharrlichkeit und Status als Ordnungs- und Gestaltungskriterium. Bei der kurzfristigen Orientierung stehen persönliche Stabilität und Respekt gegenüber Traditionen im Vordergrund.38

Die Tabelle anhand von sechs Beispielländern zeigt die einzelnen Ausrichtungen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Länderspezifische Werte des 5-Dimensionen-Modells39

3.1.5. Kulturschock

Als Kulturschock bezeichnet man den Prozess, den Ausländer durchlaufen, wenn sie unvorbereitet mit einer ihnen fremden Kultur konfrontiert werden. Der Begriff Kulturschock wurde von dem kanadischen Anthropologen Kalvero Oberg geprägt. Oberg entwickelte sein U-förmiges Kulturschockmodell mit vier Phasen. Diese wurde Mitte der 90er Jahre von Prof. Dr. Wolf Wagner um eine fünfte Phase ergänzt.40

Das Kulturschockmodell stellt sich in folgenden Phasen dar:41

- Phase 1: Euphorie

Zu Beginn des Aufenthaltes im Gastland werden die Menschen, die neuen Lebensumstände und alle anderen Dinge im Alltag als neu und aufregend betrachtet. Da auf Grund von Gastfreundschaft Ausländer besonders behandelt werden, wird die Euphorie noch verstärkt

- Phase 2: Entfremdung

Nach kurzer Zeit verfliegt die Euphorie und der Alltag stellt sich ein. Immer öfter wird der Ausländer mit Handlungsweisen der Einheimischen konfrontiert, die sich seinem Verständnis entziehen. Auch die schlechte Kommunikation, zum Bespiel durch fehlenden Wortschatz in der Landessprache oder andersartige Deutung von Gesten erleichtern das Verständnis der anderen Kultur nicht. In dieser Phase nehmen Frustration und Ratlosigkeit zu, meist verbunden mit Zweifeln an den eigenen Fähigkeiten.

- Phase 3: Eskalation

In dieser Phase hat man den Tiefpunkt erreicht. Hier entscheidet sich, ob der Kulturschock zum Verständnis der Kultur und dadurch zum interkulturellen Lernen führt oder der Ausländer das Land verlässt.

Diese Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Problemfälle und Misserfolge pauschal dem Land und seine Einwohnern zugeschrieben werden.

- Phase 4: Missverständnisse

Hier kommt die Einsicht, dass weder der Betroffene noch die Mitglieder der fremden Kultur oder gar die Kultur selbst Schuld an den erlebten Schwierigkeiten sind. Es handelt sich nur um Missverständnisse, die aus den unterschiedlichen Kulturen hervorgehen.

Phase 5: Kulturelles Lernen / Anpassung

In der letzten Phase des Kulturschocks entwickelt sich das Verständnis für das Verhalten der Einheimischen und der Ausländer lernt diese Situationen einzuschätzen und kulturspezifisch zu bewerten. Hier wird interkulturelle Kompetenz erworben.

[...]


1 vgl. Bergmann und Sourisseaux 2002, S. IX

2 vgl. Herbrand 2002, S. 11ff

3 vgl. Herbrand 2002, S. 11ff

4 vgl. Rothlauf 2006, S. 2

5 Dülfer 2001, S. 5

6 vgl. Rothlauf 2006, S. 5

7 vgl. ebd., S. 4

8 vgl. Kutschker 2002, S. 55ff

9 vgl. Kutschker 2002, S. 61ff

10 vgl. ebd., S. 63

11 vgl. ebd., S. 59

12 vgl. Kutschker und Schmid 2008, S. 7

13 vgl. Kutschker und Schmid 2008, S. 8f

14 vgl. Welge und Holtbrügge 2003, S. 47

15 vgl. Bernecker und Eckrich 2003, S. 8

16 Spickers 2008

17 Bernecker und Eckrich 2003, S. 56

18 vgl. Litke 2002, S. 373

19 vgl. Hoffmann, Schoper und Fitzsimons 2004, S. 1

20 vgl. Litke 2002, S. 374

21 vgl. ebd., S. 375ff

22 Hoffmann, Walter, et al. 2004

23 vgl. Rothlauf 2006, S. 5f

24 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 43

25 vgl. Kumbruck und Derboven 2005, S. 7

26 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 52

27 vgl. Kumbruck und Derboven 2005, S. 7

28 vgl. Schmidt 2005, S. 27f

29 vgl. Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln 2009, S. 252f

30 Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln 2009, S. 9

31 vgl. Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln 2009, S. 8ff

32 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 55f

33 vgl. Herbrand 2002, S. 20

34 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 95

35 vgl. Rothlauf 2006, S. 22

36 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 96

37 vgl. Herbrand 2002, S. 23f

38 vgl. Schneider und Hirt 2007, S. 97

39 Rothlauf 2006, S. 27

40 vgl. Ahrens 2009

41 vgl. Flader und Comati 2008, S. 41f

Details

Seiten
73
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640571147
ISBN (Buch)
9783640570911
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v145890
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
2.3
Schlagworte
Interkulturelles Management Interkulturell Internationalisierung Internationales Management Projektmanagement Kultur KUlturforschung Kulturschock Interkulturelle Kompetenz Interkulturelle Kommunikation Interkulturelles Training Interkulturelle Personalführung Kulturunterschiede Spanien

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